十问：你是职场“植物人”吗？word版（共5篇）

第一篇：十问：你是职场“植物人”吗？word版

你是职场“植物人”吗？

经常扪心自问的十个问题，避免自己变成职场“植物人”

——别用惰性毁了自己的前程

QUESTION 1：我是否能够正确地进行自我认识，我的优点在哪里，缺点在哪里？

了解自己优点的目的是为了将优点发扬光大，了解自己缺点的目的，是为了弥补自己的缺点。一个人只有更好地进行自我认识，才能够更好地发挥自己的能力。

QUESTION 2：我在公司存在的核心价值是什么？

不要问公司能够为我做什么，而应该问问自己能为公司做什么。一个人只有经常这样问自己，才能更好地定位自己，成就自我。

QUESTION 3：我是否了解自己的工作目标，我是否能够胜任自己的工作？

一个职业化的员工，能够对自己的工作目标了如指掌，自己的常规工作有哪些？长期工作有哪些？根本性的工作有哪些？知道自己的工作目标后，就要问问自己是否能够胜任这份工作。

QUESTION 4：薪酬以外的工作动力和快乐感是什么？

有些员工和经理人，一个月当中最快乐的就是领取工资的那一天，实际上这是非常不好的。我们每个人都应该去扪心自问，除去了工资，除去了薪酬，你的工作动力究竟是什么？每个人都要有意识，你要么在那里享受工作，激情地工作，要么在那里忍受工作，痛苦地工作。

QUESTION 5：我们应该随时随地的反省，我是否低效率地工作，有没有更好的方法？

我们每个人都要有意识，要带着脑袋去上班。有没有用心的工作，是否去审视自己的工作方法是不是高效率的，你有没有创造性地工作，是否为企业减少了资源浪费，创造了更高的产值，也为自己总结、积累了丰富的工作经验。

QUESTION 6：我是否都在使用自己的才华？

这句话说起来简单，但做起来很难。所谓每天都在使用自己的才华就是指你每天是否在运用自己的智慧，运用你的能力在做事，你是在消极怠工，还是在高效率地工作？

QUESTION 7：我是否关注整体目标，是否善于协助他人？

一个人不仅要关注个人目标的实现，更重要的是要关注整体目标的实现。整体目标的实现，需要团队互帮互助，齐心协力。只有企业作为整体成功了，我们自己才会成功。

QUESTION8：什么可以成为我下一步的奋斗目标？

哈佛大学对300名本校高材生进行25年的跟踪对查发现，27%的学生没有生活目标和奋斗目标，25年后他们几乎都成为社会最底层；60%的人目标模糊，25年后，他们生活在社会中下层；只有10%的人有清晰的目标，但是目标比较短浅，25年后他们生活在社会的中上层；而只有3%的人，他们不仅有清晰的目标，还有长期的目标，通过逐级不断实现短期目标而离长期目标越来越近，25年之后，他们成为社会各界的顶尖级人士.所以，目标影响着你的成败和社会地位，有了清晰的目标，加上长期不懈的努力，才能成为卓越的人士。QUESTION 9：为了达到目标，我必须进行哪些准备？

有些人有目标，但是目标没有实现，原因在哪里？没有行动方案。树立了自己的目标，将长期的目标分解成短期的行动方案和计划，逐步去实现。那么目标也就能够得到最终实现。

QUESTION 10：行动中一旦出现了问题，我该怎么办?

有些人给自己树立了目标，也给自己制订了行动计划，但是最后还是失败了，原因在哪里？就是当中遭遇了挫折，没有危机感。当遇到挫折的时候就在那里怨天尤人。我们每个人都要有意识，要有危机意识，当出现问题的时候，与其怨天尤人不如积极的去应对，俗话说：天无绝人之路。积极努力的选择处理方案，目标最终能够实现。

经常性地问这十个问题，并且采取相应的措施，就会避免自己成为职场“植物人”。而避免自己成为“植物人”，你就能够走向优秀，最终走向职业化。

第二篇：《职场人生》你能做领导吗

《职场人生》你能做领导吗?

一、什么领导是好领导

主持人：我们今天的话题是“领导”，我们邀请到的嘉宾是北大纵横的创始人王璞先生。先跟网友朋友们打声招呼！

王璞：各位网友，大家好！我是来自北大纵横的王璞。

主持人：现在第一个问题，“领导”这个字您怎么理解？

王璞：就像“企业”的“企”字由“人”和“止”组成的，人没有了，企就停止了。“领导”一个“领”，一个“导”，“领”就是有前瞻性，带大家去没去过的地方，“导”，比较贴切，帮大家技能，帮大家克服困难，使大家能够顺利的到达目的。

主持人：就是引领和辅导。

王璞：对。

主持人：在您心目中，什么样的领导是好的领导？

王璞：领导首先要包容，现在是一个多样化的世界，很多人的性格特征都不一样，有内向、外向的，有能歌善舞的，有信佛教的，有信宗教，不能包容，你就会对某一类人有成见，而影响整个团队。所以，第一点就是包容。

第二点要真诚。因为做领导是和人打交道，在这个过程中，如果我们不能以心换心，不能坦诚、不能够包容，不能够真诚的，不能够把真实的情况和未来的设想跟大家及时、如实、客观的给讲透了，大家也不会对你不信任，你信大家追随你，只有大家认为你是一个可信赖的人，认为你每讲的一句话是真实的、客观的，哪怕你讲的是困难的，大家也会对你产生信赖感，信赖感是追随的基本要素。所以，我们领导者应该想办法维持这种信赖感，想办法努力做到真诚、坦诚。

第三点要有激情。《激情燃烧的岁月》大家看过，如果一个领导不能把你对事业的梦想和执着让大家深刻的感受到，甚至是感染大家，可能也不利于事业的成功。如果你能够很有激情，这个“激情”我理解也不见得是非常外向的激情，也许你很内向，但是你内心对目标很执着、对事业投入，可能都是感染别人的元素，而感染别人的元素、那种气场能就是激情，不仅仅是大家简单理解的外向性的激情，也许有的人很深沉、话不多，但是如果你了解他、走进他，感觉到他是一个不达目标不罢休的人，甚至是偏执狂，这种信息传递给你，你感受到了，你就被他感染了，这就叫被激情感染。

主持人：你所欣赏的领导人是哪一位？

王璞：普遍的来讲，大家都不太喜欢说出具体的名字，但是我比较坦诚，还是愿意说，比如我喜欢王石、柳传志、张瑞敏等都是比较喜欢的，包括年轻一代，像马云、李彦宏、俞敏洪，都有我很欣赏的地方。

比如柳传志在去年联想业绩不好的时候，他又重新出来担任董事长，他说：“联想就是我的命根子！”之前他说“我们不仅需要经理人，还需要企业家”，之后说的更清晰了，“联想就是我的命根子”，我觉得这就是企业家人格魅力的展示，他让大家放心，战场上是一个将军，不是一个扔下士兵不管的逃兵，而是一个阵地失守的时候，他会端着机枪往前冲，同样在和平年代，当一个企业遇到风险了、遇到下滑了，他完全可以与之隔离开，因为他已经功成名就了，联想业绩下滑，他也不是董事长了，他完全可以不管。但是管的话，要冒风险，万一没有管好，他的一世英明会付之东流呢？他没有考虑这些，他的一世英明丢掉了，他也要去，他考虑的是组织、是团队。这样的人，他这一点是我所尊重的。

王石，再往下谈就是年轻的一代，比如马云，他写了一篇文章《拥抱变化》，其实你从他的几个产品的延伸上可以看出不断的延伸和变化，他写道：“我们每个人都不应该害怕变化，而应该勇敢的迎上去拥抱变化，变化才是我们新的契机、新的发展。”如果一个企业的领导不能带着团队迎接变化的话，这个领导也不是最棒的，一个企业家天生就是冒险、创新、变化、变革。所以说，在他身上，这方面有着充分的体现。从这个意义上，这是我欣赏的企业家的一个代表性，创新、变革。

主持人：我们再谈一谈坏的企业家，你见过最糟糕的领导是什么样的（可以不说名字）？

王璞：我见过大量的企业家，有几类：第一类，任人唯亲。这是最典型的，作为上级，作为一个企业家，作为一个领导，哪怕是一个小班长，任人唯亲是绝对不对的，在公司是公司，哪怕是你的铁哥儿们，哪怕你挣的钱都给他花，但是在工作中要一碗水端平，机会、辅导等等都要一视同仁。这也是民营企业家在咨询过程中比较难突破的地方，民营企业家天生是靠家族起来的，他的信赖，包括信任程度都不一样，都会任用家族内部人员，所以让他任用职业经理人很难，因为他不信任，任人唯亲我觉得是愚昧的。

第二类，不能真正爱大家的领导。你是不是真正的、由衷的去为这个团队好？这是大家能够看出来的，换句话说，你是不是能够身先士卒？你能不能跟大家一样平等？如果你什么事都是特权，但是遇到挑战和困难的时候又不能身先士卒，你明明定了一个制度，但是最先破坏的却是你，言而无信、出尔反尔。我认为在上级身上出现这些特征还是比较常见的，我认为这一点是做不好一个领导的。

主持人：还有其他的吗？

王璞：还有一个领导对管理不懂，各行各业都需要管理，但是最怕一个上级对管理不懂，不懂就没有办法制定机制，就没有办法通过机制的办法摆平，他只能靠人治，为什么不懂机制、没有办法创新机制呢？因为他不懂管理。各级领导人，其实有时候不缺对业务的理解，但是现在中国的企业上级普遍存在的问题是对管理的不熟悉，管理包括很多内容，包括人力资源的范畴，包括企业文化的范畴，包括人力资源管理，包括考核机制、薪酬等等，这些东西如果对管理不熟悉，那你就可能很难提出一些机制的创新，那你也很难带领团队让每个人都充分发挥自己的作用，发挥作用以后也很难获得充分的回报。当你做不到这一点，大家跟着你干嘛呢？

主持人：有一个问题，他可以不可以不懂业务，然后去做这个领导呢？

王璞：不懂业务做领导可以，但是你一定要懂管理。但是你懂业务、不懂管理，你即便是一个领导，给人的感觉是我不愿意跟着你，因为没有希望！因为他不能用管理的方法把这个团队管理好。

主持人：用简短的话来说，在你看来懂不懂管理的核心在哪里？

王璞：管理是人人都懂但人人又不懂的，管理又不是一个东西，管理实际上是企事端，一旦到企业端，谁都懂管理，但是又懂多少呢？就是看你在几段上，比如就拿薪酬来说，你知道“薪酬”这个词，但是究竟什么是薪酬？薪酬包括工资、福利、弹性办公、旅行、单位的年假，这些都是薪酬的组合部分，但是有多少人知道呢？即便你知道了薪酬包含这些内容，那薪酬是透明工资好，还是不透明工资好？是固定工资多点好，还是变动工资多点好？是用关键指标好，还是多种指标好？这些都是人力资源最基础的东西，即便懂了这些，你也只是懂了三四段位，段位比较低。

主持人：比如说这个企业是靠业务打天下的，这个部门就特别需要一个懂业务的领导人，这个时候管理的人是要做顾问，还是要把懂业务的人教会，让他也能成为管理专家？

王璞：我体会实践中有这样的情况，比如一个业务部门，一个特别懂业务的人暂时担任部门经理的责任，这样有两个办法：第一，让懂管理的人培养他，让他从不懂管理到一段、二段、三段的管理水平，只有不断的提升，他才能从带三五个人带几百个人，比如教你不要任人唯亲，要一视同仁，要率先遵守制度，这些都是基本的东西。同时也教你，作为管理者，你要辅导大家成功，有不可推卸的责任，不止是你自己做好。这些如果他过去做得不好的话，可以安排教他，这叫上岗培训，尽可能的让他到三四段的水平。

第二，公司一般来说都是一个矩阵，他是业务部门的负责人，公司还有人力资源部、计划部、管理部，管理部和人力资源部可以替他去设计这些管理机制，设计完了以后，由他来执行，在执行的过程中他自己体会管理好不好。这也是术业有专攻分工互补的一个机制。这是更高层面的。

假如他是部门经理，总经理辅导部门经理，让人力资源部配合你制定一套机制，让他体会管理，初步的机制做出来，让他照着执行，如果他觉得不好，可以提出优化建议，改进机制。如果他真的能够提出优化建议，改进机制的话，他慢慢的就进步了。

二、领导力是天生的吗

主持人：我们刚刚谈了一些领导的话题，现在继续往下谈谈领导力的话题，一个做领导的人是不是一定要具备领导力？

王璞：我认为领导力是人人都应该学的一种能力，尤其是面对21世纪，面对职业流动比较频繁的新时代的到来，我觉得尤其是知识经济时代，人已经从简单的生存安全变为个性化的被尊重的、个人事业成功的群体的变化，这是时代的变化，也是群体特别的变化。

因此，你就得转变管理方法，就得扔掉刀枪、抛弃棍棒，这是比较早的时代，现在是必须减少压制命令、控制行为，转为辅导、能力转化。否则你压迫他、控制他，他不爽，上有政策、下有对策，最后他跳槽了，最后你也是竹篮打水一场空了！

主持人：你怎么定义“领导力”？

王璞：通过自己的一种能力来吸引越来越多的人去做一件大事儿，这种能力就叫领导力。你就想想，你怎么能够吸引一群人？注意我用的词，是“吸引”，去干一件大事，这个“事”对大家来说是不一样的，吸引越来越多的人，去干越来越大的事儿，这种能力就是“领导力”。

主持人：这个能力是天生的吗？

王璞：不是天生的。你说有没有性格方面的因素和特征呢？我想是有的，但是更多的不是。出生时候的性格特征其实也是小时候的生活环境形成的。因此，我认为领导力是人人都可以学的，而且人人都该学，而且人人都可学的。

主持人：你能把它拆解开来吗？让我们大家都看得懂、学得会。

王璞：比如首先要学会包容。比如说五个人坐在一起，我们的性格不一样、民族不一样、宗教信仰不一样，我们能不能尽可能的包容？都能够为你所用？这是第一，人人都可以学。如果包容不了，就想自己尽力不够，想想为什么不能够包容？人本性善，争论不清，并不是你讨厌他、反感他、排斥他，他就不好，你真正的本事是你能够吸引他，让他按照统一的价值观、统一的行为去做事，如果你不能够，你是不是欠缺一些东西？

第二，真诚。如果你不能坦诚，不能跟大家交心，你老是骗大家，比如对未来困难的一种预测或者说你外面知道一些消息公司要怎么样了，你回来之后不跟团队讲，你不讲可能是善意的，担心大家怎么样，但是这是不对的，应该用透明的方法让大家知道，进而进一步让大家理解，让大家知道信息之后，劲往一块使，心往一块使。

主持人：刚才我们说的一些都是道德层面的东西，可是作为一个好的领导，还需要一些能力方面的，比如说远见卓识，这方面是可以学习的吗？

王璞：这是可以学习的。领导力分为两方面来看：第一，修为方面，大家愿意不愿意追随你、信赖你？第二，能力方面，比如在一个汪洋大海上，即便这个团队都是我的，但是你不是要听船长的？我们要听船长的，因为船长是专业人士，他知道在航海中哪些是暗礁要避过，哪些是激流浅滩要避过。能力是让大家产生信赖的一个主要因素，这个能力分为很多了，包括远见、战略分析能力等等，这种能力能够带领这个团队取得一个又一个的成绩。最后，取得的了一个又一个的能力，反过来让大家信任我是有这个能力的。能力很重要，比如分管营销的副总，第一，你是不是有技巧的销售能力；第二你是不是有营销体系烂熟于胸；第三，对市场竞争对手、行业预测和客户需求是不是有洞察力？对于技术副总的能力是什么要求？对于财务总监是什么要求？对于一个生产线上的车间主任又是什么能力？这就是能力素质模型，如果你能力越强，越容易吸引大家，越容易让大家追随，也越容易产生成绩，验证自己的能力，同时鼓舞大家，鼓励大家的士气，因为大家的士气也是一个又一个成绩的取得，进而产生对你的信赖。

主持人：除了修养、能力，在领导力的范围之内还有没有其他的东西？

王璞：刚才说了专业能力，还有沟通能力，因为作为一个领导、一个上级，你要想办法把未来的愿景、工作的方法传递给下属。因此，在这个过程中如果你没有一个沟通能力，很难获得大家的认可，会词不达意或者有话说不出来，说的很多，但是效果不会很好。

反思，要一日反省吾身，要不断学习，这样你才能不断的进步，因为只有不断进步、不断创新才是永恒的。不可能你认为今天很强了，你就固步自封了，就不善于学习、不去反思了，这样你就停止成长了，这也是各级管理者需要注意的。

主持人：咱们现在回想一下，在所有的能力和素养当中，如果想学习领导力、成为一个好的领导，你觉得最难的是什么？

王璞：其实还是你自己的品格，比如说让你真诚，让你包容，真难！你想想，你能把所有的人都包容吗？在和同事相处的过程中，有喜欢的，有不喜欢，能不能所有都喜欢？再有，反思精神够不够？包括你是不是一个爱学习的人？每天除了工作就是学习，能做到8小时以外，基本上把学习就排满了，在车上、飞机上都学习，而且是学习跟工作有关的，不是学打麻将。

主持人：你刚才的意思是对自身素质的提高方面是最难的。

王璞：就是自己的修为，领导力本身就是对自己品格方面通过学习不断提高自己专业能力的一种要求，当你的专业能力、沟通能力日渐深厚，包括自己的包容、真诚等等都不断的在修为中，你的领导力就会与日俱增。

主持人：能不能给我们讲一个故事，这个故事是你亲身经历的，有没有忍无可忍，但是还是要去包容的例子？

王璞：现在我用一个笑谈过去的角度，现在我已经完全做到了非常的包容。我们这个公司北大纵横是个MBA众多的公司，大家都知道“MBA”这个词，它代表了一种挑战，对管理的不满，对管理提出新想法的人，也是比较活跃的一群人，敢说话的人。我们公司开了一个BBS，大家想想你们单位里有没有开的BBS是可以匿名发言的人？大部分人会说没有；第二，你们单位的BBS会不会删帖子呢？

主持人：你会删掉吗？

王璞：我坚持八年了，第一，可以匿名；第二，不删帖子。主持人：有很多人骂你的时候，你会怎么样？

王璞：就是包容，有则改之，无则加勉。人家说的有没有道理？你要反思，去改进管理。

主持人：有没有一些时候是大家说错了，引起误解？而误会越来越大？

王璞：有，误解、牢骚，甚至谩骂，都有，就看你能不能包容了。苏东坡和佛陀的故事：苏东坡说：“你看我什么？”佛陀说：“我看你像佛”，苏东坡说：“我怎么看你像一堆粪呢？”苏东坡回家之后告诉小妹，小妹说：“哥哥你傻了，你心里想的是粪，所以你才说你面前是粪，佛陀心里是佛，所以说你像佛。所以哥哥，是你输了！”我们想一想，如果说大家谈论任何东西的时候，能不能包容、能不能有则改之无则加勉？能不能都很积极的角度看这个问题？人家为什么发牢骚、不满意？能不能改进？如果改进不了了，怎么办？你可以坦诚的一、二、三说透。

主持人：还有人在工作的时候，做领导觉得带一个团队是困难的，因为大家都能够看到，凡是一个成功的企业家背后都有一个团队，这个团队都是死心塌地的跟着他打天下的。如果你有成为一个好的领导者，怎么样带这个团队？你有什么建议？

王璞：第一，不要搞家天下、小圈子。这个思维窄了一些，要想到世界、人类的普世价值观，说小一点，中国的崛起，再说小一点你这个行业怎么规范？再小一点到你的公司，再小一点到你的部门。如果你没有这种穿透性你做不好，太小。既然想到这些了，如果我是部门经理，我带团队要说我们要忠于公司的价值观，不能为自己的小板块，我们要尽量的满足公司的诉求目标，公司满足行业的，行业满足国家的，国家满足事业的。这样做了以后，让大家去有一个团队的文化，比如说我们的团队经常保持一种凝聚力、活动，更重要的是提升这个团队的能力，互相的学习也好，或者上级对下级的辅导也好，想办法让这个团队成为一个学习型的团队，这是第二点。

当你走了以后，当公司副总了，这个团队照样是一个钢铁团队，照样一个非常棒的团队，文化、气氛、学习氛围、能力、大家的生活都是非常出色的，要这样去做。而不是完全的一个小我，这样的团队早晚被上面打掉，你也没有往上走，而且你这样做，下面也容易形成这样的思维习惯，这都是错误的。

第一个是公司的诉求我们要追求；第二个是我们自己的内部小团队的文化建设、尤其是能力提升，组织氛围和大家的业务能力、学习型组织方面多做工作，感受会更好一些。

主持人：咱们刚才说的可能更适合于现成的公司，那有的人说要创业带团队，那应该怎么办？

王璞：创业首先要把自己公司的创业愿景、使命想清楚，不管是多大的公司、多小的公司，都有愿景、使命，谁来了是奔着这个愿景来的、使命来的、价值观来的，是冲着这一条。有很多都说虚，但是你得先有。接着在这个公司里要有比较好的文化，这样才到。然后是大家的培养，集中组织的建设。从这几方面下手，我觉得这个团队就是积极的、向上的，大家想办法创造价值，有共同的使命、愿景。

三、领导的典型性困境

主持人：下面我们做一个情景测试，把领导分为五个时期一步一步谈谈。第一个时期——郁闷期，我在一家公司工作了三年，工作很枯燥，部门有20个人，一个经理，我想通过自己的努力得到升职的机会，请问我如何才能做到？

王璞：你是20个兵之一，你上面也一个经理，怎么做到呢？第一，把上级交代的工作更加认真、负责任的完成，而且要有一个比较的心理，要有一个比较的意识，跟这20个人比，你不是努力做到最棒的。

第二，在这个过程中，你要乐于帮助同事或者帮助领导。就是非你本职的，比如我作为销售员之一，要把销售业绩做到最好，其次要把团结做好，问问大家有什么困难我能够帮助的，领导在开会的时候我要积极发言、主动，这是非义务方面要做好。当你做好这些之后，适度的要让上级的上级知道，这一点要做到适度，现在这个时代，有的时候提拔你时可能不让你当这个部门的经理，可能给你提到另外的部门当经理，因为企业总是缺人的，因此你在做工作的时候，适当的把成绩让上级的上级知晓一下。

当你把着三部分做到位了，你的升迁也指日可待了。

主持人：我们再看下一个时期——过渡期。典型的情景是：我是一位刚刚被提拔上来的经理，面对着昔日的同事，我怎样才能顺利完成角色的转换，怎么做才能既树立威信，又能够增强团队的凝聚力？

王璞：如果你是刚到一个部门上任，第一步，请大家吃个饭，破费破费，跟大家表表心态，表表决心，表表感情！这是开玩笑说的第一步。

第二步，集思广益。要认真想这个工作怎么做，拿出一个思路，新官上任三把火，到底这个工作应该怎么开展？绝不能拖、缓。如果你自己想不出来，要多做调查研究，问问你的同事，比如吃饭的时候说，“明天上午可就讨论思路了，大家一定要畅所欲言，知无不言”，把大家的思路挖出来，民间有很多智慧，反正目的就是一样的，我们整个项目做好了，是整个团队有面子，大家集思广益。

第三步，身先士卒。率先吃的是草，挤的是奶。我认为当领导应该树立这样一个意识，如果你没有这个意识，什么位置都难做。当然，你做了这些以后，回报是自然的，你可能升迁等等。但是如果你光想得，不想付出，你这个位置做不好。所以，第三步是要身先士卒，率先表率。

主持人：第三个时期——历练期，我现在已经是一个中层干部了，公司的节奏非常快，上面的领导经常把活压下来，下面的员工又希望我体会他们，把活顶回去。我应该怎么办？ 王璞：首先应该分析任务合理不合理，分析任务是否合理有三个角度：第一，这个任务是否说好了，第二，这个任务是不是合理，是不是能够完成，要不然领导你给我做一个看看？或者说我自己都完不成；第三，想一想，我完成这个任务公司付出什么代价？如果完不成任务，我索要的报酬少一点。这些东西想透之后，跟领导好好谈谈，这个任务太重，时间太短，我缓一缓，这个任务的本身指标太重，谁都完不成？领导完不成，我自己也完不成，更别说带领的下属了？确实完不成，是指标不合理。假如完不成，我们少要点，公司要付出一点，比如奖金我不要了。这时候领导也就知道了，这不是你磨洋工，干不好，领导认为你尽力了，如果领导认为你尽力了，领导还会给你加任务吗？不会的。这是从这几个角度跟领导沟通的。

另外，跟底下的员工怎么沟通呢？要跟大家伙探讨公司的愿景目标，是不是没有上班时间偷菜现象？甚至下班以后，你们是想工作还是种菜偷菜？咱们做到了，凭心而论，公司给我们这么好、给我们这么一个好的舞台，公司的福利又不错，咱们做好了又能够挣钱，公司又给我们这么多基本工资或者这么高的奖金？咱们还有什么理由不去干呢？第一个解决大家愿意不愿意干的问题，把话谈透，还是真诚、坦诚的谈。

第二，如果说大家都想干，如果有不想干的，那对不起，不能大锅饭，不能因为不想干的人得到的很高，导致积极性很高的人被拖了后腿。也就意味着，我们这里你们都是同样的，但是这里面有人挣一百万，有的人就是挣一万，一百倍悬殊都是有可能的，是因为你种菜偷菜，是因为他下了班都研究工作。

第三，如果我也想挣一百万，不想偷菜，没有上过学怎么办？开展辅导工作，让大家拥有这个能力，让想干事的人拥有能力，形成团队之间的学习型组织。比如我们开一个团队座谈会，今年的任务有人完成了，有人没完成？怎么样完成？集思广益，拿出思路来。

当你有了这样一个过程，你解决问题的方法也都有了，你干事也是为自己干，干的人多得，不干的人少得。这个任务还有什么完不成呢？如果再完不成，跟领导沟通，不是目标不合理？当上下很到位的时候，都打一百分了。

主持人：这个时候可能我们又到了下一个时期，我们把它叫做瓶颈期，公司发展遇到瓶颈，我负责的业务似乎无法增长，请问有什么办法可以打破这个瓶颈，我应该怎么样思考和行动？

王璞：如果你认为公司发展到了瓶颈期，打破瓶颈的唯一方法就是学习、创新，这是不二法门。只有学习标杆企业、学习相关知识、学习客户需求，通过学习以后找到方法突破瓶颈。因为你没有具体写是他到底是什么瓶颈？是销售瓶颈、企业成长销售额的瓶颈还是公司规模的瓶颈，我想一定是有方法的，只是说你现在没有方法，只是说你没有找到打开这扇门的钥匙，或者说你现在能力不够。因此，通过请上级来讲、通过开诸葛亮会、通过集思广益、通过走出去请进来学习，学习了以后，我想都能够找到方法。

主持人：最后一个时期——孤独期，我是一个公司的负责人，市场竞争负责激烈，有的时候我看不清方向，只能凭着感觉做判断，请问有什么方法帮助我做出正确的判断？

王璞：他现在说对未来有点迷茫，他不是很自信的孤独求败，他是没有信心了，迷茫。这种迷茫怎么办？我认为要走出去，比如说我们北大纵横的操作，我们连续三四年团队到欧洲、日本土耳其、埃及、印度、尼泊尔，十几个高层团队讨论，他能不能带着他的团队到国内国外游学，一边参观考察，一边求教，一边晚上关起门来讨论，这是第一个方法。

第二个方法，他能不能学会借力，当迷茫的时候一定要学会请教，比如请教专业的咨询机构，尤其是高层的人员一定要请教。

当然，从另外一个角度还可以研究国家宏观经济形势，我们去了解客户需求，走访客户。还可以分析公司竞争对手，当然，更重要的是应该盘整公司内部的资源，看看这些资源能够在哪些方面发力，进攻是最好的还手，我们要快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼，绝不能停滞不前。在这种情况下，在看不清的时候要探索前进，但是这个时候要想到底线是什么？我们不能一个人掉到山涧里去了，整个队伍都掉到山涧里去了，要学会规避风险，不能满盘皆输。这个时候，宏观环境也好，竞争对手也好，内部资源盘整也好，防范风险也好，这些东西就是一个角度，值得我们思考。

主持人：其实我们这块谈的还是一个学习的问题，是吧？

王璞：学习，开拓视野。当然，这个学习也包括向专业机构讨教，也包括跟团队一起讨论。

主持人：您觉得向谁学习更重要？

王璞：我认为三驾马车：第一团队内部讨论；第二，走访行业专家，向做的比较好的企业看，这是向外界学习；第三，请咨询机构学习，请咨询机构做，做的过程中讨论。这是三驾马车，内部团队的调动、讨论也很重要。

四、网友热点问题解答

主持人：下面我们集中来回答一些网友的提问。

网友：领导必须是内行吗？请问在大学里，怎么提高领导力？

王璞：领导最好有专业领导，但不见得是内行。举一个例子，柳传志是我们中国企业家最有代表性的领导，但是他对电脑技术和流程不见得了解太多，但是不妨碍他作为全世界PC行业三四名的董事长。但是要对客户、业务方面尽可能的多了解一下。

主持人：如果他不是内行的时候，他必然有他的强项，是吧？

王璞：他的强项就是他的领导力了。

主持人：大学里怎么样培养领导力？

王璞：第一，多参加社会的社团能力，这是培养领导力的最佳方法。比如奥巴马毕业之后在一个普通的社区做一个工作人员，正是因为在社区里、在教会里才学会了真正的领导力。因为在学校中没有一个层级的、刚性的权力，比如我们大学的社会活动中，完全是靠领导力来带领大家的，这个时候恰恰是锻炼领导力的最佳时期，千万别浪费了在大学期间组织活动，当班长也好，当学生会干部也好，或者组织一些大型活动，这些方面的锻炼机会千万不要浪费，奥巴马就是在这个时候掌握领导力，并进而通过领导力成为全球最强势的一个人。

网友：我在公司做了两年，虽然领导很重视我，但是跟同事的关系一直不顺，我应该怎么做？

王璞：跟同事关系不好，说明你沟通性不强，或者换句话说你包容心不强，你自己是否足够真诚？以心换心？人心都是肉长的；第二，你是否足够包容？你对他有成见，有成见你就忍，相由心生，你会挂在脸上，即便你装的，强装欢颜，你心里上烦，讨厌他，人家能感知不到？你自己要问自己是不是足够包容？是不是不讨厌别人？你搞不好关系，首先要反思这一点。

如果你确实很喜欢他，也确实很真诚，没有虚假的，这个时候他还不喜欢你，这个时候就需要沟通了，如果是同学的话，那就更好沟通了，平常在一起玩儿的时候就可以沟通了。另外，还可以以半正式的方法，碰到了一起，“哥儿们，咱们是不是有什么疙瘩？”可以谈一谈。另外，多做集体有益的事，多帮助别人，一点一滴，关系就会慢慢的融洽起来。还要看你的性格不是不是古怪，还是比较平和能够打成一片？看一看沟通方面的书。

网友：我在一个私企的外贸公司上班加老板也不过20个人，领导就4个，拿注意的时候，不知道找谁，找人的时候都出来了，大老板现在谁都信，结果公司半年没有了生意，员工也没精打采，天天忙于应付领导，这种情况应该怎么办？

王璞：他如果懂管理的话，应该给领导对公司的现状做出诊断，形成一份管理建议书，把问题、现状、改进方向提出来一个基本的框架，不说多完善、多好，最起码有这样一个呈给领导，希望领导能够有所改进，让领导认识到这个问题，也希望通过你的建设性意见，领导同意、采纳。

主持人：会不会他提了这份报告，在公司待不下去了？

王璞：我认为你永远不要担心，你是爱大家、爱公司的，因为这个公司不好，大家也不好。而且你做的这些机制符合管理思想，甚至你可以把你的管理思想交给我看看，我认为合适了，你再交给领导。你做了这些东西之后，谁会恨你，谁会怪你？你不用担心，大胆积极地往前走。

网友：我是属于比较散漫的，有点浪漫，一点脱世想法的人，讨厌官场，虚伪交易，担任了一个部门的领导，真是感觉很累，想辞去职务，又怕上级冷眼，怎么办？

王璞：做自己喜欢的事，如果你不喜欢这种担任管理职务，当然担任管理职务也有不同，有的管理职务需要沟通，有的不需要沟通。正常沟通和交易不是一回事。属于你不喜欢这份工作，就可以跟领导提出来，甚至可以给领导一段时间换一个人，你就做一个普通人员就挺好。该提出请辞报告就提出请辞报告，不用担心太多别的事情。但是你可以跟领导说，在领导没有找到合适的人选之前，可以代一段时间，我只想当一名普通的工作人员，不想当领导，把自己的真实想法告诉领导，但是要想清楚自己深不是真的不想。

网友：我是单位的一名中层骨干，目前的工作除了我之外，找不到合适的人替代，领导怎么可能提拔我呢？提拔了我谁替他做事呢？可是再等几年又超龄了，又不能提干了，这种情况怎么办？

王璞：如果是你能力超群这个岗位离不开你，因此导致你不能有更好的机会的话，我觉得，第一，培养好一个接班人，你才能走，这是符合国际惯例的。如果你培养不好接班人，你干得做好，可能业绩差别比较大。要培养好接班人，就符合通行的职业生涯惯例。第二，可以跟领导谈，我到了一个新的岗位，这个工作我还可以分管，我可以保证这个部门的指标不下滑，让领导放心。

网友：我和几位朋友想创业，但是现在创业初期在考虑以后蛋糕怎么分的问题，可能我们现在隐隐的觉得以后会出现分歧，怎样才能保证创业时的领导力一直延续下去？

王璞：创业时期的分歧不能完全依靠领导力来解决，或者说应该靠一种机制或者体制来保障这个公司的长期，比如股权体制、管理模式或者日常机制。在这个基础上，我们去每个人发挥自己的领导力，发挥领导力很重要的是相互理解、不断的学习、提升自我。这是没有止境的，当然，你一开始创业的时候就立下决心在创业的过程中对待合作伙伴是真诚的，我一定是不断学习的、不断反思的、不断提高自己专业能力的，当你这样做了，未来的结果一定是好的。

主持人：他这个问题可能是这样，因为刚开始在初期的时候可能隐隐的感觉到有一些分歧，就担心以后团队会出现一些分裂，有什么方法？

王璞：我感觉做公司首先要把体制做好了，在这个基础上再看。完全靠领导力，将来如果确实领导不好的时候，要有一个很好的心态，这个也没有什么好办法。你只能说不断的提高自己的专业能力，你老能够带领大家打胜仗，你就永远不会下台。但是有一天你真的带领大家打了败仗或者有更优秀的，那你只有理解、让位，还有什么办法呢

主持人：今天我们非常感谢王璞作客我们MSN《职场人生》，有一个小礼物送给你！

王璞：谢谢！

第三篇：你是职场隐形人吗？

千万别学都敏俊做个职场隐形人

最近一部讲述外星人与地球女明星爱情故事的《来自星星的你》可谓是红遍了大江南北，甚至可以说红遍了亚洲。电视剧中的男主角纯“高富帅”一枚，堪称万人迷。不过这样的万人迷却连朋友也没有，唯一与他有交流的律师张辩也是为了帮助他处理一些法律上的事务。400多年的地球生活，只有自己一个人，为了生活，他不得不去工作，但是不论他换了多少份工作，或者是做什么工作，他都将低调进行到底，完完全全的是一个职场隐形人。

都敏俊是一个外星人，他为了隐藏自己的身份和特殊的能力，不得不减少或者干脆不与任何人沟通、联系。这是可以理解的，但是我们的日常生活中，也有类似的隐形人，不知道大家有没有发现？小编向身边的朋友问了一圈，除了工作事宜，其他一句话不说的还真有，工作之余，也从不一起吃饭娱乐，常常一个人独来独往。他们在别人的眼中就是孤僻，不爱说话，不与人交流的隐形人。这是一种，还有一些人是被动当上“隐形人”的。此话怎讲？据小编调查，有以下几种情况。一种情况：你得罪了领导，他什么任务也不给你安排，就等着你主动辞职；还有一种情况：你和领导的关系太好了，同事都不敢和你接近。所以，如果你和某某大领导是什么亲戚关系、铁哥们、好基友，千万别告诉你的同事，不然大家会有所顾虑的。当然，还有一种就是：你不能做的就是在同事面前拍领导马屁，背地里偷偷打小报告。天下没有不透风的墙，你就等着同事们孤立你吧。

“提到职场隐形人的话题，大家的第一反应就是躲避或者改造，其实这种说法并不妥当。”金华鸣人网资深HR顾问金先生表示，其实我们每个人的性格特征都不一样，反映到职场生活，就会有一些人不善于言谈，而有些人过于喜欢表现自己。遇到这样的人，如果是部门领导，可以在安排工作的时候扬长避短，一些思考研发型的工作就交给内向的人来做，一些与客户打交道外向的工作则更适合外向的人来完成。同事之间，可以适当地提醒和引导，提醒大嘴巴的人少打探八卦，引导性格孤僻的同事尽量融入大家的环境。

资深HR顾问金先生还提醒我们：人际关系是职业生涯中一个常重要的课题，特别是对大公司企业的职业人士说，良好的人际关系是舒心工作安心生活的必要条件。如今的毕业生，绝大部分是独生子女，刚从学校里出来，自我意识较强，来到社会错纵复杂的大环境里，更应在人际关系调整好自己的坐标。

第四篇：《你是人才吗？》观后感

《你是人才吗？》”观后感

这个片子，我看得还是比较入神的，可能形式比较吸引人，而且内容跟今年我们所面临的有莫大关系吧。

我做了一些笔记，大致归纳如下：

1、李开复博士在面试时所提出的一些问题：

（1）工作选择，主要是问面试者关于工作选择的一些看法；

（2）课余生活，在一些很平常的问题中，却暗藏着杀机；

（3）提问对用人单位的了解；

（4）问一些相关的专业知识。

2、企业与学校对人才的看法：

（1）企业（微软）：人品、智慧、团队精神、激情

（2）学校（北大）：创新、执着、自信

总结：从这些可以看到，企业对人才的需求和学校培养的人才方向还是有一些差距，当然这里的企业只是微软，而学校也只是北大，不过我们可以从一个侧面看到在人才培养和人才吸收上出现了一定的分歧。

最近，陆陆续续出现一些招聘会，我也抱着试一试的心情做了一些尝试，在招聘出现之前，我对自己还是挺有信心的，因为我坚信用人单位会很注重人的全面发展，所以我是很有自信的。但是我去了几个招聘会后，我倒觉得我自己之前可能太“轻敌”了，他们给我的感觉是重成绩，成绩高于一切，这几次，我都是跟我班一个同学一起，她的成绩明显比我高（虽然我的成绩也不算很差），而我总觉得这些学校应该还是会考虑其他发展的方面。第一份简历退回来，我还没有意识到自己的问题，第二次，那个老师很直接就跟我说，你的同学学习成绩比你高，我终于明白到自己为什么会失败，我不知道应该为这些学校感到可惜、还是应该为自己感到悲哀。我并不是为自己打不平，也不是说成绩最好的就一定没有实际能力，但是我觉得用人单位的这种做法，往往会造成人才浪费，当然，作为一个老师，学术水平是一定要具备的，但我觉得作为一个老师，更重要的是怎样用他的人格魅力去影响他的学生，特别是在小学，知识还是比较浅显，而如何影响一个孩子将来怎样去进行他们的道路就变得更为重要，让他们学会学习、学会做人是很根本、很重要的。而用人单位就仅仅凭借一个学分绩点来断定一个人是否适合做老师，我觉得是很可惜的一件事。

在“你是人才吗”这部片子中，李开复博士说过，在微软面试，是要经过20小时长时间的马拉松面试，而且在整个面试过程中，我们会发现，他提的问题不会问你在学校的学分绩点是多少，而是用另外一种方式来考核你的专业知识，看你的临场发挥，我觉得这是长期重视人才的做法。而现实却是残酷的，在这场求职**中，我或者被这些用人单位“逼”到“没性格”；或者坚持我的一贯做法，就像女孩子找“老公”一样，要找一个喜欢自己最真实一面的，能够让自己的个性发挥得淋漓尽致。可这或许需要付出沉重的代价。我最近发出去的简历，我都是坚持不夹奖状和证书，我总觉得在简历中写了就可以了，毕竟用人单位和应聘者应该建立在信任的基础嘛，可是，最后我也还是发现，那些人不怎么喜欢看你写，反倒喜欢看那么厚厚的一叠，我有些迷惑，我怕自己最后可能就会动摇了。“我是人才吗？”坚信自己是，才会走出一条人才路。

第五篇：你是人才吗观后感

《你是人才吗？》观后感

我不自信，不敢说自己是个人才，但现场的各大高校学子的声音此起彼伏，让我很是佩服。敢说自己是个人才的人首先就很棒，能够给出充分理由的人就真的很棒。

人才没有标准的定义，但每一个人才都有其独特的人格魅力。或因其才智或因其能力。人才的判定不仅仅在于自身更在于别人的承认，自己认为自己是个人才是源于自己的自信，而别人承认你是人才在于你能够得到别人的认可。所以，人才是内在的和外在的各种因素的结合物。

在具体一点，人才不仅仅是指一个人的才智，能力。李开复在对话栏目中谈到这点，在他看来，微软要求的人才必备的素质是人品、创新、团队精神和激情。他把人品放在了第一的位置。对此我非常赞同。品相当于德，有才无德的人可以叫天才、鬼才，叫什么都行就是不能叫人才。人才人才，人在第一而才在第二。所以，人品是人才的一个很重要因素。人品、创新、团队精神三个因素当中，唯有人品是难以培养的，一个的素质在其踏出社会之前就已经基本定型，以后很难再去做什么改变。

讲到人品还想再说一下团队精神。现今社会不再是一个人可以单打独斗的社会，一个人在这个人才济济的世界中是不肯能站住脚的。每一个成功的企业之后站的都是一群聪明的人。所以一个好的团队就显得尤为的重要的了。好的团队要想很好的走下去团队精神是其必不可少的支柱。能够与他人有好的合作，能够把每个人的优点很好的融

合在一起，让一队人如同一个人一样的工作。那么这个集众优点于一体的团队该是多么强大啊。团队精神必不可少。

对话中有这么一段。开复与北大校长同台而战。一个人才供方，一个求方，对于人才必备素质的要求却是截然不同。陈校长写的是创新、执着、自信，开复写的确实人品、创新、团队精神，基本不搭边。诚然，他们站立的位置不一样，看待问题的角度也不一样。开复认为他需要一个可以靠的住的人才。陈校长认为他需要培养站的住的人。我理解中，陈校长认为他们的责任只在于培养学生的才能，而把素质丢给家庭或者社会。一个素质不好的人在社会中经历的挫折多了也就会变乖了，也就就慢慢学会做人了。但对于我们学生来说这代价未免有些大了点。对于一个刚走出校园的毕业生，满怀信心地投入到社会中是却被泼了一盆有一盆的冷水，来教导我们该怎么样去做人，说起来是太打击人了。心理脆弱者可能因此一蹶不振。大学是培养人才的地方，是为企业培养人才的地方。但他训练出来的人才却与企业需要的人才不尽相同时，还需要社会帮忙去教化。那么试问一句，这个学校所做的是不是无用功呢？学校需要以企业的要求来教育学生，不能一味地求才不求质啊。

我想做一个人才，做一个有用的人才。对话节目让我知道了，在学校一味苦学只是小学生的作为。大学要交给我们的那不仅仅是知识，有眼界、有能力、有认知、有人品。知识只是其中的一部分，我们还需要在学习中了解这个社会，一步一步地把自己融入到其中。学校只是个主导，我们的路还要自己去走。想做个人才，仁和才缺一不可啊。