深化运营转型促进管理提升(讲话稿)

第一篇：深化运营转型促进管理提升(讲话稿)

深化运营转型促进管理提升

金融危机以来，公司的可持续发展能力遭遇全方位的严峻挑战，竞争力、盈利能力、市场影响力、经济效益都受到不同程度的冲击。

基础不牢，地动山摇。通过主动与先进的国有企业和民营企业对标，查找短板，公司对于夯实基础管理、促进管理提升的必要性和紧迫性有了更深刻的认识。

运营转型是强化基础管理的重要载体，是培养和造就公司管理人才队伍的重要手段。深化运营转型要注重以下几点：

（一）坚定信心，明确目标，全面开展“深化运营转型、促进管理提升”活动

运营转型以战略转型为目标，战略转型以运营转型为支撑。实现预定目标，我们要坚定不移地贯彻落实中铝公司管理提升动员大会精神，按照熊总提出的“领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业化团队是保障，信息化是支撑”的要求，以及刘总提出的“每一位干部员工都是本岗位一把手”的要求，全面开展“深化运营转型、促进管理提升”活动，以科学的态度认识和对待运营转型，突破自我、突破常规、突破经验，更加清醒地认识到我们与先进企业的差距，我们与卓越目标的差距，下大力气改变企业管理粗放的状况，告别过去的经验主义，逐步用科学的思维和工作方式优化生产、消除浪费、改善指标，共同打赢控亏增盈攻坚战。

（二）领导重视、骨干引导，培育持续转型的有效机制 领导班子的重视和参与程度，是运营转型工作能否持续并取得成效的关键。按照专家看法，只有在公司高层认可度和参与度超过90%，中层认可度和参与度超过60%，员工的参与度超过30%的基础上，运营转型工作才能达到临界“引爆点”，才能具备自我固化和持续改进的基础。

公司领导班子的每一位成员要带头转变观念，从我做起，主动

1参与，影响他人，作运营转型的坚定引领者和实践者。在第二批推进单位中，公司领导要分头挂钩一家二级单位的转型工作，全程参与各阶段工作。

各单位领导干部，特别是一把手，要承担责任，承担使命，全身心地投入运营转型，真正做到“真学、真信、真用”，要充分调动周围干部员工的积极性，营造促进精益、合力控亏的浓厚氛围。

（三）开放自我，提升能力，实现理念、行为持续转变

“我们正在穿越过渡期，旧的理念正在出局，新的文化正在新生。”在运营转型的催化下，我们的企业正在孕育着新的变化，害怕担责、处事本位、凡事被动的思想正在渐渐远去，“开放、坦诚、阳光”的氛围正在逐步形成，改变、突破、超越的自我需求愈发强烈。

运营转型，理念先行。理念的核心是开放自我、突破自我。实现理念转变，要坚持“三个开放”：一是开放的思维，从外面看问题，认清并跳出旧有的思维和固有的传统，暂停判断，保持好奇，用新的眼光观察自我；二是开放的心灵，从里面看问题，深度潜入，退思自我，换位思考，深挖冰山，感知自我；三是开放的意志，从根源看问题，放下旧我，连接当下，接纳新我，采取行动，持之以恒，获得新生。

各级管理者要主动走出舒适区，开放自我、提高自我、领导自我。要通过理念的转变，促进行为的转变。只要干部主动开放、主动转变，并长期保持，员工对干部的信任与支持就会越来越多，就会有越来越多的人团结到我们周围，与我们并肩战斗，长期坚持，我们这支队伍一定会具备强大的凝聚力和战斗力，无坚不催、无往而不胜！

要进一步加大车间、班组和一线员工的宣传、培训力度，不断提高运营转型深度和广度，形成“上层带动、中层推动、基层拉动”的浓厚氛围，建立持续转型的长效机制。

（四）面对现实，结合实际，坚决打赢扭亏为盈攻坚战，切实

维护员工切实利益

领导变革、推动转型最重要的原则是“面对现实，结合实际”。在运营实践中，要坚持做到“5个结合”：一是与战略目标和年度目标相结合，做好计划分解和问题跟踪，确保目标按计划落实；二是与日常生产经营改善相结合，将工具和方法应用于当前的重点、难点工作，提高实战能力；三是与培育高素质、高技能团队相结合，加强辅导和培训，建立机制，提高技能；四是与构建精简、高效的管理架构相结合，优化层级、完善流程、精简业务，提高效率；五是与培育先进理念文化相结合，提高企业凝聚力、战斗力和向心力，提高员工幸福感和满意度。

公司各单位要以运营项目为载体，夯实基础，强化素质，培育队伍，促进经营业绩实现根本性好转。

首批试点单位要突出成果固化，突出推广完善，突出实战能力，切实解决生产经营中的难点、重点问题，年底实现基层覆盖。推进单位要吸收试点单位经验，既不能急功近利，又不能贪大求全，确保稳扎稳打，取得真正实效。机关部室要站位公司全局，以板块的全系统流程改善为主线，精简流程，提高效率，减少等待，实现业务流程再造。其他单位要主动参与运营转型，主动参加培训，主动开展内部诊断，问题发现一个，整改一个，收益一个。

运营转型，犹如逆水行舟，不进则退。任何一丝的懈怠，任何一环的缺失，都将导致工作的反复。我们要充分认识运营转型的长期性、复杂性和艰巨性，坚定不移地扎实推进，实现理念、行为、效益的全方位转变，全面促进企业持续发展，打造世界一流企业。

第二篇：中国铝业公司《深化运营转型 促进管理提升 为做强做优创世界一流提供坚强保障》

中国铝业公司《深化运营转型 促进管理提升 为做强做优创世界一流提供坚强保障》

在国际金融危机爆发时期,中铝公司坚持眼睛向内，苦练内功,通过强化基础管理打赢了控亏增盈攻坚战，使公司走出了困境；在国际金融危机后期，中铝公司通过深化基础管理推进战略转型，为做强做优、创建世界一流企业奠定了坚实基础。

一、应对金融危机严峻挑战，强化基础管理

2008年，国际金融危机爆发以后，连年大幅盈利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。

面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察，到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。

通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。

金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。

在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在2010年实现了整体盈利，走出了连续两年亏损的困境。

尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。

二、在战略转型中实施运营转型，深化基础管理

中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。

运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动，都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：

（一）点面结合，立体推进。

我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块。做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局，自2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。

（二）三轮驱动，系统推进。

我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。

（三）上下互动，协调推进。

我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。

总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障做出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。

转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，在试点企业中，员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。

（四）固化模式，复制推广。

世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，它们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。

经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。

第二，转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体，一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。

第三，转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。

第四，转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。

三、中铝公司夯实管理基础、促进管理提升的体会

在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：

第一，创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。

第二，夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。

第三，夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。

第四，夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。

第五、夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。

第六、夯实管理基础，专业团队是保障。在运营转型中，我们注重专业化团队的建设，着力打造政治过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中，我们还要探索建立相配套的运营管理职业通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有可靠的人才支撑。

下一步，我们将以运营转型为抓手，紧扣“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题，扎实开展管理提升活动，力争经过两年的努力，基本建成中铝特色的运营管理系统（CBS），并在有效运用运营管理系统的实践中，努力形成持续提升管理的一流机制，打造全体党员创先争优、全体员工奋力创新的一流团队，实现以市场化为取向、追求价值创造的一流业绩，为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。

第三篇：运营转型心得体会

运营转型在公司从2010年10月份开始试点到现在已经有两年时间了。开始接触到这个新鲜词汇时我还不知其意，到现在经过两年多的工作实践和学习，我对运营转型也有了一定的理解。

运营转型是改变每一个员工的工作习惯和处事方法，用更多的时间去思考创新，以提高工作效率和质量，推动企业向精细化、高效率的转变和发展。

热电厂供电车间围绕生产中的难点、重点来强化过程控制，找出原因，创新思路，拿出措施，最大限度地挖掘其潜在的效益，以确保生产的安全稳定。下面就是一个利用“头脑风暴法”解决燃眉之急的案例。

热电厂6#锅炉收尘电磁振打控制器电源变压器由于回路故障，造成变压器绕组烧断。由于此变压器本体无型号标识，库房又无备件，而6#锅炉点炉迫在眉睫。为了能让6#锅炉按时点火，正在当班的热电厂供电车间运行丙班员工不等不靠，创新思路，召集班组成员采用头脑风暴法，查找原因，制定对策，最后决定使用“替代法”来试试。当班员工首先对电路板变压器进行仔细检查和测量后，又在班组平时收集存放的一个旧电路板上找到一个磁芯变压器，经测量后发现其绕组电压等级和连接方式不同，于是，他们对绕组的连接做了小改动，经过反复试验，使整流输入电压和输出电压均达到了正常工作电压后，安装成功，一经试车，振打系统运行正

常，以最快的速度解决6#炉点炉的燃眉之急。

不要觉得运营转型遥不可及，对普通员工而言，它就是将指标调整得更优，把设备维护得更好，让系统运行得更经济。运营转型，就在你我身边，就在你我举手之间。

转型先转心，心动才有行动。运营转型没有旁观者，人人都是主角。我们每一个人都应把事情做到最好，给企业更多正能量。

让我们牢牢把握运营转型这把“金钥匙”，打开通往美好未来的希望之门。

第四篇：莱芜分公司2014年以来“运营转型 管理提升”活动调研报告

莱芜分公司2014年以来 “运营转型 管理提升”活动调研报告

根据集团公司安排，为全面了解、掌握莱芜分公司‚运营转型、管理提升‛活动开展实际情况，帮助发现问题，挖掘经验，进一步深度挖掘莱芜分公司运营转型、管理提升的潜力，迅速提升精益管理水平，集团公司成立了由蔡总任组长，推进办、销售中心等有关部门及莱芜分公司有关人员组成的调研组，于2015年2月12日—4月3日期间，对莱芜分公司‚运营转型、管理提升‛活动开展情况进行了实地调研。调研通过与单位主要负责人面对面交流、资料查阅和现场调查等方式进行，先后与莱芜分公司20个主要处室及生产厂的主要领导进行沟通，并采取多种方式对有关单位活动开展情况进行调研、核查。现场调研结束后，调研组完成了调研报告。

一、调研的范围和主要内容

为做好本次调研，调研组根据调研任务目标，与莱芜分公司一起制订了调研工作方案，先后向莱芜分公司罗总和集团公司蔡总进行了汇报。共调研了营销管理部、人力资源部/组织部、总调度室、能源环保部、运营管理部、技术中心、机械动力部、物流中心、自动化中心等9个部门和炼钢厂、板带厂、能源动力厂、型钢厂、分公司炼铁厂、型钢炼铁厂、宽厚板事业部、焦化厂、特钢事业部、棒材厂、运输部等11个主要生产厂。调研组除了与单位/部门主要负责人面对面沟通座谈外，还抽查了骨干培训记录和改善项目等有关资料，并与相关单位的科室、车间、班组人员进行了一些交流。

调研主要围绕以下几个方面展开：一是单位主要负责人对集团公司和莱芜分公司‚运营转型、管理提升‛活动的总体认识和真实看法；二是莱芜分公司2014年活动开展和推进的真实情况，包括推进平台和机制搭建、建章立制、制度执行情况、活动监管与评价、活动时效性和有效性等；三是2014年莱芜分公司运营改善和管理提升项目的开展情况及实施效果；四是全员特别是骨干人员理念素质变化和提升情况，包括干部职工对活动及活动开展方式方法的认可、接受情况等；五是莱芜分公司2015年活动总体思路和主要工作计划；六是对集团公司运营转型和管理提升工作的建议等。

二、莱芜分公司及其主要单位负责人对“运营转型、管理提升”活动的总体认识、态度

关于对集团公司‚运营转型、管理提升‛活动的认识和看法，在与有关部门、生产厂负责人沟通座谈过程中，给调研组留下比较深刻印象的有以下几点：

（一）总体上对集团公司“运营转型、管理提升”活动认同和接受，多数访谈负责人认为，集团公司推进“运营转

型、管理提升”活动是企业在关键时期采取的一项非常及时、非常必要的关键行动，是减亏扭亏、提升经营绩效和企业生存发展的重要举措。如，运营管理部、宽厚板事业部、炼钢厂负责人认为，活动是顺应了‚天时、地利、人和‛，活动给整个山钢集团打了一剂强心针。目前莱芜分公司生产经营极其困难，这项活动对帮助莱芜分公司走出困境非常必要。销售管理部负责人谈到，如果我们再不搞精益，营销系统可能会出现更多问题，麦肯锡营销试点所提到的交易定价和价值定价的切入点非常准确，对重新规范客户管理起到引导作用。我们从这两个切入点策划了2015年的营销管理。技术中心、机械动力部等单位负责人谈到，企业目前举步维艰，亟需实施转型提升，由粗放管理向精益管理转变，活动比较有意义，大家都理解、支持。板带厂负责人认为，‚运营转型、管理提升‛活动是企业提升效率的一个重要举措，各单位高度重视，认识比较到位。首先，从原来的大规模生产到低成本运营的转变需要理念和方法的支撑；第二，企业困难时，短期抓浮财，挖掘潜力，开展活动能起到良好的效果；第三，精益管理是好的管理手段方法，对企业长期发展意义巨大。

（二）莱芜分公司各部门、各单位负责人总体上对活动比较重视，工作中多数负责人能够认真组织、策划或参与。宽厚板事业部负责人认为，精益管理，重在管理，贵在精细，领导重视是关键。关键要提高领导和管理层对理念方法的认知水平和掌握使用熟练程度。运营管理部、技术中心负责人说，莱芜分公司领导认识比较统一，高度重视，把转型提升活动作为公司重点工作和中心工作，各单位普遍重视，理念也都转变过来了。自动化部、能源动力厂负责人认为，活动要顺利推进，首先要迅速提升领导和管理层的意识，这是运营转型、管理提升的关键。

（三）多数接访的单位负责人认为，针对莱芜分公司面临的严峻形势，引进麦肯锡团队是非常必要的。能源环保部负责人谈到，中铝广西公司的成功、济南分公司炼铁厂的进步充分证明了开展转型提升活动的必要性，也充分证明了麦肯锡团队有实力和能力。炼钢厂负责人说，麦肯锡工作理念思路和工具方法运用得当，尤其是麦肯锡坚持以数据分析问题、科学利用工具、层层剖析推理假设等方面做到比较到位，使我们在思想有较大的触动，针对目前莱芜分公司的形势引进麦肯锡团队是非常必要的。宽厚板事业部负责人谈到，参加麦肯锡诊断成果报告会后感受非常深刻，在管理思维模式化、理论体系支撑上有很大的收获，尤其是通过价值流分析，发现系统存在的潜力和问题。能源动力厂负责人说，参加12月9日济南分公司麦肯锡诊断成果发布会后受到较大震撼，他们对我们认为管理比较到位的流程梳理出那么多的问题，让我们看到了流程中止血止损的潜力。机械动力部负责人

说，运用麦肯锡方法再审视工作，对原来熟视无睹的事情有了新的认识。

（四）多数负责人认为，“运营转型、管理提升”活动是一项长期的系统工程，莱芜分公司作为一个老国企，长期以来受传统思维和管理模式影响，要成功转型，绝非一日之功，必须作为常规工作，长期坚持下去才能够达到理想效果。运营管理部、焦化厂负责人谈到，面对严峻形势，必须把这项活动作为长期活动，制定长远、整体的推进方案，实实在在长期推行下去，开花见果。能源环保部负责人谈到，活动非常及时、必要，在特殊的历史阶段，活动起到了很大的作用，莱芜分公司也基本实现了策划活动的大部分预期目标。后续应该考虑更深层次、更长远的问题，把运营转型、管理提升持续、深入地推行下去。型钢厂负责人认为，运营转型、管理提升不能只作为一个活动，活动有时效性和阶段性，而应是一项常规工作，长期坚持，抓紧抓实，其核心就是‚认真‛二字。宽厚板事业部负责人认为，运营转型、精益管理除了运营系统和管理架构等流程制度的变化外，更主要是转理念、转思想、转行为、转习惯，与人的思维习惯做斗争，是长期潜移默化的过程，不可能一蹴而就，需要长期坚持。

（五）总体上看，莱芜分公司对“运营转型、管理提升”活动的认识和重视程度逐步提升，实效性逐步体现出来。调研中，有些单位坦承，起初在认识和观念领会上稍微慢了一

些，对活动经历了接触、被动开展、加深认识、自觉主动开展的过程。销售管理部负责人谈到，2014年起步较晚，主要是一个认识、理解、消化的过程，干部职工的思想观念需要逐步转变，项目实施主要停留在套用工具的阶段。也有单位表示，起初对运营转型、精益管理在观念上领会、理解稍微慢一些。分公司炼铁厂通过活动认识到内部管理比较粗放，过程控制不够精细，现场不严不实不细现象比较常见，对问题以分析浅显和总结性的较多，必须实施精益管理才能提升运营效益。总调度室负责人说，内部管理确实有很大差距，不严不实不细现象比较常见，管理上还是比较粗放，精益管理思想逐渐被大家认同。能源动力厂反映，对活动的理解，经历了接触、被动开展、加深认识、自觉主动研究的过程。开始时只觉得是一个活动。济南分公司的例子已经验证了实实在在的效果，个人信心建立起来了，也特别有紧迫感。

三、莱芜分公司2014年“运营转型、管理提升”活动的总体情况

（一）活动组织与推进机制建设情况。

1.活动组织和推进机构建设情况。2014年5月莱芜分公司成立了以一把手为组长的活动领导小组、分管领导为组长的推进工作组，抽调4人组建了推进办公室。8月份莱芜分公司独立运营后，调整了分公司推进领导小组，正式成立分公司推进办（原莱钢推进办绝大多数工作人员都划归了分公

司）。

各单位均成立了一把手为组长和分管领导为副组长的单位内部推进领导小组，依托办公室、企管科或生产科等科室组建了活动推进机构。如，型钢炼铁厂依托办公室成立了精益管理推进办公室，调配了三名有相关理论知识和经验的人员。棒材厂依托生产计划科组建了内部推进办，生产科长兼任推进办主任。

2．莱芜分公司活动平台、机制建设情况。4月27日莱芜分公司制定下发了《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动方案》。4月28日召开了运营转型、精益管理动员会。2014年5月6日，召开运营转型、精益管理第一次推进会，结合‚保生存、求发展，吨钢增效400 元‛活动，把麦肯锡在钢铁主业运营中诊断出的问题进行了责任分解，对速赢项目申报提出了要求。6月23日制定下发了《加快推进运营转型、全面实施精益管理活动实施细则》，进一步明确了运营转型目标任务，建立了活动推进平台和机制，下发了活动和项目管理办法；成立了8个专业攻关团队、1个保障团队，建立了20个重点攻关项目、38个KPI组成的指标体系。7月8日，召开了第二次推进会议，对运营转型所处的阶段、运营转型与精益管理的关系以及应该树立‚精益五大理念‛等进行了系统阐述，对下一步的工作提出新的要求。会上，对攻关项目完成情况进行通报，挖掘优秀改善案例背后的启

示。7月17日，下发了2014年活动推进计划，将工作细分到月。

9月2日，分公司召开了各单位党政主要负责人参加的第三次推进会。罗总提出了‚四个转变‛‚三个结合‛的思路，对党政协同、活动结合、项目管控等作出了部署安排。9月10日，分公司下发了《精益改善项目评价办法》，制定了评价程序和标准。11月11日召开第四次推进会，确定了2015年的运营转型精益管理的思路和框架，明确了‚两个挂钩‛（将推进工作与预算指标紧密挂钩、将项目完成情况与绩效考核紧密挂钩）和‚三路齐进‛（关键项目推进、专业管理推进和团队自主推进）的推进思路，罗总对落实推进提出了要求。

3.各单位活动机制和平台建设情况。各单位根据‚保生存、求发展，吨钢增效400 元‛活动分解到本单位的指标，把运营转型、精益管理活动与日常生产经营工作结合起来，制定下发了内部活动推进方案，建立了推进机制和平台。型钢厂制定下发了《保生存求发展，全面深化精益管理，深度推进<肩负历史使命，实现型钢做强2014年行动方案>实施纲要》和《型钢厂精益管理全员行杜绝浪费实施方案》。炼钢厂制定了‚围绕一个目标、树立两种理念、把握三种方法、突出四个结合、抓住五个着力点‛的推进实施方案，建立了‚项目认领、看板管理、每周督办‛的平台机制。宽厚板事

业部制定了内部活动方案，以理念引导为基础，以现场问题为导向，深入开展‚精益管理全员行‛活动，成立了成本利润和生产组织等两个管控中心，建立了技术研发增值平台。能源动力厂搭建‚精益管理、能效提升‛平台，创建精益管理专业主管队伍，制定完善的过程控制和评价机制，建立项目‚厂领导、科室、车间‛三级动态管理体系。焦化厂按照‚四定三重求两效‛原则，制定了活动实施方案和推进细则。技术中心按照‚流程化、标准化、信息化‛建立了莱芜分公司标准化制度和研发项目创新管理平台，正在做品种钢关键工艺控制卡。特钢事业部实施精益成本管理，以市场核算为中心，细化指标，落实到班组和岗位，调动职工创新的积极性和主动性。板带厂按月召开推进例会，加强活动协调和改善项目的推进实施。棒材厂分专业形成速赢项目攻关手册，明确项目路线，指导实施。

（二）活动宣传发动情况。

分公司及其各单位利用内部报纸、网络、电视台、宣传栏等各种媒介广泛宣传活动目标、内容、动态和精益理念知识，营造浓厚活动氛围。在公司网站主页开发了融项目管控、经验交流、知识共享等主要内容的‚运营转型‛可视化平台。9月2日，分公司第三次推进会后，分公司党委和工会分别下发了‚全员大行动‛主题系列活动和专题劳动竞赛办法，号召党员和广大职工全员参与到活动中来，公司党委下发精

益五大理念形势任务教育材料5期。组织召开济南分公司3200m高炉试点经验、管理看板、加热炉能效、节水等专题的现场交流会7次、专题培训8次。编发《运营转型精益管理活动简报》7期。炼钢厂党委在全体党员中开展了‚精益管理党员在行动‛活动，工会在全厂开展了‚精益管理我践行‛活动，党群部门组织进行了60多场精益理念宣贯会。运输部开展以‚绩效提升杯‛为主题的岗位培训和劳动竞赛。板带厂编制了《精益管理学习手册》供职工学习。能源环保部组织六次现场经验交流会和九场专题培训，采用典型引导和实战讲演的方式提高职工节能意识和能力，累计1000余人参加。宽厚板事业部开展‚运营转型我担当、精益管理图做强‛的实践活动，举办演讲比赛，宣传典型案例。

（三）理念方法培训情况。

1.分公司开展多层次、多种形式的运营转型和精益管理知识培训，转变思想，提升认识，提高运用工具方法的能力。依托培训中心自身力量，通过向济南分公司炼铁厂学习麦肯锡管理工具、方法，开设了《精益思想》、《价值流图》、《问题树》、《5W分析法》、《能耗桥》、《典型案例分析》等课程，培育各层级骨干队伍。对处科级干部和管理技术骨干进行封闭式培训，邀请天津大学教授对分公司领导班子和处级干部培训精益管理理念、方法。为提升各单位基层管理技术人员和班组长骨干精益管理知识能力，组织到各分厂上门送培。

32014年8月份分公司独立运行以来，分公司举办各层次培训班27期，共培训2026人，其中处级干部培训班1期，培训223人；科级干部培训班10期，培训796人；培训管理和技术骨干1007人。上门送培15期，培训2083人。

2.各单位积极开展了形式多样的自主培训，选拔内训师、组织宣讲团进行多轮培训。宽厚板事业部主要负责人在公司培训还未开始之前就于2014年5月份自己收集资料、整理课件，先期给全厂科级干部亲自讲授精益理念、A3报告、麦肯锡转型五步法等。内部举办精益管理专题培训班8期，共580人次。炼钢厂第一时间聘请培训中心老师对中层干部、生产骨干进行全面培训，共127人参加培训。焦化厂开展三期骨干和班组长精益管理集中培训，共培训197人；选拔36名优秀人才组建精益管理内训师队伍；在全厂搭建起网络学习的平台，培训职工1030人。分公司炼铁厂利用每周一课、主任论坛、项目研讨等形式开展自主培训；46名项目负责人参加精益管理培训。销售管理部选派了一名骨干到五征集团精益管理学院进行为期5天的培训。

（四）2014年运营改善和管理提升项目开展情况。2014年莱芜分公司及所属各单位先后共开展各类各级运营改善、管理提升项目1317项，结题1036个。

1.分公司监管类项目开展情况。分公司从各单位排查筛选上报项目的715项（其中非投资类项目596项、投资类项

目119项）中，通过逐项的梳理和确认，确定了七大类共311个分公司监管的A、B类改善项目，其中80项为A类（分公司管控类）项目，下发了项目推进网络计划。有13个项目列为集团公司重点监管项目。

10月份分公司从指标的先进性、管控过程的有效性、绩效贡献三个维度，组织对106个项目进行了结题评价验收，104项通过结题验收，实现效益2.07亿。12月份，分公司组织对各单位申报的148个项目进行了结题验收，其中A类项目39个、B类项目109个；验收通过121项，未通过27项，实现效益11.47亿（含吨钢增效400元项目效益2.31亿元）。86项未通过结题验收的项目滚动到2015年继续实施。

分公司13个集团监管类项目中的10个项目通过结题验收。其中《优化生产工艺，提升钢轧关键技术指标水平》和《提高余热余能发电量》两个项目获集团公司项目一等奖；3个项目获二等奖；5个项目获三等奖。三个项目因未完成目标而没通过结题验收。

2.各单位自主管理类项目开展情况。各单位根据提升效益、消除浪费的要求，结合内部自身实际情况，以项目推进为主线，狠抓问题剖析，措施制定，积极开展了厂级和车间级运营改善项目共计1006项，合计产生效益11.07亿元（含重复计算）。例如，板带厂对全厂存在的问题进行全面问题剖析和三对比，找到了47个项目，提出200多项改进措施。

47个项目完成了17个，改善了11个，总改善率60%，创效1950万元。炼钢厂开展166个项目，完成120项。2014年降成本1.45个亿，均落实在项目中。能源环保部采用自下而上自愿申报课题的方式，实施了173个项目，目标完成率达到80%，创效5300万元。分公司炼铁厂组织中级职称以上人员选立项目163个，做到人人肩上有指标，结题53项，创效1.66亿元。型钢厂梳理出改善项目216个，其中164个项目完成目标，创效2006万元。

3.项目管理。2014年9月10日，分公司下发了《精益改善项目评价办法》。组织对申请结题的项目进行验收，验收结果及时进行通报，点评项目亮点和共性问题，对不通过的项目反馈存在的主要问题。10月底，分公司根据内部项目验收和集团公司第一次节点项目评价中发现的共性问题，制定下发了《关于改善项目实施中的共性问题及改进建议》，供各单位学习反思。12月9日，分公司参加麦肯锡济南分公司诊断成果发布会后，按照‚端正态度不抵触，加快整改不迟疑、改变方式严管理‛的要求，认真消化、吸收、借鉴麦肯锡济南分公司诊断成果，对此项工作进行了专题部署，对照报告成果，逐条梳理，举一反三，共梳理配料及铁钢界面、物耗、物流、设备、能效、环保等六大类52个共性的改进机会。12月15日，公司下发《关于利用麦肯锡济南分公司诊断成果进行问题识别整改的通知》。

四、2015年工作思路措施和开展情况

莱芜分公司及所属各单位认真总结了2014年活动和项目开展的经验和不足，制定了2015年活动方案、明确了活动路线和主要工作任务。主要情况是：

（一）逐级制定2015年活动推进实施方案。1月29日莱芜分公司制定印发了《2015年‚加快运营转型，全面实施精益管理‛推进方案》，成立了以一把手为组长的活动领导小组，确定了2015年以运营转型、精益管理为实现运营-2.45亿元目标的总抓手。以‚全面贯彻落实山钢集团运营转型、管理提升活动要求，按照紧盯全年预算-2.45亿元的目标、做实‘两个挂钩’、实施‘三路并进’、做到‘四个转变’、强化精益‘五个理念’的思路，全力以赴打赢扭亏增盈生存保卫战‛为总体思路，全面推进。

在2月12日月度绩效分析及活动推进会上，莱芜分公司罗总又提出了‚认识再提高、理念再强化、问题再识别、措施再加力‛的要求，要求结合吨钢增效200元活动，强化项目的识别、管控与落实，将精益思想、工具和方法融入项目，通过项目推进培养数据分析意识，提高问题识别和持续改善能力。要求各单位进一步提高活动认识、彻底转变思想，强化精益理念，运用麦肯锡济南分公司运营诊断成果汇报会上的思路方法对内部问题再进行全面分析、识别，进一步完善改进措施。

各单位制定下发了2015活动实施方案，明确了目

标。从精益管理愿景、理念行为培育、运营系统和保障机制等方面确定了具体工作任务、推进路线、各级改善项目及负责人。例如：板带厂印发了《2015年运营转型、精益管理实施方案》，型钢厂印发了《‚推进运营转型、实施精益管理争做国内型钢行业排头兵‛2015年行动方案》，分公司炼铁厂印发了《2015年精益管理提升方案》等文件。

（二）按照“三路并进”模式，建立项目分级管控模式，强化项目监督、评价。

2015年，莱芜分公司改变以往大小项目一起抓的办法，建立关键项目推进、专业管理推进、团队自我推进的项目分级管控模式。对各单位的项目充分放权，按预算和分解的月度预算挖潜指标，发挥好以往关键绩效团队的作用，将指标层层分解传递下去，实现KAI对KPI的支撑落实，自主策划、发动和管控项目，用及时的激励政策，推动各单位挖潜目标的完成。1月14日，公司组织2015年项目识别结果专题汇报会。根据目标和诊断识别的问题，莱芜分公司确立了2015年5个公司关键项目：降低生铁成本、提高产品吨材售价、降低进口矿采购价格、可比产品成本降低率、降低库存资金占用共17个专业管理项目。对每个项目都明确了主责单位、测量单位，确定了每个项目的推进措施。同时确立了13个分厂团队推进目标和36项公司监管、各分厂自主推进改善的项目。

重点强化活动过程推进和项目监管措施。一是与财务考核指标联挂，加大激励考核力度。按照预算与指标挂钩、指标与考核挂钩‚两个挂钩‛的原则，公司确立的5个关键项目和17个专业管理项目和各单位团队的挖潜指标，全部与公司-2.45亿元预算分解对应，目标具有挑战性，指标完成情况可直接反应到月度绩效中。二是每月召开活动推进调度会。自2015年1月份开始，莱芜分公司每月12日前后召开月度绩效评价及活动推进调度会，财务部和推进办通报分公司管控的项目指标完成及奖惩情况。活动推进不力或未完成项目指标的单位一把手要在会上解释原因并汇报下一步改进措施。分公司领导对管控的项目进行点评，安排下一阶段工作重点，调动各方的积极性，推进活动扎实开展。各单位也建立了月度推进例会、项目评价与激励机制。如：焦化厂突出现场改善，奖励按季度直接兑现到班组；型钢厂将所有科级干部纳入187个成本指标体系的考核中；宽厚板事业部开设两周一次的基层精益论坛。三是加大项目的过程管控，充分发挥团队作用。分公司和各单位每季度分别对各层级项目进行阶段评价验收。分公司重点项目由各项目牵头部门拿出具体推进方案，具体工作举措，节点安排细化到月份，推进办按月进行督导通报。各单位重点项目由分管厂长和主责科室定期组织召开项目推进会。如棒材厂轧钢二车间主任孙永涛表示，今年项目推进力度显著加大，他作为两个厂级

项目的团队成员每月都参加三、四次项目讨论会，回头研究在车间落实，严格的过程管控，促进了各项工作措施按照计划落实。

（三）启动系统对标提升活动。

分公司成立了以一把手为组长的系统对标提升活动领导小组，各产线选定1-2个标杆企业，作为当前重点对标和追赶的对象，通过与标杆企业开展全方位的系统对标，快速提升综合竞争力和运营绩效，对标活动纳入公司管控。3月下旬—4月6日，推进办、财务部、技术中心等部门联合各产线到南钢、兴澄特钢、津西、济南分公司等单位进行对标。运营管理部与财务部组织完成对目标、方案优化的确认，制定考核激励政策，公司领导在4月份活动推进会上与各单位签订责任书。分公司积极支持各产线对标活动的开展和改善行动的实施；注重收集、研究各产线上报的在公司机制等方面的改进机会；按照公司制定的考核激励方案，每月8日前上报《月度对标改善行动汇总表》，对完成目标的产线、单位兑现奖励。

（四）及时兑现活动奖励，发挥激励效果。莱芜分公司在今年公司整体收入降低的情况下，拿出2000万的专项资金，用于运营转型、精益管理活动的推进激励。设立‚项目攻关团队‛、‚先进单位‛、‚先进个人‛和‚突出贡献奖‛奖项。同时建立了‚月度指标分析评价、季度评审兑现奖励、综合评价奖励‛、日常管理与项目融合等保障制度。

五、莱芜分公司活动开展以来的特点与取得的效果

（一）莱芜分公司2014年以来开展活动的特点。1.理念方法培训力度大、效果较好。莱芜分公司及其各单位从转变思想和提升认识入手，依靠自身力量主动开展了从公司领导、处科级干部、管理技术骨干到普通员工等不同层次、不同形式、不同内容的运营转型和精益管理理念方法、工具知识培训，培训面广、培训时间持久，提高了全员对活动的认识，培养了一批骨干，取得了较好的培训效果。

2.‚三个结合‛、‚四个转变‛等理念贯彻落实较好。各单位均把‚运营转型、管理提升‛活动与相关活动的紧密结合、各种工具方法的紧密结合、与党群工作的紧密结合等贯穿于整个活动之中；注重和致力于实现从关注单一环节、追求局部效益向关注整个价值流的整体改善和客户需求转变；从有了问题再解决、凭经验分析问题向基于挑战性目标找问题和用先进工具方法诊断问题转变；从关注短期收益、发挥少数人的能力向注重制度化能力建设和发挥全体职工智慧转变；从过度依赖技术性投入、打造硬实力向技术、管理、能力的全面改善和培育文化软实力转变。

3．围绕主要绩效目标，实施自上而下的指标分解立项、分级管控的模式。莱芜分公司改变以往大小项目一起抓的办法，建立关键项目推进、专业管理推进、团队自我推进的项目分级管控模式。对各单位的项目，充分放权，按预算

和分解的月度预算挖潜指标，发挥好以往关键绩效团队的作用，将指标层层分解传递下去，实现KAI对KPI的支撑落实。

4.强化过程督导，加大激励考核力度，实行月度活动推进会与月度绩效会一起召开模式。自2015年1月份开始，每月12日前后召开月度绩效评价及活动推进调度会，财务部和推进办通报分公司管控的项目指标当月完成及奖惩情况。活动推进不力或未完成项目指标的单位一把手要在会上解释原因并汇报下一步改进措施。

（二）莱芜分公司2014年活动取得的效果。1.促进了绩效目标达成。2014年，通过活动开展，莱芜分公司进行了全流程、全要素、全系统的精益运营诊断，排查梳理各种浪费和漏损，开展三对比分析，一方面止血止损堵漏；另一方面实施精准操作、精益管理，深挖系统改善提升的潜力，提高运营绩效，促进了各项绩效指标完成。莱芜分公司（含银山型钢）2014年实现利润-11.46亿元，比预算目标-14.9亿元减亏3.44亿元；银山型钢2014年实际完成利润-2.05亿元，比预算目标-11亿元，减亏8.95亿元。

2.活动本身取得了比较客观的收益。2014年活动开展以来，莱芜分公司通过结题的1036个各类运营改善、管理提升项目，共计取得效益22.55亿元，其中分公司监管的A类重点项目取得收益11.47亿元，公司监管的B类和各单位自主管理、实施等项目共计取得收益11.07亿元。所有项目收

益直接反映到公司全年财务账面上的挖潜额近8亿元。

3.主要工序技术经济指标持续提升。2014年莱芜分公司生铁成本、发电总量、可比产品成本降低率等关键绩效指标持续提升。吨铁成本由2013年高于行业平均水平57.7元，改善到2014年领先行业平均水平39.8元，追赶了97.3元。月均发电量由活动前的1.788亿Kwh提高的2.173亿Kwh，增加收益9240万元。

4.活动开展以来，运营转型、精益管理的理念和能力逐渐提升。一是干部职工尤其是各级领导对运营转型、精益管理的理念认知逐步提升，转变了思想观念；二是对开展活动由初期的不适应、不认可，逐渐认识到开展活动的必要性、紧迫性和重大意义，逐渐认可接受和自觉主动开展，不再认为是增加负担的额外工作；三是精益管理的理论和工具方法得到认可普及，能够了解和掌握精益的实质，对麦肯锡方法有了进一步的认知。通过项目的实施，问题树、价值流图、能耗桥等先进的工具方法逐步得以应用，助推专业管理水平不断提升。

六、活动存在的问题与不足

（一）有的单位以运营转型活动代替了以前好的传统做法。不加筛选甄别，一股脑把以前好的做法舍弃掉或割裂开，没有进行继承发展，不符合管理方法工具简洁、精益、实用就合理的原则，造成管理知识、经验的浪费，存在‚为方法

而方法‛的问题。

（二）有的单位项目过多、项目重叠，项目选立不严格。项目选立‚漫无边际‛，标准不高，与单位目标耦合度不高，把一些简单的、无意义的日常工作都纳入运营改善项目之中，有的单位内部项目多达170多项、甚至200余项。存在‚为项目而项目、硬套硬装‛的现象，项目质量效果和结题率都不理想，反而带来‚大呼隆‛、形式主义等不良影响。

（三）有的项目团队作用发挥不明显，项目骨干的影响和带动力不足。有的项目团队成员对项目诊断、目标设定和措施制定等方面工作掌握不清楚；有的项目问题和措施的提出和确定未经过严谨、科学的评价筛选，导致措施缺乏针对性、创新性，效果不理想；有的项目团队缺乏相应的团队攻关制度。这些都表明有的团队成员参与深度不够，职责和作用发挥不到位。

（四）对运营转型、精益管理的主体和关键环节认识不够清晰，普遍存在运营转型、精益管理的主体本末倒置现象。运营转型、精益管理的主体是各级领导干部、管理技术人员，主要主体是部室和厂矿，不是车间和岗位工人，而多数单位把主要负责精准操作执行的车间和岗位工人也作为活动主体，造成本末倒臵。这不但严重影响活动推进成效，还给岗位工人带来心理反感。

（五）成熟措施成果要及时通过制度化、标准化、文件

化来固化。在现场看，有些项目措施有较好的效果，但没有及时进行制度化标准化就执行了，也没有纳入现行体系文件，与实际运营体系存在两张皮现象。

（六）活动开展有广度，但缺乏深度，实效有待进一步提升。无论是活动发动、培训，还是开展的各类项目，覆盖面都比较广，但是在活动开展、项目指标挖潜、骨干团队和转型提升领舞者培训培养等方面深度不够，活动效果还有待进一步提升。

七、对相关问题的思考和建议

在莱芜分公司调研过程中，结合其他子公司存在的问题，调研组对相关问题也有一些思考。主要有：

（一）“运营转型、管理提升”对帮助集团公司和各单位走出困境，其功效是肯定的，关键是各单位不能仅作为一项活动来对待，否则难免出现这样或那样的形式主义现象。应采取各种措施确保‚运营转型、管理提升‛活动与单位的生产经营融为一体，作为日常工作长期坚持抓下去。在一些单位，目前出现了比较明显的形式主义倾向。如，口头上重视，工作中淡化了；以‚运营转型、管理提升‛包办代替了现有好的制度和方法；为立项而立项；‚运营转型、管理提升‛与现实经营管理工作出现‚两张皮‛；项目措施的出台还是传统方法、思维的产物，先进理念、方法、工具使用很少；项目团队作用发挥很少；项目监管不力、评价考核不严。

（二）对“运营转型、管理提升”活动有一些畏难情绪。有一些高层管理人员认为，日常生产经营压力很大，依靠‚运营转型、管理提升‛无法使企业摆脱困境，因此工作中对‚运营转型、管理提升‛说的与做的不一致，对员工积极性和创造性伤害很大、危害很大。对此，我们认为除了在集团层面进一步统一思想认识外，建议将‚运营转型、管理提升‛活动纳入单位负责人经营业绩考核范畴，纳入干部管理范畴，同时集团公司修订有关制度，切实解决‚干不好不行，不干更不行‛的问题。

（三）解决好“运营转型、管理提升”与各单位先进管理方法的融合问题，当前比较迫切。调研组认为，集团公司主要子公司多年来已经形成了比较好的管理方法体系，如ISO9000、14000、18000等，但目前有些单位存在麦肯锡‚万能论‛的错误倾向，过去一些被证明是非常有效的方法、制度在‚运营转型、管理提升‛中执行‚走了样‛。建议鼓励有条件的单位，自主地将麦肯锡理念方法、‚运营转型、管理提升‛中创造的方法、工具，与单位现行有效的理念、方法、工具进行融合、集成、创造，形成本单位行之有效的改进方法体系，提倡树立管理自信。

（四）各级组织应认真思考自身在“运营转型、管理提升”中的定位问题。目前有一种倾向，各单位项目很多，工作量很大，但工作量可能多在二级单位的科室和车间层面。

转型的主体、关键在哪一级？转型要成功，各单位中层以上团队如果无动于衷，转型不可能成功。目前‚运营转型、管理提升‛没有涉及组织架构、业务流程变革，建议集团公司正确引导各级决策层、中层经营管理者深入思考，不能坐而论道，解决好在‚运营转型、管理提升‛活动中决策者、中高层经营管理者、车间科室、班组长等自身的科学定位问题。

（五）深入推进“运营转型、管理提升”活动，集团公司要搭建一些有效平台，这是解决二级单位活动无法深入推进以及推进中存在一定形式主义的关键。建议2015年集团公司加快推进‚精益部室‛和‚模范车间‛创建工作，正确引导集团公司各单位科学、有序深入推进‚运营转型、管理提升‛活动。

（六）建议从集团公司层面强化对“运营转型、管理提升”工作的监管力度。一是集团公司推进办不定期对一级子公司和二级单位验收通过的项目进行抽查、复验、评价考核；二是集团公司每季度召开一次精益管理推进会，及时通报存在问题，鞭策落后，发现典型，推广经验。

调研组

第五篇：深化执法规范化建设促进执法公信力提升

深化规范执法化建设 促进执法公信力提升

2011年以来，我院紧紧围绕“一流的办案质量、一流的执法规范化水平”目标，以建立健全执法岗位职责规范、业务工作运行规范、执法质量保障规范、业务工作考评规范和执法责任追究规范为主要内容，不断深化执法规范化建设，执法公信力得到明显提升。2011年以来，我院共批准逮捕犯罪嫌疑人**名，对**名被告人提起公诉，查办贪污贿赂、渎职侵权等职务犯罪案件**件**人，为国家挽回直接经济损失**余万元，未发生一起错案，刑事案件定罪准确率、职务犯罪案件有罪判决率均为**%，群众满意率、满意度不断提升，先后被评为***。我们的主要做法是：

一、加强执法观教育，完善规范执法长效机制

坚持把正确的执法观教育作为加强执法规范化建设、提升法律监督能力的一项基础工作，从思想上、制度上筑牢规范执法、公正执法、廉洁执法的防线。一是强化教育引导。按照上级检察院的部署要求，先后开展了“恪守检察职业道德，促进公正廉洁执法”、“反特权思想，反霸道作风”、政法干警核心价值观等一系列教育活动，将这些教育活动与“强化法律监督，维护公平正义”的检察工作主题相结合，教育引导干警强化宗旨意识，统一执法思想，进一步确立实体法与程序法并重、打击与保护并重、1 公正与效率并重、尊重和保障人权、坚持办案的法律效果与政治效果、社会效果有机统一等正确执法观。二是强化督促整改。开展对规章制度执行情况的督促检查，组织全院干警开展“纪律作风回头看”活动，排查工作中的不规范、不文明行为，认真分析原因，研究制订整改措施，切实解决在队伍建设中存在的问题。围绕执法环节和内容进行全面排查，梳理出执法过程中存在的问题和瑕疵，制定整改措施，及时督促落实。特别是加强对不批捕、不起诉等案件的监督管理，针对案件改变定性、涉案数额发生重大扣减等影响案件质量的问题，要求案件承办部门和人员逐案说明原因。三是创新执法办案工作机制。主动适应检察工作面临的新形势、新任务和新要求，结合基层检察工作实际需要，积极探索规范执法和效能提升机制。我院反贪局近年来注重在反贪侦查信息工作上动脑筋下功夫，通过强化基础信息工作，磨练侦查技能，着力解决了办案中存在的由供到证、不注重信息搜集和线索经营评估等问题，以侦查信息化带动了反贪工作的发展。

二、强化内部监督制约，建立全方位监督网络

加强对重点岗位和执法办案关键环节的监督，健全和完善内部监督制约机制，切实把监督制约的措施落实到检察权运行的各个环节。一是加强办案流程管理和质量监督。全面实行办案流程管理，成立案件监督管理部门对办案规范化和办案质量进行内部2 监督,以严格的内部监督机制确保公正廉洁执法。2011年以来，先后对**件案件进行质效检查，对**份法律文书和工作文书进行备案审查，对**万余元赃款赃物进行内部监管。工作中，逐步摸索出一套行之有效的办案情况检查方法：每起案件办结后，先由承办人自查、再由部门干警之间互查、最后由案件监督管理部门协同监察部门检查，形成了自查、互查、复查有机结合的案件质量检查体系，逐步形成了案件备案审查、专项检查、重点抽查、办案期限预警、办案质量定期通报等办案质量保障机制。二是加强执法信息化建设。建立执法信息网上录入、执法流程网上管理、执法活动网上监督、执法质量网上考评的执法监督机制。各业务部门将所办案件录入报表系统后，案件监督管理部门在局域网上通过实时查看案件的各诉讼环节进展情况，监督案件的诉讼期限是否遵守、法律文书开具是否规范、备案文书的报送和办结案件的移送检查是否及时等，发现问题及时督促整改，强化了对办案的流程管理、过程控制和动态监督。三是开展检务督察和执法效能监察。纪检监察部门采用明察暗访、突击检查等方法，强化对遵守“禁酒令”和警车使用管理规定、值班制度等规章制度执行情况的督察，连续两年对自侦部门履行党风廉政情况及规范化执法情况进行专项督查。推行纪检部门干警、人民监督员对自侦案件犯罪嫌疑人结案前谈话和到案发单位回访考察制度，切实加强 3 对执法办案活动的监督，发现问题及时进行通报，责成整改，确保各项办案纪律、规章制度的全面落实。四是主动接受上级机关的监督检查。严格执行逮捕职务犯罪嫌疑人报上一级检察院审查批准制度，对不起诉、抗诉案件以及检察委员会决定的重大案件和事项，及时上报上级院备案。按照上级检察院的统一部署，开展了刑事审判法律监督、职务犯罪案件赃款赃物专项检查活动并接受省检院、市检察院的检查验收。

三、主动接受外部监督，不断提升执法透明度和执法公信力 坚持把外部监督作为加强和改进检察工作的动力，深化检务公开，推进“阳光检务工程”，以公开促公正，不断提升检察执法的公信力。一是营造公开透明的执法环境。开通了网络举报互动平台和远程视频接访系统，通过检务专栏、电子视屏、新闻媒体进一步拓宽检务公开渠道，增强检察工作的透明度。每年集中开展了“举报宣传周”、“民行检察宣传月”、“检察开放月”“检察体验日”等系列活动。邀请社会各界群众代表来院参观、座谈，认真听取人民群众对检察工作的意见和建议，提高群众对检察工作的支持度和满意度。二是主动接受“三大员”的监督。严格落实人民监督员、检风监督员、特约检察员等工作制度，确保“三大员”准确、及时履行监督职能。今年以来，我院已邀请“三大员”开展案件监督、列席我院重要会议等活动**余次。邀请人民4 监督员参与案件质量检查、案件评议、信访调解、宣布不起诉到场监督、案件评议各1次。此外，我院还聘任了特约检察员和检风检纪监督员，对检察机关进行民主监督和检风检纪监督，定期向他们通报检察工作开展情况，征求意见和建议。三是主动接受人大监督和社会各界监督。坚持向区委、区人大、区委政法委定期汇报工作制度，开展代表委员联络月活动，邀请人大代表、政协委员视察检察工作，先后向区人大、政协专题汇报了查办和预防职务犯罪、反渎职侵权、青少年维权、法律监督等专项工作。加强与人大代表的联系，通过上门走访、发放征求意见函、召开座谈会等形式，广泛征求人大代表对检察工作和队伍建设等方面的意见和建议。

四、切实加强队伍管理，不断提升规范执法水平

以“内强素质、外树形象”为目标，坚持从严治检，强化内部管理，提高检察队伍的综合素质，保障公正、廉洁、文明执法。一是实施目标管理激励机制。每年年初检察长与各部门负责人签订《检察工作暨党风廉政建设目标管理责任书》，将执行办案工作流程、办案质量考评、落实党风廉政建设责任制等内容纳入目标管理，严格落实奖惩措施。建立“个人业绩档案”，将每次对案件质量检查考评的结果记入干警个人档案，作为办案人员评先评优、晋级晋职的重要依据。二是严格落实检察职业行为规范。5 积极引导干警认真落实检察官职业行为基本规范和职业道德准则，坚定职业信仰，依法正确履职，严守职业纪律，保持良好作风，注重职业礼仪，树立良好形象。严格执行重大事项报告制度，加强对干警“八小时以外”的纪律约束。制定了《检察工作人员礼仪规范》，对干警在着装、仪容、拨打接听电话、接待等方面的礼仪提出明确要求。三是注重加强执法能力建设。按照“学、练、用”相结合的方式，广泛开展岗位练兵活动，不断提高干警的执法办案水平。注重对青年干警的培养锻炼，加快推进“青年干警成长成才工程”，为青年干警成长成才营造氛围、搭建舞台。

各位领导，近年来，我们在执法规范化建设方面下了很多功夫，也取得了一定成绩，队伍中没有出现违法违纪现象，实现“案件质量差错率降到最低、涉检上访数降到最低、规范执法投诉率降到最低、干警社会公众形象的投诉率降到最低”的目标。但是，我们也认识到，随着现在群众对司法公正的期望越来越高，我们的工作还有很大的提升空间。对于今后的工作，我想，我们将以迎接修改后刑诉法的实施为契机，进一步加强教育、抓好管理、带好队伍，确保检察干警在执法办案全过程中正确履行职责，推动我院各项检察工作的良性健康发展。