订单管理是一个常见的管理问题

第一篇：订单管理是一个常见的管理问题

订单管理是一个常见的管理问题。由于客户下订单的方式多种多样、订单执行路径千变万化、产品和服务不断变化、发票开具难以协调，这些情况使得订单管理变得十分复杂。顾客可能通过电话、传真、电子邮件、IVR（Interactive Voice Response）或公司网站下订单。在电子商务交易中，更加成熟的采购部门还可能使用EDI（Electronic Data Exchange）或多种网络协议下订单。在上述这些不同的下订单方式中，订单的形式和内容都各不相同。而公司可能拥有多个分销商和零售客户，他们都用不同的方式下订单，所需要的服务水平也不尽相同，这就进一步增加了订单管理的复杂程度。另外公司的制造地点可能分布在全球各地，这也为订单管理带来了困难。1.“订单状态”问题 这复杂的订单流的中心问题是，特定客户的订单状态如何获知？假如贵公司通过多种方式接受订单、又在多个地点生产、同时从制造工厂和分销中心出货、需要组装来自多条订单执行路径的部件，那么订单状态问题就很难找到答案。想想你怎样才能从所有的工作订单和分解而成的生产线项目中，从所有的执行路径中获知订单的状态？什么时候订单才会真正完成？ 客服代表（Customer Service Representative，CSR）需要完整的端到端的订单可视性，最好是实时的，这样他才能控制顾客需要的信息，向顾客提供高质量的服务。最好是顾客自己能够检索信息。一个好的客户自服务系统可以帮助公司减少客户呼叫量，从而节约客服代表的人力成本，同时又能够提高客户的信息访问率。这种可视性还能够降低其他领域的成本，例如降低库存水平等。流程管理能够实现这一切。但为了实现这一点，你的运营必须做一些改变。流程管理能帮助公司集成异构的系统，管理订单执行流程，使用简单、全面的视图向员工展示复杂的订单管理信息。并且流程管理能迅速实施，成本也在可接受的范围内，比使用ERP代替所有的现有系统更为安全。流程管理还能将订单管理转化为企业的竞争优势。2.真正的问题 许多公司都希望使用ERP替代全部的现有系统来解决订单管理问题。这种方法存在几个难点：首先实施过程十分困难，其次成本难以控制，最后ERP配置的失败率非常高。更重要的是，即使成功实施了ERP，它也无法包含所有的流程和系统，一些边缘的流程和系统从此就被抛弃了。但这些系统（高定制订单输入系统）又是十分有价值的，不应该抛弃。使用ERP系统代替所有的系统可能在某些领域会有一些功能性收获，但也会丧失其他领域的一些功能。这会对公司的竞争力造成一定影响。只要集成现有的系统，流程管理就能发挥作用。这样就能保留原有的系统，不必花费巨资购置一个完整的新系统了。实际上真正的深层问题在于： 系统之间无法进行有效的沟通； 对于运行于这些系统中的流程，缺乏进行管理、监控、改进的简单方法； 在处理端到端的订单流程的意外情况时，需要手工操作，成本昂贵。这里的“订单管理流程”究竟是指哪些流程呢？是指企业日常运作中整个“订单到现金”循环中的主要职能，包括收到并验证订单、将订单分解为几个部件、生产这些部件、组装部件后发货、开具发票、收到货款。这些活动有些是手工执行的，有些是自动化的，涉及到多个系统。通常在企业中，这些系统都无法有效的共享信息。实际上，这些系统的信息经常有重复和不一致的地方。一般来说，系统之间会有一些接*换信息，但这种缺乏统一规划的接口数量很快就会成几何级攀升，难以管理。流程管理将所有的系统连接

到一个共享中心，并提供协调层来协调系统为关键流程服务。这个协调层负责管理活动流的正常运行，保证订单的正确处理。它还负责管理订单出错问题，首先它要侦测到错误所在，然后自动解决问题或是由领域专家手工处理，当然它会向领域专家提供背景信息和支持信息。专家解决问题之后，订单的自动化流程就会继续往下走了。协调层同时还提供监控功能，保证整个流程从头到尾的可视性，出现情况时向业务和技术经理拉响警报，以便他们采取纠正措施，避免出现流程失败。3.初始步骤 选择起点：为了实现上述的通过流程管理来优化订单管理，那么首先要选择一个项目。这个项目必须是公司急迫需要的，能够带来财务效益的。这个项目的选择将决定首先对哪些应用系统进行改造，会影响到哪些组织部门。连接性：选择好集成平台后，接着就要让每个现有的应用“说”和“听”（即让它们发布有关重要事件的信息，以便其他系统更新信息）。例如，当一个新顾客的订单输入系统时，最好是能够自动在CRM系统和开票系统中创建新顾客的记录，自动检查制造、仓库和库存控制系统中的产品可用信息，并通过外部服务检查顾客的信誉。假如应用系统之间能够有效的共享信息，那么这一切都将在订单输入的那一刻完成，不再需要在其他系统内手工输入信息。但是前提是订单输入系统与相关系统之间有效连接。传递信息：流程管理平台还提供消息功能，促进信息在系统之间的流通。假如公司已经实施了某种消息层（例如MQSeries或JMS），那么流程管理也能够使用这种现有的消息层。数据转换：接下来的问题就是数据转换问题，应用系统如何才能理解其他系统传来的信息？这可能涉及到将EBCDIC数据转换为ASCII数据，或是将EDI数据转换为XML文档，等等。这将涉及到术语意思和形式的转换。流程管理平台提供的工具能够很好的完成这种数据转换。4.通用业务对象 但是简单的将系统A的信息转换成系统B能够理解的信息，不是一种优化的方法。在系统之间创建点对点的连接，即便是通过共享消息总线，都会造成一种混乱的、无法规模增长的连接网，很难进行维护。更好的方法是定义“通用业务对象”（顾客、订单、价格、促销、产品等），这样所有的应用都能够将自己的数据转换到这个标准形式，其他应用系统就能够读取标准形式的数据了。这种统一的映射取代了系统之间的两两映射。这样应用系统的升级换代也容易多了，因为不再需要重新建立新系统与其他系统的接口。但是为主要的数据项创建通用定义是比较困难的。有时候是因为部门对数据的所有权问题，有时候是因为数据过于复杂难以定义。我们建议公司采用一套通用对象的标准定义，然后根据需要再慢慢扩充这些定义。例如对于电子通信业来说，TeleManangement论坛已经定义了代表该行业订单管理最佳实践的数据对象和流程。OAGIS（Open Application Group）则给出了更为通用的一套定义。5.流程 应用之间已经实现信息共享，公司也定义了订单管理需要的关键数据对象，接下来又要做什么呢？ 由于订单的接收、验证、执行和开票流程涉及到好几个系统和手工步骤，而且时间的拖延会造成巨大的损失，因此公司的目标是要建立“直截了当”的处理流程。也就是说，要用最少的步骤和时间来完成订单处理。订单的正常处理程序通常已经足够的“直截了当”，但是订单出错的处理程序也应该足够的简洁，以避免出现延迟交货这样的情况。那么如何才能实现这一点呢？ 通常的方法是，制订出所需要的“直截了当”的流程，使用新的连接和监控功能来检视流程的实际执行情况。考虑以下问题： 订单正常执行的比率是多少？ 订单执行的平均提前期是多长？ 均值的方差有多大？ 最常见的错误是什么？它们出现在哪里？ 对你的主要流程进行图形建模，收集信息。接着就可以实现流程的自动化了。由于同应用系统建立了连接，操作能够自动初始化，信息也可以自由进出。正常循环时间、错误、瓶颈和改进机会都一目了然。使用新的连接对应用进行协调和控制，这样就能有效的管理端到端的流程了。6.协调 你可能认为由于应用系统都具备流程定义工具和工作流功能，因此你已经完成了所有流程的自动化。但事实上并非如此。订单的获取和验证流程将订单分解为多个工作订单和生产线项目，订单的执行、重新组合、发货、支付都会涉及到多个系统。一个订单流程可能会涉及到30多个系统和手工处理程序。即便CRM系统、制造系统或开票系统具备工作流功能，订单管理的自动化也无法轻易实现。但是只要在现有系统之上加入一个协调层，那么一切就会迎刃而解了。当订单到达时，系统就会自动检查组件的库存情况、顾客的信誉，自动将订单分解为生产线项目„„系统将自动搜集信息并提交给各个相关系统，就像手工操作的一样。但与手工操作不同的是，这一切都是迅速的、完整的、一致的，并有错误处理流程保证结果的正确性。客服代表和其他系统的用户并不需要学习新的接口，他们可以使用原来的界面。任何检测到的无法自动解决的问题将退回到流程上一步的系统。当然，也会发生一些需要人工干涉的问题，这时候就需要领域专家根据实际情况例用自己的领域知识加以解决。所有正常的“工作流”都是可用的——任务列表、任务分配到组或角色、数据纠正后自动重新提交等等。更加成熟的流程管理系统使用规则引擎和特定的出错管理服务向领域专家提供最可能的解决方案，并且能够根据实际的解决方法学习新的规则。7.提高ROI 应用程序之间的信息共享能够带来巨大的利益。流程的可视性能够带来可观的成本节约，流程的自动导向及良好的错误处理能够持续减少循环时间和错误率。为了获得更高的ROI，应加入业务活动监控（Business Activity Monitoring，BAM）。BAM能监控统计数据，达到边界条件时会发出警报，根据情况变化主动调整流程。一旦你实现了应用程序的集成，并开始运用流程管理，那么展现在你面前的将是一个全新的订单管理世界。8.结果 使用流程管理来优化订单管理的好处是很多的。首先能够主动引导多个应用系统，保证订单流程尽快执行，同时增加强有力的错误处理，消除问题出现时的流程延迟。那么能否提供一个顾客或订单的“单一视图”呢？每个企业都会遇到这样的挑战。但是只要实施了流程管理，那么端到端的订单管理就类似于一种顾客单一视图。这样客服代表就能迅速确定所有地点的库存水平、顾客采购历史或所有订单的状态，那么他在接听顾客电话时就能更方便的进行交叉销售了。流程管理还可以统一来自多个数据源的信息。可以使用流程管理对多个系统进行实时查询，例如“告诉我关于这位顾客的情况”。系统将合并查询结果，并按照一定的格式在单一视图中展示给客服代表。又比如：“哪里有这种规格和直径的水管？”查询会自动返回库存水平。在多条执行路径中查看库存和订单状态的能力将带来多个领域的改进。例如，在缺乏可视性的情况下，企业必须保持较高的库存水平，避免出现缺货情况。有了基于流程管理的订单管理系统，企业就不需要这部分过多的库存了，同时也不会出现缺货情况。运输和开票的错误情况也会减少，相应的处理成本也会降低。假如订单需要由来自多个品牌或产品线的项目组成，那么并行的订单执行路径可能有很多条，订单零件可能处于不兼容的系统（通常是兼并过来的遗留系统）的控制之下。在这种情况下，企业要花费巨大的投资增加联系中心的人员，来回答顾客询问订单状态的电话，即使顾客的订单很快就能出货。这里面的根本问题就在于缺乏信息访问。实施流程管理后，系统能够迅速地向客服代表提供合并的订单状态视图。同时顾客也可以通过自服务门户方便地查询订单状态，这将为公司节约大量的成本，并能提高顾客满意度。总之，运用流程管理来整合与管理企业的订单流程，企业能大大提高订单管理的质量，从而提高顾客服务的质量

第二篇：常见的问题员工管理

常见的问题员工管理

如何判断问题员工

1.问题员工是企业管理难题的症结

对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。

问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。2.四种不同类型的员工

要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。企业需要的员工，大概可以分为两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。在这两大类之下，又可以分为四个象限：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。

既合格又合适的员工

管理者青睐的当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利待遇，委以重任。但是，这种员工毕竟是少数，在公司员工中所占的比例最多只有20%。即使是这少数的既合格又合适的员工中还存在着一些问题员工。因此既合适又合格而又不属于问题员工的人实际上是少之又少的，管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。

既不合格又不合适的员工

既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。

合格但不合适的员工 合格但不合适的员工往往具有比较职业的工作技能，例如具有较强的英语和计算机水平，具有较好的谈判技巧和时间管理技巧等等，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力或者非权威的影响力。他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业需要的人，而此时他们所具有的企业需要的知识和技能已经被企业留下了。

合适但不合格的员工

企业管理者需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工虽然职业技能有所欠缺，但是他们所具有的良好的学习技能和沟通能力决定了他们能够通过培训很快弥补这些不足。企业通过对这些员工的培训，可以把这些员工逐步塑造成企业本身所拥有的既合格又合适的员工。3.如何对待有“性格缺陷”的员工

通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较

1.用问题员工之长

有的员工虽然属于问题员工，但是他们存在的问题只要加以正面引导，就可以转化为长处加以利用。功高盖主的员工是企业管理者非常头疼的。他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定；标新立异的员工非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作方法，但是由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾；追求完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作挑毛病；老黄牛式的员工也就是我们平时所说的“闷葫芦”，只顾埋头工作，平时不言不语。2.用问题员工之短

在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式，例如推诿责任、爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等。对于存在这类问题的员工，管理者也不能武断地否定，而应该发掘其长处，适当的容忍其短处，对其存在的问题适时地加以正面引导。没有十全十美的人，但是人的缺点是可以通过适当的引导加以改正的。

3.正确对待“小人”员工

公司里往往还存在一种问题员工，他们被称为公司里的“小人”，对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息。这种员工是100%的问题员工。

广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。

对于管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本。离职成本包括四项：

离职前的成本

离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。

分离的成本

对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。

空缺成本

职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

再雇佣的成本

重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。

【本讲小结】

企业管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题。企业中问题员工的存在是导致这个难题的症结。企业的员工，可以分为四种类型：合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工以及合适但不合格的员工。企业管理者应该把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为这些员工不在问题员工之列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。企业管理者不要轻易放弃每一个员工，否则会给企业带来很大的离职成本。

第三篇：房产公司工程部常见管理问题

甲方工程部常见管理问题

一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件

1.集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。2.承包合同文本。

3.现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。

4.地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。

二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区

1.认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。2.认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。

3.认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由其发展。4.认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。5.为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。

6.制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。

7.经验管理成分较多，合同管理成分较少。

8.团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。9.老好人的管理方式。

10.分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。

三、工程部管理人员容易发生的思想误区 1.工程部是矛盾聚集地和爆发点

2.工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识 3.现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整

4.有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。5.老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。）6.认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。7.工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；

8.容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。

四、工程部管理人员管理深度的把握 1.越位管理与越级上报是同样的错误导向。2.直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理。3.充分授权与事必躬亲之间需要平衡。4.抓大放小，把握工作关键点。

五、工程部管理人员的角色定位

1.象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。2.自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。

3.可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。

4.时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务。

六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因

1.权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。

2.可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。3.工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还需要做好界线不清的相关工作内容。

七、容易让领导误解的几个方面 1.忠诚度的误解 2.协作度的误解

3.责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。

八、不可触及的高压线

1.廉洁自律。常在河边走，有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌的一部分。2.合理避嫌。介绍、推荐拟合作方，要特别注意避嫌。

3.把握距离。与合作方不可过度亲近；天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想到什么？

4.支点平衡。平衡的支点不能动摇，即不打破自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，确保中立。

5.借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力，等于出卖自身责任。

九、工程现场各方管理人员的工作配合与协作

1.与上级之间的配合。自己去唱黑脸，面子给上级。2.与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。3.与下级之间的配合。大胆授权、积极督导。

十、对现场监理人员的管理

1.严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。2.项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。3.控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。4.了解每个监理人员的专业与管理技能情况。5.关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。6.严格把关在场监理人员的不正当行为。7.善于发现对方的“闪光点”，用其长，避其短。8.象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关心监理人员。9.做到只要监理人员能够做到、做好的事情，注重抓结果即可。

十一、工作流程的标准化

1.流程化管理是管理工作的核心之一。

2.工作流程的编排与规则的制定是中层管理人员的职责范围。高层指明方向确定目标后，需要中层制定规则、编制流程，由底层来执行。

3.流程再造问题的探析。如工程变更、工程洽商、现场签证等流程的反复调整；简单的流程，受复杂的成本控制所制约。

十二、工程部管理人员应具备的专业技能

1.精通本专业范围内的技术。努力做一专多能的复合型人才。2.掌握本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。3.合同管理能力。

4.资料管理能力。自己的管理资料，要分类组档。

5.专业技能与管理技能的对应。建设工程相关专业知识与管理能力、领导能力之间受职位的变化其所利用到的比例不同。职位越向上，工作中用到的专业技术知识会越少，用到的管理知识同时相应增多。

十三、工程部管理人员应具备的管理能力

1.计划能力。综合知识与经验的完美结合才能编制一个好的计划。计划要具有前瞻性。计划是管理工作的第一步。计划是一个项目全过程的全方位的计划，是项目公司各个部门计划的系统整合；包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资控制、招标、材料、物业等部门。计划需要预留机动时间。

2.组织能力。各种资源的组织、搭配、利用能力。3.执行能力

计划的实施。管理工作的第三步。在计划的不断纠偏中按规定执行。把握原则，讲究灵活。即坚持服从，又不盲从。

执行力即贯彻力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用正确的人，运营是把事情做正确，战略是做正确的事。凡事皆项目。自动自发，没有任何借口，合理的要求是训练，不合理的要求是磨练

发现问题、思考问题、处理问题的能力。不同的角度（位置）发现的问题会不同。4.纠偏能力。PDCA管理循环 PDCA循环的8个步骤与所用方法

阶段 步骤 质量管理方法 NO 管理内容

P阶段 计划

（1）.分析现状，找出质量问题 排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法

（2）.分析产生质量问题的原因 因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法

（3）.找出影响质量问题的主要因素 排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法

（4）.制定措施计划 目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法

D阶段 5 执行措施计划 系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法 C阶段检查 6 调查效果 排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验

A阶段处理 7 调查效果 标准化,制度化,KJ法 8 提出未解决的问题 转入下一个PDCA循环

5.总结能力。人要细心观察、勤于思考、勇于行动。完成一项工作，及时进行总结。同样的错误不犯第三次。立即行动。6.沟通能力

a)向上沟通：时间安排、任何地点、准备答案，不出问答题，要出选择题，答案要两个以上。（如：现场存在问题的反应；寻求上级帮助；推脱无法作为责任；让上方寻找权力支撑点）b)向下沟通：了解状况（瓶颈）要求反思，提供方法、紧盯过程，接受意见、共谋对策、尝试机会。

c)水平沟通：主动、体谅、谦让；自己先提供协作，再要求对方配合；分析利弊加双赢的结果。

d)沟通的基本问题是心态，自我、自私、自大；

e)沟通的基本原理是关系，注意他的状况与难处、需求与不便、痛苦与问题； f)沟通的基本要求是主动，主动的支援、反馈；

7.协调能力。

管理当中发生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和冲突发生的原因，把握原则，利用合适的方法将其矛盾有效处理。

有效处理矛盾的十种方法：设立更高目标法、回避法、隔离法、协商法、折中法、含糊化解法、转移法、缓冲法、自我反省法、仲裁法。

8.领导能力。6W管理

1)5W1H方法：原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等

2)六个方面提出问题进行思考： Why——为什么干这件事？（目的）； What——怎么回事？（对象）； Where——在什么地方执行？（地点）；

When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；

Who——由谁执行？（人员）；

How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）

约束与激励能力

制度与人情的驳议。做人就不要做事，做事就不要做人！性格决定命运,气量影响格局!萝卜加大棒式的管理 批评人的技巧（批评五步法：直接提出问题－提出事实－让其认识到问题的存在－提出后果－找出解决的方法）

激励要不同人使用不同的激励方式。

约束与激励分人而异：人的需求有五个层次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现的需求

激励五要素：及时、具体、阐述益处、个人感觉、再接再厉。10.会议组织与主持能力。

(1)会议的组织。计划、审批、发放资料。(2)会议的主持。会、议、决、行、果。

(3)会议的发言、表态顺序:自下而上，最终领导决议。注意：只做减法，不做加法。(4)会议纪要的总结能力。记录与纪要的区别。(5)会议决定事项的执行与再追溯。11.自我造血能力。

(1)造血意识。自查缺失，设定高度，确定目标，设计路线。(2)造血计划。(3)实施造血。(4)血液更新。

(5)不可自我设限，妨碍自己发展。

(6)企业的发展越快，需要个人的提升越快，个人的能力、知识量就要求更高。12.对复杂事物的辨别能力。坚守工作原则不动摇，即提高自身品牌，又维护企业文化。

十四、需要了解、掌握的几种思维技巧

1.定势思维。克服思维惯性与思维盲从。

2.开放性思维。集中思维与扩散思维的结合。3.逆向思维。正向思维与逆向思维的结合。

4.创新思维。以新颖、独特的方法解决问题的思维过程。5.系统思维。看待处置事物从全局出发，平衡利弊。6.•••••

7.不同角度看待问题带来的不同结果。如：“我没有说他拿了我的计算器”；此句话可以得出不同的多个结果。

8.站在一定的高度看问题。站在上一级或上上级的位置和角度来看待和处置问题。

十五、工程部现场管理各项制度的核心

1.例会制度：如：例会当中的罚款条例，无故不到场合同规定扣款每人####RMB。2.质量管理制度：对于未经验收合格的内容不予计算进度款，有质量隐患和未经验收进入下一道工序的计取80％进入进度款。

3.进度管理制度。中期扣款、总工期扣款两个阶段进行实施控制。

4.工程进度款支付管理制度。自下向上层层严格审核把关；实行前紧后松的付款方式。5.变更、签证管理制度。以成本控制为管理核心。6.供参考的附件：工程现场管理制度、签证管理制度。

十六、死的制度与活的人情之间的平衡艺术

1.石青松的《我在美国当经理》一书当中的一段话：我们时刻要把握好一架天平：一边是液体状的道义和良心，另一边是固体状的制度和规定。稍不小心，这架天平就会失去平衡，就会断送我们的事业和前途。2.制度的严肃性。3.制度的可行性。

4.制度的制定要以人为本。站在平等、共赢的位置上来编制制度。

5.认真、严格执行制度。制度、管理规定等，如不去认真执行，即形同虚设。6.人情必须为制度让步。平衡人情与制度。在权限范围内进行平衡。

7.不认真执行制度，就是拿制度买人情，是非常危险的行为。执行制度要有底线，不可随意突破。

十七、合同管理

1、合同签订前的合同内容编制

工程：工程承包范围、技术规范、现场管理规定等。制定范围、设定标准。审计：结算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算对方成本。

2、合同执行过程中的证据搜集。

3、合同纠纷的处理。

十八、施工阶段工程部现场质量管理工作重点

1.承包商项目部管理人员的控制管理。优秀的项目经理加功能齐全的项目团队。2.现场平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管网、道路与施工现场管网道路相结合，施工用电与小区供电相结合，生活区与开发区域相结合；规划设计、配套设计、环境设计与开发标段位置相结合；

3.整体施工组织设计的审核管理。施工组织设计的可行性是技术管理的重中之重。4.进场材料的把关。材料的样品报验、进场检验、过程抽查等重点管理环节。5.施工过程中隐蔽项目的把关。结构施工、屋面、地面、隐蔽管线的关键点。6.装饰装修阶段的样板引路环节。工程后期的装饰、安装项目是重点。7.质量检查验收把关。功能性检测项目是控制重点。

8.质量缺陷与工程款支付的对应性。形象进度的核定以工程质量合格为基础。9.竣工验收阶段主抓分户验收内容和竣工资料、备案资料的组建。

十九、施工阶段工程部现场进度管理工作重点 1.进度计划的合理性、可行性 2.进度计划的深化程度 3.进度计划的纠偏。关键线路的不断调整和控制是管理重点。

4.承包单位的资金与人员控制的两大要素。控制承包商先期垫付的资金不能撤出及进度款资金不能挪用是资金管理重点。劳务队伍的人员数量及工种搭配的合理性是督导重点。其他要素的管控随时跟进。

5.分包单位的配合。严格执行工序交接制度。6.资金支付的时间与比例的平衡

7.减少设计变更、签证数量，预防设计技术文件频繁调整带来的工期延误和承包商借机混水摸鱼。

8.竣工资料的分段整合汇总管理。9.竣工验收、备案管理的及时性。

10.与承包商共同核对利润平衡点，共谋积极措施，达到理想中的“经济时速”。

二十、地方关系、政府部门、垄断行业的公关是影响工程进度、投资控制的外部环境，是工程现场主要管理人员的工作重点。

1、地方关系：白加黑、黑加黑、白加白，以白为主；竞争、疏导、公平、共赢；

2、政府部门：房管、规划、质检、安检、公安、消防、气象、节能办、市政、档案等；宁在佛前烧香，不在马后磕头的公关理念；适当采用小恩小惠的疏导行为，注意权衡利弊、掌握距离、自留退路。

3、垄断行业：供水、供电、供暖、供气、电视、电信等；孙子式的服务模式；勤跑快说、适当公关、真诚感动、经常联络。

二十一、正确对待和控制承包商的成本控制措施与不正当利润

1.承包商正当的成本节约措施值得发扬与肯定

2.承包商采取的不正当利润获取途径及措施应坚决制止 3.双赢的方式指导工作

4.替承包商平衡成本、利润，指导其正确管理行为。

5.供参考的资料。许广志网络文章“承包商不正当利润的途径与防治”工作交流摘要，给予借鉴；有机会重点交流。

二十二、工程部管理人员的个人核心竞争力与个人品牌的塑造

1.1.个人品牌与核心竞争力的营造。2.2.维护自己优秀的职业操守。

3.3.不可替代的专业知识。在一定范围内，自己的专业知识要有不可替代性。4.4.至少在某个领域做到第一，形成自己的固有特点和核心竞争力。

二十三、工程部的团队建设与整体核心竞争力的维护与提高

1.工程部的团队建设。组建优秀人才、给予发挥的舞台。2.工程部的核心竞争力。按期、保质、顺利竣工。3.工程部的现有优势和长处，还有哪些？ 4.工程部的短板在什么地方？

5.工程部在今后需要加强的地方有哪些？

6.扬长补短，发掘、巩固、提高自己部门的“闪光点”。让阳光照亮黑暗。二

十四、工程管理的危机攻关

5.1.正确面对工程管理存在的问题

6.2.为提高绩效寻找方法。不为失败找借口，只为成功找方法。7.3.同舟共济，共度难关。8.4.调整工作状态。

第四篇：订单管理主管岗位职责

客服部订单主管岗位职责

岗位名称：订单管理 主管 直接上级：客服部经理 直接下级：订单处理员

职务概述：负责国际、国内订单的各项处理及国内客户的维护工作。

岗位要求：大专以上，相关专业，有较强的英文阅读能力，有3年以上相关工作经验。工作职责：

1、国际、国内订单处理，保证客户及时准确收到货物。并定期对订单进行整理，归档(督导)。

2、定期整理应收款，对月订单量超过3次以上客户需传真对帐单。协助及督促销售部门处理结款、催款事宜。每月10日前将应收款报表发送至各业人员及客服部经理处。

3、审核经销商资信及产品销售价格，确保按照法规、公司价格体系执行。

4、建立成品安全库存量，及时下达成品及定制原料生产任务单，并做好跟踪工作。与生产部沟通的出货信息及时反馈至相关业务人员。每月5日前将《生产任务单跟踪表》发至客服部经理处。

5、及时处理退货，定期整理退货档案。每月5日制作完成退货统计报表，上交客服部经理及质量部经理。

6、保证两套客户档案资料数据的准确、一致性。

7、协助及督促销售人员对月返协议客户做好相关返利工作。

8、收集客户反馈信息及时上报客服部经理。

9、定期整理欧盟国家客户销售档案。

10、收集新增客户及发样客户名单，每季度5日将报表上交客服部经理。

11、合理控制运输成本，提高运输效率。

12、负责客户接待及协助处理好客户投诉。

13、对下属的日常管理、考核评估与业务指导。

14、严守公司机密，维护公司资产安全。

15、未尽事宜要自觉安排及执行。主要权利：

1、以上所述职能的各项工作的决定或参与决策。

2、一定范围内对国内供销价的审核权。

3、对未履行合约客户有暂停发货的建议权。4．对库存量有支配权。主要责任：

1、对订单传递的及时、准确性负责。

2、对货物按订单期限抵达目的地负责。

3、对两套客户档案资料的统一、准确性负责。

4、对所掌握的企业秘密的安全性负责。

5、对因不及时处理退货影响客户账目准确性负责。

6、对因判断原因造成库存积压、报废负责。

7、对因管理不力而造成其他不良影响的行为负责。

8、对因监督、配合不力，造成坏帐、呆帐负责。

第五篇：订单型工厂管理

一、订单型生产工厂特点：

1、产品品种繁多

2、需求波动大

3、订单多样少量

4、个性化需求；需求变更频繁

5、急单、插单生产多。

二、管理重难点：

市场营销：

1、如何确保销售订单客户期望交期及足够的生产时间

2、如何确保销售价格满足客户及订单利润保证

3、客户订单个性化产品需求满足

4、订单变更频繁增加执行控制难度，对生产计划形成冲击，变更处理各环节步调难以一致协调

5、由于急单、插单多、需投入大量人力、精力关注所有订单全程关联跟踪，以应对订单进度控制、协调交期及反馈客户订单各部门的执行状态，保证订单准时交付。（简单理解：做不好计划控制，就做好跟踪协调）及时跟客户协调订单交期。

生产计划控制：

1、制令单频繁变更、改制；增加了生产计划执行控制难度。

2、物料计划不完备或物料调度，造成缺料断线。

3、车间投产需兼顾订单紧张程度，生产能力，人员、工模制具、调度投入产出顺序。

供应链采购：

1、采购订单：综合考虑供应商物料的价格、质量、交期、服务、供货能力（产能）进行采

购下单；并跟催执行；保证物料计划执行。

2、采购策略：由于订单型生产模式，订单的专用料采取批对批策略，造成采购频次多；价

格波动大；重视采购价格控制；且会根据价格情况、供应情况的变化，执行供应商配额及替代料策略。

工程设计:

1、工程变更：个性化产品需求、造成BOM同步管理困难，工程变更频繁，容易造成生产

延误及物料更改造成呆存，及生产同步更改问题。

2、工程数据：需对物料编码、工艺、图纸、BOM清单进行统一的更新维护，提高生产数据的一致性、完整性、正确性。

成本管理：

1、订单报价利润分析：保证订单盈利。

2、订单成本核算：按订单进行成本控制及成本分析。

三、订单型生产工厂信息化关键功能需求：

成本BOM、订单BOM、工程变更、生产变更、改制、订单变更、投料单重取、投料变更、替代料、订单报价成本及利润分析、订单MTO跟踪、订单专用件MTO分解、通用件MRP计算、订单成本分析、异常情况跟催预警、订单模拟分析（交期展望、缺料）、备料管理、缺料复查、订单物料配套模拟、订单优先级管理、销售价格及采购价格管理、排程（调度）及看板、车间订单生产进度跟踪、以及通用ERP系统所具备的其他系统功能。