关于对中国平安保险公司的薪酬分配与激励制度的思考5篇

第一篇：关于对中国平安保险公司的薪酬分配与激励制度的思考

关于对中国平安保险公司的薪酬分配与激励制度的思考

【摘 要】 在当前中国经济条件良好的情况下,人们开始空前地反思企业内部薪酬分配与激励机制的完善性。我们小组所有成员通过研究中国平安保险股份有限公司的薪酬分配与激励制度的状况,提出从增强企业内部薪酬机制的透明性、制定合理的绩效衡量指标、健全对薪酬制定的内部制衡、依据同行业水平及我国国情确定薪酬水平等方面完善中国平安保险股份有限公司的薪酬分配与激励制度。

中国平安保险(集团)股份有限公司1988年3月21日于深圳成立,经过20多年的运营,旗下有平安寿险、平安产险、平安信托、平安证券、平安银行、平安资产管理及平安资产管理(香港)等多家子公司,其经营区域覆盖全国,成为以保险业务为核心,以统一的品牌向客户提供包括保险、银行、证券、信托等多元化金融服务的全国领先的综合性金融服务集团。2004年6月及2007年3月,公司先后于香港交易所主板和上海证券交易所上市。目前公司拥有约20万名寿险销售员及超过4万名正式雇员,各级各类分支机构及营销服务部门约3 000个,向3 000多万名个人客户及约200万名公司客户提供多元化金融服务。根据中国保险年鉴的统计,按保费收入来衡量,平安寿险为中国第二大寿险公司,平安产险为中国第三大产险公司。

中国平安保险股份有限公司是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队，拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台。中国平安至今已发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。中国平安拥有约45.3万名寿险销售人员及12万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门超过4400个，内部制度较健全。

首先，让我们来看一看这样的大公司是如何分配薪酬的。中国平安保险公司的薪酬组成分为固定部分和变动（奖金、激励）部分，其中固定部分又分为底薪，职务津贴和专业津贴。员工底薪应根据其所在职位相对应的职级薪值区间执行。底薪占总薪酬的比例为10%左右,大部分薪酬来自奖金与期权。

出于企业战略发展的需要，为了实现更具市场竞争力的薪酬定位，平安将以

津贴形式，使一部分的职位收入水平在市场上具备更高的竞争力。平安目前的津贴有两种：职务津贴、专业津贴。其中职务津贴的适用范围：A类职位：总公司部门领导以上及机构班子成员，B类职位：总公司室主任、副室主任及机构部门领导。职务津贴的确定应 根据薪资市场调查的结果，职位津贴将使A、B类职位薪值区间的中间值达到市场上四分位。专业津贴的适用范围是专业系列职位：精算、信息技术、两核、讲师、辅导专员、投资等。专业津贴的确定应根据薪资市场调查的结果，专业津贴将使五类专业职位薪值区间中的中间值达到市场上四分位。

中国平安保险公司为职工设定的奖金分为无奖金的固定薪制，适用于集团总部；固定薪加奖金制,适用于各分公司及其他经营部门，此工资制度的固定薪及调薪幅度要略低于无奖金制度的固定薪额度及调薪幅度；固定薪加超额奖金制度,适用于专业公司经营班子成员及产、寿险总部与本部人员,奖金幅度不超过一个月的工资。中国平安的福利待遇业务系列人员按公司的规定享受各项福利，如：社会保险、午餐补贴、过节费、高温费等。业务系列人员按照公司相关管理规定于合同转正当月一日起享受意外、医疗、补充养老团体保险。

那么，这样的薪酬制度是基于什么样的理论呢？我们小组经过分析得出这样两个理论：

一、人力资本理论

20世纪60年代,美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论,该理论突破了传统理论中“资本只是物质资本的束缚,将资本划分为人力资本和物质资本”的局限性。人力资本是蕴含在人身上的知识、技能、资历、经验、熟练程度和健康等的总称,代表人的能力和素质。企业理论认为,企业是由物质资本和人力资本共同订立的特殊市场合约。知识经济下,人力资本,特别是管理层的人力资本在企业的地位日益重要。管理层的知识、经验、技能是影响企业绩效的重要因素。由于人力资本具有与其所有者不可分离的产权特性,对人力资本的使用只能采用激励的方式而无法对其进行“压榨”,企业在设计高管薪酬制度时,应将管理者的人力资本视为特殊的资本投入,与物质资本投入一同分享企业的剩余索

取权。

二、激励理论

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人的内心活动,激发、驱动和强化人的行为。美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现,在缺乏激励的环境中,每个人的潜力只能发挥一小部分,即20%～30%;如果受到充分激励,每个人的潜力可以发挥出80%～90%。由于在企业所有权与经营权分离的情况下,所有者难以对管理层的行为进行有效的监督和控制,且考虑到管理层人力资本的重要性及其产权特性,企业所有者应采取经济激励(工资、奖金、在职消费、员工持股和退休计划等)及非经济激励(精神激励)等多种手段来调动管理层的积极性,激励管理层由追求个人效用最大化转化为追求企业利润最大化。

对于这样的庞大的公司企业内部的薪酬分配与激励机制是否完善呢？

我们小组首先分析了中国平安保险股份有限公司的薪酬体系的目的。

通过分析了解到平安的薪酬体系的目的是薪酬体系应与平安的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，达到吸引、保留、激励、发展人才的目的。

基于此目的，中国平安保险股份有限公司制订了三点薪酬体系的策略： 第一，具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化。达到这个策略就需要选择在中国市场中的金融保险行业作为薪酬定位的目标市场。并在公司业绩良好的情况下：专业人才、高绩效人才、高潜质人才的薪酬水平将具有很强的市场竞争力；完全胜任岗位的员工薪酬水平将具有市场竞争力。每年根据薪酬市场调查结果及时调整薪值区间，以迅速反映市场变化。

第二，反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现。要达到这个策略需要固定收入—工资，建立一套科学、合理的职位评估系统和资质鉴定模型，员工基本薪酬按照职级与资质进行确定；对特殊的、专业的关键岗位，公司将制定有针对性的薪酬政策。变动收入—奖金，薪酬应基于员工个人绩效表现进行差异化调整，拉开员工收入差距；奖金是基本工资的合理部分，并与个人

贡献性质紧密相连。

第三，具有竞争优势的人力成本投入与产出比。要达到这个策略需要通过薪酬结构，规划员工薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制；通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与资质的不断改进，使人力产出最大化。

然后，我们分析到中国平安为以上策略制定了薪酬理念：

平安所有职位应经过职位评估，通过对职位职责、设立目的、技能与知识水平的要求，确定其职级与薪酬区间。平安的薪值区间应在目标人才市场中具有竞争力，目标人才市场与市场竞争力定位将因职而异。平安根据每年薪资调查结果与竞争力定位调整薪值区间，所有新员工的起薪将反映其经验水平与胜任程度，个人调薪将主要根据个人绩效等级确定。平安的薪酬体系应根据企业发展的需要，支持各专业系列员工的发展与成长，激励并保留高绩效员工。通过以上的分析，我们总结出中国平安保险公司的薪酬分配与激励制度存在的问题并做了调整。其中主要的问题有:

后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符

薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合员工晋升通道单一

外派干部与地方干部差别太大

薪酬管理不符合专业化要求

没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行

薪酬制度不透明，暗箱操作

我们分析得出三点调整：

第一，构建充满活力的竞争机制。良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提；良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值；良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障

第二，完善薪酬体系。强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部

竞争形成外部竞争的强大动力；完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能；落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势。第三，实现公司抱负。最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力；价值最大化：公司价值最大化、员工价值最大化、股东价值最大化、客户得到最优服务。

尽管目前中国平安保险公司薪酬激励制度存在诸多不足,但是也不能否认薪酬激励制度的重要性。行之有效的薪酬激励机制能将企业的命运与管理层的利益紧密地联系在一起。企业应经常检讨与完善薪酬制度,实现所有者和管理层的双赢。

【主要参考文献】

[1] 李有祥.中国保险公司管理层激励与约束机制研究[M].中国金融出版社,2006(9).[2] 梁裕.美世林钢:高管薪酬质疑源于信息不对称[N].每日经济新

闻,2009-3-18.[3] 支玲琳.“天价高薪”引发的思考[N].解放日报,2008-04-09.[4] 许家旺.高管薪酬制度“救赎” [J].董事会,2009(1).

第二篇：员工激励与薪酬制度论文

浅析员工激励与薪酬管理

一 前沿

在经济日益全球化的今天，市场竞争日趋激烈，市场的竞争归根结底是人才的竞争。如何正确地体现职工的价值，也就是在职工薪酬上体现职工的价值，对于企业的生存与发展越来越重要；对激励员工工作热情､合理支付员工成本､吸引和留住优秀人才､最终促成预期的经营成果都是至关重要的｡薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的管理问题之一。企业制定合理的薪酬制度,不仅是吸引和留住人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。

二 员工激励的含义，标准与一般做法

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作

激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。

主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百

分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。精英服务论文网

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估，以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。精英服务论文网

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。

表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。以下是几种主要的工资制度形式：

依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。

三 薪酬管理简介

选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。实现薪酬与绩效、职业发展挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效、职业发展紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系,是薪酬激励的基础。而职业发展体现了个人成长和自我价值实现的成就感,是薪酬激励的强化和长效机制,为员工建立职位和能力(即管理和技术)发展双通道。实行薪酬透明，实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的,具体包括以下做法:一是让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除各部门领导外,也应该有一定数量的员工代表。二是职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解。三是发布文件详细向员工说明工资的制定过程。四是评定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解。五是设立

一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工投诉。

企业在设计福利项目时,我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利?而是要知道员工的真正需要的是什么?企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。即可以达到激励员工的作用;又可以有效企业控制成本,将省下来的一部分资金作为业绩奖励,最终达到双赢。员工激励与薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段。在一些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手锏,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种简单薪酬管理方式,失去了薪酬的激励作用,打击了员工的工作积极性,进而影响了员工的工作效率。薪酬一旦失去了激励作用,必将影响企业目标的实现。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源,抢占人才和科技的制高点,就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。

四 员工激励与薪酬管理相辅相成

员工激励与薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心问题,建立科学合理的薪酬,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现企业的可持续发展。现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬上得到最大的满意,成为我们现在企业在薪酬

管理方面急需解决的课题：公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献,只要比值一致,便是公平。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性,实际是企业所提供的薪酬具有竞争力,是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较,使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,以确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。

员工激励与薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待,由于近年来应聘者的大量增加(如大量的大学毕业生),我国的劳动力市场呈现出“买方市场”的态势,很多应聘者诸如大学毕业生(特别是非重点大学)求着找工作,看着很低的市场基本薪酬和日益减少的岗位,应聘者无可奈何｡在与招聘单位面谈中的一项重要内容便是薪酬,由于企业的谈判费用是随着时间的累积而增长的,因此,企业需要在最短的时间内就薪酬达成一致,如若不能,企业倾向于寻找下一个应聘者｡应聘者充分了解招聘单位的

这一特点,他们一方面担心招聘方放弃与他们谈判,另一方面,又希望通过一定的谈判可以获得更多一些的薪酬｡劳资双方劳动力市场薪酬博弈模型的建立在一定程度上帮助劳资双方就薪酬问题找到谈判均衡点,并达成一致,有利于双方的节约成本｡ 由于未来的不可预见性,企业对应聘者在未来给企业带来的利润的量化有一定的困难,故我们只能在理论上进行分析研究,针对不同的企业,对应聘者在未来给企业带来的利润的量化的方法还可做进一步的研究｡ 五 结论

针对我国现阶段职工薪酬管理的现状,本文认为对职工的薪酬管理应从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,不仅要提供可量化的货币性价值,而且还要提供用货币形式难以量化表现的各种奖励价值,合理地进行薪酬管理,并且不断地进行调整和完善,使企业和员工达到双赢。

第三篇：薪酬制度与员工激励问题初探

薪酬制度与员工激励问题初探

2010-3-23 9:52:00

文/宋镓屹

摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段

中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2008）33（c）

随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

一、企业管理中人员激励的动因

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。

（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

二、在薪酬支付的注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人

员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

三、设计适合员工需要的福利项目??完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且...薪酬网 http://.cn 推出注册送积分活动，现在注册立即免费获得500积分，海量资料任意免费下载。

三、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

??员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。

作者单位：天津工业大学工商管理学院

参考文献：

[1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度科技管理研究，[2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案科技信息(科学教研

[3]王茜企业绩效奖惩制度与薪酬制度北方经济

《工会博览》

第四篇：人力资源论文,薪酬制度与员工激励

薪酬制度与员工激励问题的研究

摘要：随着知识经济的发展，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段

薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性。促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住一支高素质和具有竞争力的员工队伍。

在市场经济中，激励最多的是物质激励，主要通过价格机制来进行。尽管精神激励仍然需要，但在当今社会下，物质激励更为有效和普遍。金钱是薪酬物化的主要形式，金钱能否激励员工不仅取决于金钱本身，而且还取决于管理者如何使用金钱。

一、薪酬的功能

1．薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提。

科斯（Coase，1937）认为，企业的本质就是契约，企业员工通过签订劳动合同，建立了一种契约关系。员工付出劳动，企业支付劳动报酬，薪酬管理保证了企业与员工双方的生存与发展，是企业履行劳动合同的必然要求和结果。2．薪酬的激励作用

“激励”功能是薪酬管理的核心功能，也是薪酬管理的最主要目标。然而，薪酬管理“激励”功能的过程的呢？企业中的人力资源管理者很多时候对“激励” 的认识比较片面。激励就是“通过影响员工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为”。对物质的需求是员工的基本需求之一。3．信息传递的功能

薪酬水平的变动，可以将企业的组织目标，发展战略以及管理者的意图等及时有效地传递给员工。比如：工资的提升意味着公司对员工所做业绩的肯定；采用绩效工资（Merit Pay）制度，或提高绩效工资（或称奖金）的比重意味着公司鼓励员工之间或部门之间的竞争；采用年薪工资制度意味着公司希望员工长期在本企业效劳，希望员工的流动等。薪酬管理可以作为一个辅助的手段，多方位向员工传递各种信息。

4．它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据

无论是否意识到，人都有一种“自我实现”的内在需求。弗洛姆在《自为的人》中谈到，所有生命的本质就是维护和肯定它自身的存在，人生活的目的是根据人的本性法则展现其特殊的力量，保持自我自在，成为他能够成为的人（To Be Himself）,这是万物的真谛。

二、影响薪酬的因素 1．内部因素

（1）市场劳动力状况的影响

（2）政府对组织报酬水平调控的决策影响（3）物价对组织报酬水平的影响

（4）社会劳动生产率变化对组织报酬水平的影响（5）行业报酬水平的变化对组织报酬水平的影响 2．外部因素（1）劳动差别因素

（2）分配形式对报酬水平的影响

报酬的分配形式应适应组织总体劳动特点和组织内各类人员的劳动特点。当组织报酬的分配形式改变时，报酬水平会随之变化。从计时工资改为计件工资，会在一定时期内导致报酬水平上升；从无限计件工资改为有限计件工资，则又导致报酬水平下降。

（3）组织经济效益对报酬水平的影响

那些影响组织经济效益的主要因素，也是决定报酬水平高低的重要因素。现代组织报酬制度要求实现完整意义上的组织自主分配

三、建立完善而有效地薪酬激励体制 1．提供具有公平性和竞争性的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。2．设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统能够吸引和保留员工，是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。3．实行薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（例如业务人员）有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程 4．把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。

参考文献：

[1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向

[2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计 [3]《人力资源管理》清华大学出版社

第五篇：薪酬制度与员工激励问题初探

薪酬制度与员工激励问题初探

摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。

关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段

随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

一、企业管理中人员激励的动因

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。

（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

二、在薪酬支付的注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

三、设计适合员工需要的福利项目??完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚

三、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

??员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。

参考文献：

[1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度科技管理研究，[2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案科技信息(科学教研

[3]王茜企业绩效奖惩制度与薪酬制度北方经济

《工会博览》