第一篇：领导干部在工作中如何善于运用论辩艺术
所谓论辩艺术，是一种包括语言表达能力、应变能力、逻辑思维能力等在内的综合能力的外在表现。论辩艺术在领导工作中的运用十分广泛，并时时体现在领导工作的各个环节。论辩不等于争辩，更不等于诡辩，它是领导活动中人与人之间思想和语言的交锋，是保证决策科学和有效实施的必要方法。所以领导者在工作中要善于运用论辩艺术，并努力把握好以下几
点。
首先，政策法规是领导者论辩的基本依据。领导工作中的论辩在辩题上具有不确定性，它来源于工作实践，在时间上也具有不固定性，随时随地需要进行。其最显著的特点是：必须以政策法规为依据，以客观事实为准绳。在领导工作中，我们不难看到，在对某一重大问题进行决策、项目引进、投资谈判以及处理群众上访事件时，都要用到论辩艺术。运用好论辩艺术，一是要掌握各项政策法规。领导者要正确理解和深刻领会党和国家的路线方针政策，学习和掌握各项法律、法规，这是论辩艺术的前提和基础。二是要深入进行调查研究。没有调查就没有发言权，如文秘杂烩网果对实际情况不了解、不熟悉，就难以在论辩中掌握主动权。实践证明，论辩者所占据的优势与他的信息占有量成正比，信息占有量越大，优势也越大。三是要平等待人。论辩其实是一个心理沟通的过程，可以改善人际关系。论辩本身是民主的，因为它为论辩双方都提供了阐述自己观点、反驳对方观点的平等机会，也提供了发现自身不足、学习对方长处的机会。此外，论辩双方通过论辩式的对话可以了解各种不同观点和意见，有利于科学决策。论辩能够使领导与群众平等对话、开诚布公，讲真话、说实话，甚至互相批评，最终实现相互谅解、相互信任，进而相互交心。
其次，以理服人是领导者论辩的关键。在论辩中，领导者面对的对象有上级领导，有同事，也有群众；从领导工作论辩的目的来看，通过论辩能够了解政策、解决问题，消除对方的误解，促进政策的贯彻落实。为此，在论辩过程中，切忌以下四点：一是以势压人。在论辩过程中，论辩一方如果是领导者，尤其应该心平气和，坚持以理服人，切不可起高腔、发脾气、耍权威，要永远记住：真理面前人人平等。二是歪曲事实。任何论辩都应该以事实为依据。论辩中涉及的事实是一种不以论辩双方意志为转移的客观存在，是无言的证人。常言道，事实胜于雄辩。三是争吵不休。一个人的修养和气度在论辩中可以充分地显示出来。论辩中能否沉着、冷静，直接关系到论题的表述和论辩的成败。因此，在论辩中万万不可情绪激动，甚至大吵大嚷或斥责对方，因为论辩的胜负不是以声音的大小来衡量的。四是揭人之短。有些论辩是为了分清是非而进行的，不管论辩多么激烈，都不能揭人之短，不能搞人身攻击，特别是不能为了取胜而不惜揭人隐私或嘲笑别人的缺陷。这种论辩方法是庸俗的，也是没有生命力的。
再次，语言表达能力和应变能力是领导者论辩的主要技巧。论辩在领导工作中具有突发性、鼓动性的特点。领导讲话时事前可以准备好讲稿，内容是明确的，对象也是明确的，不存在双方观点的交流和碰撞。而论辩则有突发性的特点，一般不可能事先准备。在论辩过程中，论辩者要时刻根据对方提出的观点来进行反驳，并阐述、充分自己的观点，以说服对方接受和执行。这就要求领导者具有较强的应变能力和严密的逻辑推理能力，在论辩中能够做到在对方露出破绽时，准确地抓住时机，发起有力的攻击。如果不能做到这一点，就会被对方牵着鼻子走，不会取得论辩的最后成功。因此，论辩者在论辩过程中必须反应敏捷、灵活。此外，推理要严密，环环相扣、滴水不漏，立论要稳如泰山，反驳要锋芒毕露。论辩中，巧妙运用语言是挽救事物的内在本质、直指对方要害、赢得论辩胜利的有力武器。因此，论辩时所用的语言必须是深刻而清楚的，要生动、精练、形象、幽默，具有感染力、号召力并富有鼓动性。为此，领导者必须有较强的运用和驾驭语言的能力，在论辩中做到观点鲜明、内容充分、语言生动，不能废话连篇、言之无物，让听者不知所云，要让对方的情绪和注意力跟着自己转，从而达到就在有的效果。
第二篇：领导干部要善于开会
领导干部要善于开会
领导干部与开会，有着密切的联系。开会一般都是领导干部主持召开的，没有领导干部的牵头召集和积极参与，很多会议是开不起来的，即便开起来了，也很难开好；反过来，如果不开会，我们的很多领导工作也很难做好，因为离开了会议，很多认识难以迅速提高，很多思想难以有效统一，很多意见难以集中听取，很多问题难以深入研究，很多举措难以全面部署，很多工作难以及时安排和切实推进。
反对文山会海，是完全正确的，也是十分必要的，文山会海劳民伤财、误人误事，有百害而无一利。但是，也绝不能从一个极端走到另一个极端，必要的会不仅要开，而且要切实开好。不说国外的，也不论古代的，就是在中国共产党80多年的历史上，一个会议实现了历史性飞跃的情况并不少见。遵义会议挽救了中国革命，十一届三中全会改变了中国的命运。我们既不能文山会海，又不能不开会议，这就要求我们各级领导干部认真学习开会、深入研究开会、真正善于开会。
通过开会，统一思想，提高认识，听取意见，理清思路，部署举措，凝心聚力，推动工作，我们各级
领导干部，总体上是做得好的和比较好的，但是，也还存在不少问题，如会议的筹备不充分，会议的议题不集中，会议的要求不明确，会议的组织不到位，会议的精神不落实等问题。我们领导干部要做到善于开会，就必须切实在以下五个方面加强学习，改进作风。一是会议的筹备要充分。预则立，不预则废，开会尤其如此。没有充分准备的会议，坚决不能开。要做到善于开会，必须首先要做到善于筹备会议。要善于把筹备会议的过程变成广泛调查、深入研究的过程，变成集中民智、集思广益的过程，变成统一思想、形成共识的过程，变成理清思路、完善制度的过程，真正把会议的筹备工作做细、做实、做好、做到位。二是会议的主题要集中。就主观愿望而言，一个会议把所有问题最好是把所有主要问题都一次解决掉，但是，客观上无法做到。我们在搞经济建设时有追求大而全的问题，在召开会议时也有追求大而全的问题。我们一定尽量集中会议的主题，尽可能找准问题、突出重点、抓住要害、对症下药，一个会议分析透、研究清、解决好一两个重要的问题，不求面面俱到，但求逐个击破，不求轰轰烈烈，但求实实在在，不求规模规格，但求切实有效。
三是会议的要求要明确。开会时无论是讲思想认
识，还是讲具体的工作，我们都要极力倡导少讲套话、多讲实话。我们现在的不少会议，之所以质量不高、反映不好，一个很重要的原因就是在会议上无论是讲大的理论方针政策，还是讲具体的工作部署，都不够清晰、不够明确、不够实在、不够到位，总有大而空、大而虚、大而浅的感觉。一定要把道理讲清楚、政策说明白、要求提实在，以便贯彻落实。如果眼前还讲不好、说不明、道不清，就先不要匆匆忙忙开会。四是会议的组织要到位。要开一个会风很好、质量很高的会议，必须把文件讲话的起草、会议日程的设计、参会人员的报到、餐饮食宿的安排、交流讨论的召集以及参观考察的组织等工作都做得细致、周到，真正做到井然有序、有条不紊。
五是会议的精神要落实。开会是为了研究工作、部署工作、推动工作，简言之，开会是为了工作。如果会议的精神在实际工作中得不到很好的贯彻落实，那么，开会的目的就没有达到，开会就没有任何实际意义。文山会海之所以久治不愈，原因很多，其中一条很重要的原因也是因为我们很多会议的精神不落实，因而需要反复开相近甚至是相同的会议，不断加以重申、不断加以强调、不断加以督促。有一位党外高级知识分子曾跟我讲：‚当前的中国，看上面的要求
喜人，看下面的执行愁人；看会议的精神喜人，看具体的落实愁人。‛他怕我听不明，还继续解释说：‚也就是说，在电视上看、在广播里听中央和省委开的会议，讲得都很好，提得都很实，都深得人心，但下面在具体抓落实时，往往实度不够、力度不大，有的甚至搞‘上有政策，下有对策’、‘合意的就执行，不合意的就不执行’，根本谈不上认真贯彻落实。‛我听了这位与我党多年肝胆相照、合作共事的党外高级知识分子的这段话，倍感亲切，深受教育。我们在贯彻落实会议精神上确实存在不少问题，有些问题还比较严重。有的会上表态很好，会下落实很差；有的自行其是，你开你的会、我做我的事；有的合意的就执行，不合意的就不执行；有的搞上有政策，下有对策；有的对自己和局部有利的就抓落实，无利的就当没事。这些问题虽然不是普遍存在，更不是主流，但是，危害不小，影响很坏。因此，我们各级领导干部要不断强化‚没有落实就没有一切‛的观念，思想上要高度重视落实，行动中要切实体现落实，工作中要着力推动落实，真正做到言必行、行必果。
开会很难离开领导干部，领导干部也很难离开会议。但是，正如天天见的人、我们未必很了解，时时做的事、我们未必很精通一样，虽然有关会议的工作
占去了我们领导干部的很多时间和精力，但未必我们所有领导干部都真正懂开会、会开会、善开会。这就要求我们认真学习，深入研究，切实把该开的会开出亮点、开出形象、开出实效。
第三篇：领导干部应善于“弹钢琴”
领导干部应善于“弹钢琴”
作为党的一名领导干部，必须找准角色定位，尽职尽责把工作做好做实，这样才能上不愧于党，下不愧于民。党委办公室主任这个角色，在工作中位居承上启下、协调左右、沟通内外的重要地位，对整体工作的推进有着无可替代的作用。
在参谋辅政上下功夫，定好钢琴的“调”
“国之兴废，在于
政事；政事得失，由乎辅政”。党委办公室作为党委的“智囊团”和“思想库”，必须把搞好参谋服务当成第一任务。因此，做好党委办公室工作，弹好钢琴，首要的、关键的是定好“钢琴”的调。只有定准了“调”，方向明确，才能做到参谋到位、辅政有为。一要注重把好调查研究关。要结合本地区本部门的发展实际，深入基层、深入一线，准确把握领导关注的焦点和群众反映的热点，准确把握影响全局的新情况、新问题，找准工作推进中的问题和矛盾，掌握第一手资料，然后提出高质量有针对性的意见和建议，供领导决策参考，使更多的调研成果成为领导决策的重要依据，转化为推动经济社会发展的实际成效。二要注重把好文稿起草关。“无文而不立，无物而不名”。文字工作是党委办公室发挥参谋助手作用最直接、最重要的工作任务。文稿起草要着重于出思路、出观点、出真招，努力把思维的成果融入到所起草的领导讲话或重要文件中，使文稿成为服务领导决策的“直通车”，成为部署党委工作的“指挥棒”。三要注重把好信息处理关。要围绕“领导需要了解什么”和“需要领导了解什么”，采取“沙里淘金”、“集零为整”、“化浅为深”等办法，进行信息的筛选处理，从大量信息中找出带有规律性、普遍性、倾向性的问题，着力开发有情况、有分析、有建议的高层次信息供领导参阅，充分发挥办公室信息服务在党委决策中的“轻骑兵”作用。
在督查落实上下功夫，调好钢琴的“音”
“为政之要，重在落实”。抓落实是党委办公室的突出任务。党委办公室必须围绕党委的中心工作，健全抓落实的机制，明确抓落实的责任，形成抓落实的合力，努力使党委的各项决策和领导的每个批示件件有着落，事事有回音,调准钢琴的“音”。在具体工作中应做到：一要坚持原则。要尊重事实，敢讲真话，敢说实情，不徇私情，不畏特权，敢得罪人，敢于碰硬，要抓住重要问题，大胆督查，反复督查，跟踪督查，真正督出权威、查出效益。二要突出重点。一是善抓大事要事的督查。始终把督查的重点放在党委最关心、最具全面性的重要决策部署和重点工作的推进落实上，要制定时间表，落实责任人，紧抓不放，跟踪问效，直至落到实处；二是敢抓难事的督查。对工作推进的难点、群众关心的热点、社会关注的焦点问题，要加大力度，排除障碍，推动落实；三是狠抓实事的督查。对涉及人民群众利益的好事、实事，要狠抓落实，一督到底，真正把实事办好，把好事办实，让群众得到更多实惠。三要解决问题。要注重在督查过程中发现工作中存在的主要矛盾和重要问题，采取有针对性的措施，促进问题的落实解决。要保持督查工作的连续性，坚持不懈地抓落实，不见实效，决不松手。要通过强有力的督促检查工作，确保党委重要决策部署和领导交办的事项件件有着落，事事有回音，不折不扣地落实到位。
在综合协调上下功夫，排好钢琴的“键”
党委办公室的工作承上启下，联系左右，沟通内外。排好钢琴的“键”，就是要把上下左右的关系沟通好、处理好，实现各个方面和谐联动和各项工作有序运转。一要加强纵向协调。要主动密切与上级有关部门的沟通联系和请示汇报，及时了解咨询领导的工作思路和重要举措，积极争取上级更多支持，努力做到上级未谋我已谋，他人未动我先动。要把对上服务与对下服务、对领导负责与对群众负责统一起来，带头摸实情、讲真话，真实反映基层的情况和群众呼声，使领导及时了解基层的情况与问题，掌握工作进展情况和政策执行效果。对下级办公室要多关心、多理解、多指导、多支持，促进形成上下贯通、协调互动的工作新格局。二要加强横向协调。党委办公室作为各职能部门的“排头兵”，必须正确处理好同各业务部门的关系，正确把握好协调工作中的“度”，做到统揽而不包揽，督办而不包办。遇到问题时，必须挺身而出，全力协调，但具体责任还是要落实到具体单位，确保各部门各司其职，各负其责，通力合作，力求做到十个手指联动，全盘键配合，共同演奏和谐乐章。三要加强内部协调。搞好办公室内部协调，办公室领导要以身作则，要求下属做到的，自己首先做到；要求他人做到的，办公室的人员首先做到，取得对人对事协调的主动权。要对办公室的人力资源进行合理调配，科学分工，责任到人，实现日常工作各司其职，各负其责，遇到重大活动或重大任务，则要加强联系，互相支持，齐心协力，集中
优势兵力打歼灭战。
在制度建设上下功夫，画好钢琴的“谱”
“弹钢琴”首先要有“谱”。所谓“谱”，就是规章制度，就是行为规范，就是办事规矩。做好办公室工作，必须着力加强制度建设。一要建立办事制度。要建立健全会议审批、公文办理、公务活动、请示报告等一系列的制度，确保每件事情、每个部门都有章可循、有规可依。要做好党委
和办公室各项工作的长期规划和短期计划，在繁冗杂碎的各项工作事务中分清轻重缓急，做到急事先办、大事精办、要事稳办、特事特办，确保各项工作有条不絮、有序运转，使“弹钢琴”不会离“谱”，富有节奏。二要建立管人制度。要建立办公室各岗位职责和值班、保密、学习、考勤、服务承诺、党风廉政建设责任追究制度，全面推行目标责任制，把任务细化分解到个人岗位，并进行严格考评，确保每项工作有人负责落实和承担责任。三要健全激励机制。按照办公室人员责任分工情况，将个人德、能、勤、绩进行量化考核，实行奖优罚劣。要树立正确的用人导向，对优秀干部予以提拔，委以重任；对平庸干部进行轮岗，施以压力，以此激发全体干部的干事创业激情。
在后勤保障上下功夫，搭好钢琴的“架”
后勤保障和接待工作作为办公室工作的一个重要组成部分，是各级党委工作运转必不可少的重要环节，是确保党委工作高效运转的重要支撑。搭好钢琴的“架”，就是要求党委办公室以为领导提供优质的服务为重点，全力做好后勤保障工作。为此，必须做到“三个加强”。一要加强行政管理。要加强财务管理，搞好增收节支，保证党委领导的中心工作支出和办公室日常运转；要加强物业管理，整合现有资产，确保资源合理利用；要切实搞好环境整治、来客接访、会议服务等后勤保障工作。二要加强接待工作。要围绕重大活动和重要来宾，严格执行接待制度，规范接待服务流程，努力降低接待成本；加强接待人员教育培训，规范接待礼仪，提高接待水平，树立良好的对外形象。三要加强机要保密工作。狠抓宣传教育，强化保密意识，建立规章制度，落实责任，加强检查，排查隐患，确保国家秘密安全。坚持机要值班制度，确保党委密码通信安全畅通。
在队伍建设上下功夫，选好弹琴的“人”
弹好钢琴，除了要有一架做工精美的好钢琴外，还要有擅于弹琴的高手。选好弹琴的“人”，就是要求我们顺应办公室工作的重要性、艰巨性、复杂性和高标准、高强度、快节奏的需要，努力打造一支高素质的办公室干部队伍。一要把好入口关。选拔办公室工作人员时，必须把讲政治、讲大局、讲纪律摆在第一位，通过公开选拔、择优录用的办法把思想政治素质好、组织纪律性强的干部选拔到办公室的工作岗位上来。二要把好教育关。要切实加强思想政治工作，加强对干部的教育、管理和监督，坚持用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观理论武装干部职工的头脑，教育引导他们坚定对党的信念，坚定对建设中国特色社会主义的信心，坚决拥护党的方针政策。三要把好培养关。要进一步抓好理论学习和业务培训，引导干部职工向书本学习、向实践学习、向群众学习，提高参谋服务、公文写作、综合协调的能力。要利用以会代训、组织干部到上级党委办公室跟班学习和开展专题调研活动等形式，加强对工作人员的业务指导和培训，切实提高办公室工作人员的工作能力和服务水平。
第四篇：浅谈PDCA在工作中的运用
PDCA最早由美国质量管理专家戴明提出来的，其含义是：P（Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Action)--行动。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化。失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。按我个人的理解也可以是P-策划（一个活动或任务的前期方案策划）；D-实施（对已策划好的方案进行逐步实施）；C-检查（通过观察去发现方案实施过程存在的好或不好的东西）；A-改进（通过检查的发现，对好的予以保留、发扬，对不好的进行及时纠正和改进并进行逐步规范，形成标准化程序）。
首次听到这个词，来源于一次省区会议，在一个经理汇报工作的时候，省区点评时，给予引用到的解读分析。
Plan:制定目标与计划。
快消品里的啤酒行业，每天清晨都会喊口号：好，很好，非常好来开始新的一天的工作。在晨会的汇报中，结合了P里的，制订目标与计划，每天晨会，将自己昨在的工作进行总结，重点今日工作计划，站在管理者的角度，如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，“PDCA”中“P”是不可或缺的。具体在下面几个环节是执行的重要保障。
首先，目标本身一定要清晰，可量化，指令一定要明确简明，具体体现在“P”上。可量化就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”。这对于晨会中，对昨天的工作回顾，有一个很好的引导作用。
其二，要有明确的时间概念和轻重缓急之分。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。再者就要看什么是重要的事，什么是紧急的事来加以区分对待，先后处理。
例如：X业务员汇报，昨天计划执行计划XX项目10家，结果实际达成只有2家，这个结果，没有可度量，可检查的必要，在制订时本身不合理，做不到可量化。
其三： 首先是制定每月的目标和计划。目标和计划制定好后，要沟通让每个团队成员都清楚这个目标和计划。当团队每个成员都朝向共同的目标而努力才是真正的合力。比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？投入费用有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。
DO:任务展开，组织实施。首先，站在管理者的角度思想这个词，重要参与执行力管理当中去—真正做到“I DO”
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。这与一位著名的管理大师余世维所说的“细节决定成败”的论点不谋而合。所谓细节就体现在执行力上，每位管理者都要着重于执行，执行自己的管理理念，把它运用到细节上。但，这并不是说，要事必躬亲，处处到位。可以自己把握，也可通过自己的下属来实现细节上的成功。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。
每个销售代表计划性拜访每个售点，执行每月/每周/每日的KPIS。重要的一点是每个销售代表要提交每日拜访结果报告，报告的内容就是每日KPIS的完成情况，这样可以查看实际执行结果与KPIS的差距，并及时纠正，确保每日正确执行。
在快消品行业，执行落地，仍旧是很多管理者首先需要实现的首要任务。
例如：GPS定位，不定时发送自拍与终端门店合影照片。这都称之管理中的一种手段，最终实现的，就是计划落地的实施。
许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的“细节决定成败”的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力，其中也都体现到“PDCA”的“DCA”的阶段的重要性。
管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属或者更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就印证了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以，我认为管理者的执行力非常重要。
Check：对过程中的关键点纠错和最终结果进行检查 “望远镜”和“显微镜”
每年我们都参加公司的会议。在会议上，高层管理讲公司战略和运营目标。在会议中，参加会议人员被所描述的美好蓝图和美丽的激昂词句所感染，陶醉在其中。
但是每年的年会只讲销售战略，没有讲销售系统。好像只有“望远镜”，可以看到远处目标和方向，但是没有“显微镜”，看看每个市场的销售是如何运作的。在一个市场上，售点数量有什么变化？销售渠道有什么新的变化？分销模式和分销网络是否有效？销售人员的数量是否足够？销售的组织架构是否有效？销售人员的能力如何？销售人员的工作职责、工作流程、工作标准是否清晰？销售目标和KPIS分解到什么程度？销售管理、控制和报告系统是否清晰？这些一系列的销售系统问题没有被回顾，销售系统和销售运作没有被重视和进行优化，十年前和十年后的销售模式和销售系统一模一样，没有变化。
试想一想，如果销售系统不完善，我们如何有效地管理销售人员的促销活动？如果销售人员每天的促销活动不能被有效地管理和控制，我们如何让销售团队有效地执行和实现设定好的KPIS和战略目标？如果销售系统不完善，如何做自己所辖市场呢？
区域负责人实地查看执行的情况和结果，另一方面是对销售代表进行跟线辅导。销售代表的销售行为是否正确？销售代表的销售拜访是否有效？如果一个销售代表的销售行为是不正确的，那么他在每个售点的销售行为都会是不正确的，他每天的销售行为都会是不正确的，这是错误的积累。反过来，如果一个销售代表的销售行为是正确的，每个售点和每一天都是正确的积累。如何训练销售人员养成正确的销售行为呢？最有效的方法是岗位培训，也就是跟线辅导。通过跟线辅导训练销售代表养成正确的销售行为，提高销售人员的执行力和执行的效果。销售团队每月、每周、每日都有销售例会。通过评估，找出执行的实际结果与目标的差距，并制定改进行动。每次销售例会也是销售团队学习的时间，也是销售团队建设的机会。
这是一个销售团队每日、每周和每月的工作循环。
Act：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。对于PDC的最终一项，对于自己的执行结果进行回顾总结。在利用月会，周会等销售周例会，对于上周工作的总结，分析其未达成的原因。快消品中的举例说明：体现在晨会，周会，月会中的例如奖罚政策，对于表现优秀的，根据实际情况，给予XX元以上的奖励。把成功的结果变成标准，分析检查效果，例如X业务员的片区，食街生动化陈列效果很好，可以打造样版。对于结果与实际不符的，回顾P中，为什么要制订这个目标？在何处执行？为什么未达成？然后进行下一次的PDCA循环。所有的工具.例如5W2H,所有的工具，都需要落地，接地气，融入贴合实际工作中需要，有效提升KPIS.管理学之父彼得•德鲁克在15年前就高瞻远瞩地提出企业和管理者必须正视的5个最重要的问题：我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们的计划是什么？在回顾总结工作和某项事物时，在做总结的时候，可以引用到德鲁克的5个问题。一个管理者，不光是带团队，更重要的是，明白自己的优势和劣势。善于提出问题。做为一支团队目前存在的价值是什么？，它为了什么而存在。---而不是将以怎样的方式存在。使命总是能够激发人的热情，我们所有的工具，都是希望得到大家认可，能被大家所记住。就要付诸一系列的行动，将有效的目标落实，执行。在实现这些目标前，先评估实战的运营状况。制订可以衡量的，以成果为导向的战略计划，帮助进一步明确团队的使命，并在这一愿景的指引下最终实现公司组织的所有目标。哪些需要加强，哪些需要放弃;对于组织的管理者来说，加强团队执行执行力，落实到位。对于经销商，淘汰合作评估对经销商的合作现状及资质进行评估，梳理出计划不再合作的经销商名单;清楚如何给自己的组织打分，并确保不浪费手上的资源，从而使自己的资源取得更有意义的结果。整个评估过程很简单，但它却可以帮助对组织，以及组织相关的各层管理者，明确优势和劣势，拥抱变革，大胆创新，虚心接受顾客反馈并积极采取行动，看清我们所面对的潮流和机遇，有计划的放弃，提供可以衡量的结果。总是满足于只做好事的将成为历史。坚持成为一支有可衡量的成果的团队！
第五篇：领导干部要善于破解难题
领导干部要善于破解难题
领导工作中经常会遇到难题，善于破解难题，既反映了领导干部的工作能力，也是领导干部的职责所在，更是领导干部敢于担当的表现。
现实生活中，一些领导干部在其位而不愿担其责，不想、不敢、不会创造条件解决难题。有的满足于当“传声筒”、“收发员”，浑浑噩噩，遇到难题绕道走；有的对工作中出现的新情况、新问题和群众的意见，只限于作批示、提要求，不敢一抓到底；有的不敢面对矛盾，“得罪人”的事不干，“讨人嫌”的话不说，只要不出事，宁愿不做事。实践证明，敢不敢直面矛盾、破解难题，是一个领导干部事业心、责任感强弱的具体表现。“沧海横流，方显英雄本色。”领导干部要以攻坚克难的勇气、敢于负责的态度，知难不畏，迎难而上，排难而进，义无反顾地承担起党和人民赋予自己的历史使命，切实做到善于破解难题。
破解难题，要敢于直面矛盾。“为官避事平生耻。”作为党的领导干部，任其职，就要尽其责；在其位，就要谋其政。解决难题必然要触及各种矛盾，甚至会得罪一些人，受到阻挠和责难。如果没有顽强的意志和敢于碰硬的精神，没有一身正气和坚定信念，是难以做到迎难而上的，也是解决不了难题的。特别是那些久拖不决、积重难返的问题，解决起来难度很大；在那些各种利益盘根错节、消极腐败现象比较严重的地方，影响难题解决的因素就更多。倘若领导干部不敢碰硬，听任问题发展下去，难题就会越积越多，遗患无穷。其实，对于难题越是回避，就越是会陷入被动；如果真正敢于碰硬，直面矛盾，反而有利于攻克它、解决它。作为领导干部，必须具备敢于正视难题的勇气和早日破解难题的决心，以攻坚克难的实际行动赢得广大人民群众的拥护和支持。
破解难题，要长于果断决策。古人云：“当断不断，反受其乱。”顾虑重重，怕这怕那，往往会贻误时机，后悔莫及。在现实生活中，少数地方出现矛盾和问题后，由于当地领导议而不决，没有及时采取应对措施，结果“小事拖大，大事拖炸”，最后酿成震惊社会的群体事件，教训不可谓不深刻。疑虑拖延是决断的大敌。有些决策，特别是一些非常规性的决策，本身就包含着一定的风险，何况有些问题来得急，需要当机立断。这就要求领导干部要有决断的魄力，勇于承担责任，果断下定决心，切不可畏首畏尾，议而不决。
破解难题，要善于凝聚群众力量。俗话说，人心齐，泰山移。破解难题犹如一场攻坚战，单靠领导干部的孤军奋战是很难成功的。领导干部要充分调动一切积极因素，广泛凝聚群众力量，形成解决难题的合力。群众的力量是无穷的，群众的智慧是无限的。化解矛盾、破解难题，办法在实践中，点子在群众中，这些办法和点子都是我们破解难题的有力武器。领导干部只要深入实际，深入群众，广泛征求意见，集中群众智慧，特别是注意听取有识之士的意见和建议，虚心学习借鉴他人的成功经验，就一定能够早日找到破解难题的“金钥匙”。
破解难题，要勇于开拓创新。破解难题，特别是解决改革发展中的一些复杂问题，不能光靠老经验、老办法、老套路，而必须坚持解放思想、勇于开拓创新，用发展的眼光来认识、分析和把握问题，创造性地提出解决问题的新思路、新举措、新办法。这就要求各级领导干部必须增强开拓创新的本领，善于解决发展中的复杂问题，为发展提供强大的动力。
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