文化深度融合在企业调整重组中的作用与地位

第一篇：文化深度融合在企业调整重组中的作用与地位

浅析文化深度融合在企业调整重组中的作用与地位

企业文化是企业管理的最高境界，是企业最重要的“软实力”。同时企业文化也是一个企业的灵魂所在，是企业凝聚力和创造力的重要源泉。不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞、渗透、磨合、优化过程。企业重组能否成功，很大程度上取决于能否实现企业文化的融合。企业文化的深度融合，首先要回答好“为什么”的问题，也就是说为什么企业文化的融合在企业调整重组中有重要的地位与作用？对于有着七十余年光荣历史、秉承黄崖洞精神和刘伯承兵工厂精神的中国兵器工业集团淮海工业集团来讲，文化融合的重要意义体现在哪些方面？

一、文化融合可以促进企业上下思想统一，为调整重组奠定坚实基础

思想是行动的先导。在调整重组中，只有实现重组企业职工之间的思想相通、心灵相通、情感相通，才能真正成为“一家人”。

1、通过文化融合，可以形成共同的价值体系，促进思想统一。在企业文化深度融合中，共同的价值理念引领职工思想的趋同和统一，实现上下一心、共谋发展。淮海工业集团开展了首批企业文化理念和“淮海集团”报报头书法作品征集活动，并对优秀作品进行了表彰，增强了全体员工的凝聚力和向心力，以文化的力量推动对共同价值理念的认同。淮海工业集团组建后，通过第一时间组织公司党委中心组学习会，传达学习集团公司第四批结构调整重组动员大会精神和对“重组子集团近期主要工作任务”的五项要求，对涉及公司发展的重大问题，及时组织两级中心组扩大集体学习，以进一步全面深刻理解上级部门的决策精神，使全体干部职工的思想和行动统一到集团公司提出的“三统一、一融合”的总体要求上来。

2、通过文化融合，可以形成共同的战略规划，促进思想统一。只有站的高，才能看得远。有了共同的奋斗目标，才能使职工心往一处想、劲儿往一处使。在调整重组中，淮海工业集团制订了企业发展“十二五”规划，明确了企业未来发展的“路线图”，成立了淮海工业集团筹备工作领导小组和七个专项工作组，制定了《淮海工业集团调整重组工作总体安排》，加强顶层设计，明确了具体工作事项、责任单位和时间节点，使淮海集团战略规划得到了统一。

3、通过文化融合，可以形成共同的行为规范，促进思想统一。按照集团公司对重组单位文化融合的要求，淮海工业集团规范了公司名称的使用，对原两厂电视台、广播站、报纸、刊物调整组合，实现宣传口径的统一。实施完成南北两个家属区15000余户电视数字化平移，既改善了职工、家属的收视条件，也为整合、利用电视媒体资源奠定了基础。按照集团公司新版VIS视觉识别系统的要求，启动公司服装的设计工作，统一公司厂门标识，初步整合两厂样品室, 设计、发布首批标识和用品。通过以上工作，增强了全体干部职工对企业的认同感，从而为思想统一奠定了基础。

二、文化融合可以促进企业上下队伍统一，为调整重组凝聚各方力量 事业发展，关键在人。通过文化的深度融合，实现人的思想统一，可以促进企业的领导班子队伍、党员队伍、职工队伍的统一，凝聚各方力量，共谋发展大计。

1、通过文化融合可以实现班子队伍的统一。企业文化的深度融合，有利于形成“激情干事、优秀做事、勇于成事”的班子文化氛围，从而促进班子队伍的统一。淮海工业集团重组后，根据要求协助集团公司完成了公司领导的公开竞聘工作；依据考核选聘、按需设置职数等原则，完成了淮海工业集团中级经营管理者的选聘工作，使班子结构进一步优化。组织召开公司两级领导班子民主生活会，结合公司的发展形势谈思想、谈认识、谈发展，统一了思想，明确了目标。

2、通过文化融合可以实现党员队伍的统一。在调整重组中充分发挥共产党

员的先锋模范作用，是企业文化深度融合的重要力量。淮海工业集团党委把确保全年生产经营总目标作为检验创先争优活动成效的根本标准，组织开展了“讲党性、提素质，创先争优促发展”、“为民服务、创先争优”和“凝心聚力促发展、创先争优大会战”活动，深入开展“四强四优”、“三个争创”党内竞赛活动，增强了党员队伍的凝聚力、创造力和战斗力，使党员队伍切实发挥好骨干作用。

3、通过文化融合可以实现职工队伍的统一。在重组一开始，淮海工业集团党委就要求全体干部、职工要相互学习、相互尊重、相互配合，实现人的情感相通与心灵相通，成为真正的“一家人”。为加大两厂职工的认同感、归属感，组织开展了首届职工羽毛球比赛、青年足球友谊赛、首届单身青年厨艺大赛、元旦长跑赛、女职工书画摄影赛及元宵焰火晚会等活动，营造了“同喜同乐、同心同行”的文化氛围。利用公司第一届一次职代会和党委工作会的平台，对公司“先进党支部”、“先进单位”、“优秀共产党员”、“劳动模范”等先进集体和个人进行了统一的评选表彰奖励，进一步激励全体职工在推动企业调整融合、完成生产经营任务中创先争优，为文化的深度融合奠定了坚实的群众基础。

三、文化融合可以促进企业制度和机制统一，为调整重组提供根本保证 制度机制的统一，可以为企业调整重组提供长效性、根本性的保证。文化融合可以促进制度机制的统一，实现企业调整重组后的基业长青。

1、在理念文化引领下实现制度机制统一。淮海工业集团制订了董事会议事规则、监事会议事规则、总经理工作细则、党委工作条例、出资人代表管理办法等制度，印发了各职能部门职责，为淮海工业集团战略重组方案的全面落实提供了制度保证。通过这些制度的制订和落实，初步实现了制度建设的统一，从而推动了文化的深度融合。

2、在班子文化示范下实现制度机制统一。文化融合，领导人员首先要实现融合。在文化深度融合中，要充分发挥领导人员的示范表率作用。领导人员要充

分认识和发挥自身在企业文化建设中的引领、传播、推动作用。领导人员要注意在日常工作和言谈举止中体现企业文化理念的内涵，在潜移默化中影响和引导员工形成良好的行为习惯和正确的价值取向；要带头宣传、讲解、传播并自觉践行企业文化；两级领导人员要积极推动企业文化理念融入生产经营、科研开发、管理服务、思想政治工作等各个方面。

3、在“同心”文化带动下实现制度机制统一。淮海工业集团开办了“周末大讲堂”，组织原两厂各单位进行交流学习，相互介绍各自不同的技术、产品、管理等基础情况，增进相互了解，提高工作效率和更好地履行职责。围绕集团化的管控机制、个性化的考核机制、市场化的薪酬机制、多元化的商业模式，推动加强市场化、个性化制度体系的创新设计。通过制度建设，创新、优化工作机制，用机制的力量弥补体制和思想上的不足。

四、文化融合可以促进企业上下进一步解放思想、创新思维，为企业调整重组、实现新的跨越发展提供强大精神动力

兵器工业集团公司张国清总经理指出：“解放思想是对思想认识的新陈代谢，是用符合新的发展实践的思想观念去取代讲话的、过时的、不符合新的实践的条条框框，使思想和实践相统一、主观和客观相统一，是对外界环境变化做出正确反映的过程”。要通过文化融合，把解放思想、创新思维的理念贯穿文化融合的始终，使解放思想成为企业迈向未来的永久通行证。

1、促进形成领导人员带头解放思想的文化氛围。领导人员是解放思想的主力军，领导人员要带头解放思想。在企业文化的深度融合中，领导人员必须要破除陈规，知低奋进，解放思想，转变观念，创新工作的方式方法，以强烈的责任感和危机感，进一步强化市场意识和竞争意识，只要对企业发展有利，只要能创造经济效益，只要能提高企业的市场地位，就大胆地闯、大胆地试、大胆地干，主动地去闯市场、抢订单、抓产品，带头在本单位形成解放思想、创新思维的良

好氛围。

2、促进形成企业上下共同解放思想的文化氛围。文化的深度融合一定要在营造企业上下解放思想的氛围上发力。要通过企业文化的融合，切实推动企业上下解放思想、改革创新、创新工作方式方法和思想观念，绝不能安于现状、固步自封、沾沾自喜。要把职工群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为解放思想的出发点和落脚点，在解放思想中真正尊重群众的创新、创造和创举，使职工群众愿意解放思想，释放出蕴藏的巨大智慧和力量。

3、促进形成宽容失败、思想碰撞的文化氛围。在企业文化的深度融合中，要特别注重营造“不争论”的氛围，对于萌发的新思想、新认识、新观念，不要匆忙下结论，要持有一种宽容的态度，允许差异、允许多元。邓小平同志说：“我们现在干的事业是一项性事业，马克思没有讲过，我们的前人没有做过，其他社会主义国家也没有干过，所以，没有现成的经验可学。我们只能在干中学，在实践中摸索”。因此，要让实践成为检验真理的唯一标准，以实践的发展来推动思想的进一步解放，以思想解放来推动企业文化的进一步深度融合。

第二篇：企业调整重组中的文化融合

企业调整重组中的文化融合

近年来，天津中环集团顺应电子信息产业技术更替更为迅速的发展趋势，积极稳妥地推进重组整合，2011年，集团经济规模首次跃上千亿台阶；2013年位列中国企业500强第90位，中国制造业企业500强第32位。企业的调整重组，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，更重要的是企业文化的重组。

加强文化融合的主要做法

加强价值理念体系建设，形成文化融合的思想基础。价值理念体系建设是做好文化融合的思想基础，是推进企业调整重组的理念依据。中环集团深入挖掘所属企业的文化共性，“科技成就梦想，品质铸就价值”的核心价值理念已经成为集团广大干部职工共同奋斗、干事创业的思想基础，为企业的调整重组注入了灵魂和活力。组织开展了“中环精神”大讨论活动，组织召开讨论、座谈等形式的交流活动314场次，共计6 564人次参加了讨论，收到员工来电来信及电子邮件946次，征集到“中环精神”表述语提案共计1 598条，经过分析整理推敲、投票表决确定，“尚德、敏行、笃实、创新”的中环精神成为了广大干部职工热爱中环、建设中环、发展中环的思想基础。

明晰企业战略与愿景，增强文化融合的内核动力。在企业调整重组的整体规划和顶层设计中，必须坚持用共同的愿景和清晰的战略来凝聚、激励广大干部职工。中环集团明确提出使集团成为“国内领先、国际知名的电子信息产品制造商和系统集成服务商”的发展愿景，共同的愿景转化为推进调整重组、做强做优集团的精神力量。中环集团始终对企业的未来发展进行战略性的系统思考，到“十二五”末期要做实“5+3”的主营业务板块，凝聚十余个由核心企业引领的企业集群，形成五六家上市企业，清晰的战略定位和发展目标形成了以企业战略促进文化融合的良好氛围。

加强领导班子和后备干部队伍建设，发挥文化融合的人本优势。人是文化的承载者和传播者，以人为本，用“人”的融合促进文化的融合。中环集团十分注重企业领导班子这一优秀群体在文化融合过程中的倡导激励、推动引领、示范带动作用，把能够做大做强优势产业的创业型干部、推动结构调整技术进步的创新型干部、带领干部职工改变困难企业面貌的实干型干部选拔到调整重组企业担任一把手，在推动企业发展中充当先进文化的传播者、文化融合的实践者。中环集团以“希望之星”“领军人才”工程为载体，在企业调整重组的过程中，同步开展后备干部的选拔、培养、交流和使用工作，通过到集团新建企业、困难企业担任助理职务，到行业重大项目担纲领衔、主持自主创新课题研发，到系统内资历深、水平高的党政一把手身边进行传帮带，不同企业、不同岗位间的锻炼交流，增强了文化融合的自觉性和责任感。

做好宣传思想工作，营造文化融合的浓厚氛围。充分发挥国有企业政治优势，认真做好调整重组中的宣传思想工作，有利于文化融合的浓厚氛围进一步形成。中环集团紧紧围绕企业调整重组、改革发展的中心任务，科学配置思想政治工作资源，强化企业党委书记第一责任人的职责，实行企业行政领导“一岗双责”。通过职代会、对话会、意见箱、满意度测评等形式搭建职工意见建议、利益诉求表达的平台。加强新闻宣传和舆论引导工作，充分利用《天津中环》、企业报、企业微博等有效载体，营造文化融合的良好氛围。围绕改革发展调整主题，策划实施文艺汇演、职工运动会等特色文化活动，促进了企业稳定与文化融合。

注重与解决实际问题相结合，夯实文化融合的落地基础。任何一种文化的融合都来自于企业自身成长发展的需要，都以企业调整重组中反映出来的实际问题为切入点。中环集团把文化融合与法人治理结构建设相结合，推进管理体制集约化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不断提升集团和企业的母合增值效应。把文化融合与推进在新起点上实现更好更快发展相结合，组织开展“建设新中环，实现新发展”大讨论活动，用文化融合的理念引导广大干部职工丰富理解“新中环”的内涵、“新发展”的要求，激发干事创业的动力。把文化融合与关心职工生活相结合，建立困难职工帮扶基金，开展金秋助学活动，建立与基层职工通畅的交流渠道与机制，规范集团公司层面民主管理制度。

文化融合过程中遇到的问题

尽管伴随着企业调整重组的持续推进，中环集团文化融合的效果不断显现，但在实现更高层次、更好水平的改革调整目标时，文化融合还会遇到一些实际问题：

重视不够造成了文化融合的工作滞后。有的领导干部思想上不重视，进行战略部署的时候，只考虑调整经济结构布局、转变发展方式等内容，对企业文化建设缺乏统筹规划，认为文化融合牵扯时间和精力，不如“一心一意抓经济，聚精会神谋发展”。有的企业虽然也喊加强文化融合，但缺乏实现途径、机制保障、工作流程，存在“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象，认为企业效益是硬指标、文化建设是软任务，效益好就可以“一俊遮百丑”，导致文化融合的一些具体工作在加强声中被削弱了。

品牌取舍成为了文化融合的首个难题。品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。随着企业的调整重组，统一的品牌认知成了文化融合的前提。中环集团拥有产品品牌30个，分布在集团的14个公司。其中，获市著名商标称号的7个，获市名牌产品称号的5个，获中华老字号的1个。这些品牌都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，品牌的取舍问题目前已经成为关系到能否实现中环品牌发展战略目标的重大问题，也是中环集团能否成功进行文化融合的关键。

方法不当增加了文化融合的盲目因素。中环集团所属企业大都具有比较深厚的文化积淀，在企业调整重组的过程中，因产业门类、科技实力、竞争优势等方面的区别，往往容易出现重视强势企业文化、忽视弱势企业文化的倾向，急于从精神层面（企业精神、核心理念等）用“强势”文化去融合“弱势”文化。这种简单的叠加调整并不能从根本上实现文化的真正融合，也就无法实现与之相适应的企业组织架构、管理制度、组织经营模式和管理流程的有效调整再造。

进一步做好文化融合工作的对策建议

企业调整重组过程中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务。做好文化融合工作，必须以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标，通盘考虑、全面部署，重点要把握以下几个方面：

从战略的高度谋划文化融合工作。战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组前，要有针对性地进行文化调研，全面了解被调整企业的发展历史和文化背景，加强与两会一层和职工代表的沟通交流，充分考虑可能遇到的文化冲突，深入挖掘与集团文化的共性特征，为企业调整重组提供文化层面的参考依据。在企业调整重组后，要把战略规划设计、制度体制创新、资源整合集中、管理流程再造等与文化融合创新进行综合考虑和统筹规划，围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进新的企业文化建设。

从现实的维度选择文化融合模式。文化融合不是简单的算术题，选择正确的模式对做好文化融合工作意义重大。一方面，中环集团要从增强集团凝聚力、向心力、核心竞争力、塑造统一品牌形象出发，用互相尊重、求同存异、兼收并蓄、共赢共进的原则去推进文化融合，建设形成体现企业文化共性、为广大干部职工接受认同的集团文化。另一方面，对于发展经历相似、产业门类相近、规模实力相当、技术工艺相通的企业，在调整重组的过程中，要鼓励其相互学习、相互交流，融合彼此的优秀文化元素和先进文化理念，创造富有活力的丰富多彩的企业文化。

从互补的角度夯实文化融合基础。要使文化融合工作起效果、管长远，必须搞好与企业其他工作的有机结合。与加强企业管理相结合，通过优化组织与管理架构、完善制度与管理流程，提升企业的管控力、执行力。与解决实际问题相结合，集中解决影响和制约企业改革发展稳定的突出问题和广大干部职工普遍关心的劳动就业、社会保障、安全生产等热点问题，维护职工合法权益，不断巩固文化融合的思想基础。与加强改进企业党建工作相结合，进一步加强思想政治建设、领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设，切实发挥国有企业政治优势，不断提升企业党建工作科学化水平，为做好文化融合工作提供坚强的政治保证。

（责任编辑：李 直）

第三篇：市场营销在企业中的地位与作用

市场营销在企业中的地位与作用

市场营销是企业的中心市场营销学是一门建立在经济科学、行为科学、现代管理理论基础之上的综合性应用科学。主要研究以客户为中心的企业市场营销活动的规律性，其核心概念是交换。

一、市场营销是企业的中心

主要研究以客户为中心的企业市场营销活动的规律性，其核心概念是交换。

交换的一方是销售者，另一方即是有特定的欲望和需求，而且有能力满足这种欲望和需求的全部潜在客户，前者构成行业，后者形成市场。各种行业与市场通过交换纽带的有机组合构成了国家和世界的整体经济概念，作为研究他们之间交换关系的市场营销学就成为了当今世界上一种最核心的思维方式。市场营销从来没有像今天这样为各方面所重视。

市场营销活动是在一定的经营哲学指导下进行的，也就是受企业在处理企业、客户和社会三者利益时所持的思想观念的指导。不同时期、不同的经济体制有着不同的经营观念，从生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念，直到社会市场营销观念，观念决定着市场营销在企业中的地位。生产观念和产品观念不注重客户，营销仅处在一般职能地位；市场营销观念以客户为中心，营销作为整体职能处于企业的中心地位，见图１。可以看出市场营销是连接市场和企业的桥梁与纽带，营销工作直接反映企业在社会上的形象。

二、市场营销与企业战略

企业战略是对企业总体性的谋划，是企业纲领性的文件。在制定企业战略的时候，必须牢牢树立市场营销的中心地位，用市场营销这种核心的思维方式来思考战略问题。邮电企业以市场为导向，以营销为中心，以网络为基础。营销（经营）由效益、服务和新业务三部分组成，网络表示邮电通信网和邮电人才队伍两个部分。因此用营销观点论述企业战略思想，即效益、服图２“三足鼎立”的基本战略网络网络务务业服益效新务和新业务三者有机结合构成营销总体，立于网络基础之上，这就是“三足鼎立”的邮电基本战略思想，见图２。其中效益是代表企业内部收入与成本的关系，是典型的企业营销目标。服务则代表企业在社会上和用户心目中的形象、地位和信誉，服务是现代市场营销一个新观点，充分反映了企业以用户为中心的营销观念。新业务代表企业未来的效益和服务，是企业创新观念的体现，特别适合于属于高科技信息产业的邮电通信业。网络基础的硬件可视为通信网络，这是邮电的最大竞争优势，是企业赖以生存的基础，反映了保持网络统一性、完整性和先进性的重要性。网络基础的软件部分可视为邮电人才队伍，体现了企业竞争归根结底是人才竞争的原则，是企业保持持续、稳定、健康发展的基础。根据“三足鼎立”的战略构想并加以具体化，企业就可以把握未来发展方向，使企业永远立于不败之地。

三、市场营销与资本经营

在邮电企业“三足鼎立”的战略构想中，营销的三个组成部分之间以及与网络之间采取什么样的方式联系运作是营销管理必须解决的问题。传统的企业从自身出发注重产品的质量和数量以达到目标的管理方式称为生产经营。现代市场营销认为，要通过资金纽带把他们有机地联系在一起，使生产资源得到最佳效果从而达到资本增值的目的，简单地说就是把财务和资金当成经营管理的核心，这就是资本经营。

要实现资本经营，企业就必须按照建立现代企业制度的要求“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”进行改造，造就一个合乎要求的市场主体。考虑到我国仍处在社会主义初级阶段及邮电全程全网特点和普遍服务的责任，要在一个地区内实行完全意义上的资本经营还需要一段时间。实现资本经营归根结底还是要按市场要求配置资源，资本增值也只有以市场为导向才能实现。因此，资本经营是市场营销的一个新阶段。要逐步创造条件推进资本经营，在条件不成熟的情况下可以采取企业内部模拟公司制运作，拓宽融资渠道，面向资金市场、发展多元化投资结构，建立以财务管理为核心的经营管理体制，在进行充分的市场调研、分析和预测基础上确定投资方向、加快资金周转、确保资本增值，要通过资本经营发挥网络优势提高网络资源的使用效益。

四、市场营销与人力资源

人是企业最宝贵的资源，在现代市场营销活动中，如果充分发挥人才的潜力和优势，实现人才最大价值，就达到了市场营销的最高阶段：人才经营阶段。从资本经营到人才经营是现代营销的又一次飞跃。在这个阶段，企业的管理就是以人为本的管理。在邮电企业“三足鼎立”的基本战略构想中，实行人才经营不仅可夯实人才这个企业基础，而且还可以通过人才纽带把效益、服务和新业务及网络有机地联系在一起，达到企业营销的最高境界。

与财、物一样，人才作为市场经济的基本资源，必须运用市场的观点，在市场中做好人力资源的开发与管理工作。在企业内部建立起与市场经济相适应的人才管理体制，对企业的人才资源进行统筹规划、综合管理。按市场经济的要求，加强人力资源的预测及

第四篇：大学生在文化传承创新中的地位与作用

大学生在文化传承与创新中的地位与作用

文化既是一种社会现象，又是一种历史现象。从我们对文化的界定上来看文化需要历史的传承与现实的创新。大学生是受到良好的高等教育的主体，是未来社会实践、建设的主体，是国家未来的责任的有力承担者，有着较为深厚的文化功底与敏锐的创新意识，能够在对传统文化的继承的基础上不断发扬光大，使文化薪火相传，历久弥新，不断赋予文化新的内涵和表现形式。

文化传承与创新已被视为大学的第四大功能，而大学生无疑成为了实现好这一基本功能的主体。大学里浓郁的文化氛围，良好的创新精神的培养，多种文化创新的平台，提供给了大学生文化传承与创新深厚的土壤，我们有着坚实的外部条件的支撑。当今社会和教育部门也提供了足够的资金支持大学生各种文化创新能力的培养和实践，学校在学院设置、课程开设等各个方面也充分配合着当今社会对大学生文化传承、创新的需要。如我校的吴玉章学校，旨在培养创新型人才，我校还开设了多门文化素质公选课。文化素质公选课是进行文化素质教育的体现，对于丰富我们的人文知识，加深对传统文化的认同感，构建完善的知识体系，从而提供文化创新的基础有着重要意义。

大学生是文化传承与创新的主体。在文化传承上，大学生有着相对良好的文化接受能力与认知机会，因而对我国的传统文化有着更为深刻的认同感。另外，大学生以后的职业分布是非常广泛的，对整个社会的文化走向起着重要影响。我们有能力在自己的岗位上恪守文化道德规范，并带动影响他人。大学生有着较高的文化感知欣赏能力。“你在欣赏自己传统文化的时候，才能感觉到你触摸到了民族的灵魂。”我校开设的中华文化这一课程，就是对大学生文化传承方面提出的要求。在文化创新上，大学生可以充分利用校园的各种资源，积极参与进各种文化创新活动中，切身感受文化创新的挑战性及其带来的乐趣。我校一年一度的挑战杯比赛、各个学院学年初开展的寝室文化节，各种征文比赛、创意设计大赛等都是培养我们创新能力的大好机会。通过大学生们的自主亲身参与，我们能够借助现有的知识衍生出很多新知识，这就达到了文化创新能力培养的目的。

大学生也应该充分意识到文化传承与创新的联系是密不可分的，离开了继承的创新如无源之水、无本之木，只有自觉的充当文化的传承者，对已有的文化有了较好的整体把握，才能在此基础上推陈出新，赋予传统文化以时代内涵；离开了创新的传承也是毫无意义的，这样会导致文化的僵化，显得与整个现代社会格格不入，变得异常尴尬。大学生是文化的传承者与创新者，这并不是两个完全隔离开的身份，相反，我们要拔这两个任务统一在一起，在日常生活的实践中，在学校组织发起的各类创新活动中将他们完美的融合在一起，在传承中求创新，在创新中谋求更有效的传承。

文化的传承与创新是我们大学生义不容辞的历史使命，大学生要积极参与校园的文化环境建设，通过各种学生团体给学校的文化建设献计献策，让我们的文化创意得以付诸实践。

第五篇：企业重组整合中的文化融合

论企业重组整合中的文化融合

一、整合重组企业文化融合的必然性

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作

论企业重组整合中的文化融合

优势企业兼并重组经营困难企业是党中央、国务院深化国企改革的一项重大战略举措，作为优势企业如何成功重组整合困难企业，企业文化的融合是至关重要的一环，融合的好，员工就会很快思想统一、步调一致，齐心协力奔向新目标，融合的不好，就会形不成和谐，工作就会出现被动，甚至会对企业发展造成阻碍。因此，企业重组整合中的文化融合是值得我们认真思考和研究课题。

一、整合重组企业文化融合的必然性

企业文化是一个企业内独特的得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方式、办事准则等。员工的一切行为是由文化的指导，要想顺利实现重组整合后的企业发展目标，就得有一个好的企业文化来支撑。企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功。

企业文化融合是一个渐进的过程，不象设备、厂房等资产立即就可以叠加在一起，而是在把握规律的基础上，对企业新文化的一次再造，是一项长期而系统的工作，不但要在企业文化融合过程中尽量减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组双方的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力，还要挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、扬优避劣、达成共识，形成双赢模式的企业文化，只有这样整合重组后的企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。

二、整合重组企业文化融合中容易引起冲突的主要方面

1、企业新的战略目标与发展愿景不能与员工达成一致，会使企业缺乏凝聚力。

企业整合重组，特别是强势企业对弱势企业的收购整合，往往是强势企业注入的资金，派主要管理人员带着先进的经营管理理念，组建新的企业核心团队，在原企业的经营场所带领原企业的员工队伍进行新的发展。如果我们没有从管理层到员工做好细致充分的沟通，让管理人员和员工明白变革对企业带来新的发展和对个人带来新的机会和利益，明确企业新的发展战略，经营目标与管理理念，并得到员工的理解与认同，达成共同愿景，特别是企业性质、核心团队，管理构架，产品定位等都没有大的调整时，员工会对新的企业发展前景产生怀疑态度，为我们在企业文化融合过程中的的凝聚人心，激发活力工作带来阻力。

2、经营管理体制的冲突，会使员工产生抵触情绪。每个企业经过一定时间的运营，必定积淀了自身所独特的文化，使员工形成了自己思考和处理问题的习惯，甚至在一些老企业存在着一些人脉网络。企业整合重组也就是通过收购整合的方式对企业进行的一次变革，是对企业管理构架、机制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就会有一些习惯性的行为方式要受到冲撞，一些人会得到新的发展平台，一些人会受到挫伤，那么这些在变革中受挫的人，如果不能得到及时有效的疏导与沟通，个别人会受一些狭隘思想的影响会产生消极情绪，甚至会对新公司的管理产生抵触，有时候一个人的情绪会在员工中影响一片，这对我们整合后，树立员工信心，增加员工归属感很不利。

3、员工期望与现实之间的差异，会使员工缺乏安全感。一般前来整合重组的企业都是比较有实力的企业，被整合企

业员工大都对新企业有较高期望，期望新企业生机勃勃有新的希望，期望自己的收入比现在更高。因为对于员工来说，无论企业怎么改革，谁来当老板，他们衡量的标准都很简单：“今天的个人利益是否有所提高，今后的个人的利益是否能有保障”。而现实中，这一切期望的实现都是要建立的企业发展的基础上的，新企业成长也是一步一步有个过程的，并不是人们想象的一下子就会上升到一定高度，如果在这方面对员工宣传与梳导不够，得不到员工的正确理解，一旦整合后企业一时不能满足员工期望，员工会产生失落情绪。

三、整合重组企业文化融合中应该做好以下几个方面工作

1、提前做好企业文化融合方案，做为企业整合重组方案的一部分同步推进。

企业的整合重组前都要安排专业人员对的评估人员对被整合企业的资产、产品、市场、员工队伍等进行调研、评估与分析，然后制定整合重组方案，然后按方案一步步的实施，在这之前首先要摸清双方企业的文化基础，组织专门人员了解双方企业的文化特性，文化差异和共同点；其次要确定经过整合双方的沟通一致，达成共识的整合行动纲领，即要明确重组后新企业的发展战略、经营目标、经营理念以及产品、市场定位等，所要倡导的能够促进新企业和谐发展，使组建后新企业更具生命力，凝聚力和竞争力的企业文化；然后要抱着尊重原企业文化的态度，从高的起点出发，看哪些是需要继承发扬的，哪些是需要抛弃的，哪些是需要结合提升的，从深层结构和内在本质上探索，找出切入点，抓住核心，制定企业文化融合方案，列入企业整合重组方案，有计划，有步骤的层层推进。

2、要把打造适合企业发展和企业文化融合的优秀团队作为基础，推进企业新理念、新思想。

组织机构设臵的关键问题是企业核心管理团队的构建，这是企业整合重组后，能否按照决策者对企业的预期规划成功发展的重要因素之一。企业核心管理团队的成员首先，要能够适合新企业的战略发展需要；其次，要充他融合，高度统一，能够从自身做起，率先垂范，研究文化融合与创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动；只有核心管理团队的充分融合，与企业决策者对企业提出的理念达成共识，形成默契，表现出很强的凝聚力，才能实现自上到下的加强企业文化理念沟通，做到一级对一级负责，保证下属员工对新的企业文化理念的认同，全面提高企业的凝聚力。

同时，为保证新的企业理念的贯彻畅通和不致变形，还要对企业的中层管理人员要进行适当的调整，可使用受过主导文化熏陶的人才充任重要管理岗位，通过自身的行为和处理一些事情方式和观点，把企业所倡导的新价值观，新思想，新理念渗透传输给周围的员工。这种调整面不能过宽，以免产生负面影响。

3、要通过制度建设和日常宣传思想教育，引导员工按新的轨道前行。

员工是有思想会思考活生生的人，如果新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范没有及时占领员工头脑，那员工固有的思想、固有的观念、固有的习惯就很容易支配员工的行为，那就非常需要重组整合后的企业加大文化培育力度，能让所有的员工明白新企业的经营理念、价值追求、管理思想、制度要求、行为规范是什么。这就需要新企业较快推出自己的管

理制度，把企业的基本理念体现到各项制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。同时要加大贯彻落实制度的宣传思想教育力度，营造贯彻落实制度的良好舆论环境。新企业文化能否尽快被接受，除了组织强力推进外，还得一靠管理者人格的力量层层推进。只有信其师，才能信其道，作为管理者就要带头用自己的言行示范给大家看，要在员工中树好威信，这样管理者所推行的各种理念和制度才有会人听、有人信。同时要全方位、多途径的为员工耐心仔细地宣传和讲解所推行的各种理念、制度，为什么要这样做，要让其信服，乐意按要求去做。

4、要建立畅通的企业文化勾通传播渠道，使员工处处受到熏陶，时时受到感染。

一是要在日常生产经营管理中要充分体现公司的追求，公司的价值观所在，要旗臶鲜明地提出自己提倡什么、反对什么；对符合公司文化的人和事要大力肯定和表扬，对违犯公司规定的人和事要严肃查处，引导员工按照新的员工行为规范自约束自己的行为。二是要围绕生产经营开展一系列的文化活动，要突出本公司行为特点，让员工通过参予活动受到教育，通过内部工作会议、宣传栏、报纸、广播等渠道加强企业与员工，领导与领导、领导与员之间的沟通，使新的企业理念被企业广大员工所接受和认同，并落实到行动上。三是充分利用公司标志、标识在公司报、公司网页、办公用品、劳保用品和产品包装、生产车间的布臵等方面都使用统一视觉标识，宣传公司、塑造企业新形象，使员在这种和谐一致的物质环境氛围中，产生对新组合企业的整体认同感和归属感，进而激发员工的荣荣誉感和自豪感。

5、党政工团齐心协力培育和弘扬新企业文化，让其成为助推公司发展的强大精神动力。

行政是企业生产经营的中心，是企业文化的首创者，也自然是企业文化的第一推动者。党工团分别作为政治和群众组织在企业就要想方设法使党和国家的路线、方针、政策在本企业贯彻执行，使广大员工利益得到维护和实现。而科学发展、构建和谐、建设全面小康社会是党和国家现阶段头等任务，这些在企业的落实就要落脚到使企业又好又快的发展上。大量的事实早已告诉人们，企业要想实现又好又快的发展就得抓好企业文化建设，因此企业文化建设也是党工团组织的任务。党工团组织就要围绕企业文化建设，发挥各自优势，以文化人，使党团员成为本企业文化践行的先锋，使员工成为本企业文化践行的主人，人人为公司发展添砖。

总之，企业文化建是增强企业凝聚力、向心力的重要手段，重组整合后的企业尤其需要尽快把职工凝聚起来，尤其需要把文化融合好，这就需要管理者积极推进企业文化融合，认真做好企业文化融合，以文化导航引领企业又好又快的科学发展。