一个优秀的团队需要这6种人

第一篇：一个优秀的团队需要这6种人

【一个优秀的团队需要这6种人】你是哪种呢？

没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。家庭需要**、学校需要纪律、企业需要规章、社会需要秩序。几乎没有什么不可思议的产品是一个人就能完成的。你需要其他人来帮助你，你也需要去帮助别人。在一个好的团队中，都需要哪种类型的人进驻？来自Forbes的Jessica Hagy告诉我们，你的周围需要这6种人：

1、“怂恿者”：

怂恿者，是那种会推动你，让你思考的人。他会一直地让你有动力早起做事，尝试并将事情变为可能。你会希望这个人充满活力并保持热情。这是灵感之声。

2、支持者：

他是一个大粉丝，一个强有力的支持者，并且还是一个为你和你的工作进行狂热传播的人。让他得到奖励，持续让他们参与。这是动力之声。

3、怀疑者：

他是魔鬼的代言人，常常会指出一些尖锐的问题，还能提前发现问题。你会需要他的这种态度。因为他们常常能看到你角度以外的事，并希望你的成功会与安全同行。这是理智之声。

4、严厉者：

他是让你把事情做好的爱找茬的“大声公”，也是冲动的管家，他会确保团队目标在截止日期前完成目标。这是前进之声。

5、连结者：

他会帮助你找到新的途径和新的盟友。这个人打破路障并为你找到魔法实现的方法。你需要他帮你接近你所不能接近的人和地方。这是合作之声。

6、标杆：

他是你可信赖的顾问，你的北极星，也是你想要赶超的那个人。他是你的指导单位，是作为时刻提醒你，你也可以做神奇事情的存在。你需要让他感到骄傲。这是权威之声。

你是哪种人？你的团队有这6种人吗？

本文来源：福布斯中文网

第二篇：一个企业需要真正引入绩效考核这种管理方法

一个企业需要真正引入绩效考核这种管理方法（或仅称其为一种工具）是有条件、有前提、有基础的。最深层的是它代表了企业的管理精神、价值观的一种体现，通过绩效考核实施最终目的不是让企业上层知道企业里谁干得好、谁干得不好，好的多发一点工资、干得不好少发一点工资。最终目的是树立企业员工的一种新的工作精神——绩效主义、责任担当。这应该才是企业实施绩效考核的最终目的！

企业老总与管理人员就在实施绩效考核时总会有一个相对立的矛盾出现：他们想通过绩效考核达到的目的正是企业实施绩效考核必须有的基础！很多人写有关企业实施绩效考核时只谈实施后好处与实施过程中的方法，很少提及企业实施绩效考核的前提条件。其实企业如要实施绩效考核应基本具备如下八个条件为基础。或者大部分条件基本具备，企业才可以开始考虑实施，否则实施绩效考核难有真正成效。这八个基础条件分别如下： 条件一：企业管理制度比较完善；

一家企业要实施绩效考核必须要有对管理人员考核的标准条件，而不是凭空想像、或特意去订一个考核性的管理标准。而考核的标准依据大部分应是企业内部原有、或正在实施的管理制度、及企业制度化的管理要求。企业不应该而事实上一些企业就是这么做的就是为了实施绩效考核专门对被考核的管理人员制订一套所谓考核制度。这个考核制度有时倒成了被考核人员新的行为标准。这样的绩效考核实施将直接导致自己否定自己原来的管理制度、在企业内同时出现两套管理标准。另外一个比较麻烦的问题是一些企业的管理层总幻想通过绩效考核来规范自己企业的内部管理秩序，而始终没有意识到绩效考核是建立在规范管理的基础上的行动。应该是规范的管理制度提供了考核的依据与可操作性、而不是通过考核来规范与完善现有的管理体系！

条件二：企业管理人员比较胜任现岗位

不少企业总想通过绩效考核来知道或仅仅是为了证明内部的管理人员胜任与否。或者本来对某位管理人员工作不满意但平时又不太好说，想借助绩效考核来说明此人的工作不胜任，让其自感惭愧，以此来说明不是老板说他工作不行，而是绩效考核说他工作不合格的目的。如果真以此为目的来实施绩效考核当然是不可能有什么真正的实施效果！

企业实施绩效考核的对象本应该是比较胜任的管理人员，通过绩效考核来量化他们的工作成绩，用目标、数字绩效来检查他们工作完成情况，以此激励他们的工作热情，使他们工作更有目标感、方向感与成就感。如果管理人员本身就不胜任，其它管理方法对其没有什么效果，绩效考核同样也改变不了他，也不用以此来证明此管理人员的不胜任。否则其结果不过是让绩效考核完全违背其实施的初衷，或者让该管理摆出一付“死猪不怕烫”的架势，最后让公司扣点钱下来而不了了之。

所以企业实施绩效考核的对象应是比较胜任的管理，也只有针对胜任的管理人员实施绩效考核的管理方法才有意义。

三、企业流程比较规范

实施绩效考核的企业内部管理，包括流程管理应已比较规范，各部门工作配合比较默契、信息传递顺畅、大家的岗位职责也比较清晰明了。也只有建立在此基础上才不会在考核过程中出现扯皮现象、责任落实不到人的现象。考核的主体与目标还找不对人的现象。

同时规范的流程管理也能确保考核过程中所需要的数据来源及时、准确、清晰。如果没有此项为基础，数据提供弄虚作假、而且不及时，这将使考核工作变成形式主义、变成走过场的游戏。

也许很多企业想通过绩效考核来规范自己的企业流程，而实际情况是只有规范的企业流程管理才能保证绩效考核有效实施，真正体现绩效考核的价值。

四、企业考核人员合格胜任

传统意义上企业的绩效考核的主要负责部门一般都落在人力资源部。由人力资源部门的人员负责绩效考核。这一传统安排上的错误直接导致很多公司的绩效考核实际效果的失败。

因为如果对企业其它部门工作流程不熟悉、工作内容不清楚、绩效考核KPI指标的合理性不了解，所进行的考核不过是纸上谈兵。其所能做的只是帮各部门主管整理一下部门主管对其下属的考核材料进行，而对其考核的真实性、对部门级的考核也只能是听之任之。

倘若公司真要人力资源部门负起绩效考核之责，所用之人就必须对公司大部分部门的主要工作内容、流程、标准有很深的了解，甚至应是在部分部门工作过。只有这样才能真正担负起此工作。但一般企业实际状况是真有对公司、或这个行业这么多部门如此熟悉的人才企业老总也不会让他负责人力资源工作。一般老总们都会认为其它直接为企业创造经济效益的部门更重要、更需要这种人才。

企业如果真有心把绩效考核工作做到位、真认为这个工作像他们当初想的、说的那么重要，就应该把对企业最了解、在目前企业能力最全面、责任心最强、最大公无私的人负责该项工作，或花大价钱招一名有实力的“空降兵”来做。否则像目前一些企业做的那样：安排一个小姑娘、招一名对企业、甚至这个行业都不太了解的人、又不太敢得罪其它的人来做这份吃力不讨好的工作，那一定没什么效果可言。很多企业还存在的事实是负责考核工作的人资历、能力、对企业或行业的熟悉程度远逊色于被考核部门的那些大佬，甚至根本就不敢得罪那些被考核部门的爷。就此情况绩效考核又有何实际意义？

那篇有关把绩效考核视之最失败的管理方法一文中描述失败的原因其中重要的一点就谈到失败的原因之一是那些不胜任的、负责考核的人力资源工作者。当然把责任如此大比例的算到这些小姑娘身上实在有亡国皆因红颜祸水强词夺理之嫌，毕竟这工作是老板、或其它上级安排失策所致，与她们本身没有太大牵连。

五、企业人员心态较为正确

绩效考核是一种管理方法，考核的不仅是被考核者的工作绩效、更考验被考核者的工作心态。如果企业被考核部门与被考核人员心态不正确，对考核采取两种极端的态度，这样也同样会导致绩效考核无法有效实施、或实施的结果对企业管理的目的本身毫无意义。这两种态度是： 一则是死猪不怕烫。他们认为反正公司每月就是要找点理由扣一些自己的工资回去，干的再好也躲不过或多或少被扣钱的命运，所以对绩效考核过程中自己的失分、扣款完全抱着无所谓的态度，也从不去查原因、寻找工作改进的方法 另一则是认为考核就意味着公司给自己变相加工资。有些企业人员的想法是公司实施绩效考核就是在自己原有的工资基础上给自己上浮工资：干得好多涨点、干嘛得不好少加一点工资。如果因为考核导致自己工资还没有原来高，很多管理人员一定会暴跳如雷，如何无何也接受不了这个现实。

可见如果企业人员心态不正确，考核是无法实施、实施也将无任何实际效果。而很多企业在实施绩效考核过程中，一怕人员流失、特别是关键岗位人员流失；二怕管理人员因考核成绩不理想有情绪，反而影响正常工作。在考核实施过程中无实权部门考核时面对实权部门反受其制，导致绩效考核工作不是流于形式、就是让企业变相给他们加工资，以金钱来讨好、贿赂其它部门管理人员为企业多干一点活。把他们本来应承担起的工作、应负起的责任、应尽的职责在绩效考核中统统成了奖赏他们的理由。

六、企业有足够的后备人员

在考核过程中，企业很快会发现一些被考核部门的同志以消极怠工、甚至是辞职来对抗考核过程中对自己不利的结果。就像以往他们以这两种形式来抗议任何有损其个人利益的制度一样。

很多中小企业此时能做的往往是牺牲原则、立场、甚至改掉明明是正确的制度与要求作为留住他们的交换条件，这其中也包括正在实施、甚至是初见成效的绩效考核制度。每次出现这种无奈的局面原因永远是一个：企业没有后备人员，此人一走后面顶上去的人还不知在哪？为了保证企业能正常运作，哪怕这个人再不理想，也要留住他，否则就没人让工作运作起来，虽然大家都知道此人干的不怎么样。一般企业此时的想法是：有此人是活干得好与不好的问题、没此人是活有没有人干的问题！

现实生活中很多中小企业管理上的无奈是：不要说实施绩效考核制度、包括其它制度的实施，明明知道此人不胜任，工作让大家都不满意，因为没有后备人员，还得求他们留下来，把他当人才一样不让他走，此时更不敢指责他平时工作中的恶劣表现。由此看来，企业无论大与小、也不论是实施绩效考核、还是其它管理制度的落实，先要考虑的是准备足够、至少也应是必要的后备人员，以免屇时企业面临上下竭力挽留一个明知不胜任、还不敢让他走的局面。

七、企业本身有正确的战略思想

绩效考核中考核指标KPI值很大程度上反应的是企业的价值标准、经营目标与要求及企业当下、未来的战略思想。这个战略思想包括对企业发展的方向与目标的体现，也细分为对企业内各部门、各级人员目前与将来的工作要求。公司战略总任务与目标分解到各部门，各部门再分解至下一级的单位，直到个人，形成各部门、每个人的月度、季度、的考核目标，形成对部门与个人的考核项目、内容中至关重要的一个环节。

考核本身不仅是对评判个人行为优劣的标准，它更应是引导企业的各级人员在工作内与外的努力方向与公司战略目标一致。否则个人的努力与公司方向不一致会形成一种现象：局部的改善进步对整体绩效倒成了更大的伤害。

八、企业领导层应有正确的认识

企业是否应实施绩效考核、如何实施归根结底还是取决于企业老总的认识水平。就如平时大家常讲的一句话：企业老总的思想水平的高度决定了一家企业的管理水平的高度及企业发展的速度。企业在实施绩效考核前应明白的是;道理一：世上没有一种包治百病的药，也没有一种能解决企业所有问题的管理方法与工具，绩效考核也同样不例外；

道理二：前面谈到的七点是实施绩效考核的基础与前提前提条件，而不是实施绩效考核后所产生的结果表明；

道理三：凡事有利就有弊，就算企业能顺利实施绩效考核，它同样会带来不少负面作用，比如：人员思想一度的混乱、管理秩序打乱及人员由此产生的不稳定。同时必须知道的是实施绩效考核同样会有一些不尽人意的地方出现：它会促使公司工作人员心态发生变化，导致一些工作人员变得急功进利，弄虚作假、有时是抱团弄虚作假、做表面文章、发生以前没出现过的争吵，实施绩效考核后有些人会变的只关心与绩效有关的工作，许多未列入绩效考核的工作他们会视而不见。许多对企业未来发展有重大影响的工作，如：人员培养、基础建设等均被放弃。而公司不可能把每一个人的每一项工作都列入考核范围内。这一看似本不矛盾但却会产生矛盾的问题在公司实施绩效考核后很快就会出现。

但终究我们还是认为绩效考核还是一种目前对大部分企业可以实施的管理

第三篇：一个优秀的团队

一个优秀的团队

一个字：干。

二个字：主动。三个字：我先来。四个字：积极思考。五个字：责任是我的。六个字：有谁需要帮助。七个字：目标一定会实现。八个字：一切的工作为了爱。九个字：我要成为最优秀的人。十个字：惟有业绩证明我的实力。

一个差劲的团队

一个字：推。

二个字：被动。三个字：你先上。四个字：消极对待。五个字：别人的责任。六个字：决不帮助他人。七个字：目标只是个目标。八个字：工作只要天天报到。九个字：我要成为最空闲的人。十个字：会拍马屁就能证明实力。

第四篇：一个Unity3D游戏开发团队需要多少人？

相比高度工业化的Unreal，不管是Unity的早期用户群还是今天的用户里，独立游戏开发者都占了相当大的比重。在一个Unity3D游戏开发的团队里，能获得最佳用户体验的团队在1人-10人，20人靠上就必须要靠专门定制的工作流程和辅助工具来保证协作质量和效率。

Unity3D游戏开发团队需要的角色，视项目的不同也有很大的区别。下面就列一下：

逻辑实现者：工作是实现从游戏主循环到每个游戏元素的逻辑。注意如果是独立游戏项目的话，借助第三方插件，非程序员也可以担任这个角色。

内容设计者：在大团队里基本上就是策划职位，负责这个任务的人基本上是一定要摆弄场景、制作prefab的，没有点动手能力光会写文档可不行。

美术：工作包括从游戏概念图的设计到模型动画等美术资源的设计制作。

交互设计和实现：界面设计、界面实现编程，由于Unity下有很多不错的UI插件，在Unity下就算是由设计师自己来做交互实现编程也不会很难。

主程序/架构设计师：适用于大项目或大团队的高端职业，他们的主要任务不是生产用户能玩到的具体游戏性，而是为其他团队成员搭建一个可以沟通协作的框架或工具集。

对大型项目来说，如果团队里没有这么一个经验丰富思路清晰的高手，很快项目就会被各种突飞猛进的同行产品所覆盖。目前Unity3D游戏开发新功能原型的产出实在是太快了，这就容易让人忽略结构的问题，当然还伴随无数难以修复的bug。

服务器程序员：网游项目必备，其描述适用于游戏工业标准。

版本管理员：适用于大项目，最好精通Git或plasticscm这类分布式版本控制系统。

音效设计师：可选，推荐还是外包音效+内部实现的做法。

http://www.xiexiebang.com/

第五篇：打造一个优秀的的团队

打造一个优秀的的团队

优秀的团队是指一个在内部责权分明、分工明确、各尽所长、优势互补，有共同的价值观和目标，并能为之而奋斗的团队。一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。那如何打造一支优秀的团队，我个人认为从这几方面着手。

一、学习型团队

学习型团队顾名思义就是加强学习，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为政府办公室工作人员，也只有不断学习，使自己成为知识型员工，才能适应社会的发展需要，才能更好地服务群众。学习不能停留在表面上，而是要真正的在工作当中运作，同时要将学习到的东西融入到我们自己的工作当中，对我们的学习到的内容加以整合和改造，再加以一定时间的实践，自然能打造成学习型团队和团队文化。

二、互助型团队

有这样一句名言说得好，“没有完美的个人，只有完美的团队”。团队的优势就在于，团队人员之间能够相互补充、帮助和支撑这就是互助型团队的价值所在，作为一名队员我们应该做到以下四项，才能打造一个完美的互助型团队。一是要有付出的心态，懂得配合身边的每一个人；二是懂得推崇和赞美，在团队里做好三多与三少。三多：多赞美、多鼓励、多表扬；三少：少批评、少抱怨、少指责。三是学会感恩和惜福；四是不谈非，不生事，杜绝业务干扰。只有做到以上四点，我们才能更好成为互助型团队的一员。

三、执行力型团队

执行力的重要性不言而喻，执行力，简单的定义是：按质按量、不折不扣的完成工作，懂得管理就是服务。对待工作，不找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出诚实、负责、敬业的精神。构建团队执行力应从以下几个方面入手：

（一）构建和谐的执行文化。文化能改变人的意识从而改变人的行为，文化是一个团队的灵魂，也是团队竞争力和生命力所在。良好的团队执行文化，能够发挥其文化引领、精神凝聚、激励约束等功能，从而不断提升团队竞争力。

（二）发挥管理者的执行示范作用打造高效执行力团队，管理者的执行示范作用至关重要。如果管理者的执行力强，就会带动团队中的每个人去提升执行力，管理者执行力的不坚定就会导致团队执行力不强。管理者不仅要做团队执行文化的塑造者，更要善于在团队的建设中做好倡导者、组织者、示范者和激励者的角色。

（三）构建良好的激励、监督机制。“利之所趋”是一种普遍心理，满足员工对“利”的需求，激发员工的潜能和工作热情，构建良好的激励机制是基石。在做好激励的同时，监督体制也要健全，让员工养成良好的工作习惯，形成高效执行力团队。

四、创新型团队

着力进一步转变工作作风、加强部门建设的有效载体，是实现总体目标的有力保证。创新型团队对于进一步提高员工素质、提高办事效率、推进科学工作又好又快发展，具有十分重要的意义。在当今瞬息万变的信息时代，科学技术日新月异，我们的素质提出了更大的挑战和更高的要求。在这种情况下，我们不仅成为学习型团队，更应打造创新型团队。我们要勇于创新。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个适应时代潮流更好服务群众的源泉。只有在工作上不断创新，我们才能突破旧观念和旧的思想的束缚，才能在自己的工作岗位上创造出适应时代发展的新思路、新方法、新经验。首先要解放思想，破除墨守成规、安于现状的观念，从思想上树立奋勇当先、争创一流工作业绩的意识，树立主动服务、优质服务的意识。其次要努力创新思维方式，变经验性思维、习惯性思维为超前性思维，在想问题、出主意时要力求站的高一些、看的远一些。并逐步实现由常规服务向创造性服务转变，由滞后性服务向超前性服务转变。以创新的战略眼光，创新的魄力和勇气，创造性地开展工作，不断改进工作方法，完善管理手段和服务指导职能，最终才能更好适应工作的发展要求。

从以上四个方面入手，打造一个学习型、互助型、执行力型和创新型的优秀团队，这样的团队具有高度的凝聚力、战斗力和协同性，具备“招之既来、来之能战、战之必胜”的高效性团队，只有这样的团队才能更好完成好上级部门和转关领导交办的工作任务。（县绩效办 杨林）