商业银行价值最大化文档

第一篇：商业银行价值最大化文档

论商业银行经营管理中的价值最大化管理思想

近年来，随着股份制改革的推进，国有商业银行实行了一系列同完善现代公司治理结构和股份制改造密切相关的经营管理创新，“价值最大化”正取代“利润最大化”成为新的经营理念，有关配套绩效考核激励机制也正在不断探索和完善中。基层商业银行如何贯彻这一管理思想，实现价值最大化经营目标，是一个值得研究的问题。

一、价值最大化是企业管理理念的创新

价值最大化理念及其系统管理方法始于上世纪80年代的美国，随后在可口可乐、AT&T等知名企业获得成功运用。可口可乐公司于1987年引入价值最大化管理，以资本成本为标准，调整产品结构和资本结构，从当年开始，该公司经济附加值连续6年以平均每年27%的速度增长，公司股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。这一管理思想在有关大企业的成功实践，使其日益受到企业管理界重视，并逐步成为普遍认同的管理战略。

所谓“价值最大化”，是指经营管理以实现企业价值最大化为根本目标。从经济学的角度看，企业价值是企业未来收入的流量的现值，是以资本期望回报率为折现率的未来现金流的现值。其中，资本期望回报率是无风险收益率与风险溢价之和，实际上反映的是资本成本，这是价值最大化管理思想区别于以往“利润最大化”管理思想的关键所在。

按照价值最大化管理思想，资本成本是由两部分构成，一是债务资本成本，主要表现为负债利息和相关费用支出；二是股本资本成本，表现为资本的机会成本，即资本市场投资特定的项目所要求的收益。而在传统的利润最大化管理思想和相应的会计方法体系下，对资本成本的认识和计量都存在局限性，只考虑了债务成本，而未考虑股本使用的成本。但实际上，作为稀缺的市场资源，无论是债务资本还是股本资本的占用，企业都必须付出相应成本。由于利润最大化管理思想在资本成本计量上不完整，同时仅关注当期利润，对企业未来收益和企业所具有的实际价值把握不足，未考虑资金的时间价值，没有考虑预期利润的风险因素和投入产出的关系。而且，在利润最大化财务目标下，管理层能通过调整会计政策使报告期的利润提高，易使财务决策带有短期化行为。［1］因此，价值最大化正在取代利润最大化成为国际通行的新的企业管理理念。

当前，国有商业银行改革重点，已由转换经营机制、实行集约经营、追求利润最大化，转向企业制度改革层面，正在加紧实施股份制改造，完善公司治理结构。在这种背景下，引入价值最大化管理思想和相关机制，对于保障资本增值、提高市场信心、推动股改上市具有重要意义。同时，引入这一管理思想，也有助于建立经济资本约束机制、防范和化解银行风险。

二、以EVA为核心的管理机制是实现价值最大化的关键

如前所述，企业价值是把未来净收益按照一定折现率折算的，属存量指标。但是在企业经营管理实践中，必须有相应的具体年度指标来实现计划、控制、考评、激励等管理职能。在管理实践中，这是借助以经济增加值（EVA）为核心的管理机制实现的。经济增加值是美国思腾公司创造的现代管理概念，是指税后净营业利润扣除资本成本后的经济利润，其基本计算公式为：

EVA＝税后净营业利润－资本成本

或： 经济增加值＝资本效率×资本。

其中，资本效率＝单位资本收益－单位资本成本。以EVA为考核指标的优点在于：（1）EVA为流量指标，是在每一个期间内判断企业价值的依据，也是价值管理方式中建立考核激励机制的依据。（2）EVA属绝对值指标，是扣除了全部生产要素成本后的净收益，能够直接衡量财富增值程度，能够作为核心指标比较准确地考核和评价各考核单元的价值创造。

对于商业银行而言，EVA的计算中，资本成本的计量是一个核心问题。从理论上讲，资本成本＝资本×资本期望回报率。但在实践中，对于总分行制的商业银行来说，各级分、支行占用的资本与实物形态无

法一一对应，而不同地区间的资本期望回报率在客观上也有所差异。为了解决这两个问题，必须对资本在各个考核单元间进行核算上的分配，同时根据市场差异合理确定不同地区分支机构的资本期望回报率水平。其思路一是依据各分支行风险资产总量，将资本总额在核算上分解为各分支行占用的经济资本，二是根据历史经验，确定不同地区的不同资本回报调节系数。计算公式为：

资本成本＝经济资本×平均资本期望回报率

×资本回报调节系数；

经济资本＝Σ风险资产×经济资本分配系数

其中风险资产包括各项贷款、应收贷款利息、投资、保函、承兑汇票、信用证、贷款承诺、存放同业、拆放同业、其他应收款、待摊费用、库存物资、待处理资产、资本性占用等。论商业银行经营管理中的价值最大化管理思想十堰职业技术学院学报 2006年第5期 第19卷第5期

通过上述方法，商业银行可以计量、考核不同分支行、不同部门、不同金融产品所创造出的经济增加值，据此进行分支机构和部门薪酬分配、产品战略决策、风险控制等经营管理操作，调动全行创造价值、实现价值最大化目标的积极性。

三、价值最大化管理思想在基层商业银行经营管理中的应用

（一）坚持以价值最大化为经营目标，积极转变经营思路

1.牢固树立资本成本观念，在机构布局、产品营销、市场开发、客户关系管理等经营管理的各个环节，都要充分考虑和测算资本占用和资本成本因素，做好全面的投入产出分析，进行正确的经营决策。

2.充分认识风险控制与价值创造目标的一致性，实现防范风险和提高效益的统一。在利润最大化理念下，创造利润和控制风险往往并不一致，经营管理中也客观存在着追求高风险下高回报的偏差，利润目标和风险控制目标存在一定程度的脱节。在价值最大化理念下，价值创造同经济资本息息相关，高风险项目尽管可能带来高收入，但同时经济资本占用水平高，资本成本高，扣除资本成本后经济增加值可能为负数，与价值创造目标相悖。因此，应正确认识风险同价值创造的关系，自觉增强风险防范意识，调整产品和客户结构，实现稳健的价值增值。

3.全面把握价值创造要素，对收入、成本、风险进行全面管理，以经济增加值为核心，调整结构，整合资源，实现价值最大化。

（二）把握价值创造导向，建立和完善以EVA为核心的考核激励机制

基层行在对下属单位进行考核评价时，应改变以存、贷款业务规模和账面利润为主要挂钩指标的考评办法，建立以EVA为核心的考核评价激励体系，将费用、薪酬安排、基层机构负责人年薪同EVA挂钩，辅之以导向性的单项指标考核。

1.合理划分考核单元，实行支行（分理处）考核、部门考核和金融产品考核相结合，纵向与横向考核相结合，全面衡量和评估各分支机构、各部门、各金融产品的价值创造能力，充分调动各方面积极性，并据以进行相关决策。为了实现这一目标，应加大管理会计推广应用力度，准确核算包括资本成本在内的各项收支。

2.建立和完善绩效挂钩分配机制，改变按人头核定工资、费用的做法，按照各考核单元创造经济增加值的多少分配工资、费用。可将工资、费用等财务资源分为基本部分和绩效挂钩部分，将财务资源分配与经营成果挂钩，鼓励各考核单元多创经济增加值。同时为平衡考核单位年度之间绩效考评差异，可建立奖金池制度，实行“以丰补歉”，体现长期激励。

3.建立和完善单项指标考核办法，根据阶段性市场营销重点和价值创造要素，对于那些对EVA有重要影响的单项指标（如中间业务收入），进行专门考核，引导各考核单位把握业务发展重点。

（三）以EVA为标准，切实加强金融产品定价管理，提高收入水平

金融产品定价是影响商业银行收入水平的重要因素。近年来，传统的产品定价中，成本计量不完整，往往只考虑了利差、费用等成本因素，未核算资本成本，造成有的业务虽有毛利，但并未创造经济增加值。因此，以EVA为标准加强定价管理十分必要。

1.测算目标利润率、业务量和资本成本，进行合理定价。产品定价既要考虑市场竞争需要，又要把握

效益原则。既不能片面追求节约成本或高收益率而导致市场丢失、业务萎缩，也不能不考虑效益，损害价值创造目标。总的原则是：当在法规范围内的价格浮动可能带来业务量增加，同时增加的业务量能够使得边际成本率下降、能够增加经济增加值时，可以运用价格杠杆开拓市场、赢得客户，并非一味追求相对高的收益率和较低的费用成本、资本性占用。这种动态平衡需要对收支要素进行全面测算，做到科学、合理定价。

2.产品定价注重差别化原则，对不同客户可采取不同的定价策略。对优质客户定价，有可能利差空间不大，但可以通过业务量弥补，通过其他产品弥补。

（四）高度重视和大力发展中间业务，提高中间收入所占比例和价值创造贡献度

从价值创造的角度看，中间业务风险小，不占用银行资本，在实务中，中间业务净收入一般可直接视为经济增加值，对于实现价值目标具有非常重要的意义。当前，基层行中间业务收入在总收入中的占比偏低，一些中间业务品种还属于无偿服务。要改变这种状况，必须从战略的高度重视中间业务发展，加大中间业务发展力度和收入管理力度，一方面大力发展代理保险、代理证券、代理发售基金等收益较高的中间业务品种，另一方面应当对现有中间业务进行梳理，对法规明确规定的收费服务，要由无偿服务向收费服务转化，对耗费大量人力物力、可能对优质客户产生“挤出效应”的中间业务品种，应进行合理定价，将无效业务转化为有效业务，对无法转化的可逐步实施市场退出。

（五）大力压缩不合理资本性占用，降低资本成本

资本金是宝贵的稀缺资源，从国有商业银行实际情况看，一方面，受历史和政策因素影响，资本金总量不足，按国际标准口径计算的资本充足率水平不高；另一方面，资本性占用比例过高，大量资本金资源固化为办公楼、车辆、设备等固定资产占用，大大超过国际通行的资本性占用不超过资本金30％的标准。按照价值管理思想，不合理资本性占用存在较大财务风险。在价值管理模式下，不合理资本性占用的经济资本分配系数较高（甚至可高达100％，即全部视为经济资本），造成大量资本成本耗用，直接影响经济增加值。基层行应加强内部挖潜，大力处置闲置办公楼、设备等闲置资产，降低资本成本，增加绩效。

（六）积极调整业务结构，降低经济资本占用，实现风险控制和价值创造的统一

经济资本的核算，是以不同的风险资产按照不同的分配系数测算出来的。各项贷款、投资、保函、承兑汇票、信用证、贷款承诺等不同的业务品种，由于其风险度不同，因此经济资本分配系数也存在差异。风险度高的业务品种，其占用的经济资本多，资本成本高。基层行应根据经济资本分配系数，合理调整自身业务结构，降低单位资本成本，尽可能把资产配置到低风险业务上来，这既是防范金融风险的需要，同时也是创造经济增加值的需要。从另一个角度看，在一定经济资本总量内，低风险业务由于其占用经济资本低，可以实现更大的业务量，从而创造更大的价值。这就要求基层行在业务发展中树立“资本约束”观念，根据经济资本确定业务规模，调整业务结构，在防范风险中实现价值最大化目标。

第二篇：经销商如何实现价值最大化

调研报告

于困境中寻出路 在探索中觅畅通

——经销商如何实现价值最大化

历时半月之久，在众多五金机电经销商的大力配合下，此次销售市场调研圆满结束。在此，感谢那些为此次调研活动尽心尽力的人士，五金行业因你们的存在而大放光彩。

销售市场属五金行业的流通环节，流通环节关系到整个行业的发展。“流通不创造价值，却是创造和实现价值必要的条件”。流通最直接的体现在于保证生产过程的正常进行。任何商品被生产出来后，如果不进入售卖过程，资金就会在商品形式上积压起来，生产部门就不能继续进行生产；任何生产部门在开工之前，如果不进入生产资料的购买过程，生产就无法进行。因此，流通是否顺畅关系到一个行业的生死存亡。

作为流通环节上最重要的一环，经销商的贡献不可磨灭。顺畅的流通是经销商永恒不变的追求。那么，如何让流通环节顺利有序的进行？本次调研着力解决这个问题。组织者希望通过此次活动，能够给各位经销商前程似锦的事业锦上添花。在深不可测的五金大市场中，诸位经销商的直觉和经验是立于不败之地的不二法宝，头脑对一个成功的商人显得至关重要。在此，本刊将借鉴一些统计资料，分析五金行业目前的销售市场状况，找到五金机电市场销售之门，希望能取得抛砖引玉，借花献佛之效果。

一，中国五金机电市场现状（宏观层面）

我国五金机电行业从艰难困苦的环境中一步一步走来，逐渐形成了三大市场格局：一代市场，二代市场，三代市场。它们所占的比例分别为：30%、45%，25%。每年我国五金机电总销售额的50%是通过专业市场实现的。这些数据表明，我国目前销售市场还是以卖场为主，独立商铺为辅。不过近些年来，结合网络的第三市场逐渐兴起，他们为中国五金机电市场注入新的血液，未来，第三市场可能会成为中国五金机电市场的主力军。

中国五金机电市场看似一个整体，实则不然，中国每块区域不尽相同。在长期发展中，中国五金机电市场形成了四大区域——华南区域、华东区域、华北区域、西部区域。四个区域所拥有的资源不同，故都有其发展特色。华南珠三角轻工业占很大的比重，此区域的五金工具也多以工具五金、日用五金等为主；华东长三角制造业很发达，带动的是一大批为制造业服务的五金机电企业；华北京津塘地区，这个中国重工业的聚集地，五金机电企业在此迅速发展，形成一大批专业五金机电市场；广大的西部区域发展相对落后，但有较大的市场前景，凭借西部大开发的契机，逐步兴起了许多专业的五金机电专业市场。

中国五金机电产业产品趋向于多元化，发展规模也越来越大。据资料显示，我国五金制品涵盖机械五金、装潢五金、日用五金、建筑五金、工具五金、小家电等1万多个品种，初步形成了电动工具、不锈钢制品、铜铝加工、防盗门、衡器、滑板车等特色产业。早在2009年五金制造业工业总产值同比增长8.6%，累计出口额197.97亿美元，累计进口额16.31亿美元。

根据中国五金机电市场的现状，笔者大致归纳出行业未来的几点发展趋势，具体有以下几点：一，中国五金机电规模将进一步扩大，中国五金机电每年的进出口额都在增长。二，合作交流是中国五金企业不变的主题，许多中国本土企业与国际五金大鳄建立了长期合作的关系，企业参加各种规模五金展的积极性很高。三，大企业将发展更大，无特色的小企业将举步维艰。大企业拥有得天独厚的优势，通过强强联合或者自身非凡的资源整合能力，将在市场上占有更多的份额，而小企业受资金链、管理、信息、资源等一系列因素的影响，自身发展将不容乐观。四，销售渠道剧烈变化，渠道竞争日益激烈。五，未来市场的竞争不在是价格的竞争，而是品质、服务和品牌的竞争。

二，中国五金机电市场存在的问题（微观层面）

对中国的五金制造企业和品牌运营商来说，选择最优化的渠道，有利于产品的快速销售和企业的稳定发展；对渠道商来说，选择合理的模式，有利于扩大对采购商的影响力度，同时有利于增加与厂商谈判的能力；对中国五金机电产业来说，合理的渠道模式，有利于整个产业利润的增加和竞争力的扩大。因此，如何保证中国五金机电行业流通环节顺畅是每位从业者关心的问题。

从统计资料来看，中国目前五金机电市场还存在如下问题。

首先，就产品本身来说，品种繁多，质量参差不齐，致使经销商在选择产品上困惑较多。经销商在选择产品时，首先要思考的是产品是否畅销，能否带来巨大的利润。归根结底体现在产品的竞争力上，如何让自己经营的产品更有竞争力？考量的因素很多，从消费者的角度来看，“物廉价美”，而兼顾“物廉”与“价美”对一个经销商实属不易。其一，经销商不能从根源上决定一个产品品质的好坏；其二，经销商没有太大的定价权。虽然现在很多企业都说明了产品价格比一般的产品高的原因是“我们产品质量过硬”，价格也看似不再起决定性的作用，但并不能因此而下结论说价格因素不重要。同一档次的产品，价格低的依然具有很强的竞争力。据调查发现，40%的经销商希望品牌商能够给予价格上的优惠。

其次，目前经销难做，无非有以下几点：

一、人才紧缺。销售最缺什么？人才！一个好的销售者不仅能把产品带入“寻常百姓家”，还能把企业文化、服务、理念带给消费者。

二、管理存在问题。小规模的营销理念往往带来很多负面影响，关系营销的最终结果可能是“人走茶凉”。

三、资金运转不灵。有部分小规模经销商都存在资金问题，许多资金收不回来，出现资金链断层的现象。

四、市场恶性竞争，许多经销商大打价格战，扰乱了市场秩序，中小规模的五金机电商经不起如此折腾。

五、厂家支持（服务、供货）不足，部分厂家只把产品买给经销商，不提供额外培训，不在知识、技术层面上支持经销商，甚至存在供货问题。

六、信息渠道不力。经销商在市场信息把握上存在不足，不能及时根据市场信息调整自己的策略。经销商在宣传自己所代理产品的形式存在问题，很多经销商采取上门推销或者“在店等候”的方式，往往呈现的信息含量有限。

再次，影响销售的因素很多。集中体现在宏观层面和微观层面。宏观层面主要是指整个市场环境；微观层面是产品所呈现出来的东西，如服务和其品牌价值。环境可以了解、预知，但不能改变。中国制造业最大的问题在于产能过剩，在整个宏观经济条件下，短时间无法消化数量如此庞大的产品，造成大量产品积压，市场饱和，产品自然无法销售。微观层面，经销商可以选择高品质的产品，但无法改变其质量。服务是经销商必备的法宝之一，要想取得

良好的收益，必须在服务上下足功夫。很多经销商忽视服务，认为服务是企业的事。殊不知，畅销的产品往往是那些服务做到位的产品。因为在某种程度上，质量无法用肉眼分辨，但消费者很容易因经销商的热忱而感动。

最后，经销商自身存在一些问题，存在盲目代理的现象。经销商中存在跟风的现象，比如该地区某些品牌在某些经销商手中销售的很好，他也想去分一杯羹。说具体点是“别人怎么做他就怎么做”。要知道，成功难以复制，别人之所以成功，是因为他拥有独特的优势，成功的经销商善于用差异化的方式去经营。

三，经销商如何把价值最大化

正如上文所讲：一个优秀的经销商必须要拥有非凡的头脑，能够洞察市场的每一丝危机，能够准确无误地把握市场每一个商机。为了实现价值的最大化，每个经销商应该根据实际情况制定必要的策略。

第一，经销商必须了解整个市场环境。宏观上，经销商必须掌握整个国家的经济走向，把握整个行业发展动态，能及时根据市场动态作出调整，做到有的放矢。市场对一个经销商来说极度重要，选择一个适合本地需求的产品，对经销商而言是个明智之举。经销商应该对辖区内的市场细分，根据消费者的“口味”作出相应的调整。举个简单的例子，本辖区的居民较多，就应该少涉及制造业的五金机电产品，多在日常工具上下一些功夫。

第二，建立现代化管理体系，构建良好竞争格局。经销商应优化自己的关系体系，摒弃粗放式的管理。工作要落实到人，员工和公司的凝聚力要加强，建立一个专业化和学习型销售团队。在市场上，努力培养自己的终端影响力，锻炼销售人员素质，摸索客户开发、渠道管理、客情维护等技巧。终端渠道的精耕细作是五金机电经销商生存的基础。

第三，经销商应把眼光集中在终端市场，尽量减少经销环节。过去经销商下面有二批、三批、四批，大的经销商通过下面小的经销商维持生计。这种经销的弊端在于流通环节过多，往往造成成本过高，价格混乱，经营被动等一些列问题，从而导致流通不畅。因此，经销商必须改变观念，把注意力放到终端上来。做终端并不是要求经销商挨家挨户地做零售拜访，而是根据该市场的特点找一个合作伙伴，经销商的任务是协助合作伙伴管理好市场。缩减下面的经销环节并不是要取消下边的销售点，相反，下面的销售点应增多，以提高产品的覆盖率。中间环节的减少，不仅可以提高产品流通的速度，提高销售的效率，减少产品的库存，降低成本，还可以让消费者得到更多的实惠。

第四，用现代先进技术缩短流通环节，高度压缩产业链，打造高效率流通平台。电子商务的兴起可以让厂家或者经销商直接面对消费者。高端物流的提出有其深层原因。目前在中国增加销售额比较困难，但要降低物流成本相对容易。经销商必须以创新经营为理念，以流通现代化为方向，以市场为中心，大力实施现代服务战略，借助现代信息技术，降低流通成本，提高运营效率。

最后，经销商应努力壮大自己，多给自己“充电”，时刻根据市场行情调整自己的策略。当危机来临时，要于危机中见转机。危机并不可怕，压力所体现出的也不全都是坏事，因为这个时代的特点就是机遇与挑战共存。经销商要坚定信心，勇于迎接挑战，适当释放压力，把握最佳机遇，在这种状态下，实现价值的机会就会增大，离自己的梦想就会更近。

第三篇：企业如何管理才会让人力资源价值最大化

企业如何管理才会让人力资源价值最大化 在现在的经济环境下，人力资源管理越来越显现出其重要性，而对于人力资源的管理，大多数中小企业都有着这样或那样的不足，这样或那样的管理缺陷，导致企业对员工的培训，员工的忠诚度不够，人员流动大，如何解决这样的问题呢？

下面我们来说下人力资源的价值，再来说如何去解决。

人力资源价值是指人力资源为社会组织提供服务、创造价值的能力。企业人力资源管理的价值来源于卓越的HR服务品质，即人力资源部门在向企业内各部门提供人力资源管理服务。通过向企业各阶层提供HR战略规划和指导、招聘合适人才进行有效录用配置、培养和训练员工、长效激励、留住人才等方面所要完成的全部功能。企业人力资源的价值管理一般包括以下三个方面：

1.看重企业人力资源管理

企业应该把HR管理者的工作看成是决定企业人力资源生存发展的最重要因素。人是企业最宝贵的财富，在企业中，是人创造了成功而不是机器。在构成企业的人、财、物三要素中，第一是人，人是这些物质西的主宰，人是最宝贵的。企业的组织结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步来说，企业之间的竞争是企业员工素质的竞争，推动企业的发展的并不是资金、技术而是人，构成对企业生存威胁的也是落后的人的素质和企业管理者落后的经营观念。所以企业必须要以人为本。

1.建立完善的人力资本投资、培养制度

管理大师舒尔茨认为，人力资本投资包括企业人才的智力投资、能力投资、素养投资、健康投资、感情投资这五个方面。而需要实现这些投资需要借助人力资源管理部门通过专业的管理来得以实现。

1.人才的智力投资是企业在培养具有智慧和能力的创新人才的过程中所花费的代价，它会转化为智力资本，并同物质资本一样，以资本收益的方式取得投资回报。人才的智力投资、能力投资与素养投资都需要企业建立完善的人才培训机制，为每一位员工量身打造完整的培训计划。

2.企业缺乏健康管理意识，首先可能导致劳动者工作效率降低，对工作缺乏兴趣，带来企业效率损失；其次可能因为大幅增加企业医疗支出而带来直接经济损失；再次，作为中流砥柱的企业、事业单位中高层人士，他们是企业的核心、灵魂，一旦他们的健康出问题，有可能出现企业震荡。对员工的健康投资，如组织员工进行健康体检，多举办一些户外运动等等，这些都能有效对员工的健康状况进行管理。

1.综合的激励机制

内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，企业需要在绩效管理角度建立综合的激励模型。

绩效管理综合激励模型认为：员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，同时组织奖励使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。

21世纪归根到底是人才的竞争。人力资源管理在企业的发展中会逐渐凸显其价值，人力资源的价值管理也会日渐受到企业的重视。

而一款好的HR管理系统会给企业对于人力资源的管理提供无法形容的好处，可以为企业提供一个系统管理人力资源的平台。科荣HR，能够为企业提供你想象不到的功能，最特色就是能够为企业提供培训管理：培训记录、培训考试、考试管理、题库挂历、参加考试、历史考试，这个功能能够提升企业员工的忠诚度。

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第四篇：企业价值最大化的优缺点WACC计算方法

企业价值最大化的优缺点有哪些

优点：

1、考虑了资金的时间价值和风险价值；

2、体现了对资产保值增值的要求；

3、有利于克服企业的短期行为；

4、有利于社会资源的合理配置。

缺点：(可以概括为一句话：企业价值很难客观确定)

1、对于上市公司而言，衡量公司价值的指标是所有股票的市价。但是股价受很多因素影响。

2、对于安定性股东，他们对股价的短期变动不感兴趣，而对企业的控制更为关注。

3、对于非上市公司，由于没有股价，企业价值不易衡量。企业价值最大化目标的具体内容包括以下八个方面：

1、强调风险与报酬均衡，将风险限制在企业可以承受的范围内；

2、强调股东的首要地位，创造企业与股东之间利益的协调关系；

3、加强对企业代理人即企业经理人或经营者的监督和控制；

4、关心本企业一般职工的利益；

5、不断加强与债权人的关系；

6、关心客户的长期利益；

7、加强与供应商的合作；

8、保持与政府部门的良好关系。

WACC计算方法

计算方法为每种资本的成本乘以占总资本的比重，然后将各种资本得出的数目加起来 WACC=(E/V）×Re+（D/V）×Rd×(1-Tc)其中：

WACC=Weighted Average Cost of Capital（加权平均资本成本）Re = 股本成本 Rd = 债务成本

E = 公司股本的市场价值 D = 公司债务的市场价值 V = E + D E/V = 股本占融资总额的百分比 D/V = 债务占融资总额的百分比 Tc = 企业税率

第五篇：个人发展计划 让员工培训价值最大化

个人发展计划 让员工培训价值最大化

在企业发展的过程中，“人”是关键因素。员工能力是否跟得上企业发展的需要，是企业家们非常关注的问题。企业的员工能力体系可以通过外聘、培养、保留、解雇、借才等方法来建设，其中人才培养是一个相当重要的方法。因此，建设一个符合企业发展进程的培训与发展体系是非常重要的，它可以帮助企业在转型过程中跨过员工能力的瓶颈，真正地成长壮大起来。

目前，大部分高速发展的企业相继进入规范或精细化阶段，设立了专职的培训负责人，培训部已经成为独立的部门。但大多数企业存在一个共性问题，就是以课程为中心开展工作，即企业需要什么课程，根据课程找讲师，由讲师准备课件，然后安排培训。从课程的设计来看，更多是以公司相应知识的传递为目标，处于较低价值阶段。

在这个阶段中，能提高效果的有效手段之一，就是界定学员范围，让学员、讲师、课件三者相匹配，产生最大价值。而以人为中心构建的IDP（个人发展计划）模式的培训体系就是首先从人的发展规划开始，从能力素质模型分析得出需要获得的能力，然后再设计培训计划，安排培训，并在实际工作中进行动态验证，动态提升，从而形成一个完整的闭环过程。这是一种全员的技能开发制度和流程。如今，IDP模式的培训体系在很多世界500强企业中得到了很好的应用，如IBM的培训就是“无论你进入IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色”。

公司战略决定培训发展方向

公司的培训与发展必须同本公司任务和战略目标紧密相关。例如，一个公司制定出其经营战略目标为2005年销售额要比2004年全年的销售额翻一番，则必须制定相应的经营策略来实现这个目标。企业可以选择研发新产品并投入市场来增加收入，也可以选择拓宽销售渠道（例如将产品销售到海外）来提高收入。而不同的经营策略，对关键员工能力的要求不同，培训发展的方向也不同。如果选择了研发新产品的策略，则员工能力培养的重点在于新产品研发能力、新产品销售能力；如果选择了拓宽销售渠道的策略，则员工能力培养的重点在于提升渠道拓展能力。

人力资源部根据公司发展的方向、企业职位体系及素质模型，制定出所有职位的培训路径图，向全体员工公布。培训路径图举例如下：

高级销售人员培训路径图

个人培训与发展计划

每个员工根据自己本工作计划及个人发展方向，在直接上级的指导下，对自己进行评估并确定需要提升的能力。结合培训路径图，制定出适合自己的培训与发展计划。但是在制定计划时需要注意的是：

该计划应连同个人工作计划及个人发展计划一起制定，它是完成工作计划，帮助员工发展能力的有力保证；“途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习（OJT）、辅导等；该计划可以帮助员工有更充分的能力去适应现任岗位工作要求，并不断提升自己的能力，以适应未来岗位的需求。

例如，李飞是公司销售部的销售代表，2005年的工作目标是完成销售收入50万，未来三年的发展目标是成为大客户销售专家，其直接上级张凌帮助他对自己的能力进行评估，并制定了个人培训与发展计划。

A．对李飞的能力评估

序号 能力需求 能力类别 能力评估 是否安排培训

重要性 优先级 重要优先程度（重要性*优先级）现有能力评估方案营销能力 专业类 3 3 9 3 否顾问式营销的能力 专业类 3 3 9 1 是合同管理 专业类 2 1 2 2 否沟通技巧 基本素质类 3 2 6 3 否谈判技巧 基本素质类 3 2 6 1 是

说明：判断是否安排培训的原因

序号1：能力符合，不需培训

序号2：能力差，重要优先程度强，需要重点培训

序号3：能力可以改进，但重要优先程度不强，故不安排培训

序号4：能力符合，不需培训

序号5：能力差，重要优先程度较强，需要安排培训

B．制定李飞的个人培训与发展计划

姓名 李飞 部门 销售部 职位 销售代表

我本人今年的工作目标 完成销售任务50万

为达成目标，我今年需要补充以下哪些技能或知识

技能或知识 何时开始 何时达到 途径 所需资源

谈判技巧 2004年1月 2004年5月 参加部门举办的培训课程 请公司销售总监林云安排授课我个人未来三年的发展目标 成为大客户销售专家

为达成目标，我今年需要补充以下哪些技能或知识

技能或知识 何时开始 何时达到 途径 所需资源

顾问式销售的能力 2004年1月 2004年12月 参加部门举办的培训课程 由销售部经理张凌授课本人签字：李飞 经理批准：张凌 人力资源经理审查：同意。――楚光

培训是企业对员工的一种长期行为，而不应该是短暂行为。对于一些重要员工的重要培训，即使培训结束后，也要安排其直线经理跟踪辅导，帮助其将培训内容真正应用到实际工作中，改进工作方式，提升个人绩效，从而团队绩效也能得到有效提升。

个人发展计划的创新整合应用

从Training、Learning到Development，在这段HRD移转的过程中，人才发展的策略性价值在组织中的地位已日益彰显。不但如此，随着知识生命周期的缩短，愈来愈多的员工为了加强自己的优势，提升了对未来个人发展计划(IDP, Individual Development Plan)的关心程度。因此，企业在面临留住优秀人才的压力下，IDP成为提升组织整体人力资本的重要议题之一。

IDP在人才发展的角色

具备高度个人化、差异化的IDP，被HR人员视为HRD学理中最高层次的代表。规划出一份真正适合员工的IDP，除了要具备专业的人力资源背景之外，还要熟悉训练发展、职涯发展、组织发展以及人才评鉴专业技巧。了解员工个人的职能及特质，才能同时贴近组织与个人的发展。

从图1可以看出，构成IDP的三个部分为：职能评鉴结果、部门专业学习蓝图(SOJT, Structured On-job Training)以及绩效评核结果。

首先，针对公司核心价值及文化部分，通过职能评鉴得知员工待发展的项目，将其汇入人力资源部门指定的发展活动；其次，根据工作说明书及职位所形成的专业学习蓝图，依据员工个人的专业程度及学习的优先级，由上级指派其应学习的项目；其三，配合组织或部门KPI所进行的个人绩效评核结果，针对员工待加强的部分加以学习，改善缺失。

综上所述，IDP肩负“针对员工个人发展，整合各项训练发展手法，量身订作学习计划”的使命，在人才培育上扮演着积极推动的角色。因此，要利用IDP来提升企业的人才发展，发展IDP的配套措施成为首要考虑的问题。

集学习训练手法之大成企业可以利用科技手段来帮助员工执行个人发展计划。企业可藉由在线实时信息掌握员工个人发展计划的落实程度与各阶段设定的目标，这样不仅能让员工清楚自己的发展方向，更能够增加员工对组织的信任感，有利于企业吸引与留住人才。一宇数字科技提出“IDP系统”能完整地与eHRD及e-Learning进行串连，协助企业快速发展人才，提升组织整体人力资本。

通过IDP的应用，可整合各种组织常用的学习训练方法(见图2)：OJT、外训、教室课程、在线课程以及师徒制等。针对组织不同的目标对象、服务的不同顾客，真正落实人力资源策略伙伴的角色。

IDP应用实践案例

以下用“新人快速上线”、“强化专业职能”、“HRD指定核心与管理职能”的应用来进一步说明如何通过一宇数字科技的“IDP系统”进行前置作业及准备。

HRD指定核心与管理职能。负责规划IDP的HR人员，针对发展的职能项目设定“IDP样板”，在样板中可挑选课程单、选定对象，最后通过系统排程自动汇入学习者的个人IDP中（见图

3）。针对共同属性的学习者可免重复设定。

新人快速上线。新人训练流程与HRD指定课程流程类似，只是增加到职日及设定训练期限的字段。新人IDP执行完成后，会直接进入“期末检讨阶段”，确实掌握新人务必于新训期间内完成的所有学习内容，让单位主管及HR人员实时了解培训的状况及落实程度（见图4）。

强化专业职能。单位主管除了肩负达成单位目标外，同时身为训练发展的主要推手，如何协助主管在蜡烛两头烧的情况下完成所有重要事务，相信是大部分HR人员与单位主管共同的想法及愿望。基于上述背景，所以单位训练发展不但须强调系统化、自动化的功能，更最重要的是“分工”—— 透过系统流程的辅助，将部分工作分担给部门窗口或秘书来执行。

系统中(见图5)，主管要做的事情可区分成两种：一次性和周期性。前者，主管只需:(1)指定窗口协助单位训练发展的执行面；(2)指定资深同仁担任指导员(mentor)协助新人快速上手，主管仅定期追踪工作指导状况；(3)协助窗口规划单位的专业蓝图及确认课程／开课内容。后者的周期性工作，主要为定期勉励部属与部属沟通,确实掌握部属的个别差异，适时针对个人IDP的执行状况给予建议。

IDP应用效益

针对不同的对象，IDP系统将提供不同的应用效益，以协助企业快速发展人才，提升组织整体的人力资本为期许：

● 学习者：整合多元学习资源，量身订作个人的专属课程

1.一目了然检视公司或单位规定的必修课程。

2.汇入职能评鉴的建议发展课程。

3.结合绩效评估的发展计划，进行周期性进度追踪。

4.透过职涯规划，选修未来发展课程。

● 单位主管：掌握单位核心知识，提升部属专业技能

1.结合单位专业蓝图，指定学习者必修课程。

2.透过周期性回馈机制与学习者进行讨论和意见回馈。

3.了解学习者发展需要，指定必修课程于学习者的IDP。

4.结合Mentoring机制，有效追踪学习者OJT进度。

● HR人员：系统化公司训练与新人训练，提升公司竞争力

1.针对特定学习族群，事先规划与设计必修课程。

2.结合训练计划，指定有效的课程给学习者。

3.新人训练系统化，确保新人于新训期间内完成发展目标。

随着知识经济时代的来临，我们期盼企业及HR人员千万不可忽视员工的个人发展计划。相信公司愿意、有心承诺员工个人发展计划在企业中顺利推动及运作，是一个协助优秀员工规划个人职涯发展和投入组织认同的一大利器，员工在此之中可以感受企业的用心。当然组织承诺及忠诚度亦会随之提高、轻松留才。