第一篇：如何提升基础管理的思考
如何提升加油站基础管理的思考
随着网络的发展，加油站数量逐步增加；整体经济持续放缓，成品油市场竞争越来越激烈；用人选人的权利下发到分公司，加油站经理角色也发生了变化，从站长转变为经理。为满足网络扩张需要；加油站经理选拨流程简化。加油站经理的业务水平和综合管理能力参差不齐，后备人才储备不足；加油站管理存在重销量轻管理的现象，管理与销售未能有机结合，发挥相互促进、相互提升的作用。对如何提升加油站基础管理有以下几点思考，不妥之处请批评指正。
一、基础管理现状
（一）分公司层面
1、站经理选拨流程简易。目前分公司站经理的选拨，基本是靠推荐+竞聘，竞聘只能单一的听候选人的工作思路和想法，对其本身的业务技能和综合能力无法评定；会存在说得好、做不好的情况。
2、监督检查存在片面性和局限性。在日常检查中，各部门的检查具有片面性和局限性；检查的内容只局限于本部门的专线内容，反映的问题也只片面的专业线岗位的问题；对问题的根源没有追根溯源，查找管理源头。整改也停留在问题的本身，没有深入问题本质。
3、加油站稽查未实现常态化检查。目前运作部缺少专 1 职的稽查人员，检查工作缺乏计划性；视频稽查与下站稽查没有有机结合。对检查结果跟踪整改的力度不够，缺乏有效的考核手段；加油站整改效果保持不佳，反弹较快。对加油站经理的处罚力度不够，不疼不痒甚至不处罚，影响稽查人员对检查标准和督促整改的力度和积极性。
（二）加油站层面
1、管理松散、考勤不严。加油站工作人员出勤情况随意，加油站经理不定时工作制直接影响加油站的管理水平。站经理经常以外出办事、政府开会、开发客户、送货等理由不在加油站，上下班时间随意想什么时候到、什么时候走就走。站经理对加油站经营、员工情况不清楚，对油站的管理和控制力度减弱。加油站的事情无人负责管理，加油站管理人员之间职责不清，相互推诿；造成许多工作停滞，无法提升销量。加油站经理的工作作风和行为直接影响到其他员工，有的计量员、核算员上行下效经常不按时到岗，随意脱岗缺旷；卸油、收款随意指定前庭主管或员工代劳。加油员上班迟到、脱岗、换班等情况普遍存在。加油站经理对这些情况，要么不知道，要么底气不足不敢管。加油站卫生存在应付检查的时候，组织员工突击大扫除；厕所卫生脏了不打扫，只有自己使用的时候才打扫的现象；加油站缺乏正能量，整体服务水平不高，员工服务态度冷漠。现如此现状，导致公司的各种规章制度荡然无存。
2、班前班后制度未执行。目前，大多数加油站未执行班前班后制度，加油站人员对销售任务不清楚，当班分工不清楚；员工状态差、精神面貌不好，是导致加油站卫生差、服务差、销量差的主要原因之一。
3、考核制度缺失。加油站缺乏有效的监督、考核机制，最主要原因是加油站经理不经常在加油站，无心管理加油站的结果。加油站的二次分配多数加油站依然存在“大锅饭“的状况，说白了，就是加油站经理不管事、底气不足、不敢管。没有考核的加油站就没有纪律，没有纪律的团队就没有战斗力、竞争力，直接影响员工士气，直接影响销量。
二、建议与措施
（一）分公司层面
1、建立站经理选拨制度。加大加油站经理后备人才的储备，站经理选拨要完善流程；注重业务能力和综合能力的选拨和培养。增加理论知识、实操考试、加油站全体员工民主测评、分公司各业务部门民主测评等，通过以上环节赛选后参加竞聘上岗。严格实习期考核，对不能胜任加油站经理岗位的，再重新培养。
2、建立阶梯晋升制度。根据加油站管理情况，销量（油卡非润）完成情况、基础管理、检查结果（内外部）、团队建设等指标综合评估加油站经理的管理能力和水平，调整管理的加油站大小；增强内部竞争的能力，促进管理提升。
3、检查采取目标责任制、限时办结制。
对机关全员进行检查标准业务培训，将检查指标、任务划分到人头，检查人员对自己所检查的加油站、结果负责，对检查存在的问题限时整改，督促加油站及时整改，并跟踪验收；解决检查的局限性、片面性、反弹快的问题；实现业务有机融合、检查人人参与、结果有人负责、检查常态化、管理有提升的目的。
4、严考核、重管理，促销量。
严格考核制度，对检查结果均进行考核，提升加油站经理的管理意识，对不能胜任加油站经理岗位的人员进行调整；激发员工士气，促进销量提升。
（二）加油站层面
1、选择试点站，推行指纹打卡。选择部门基础管理差的加油站，推行指纹打卡考勤制度。解决加油站经理经常不在加油站，无心管理加油站的问题；对于实际外出办事、政府开会、开发客户、送货等的情况上报公司备案，给予剔除考核。提振工作风气，鼓舞员工士气；促进加油站管理提升。
2、严格执行班前班后会制度。严格要求加油站执行班前班后会制度，明确制度流程、内容；由加油站管理人员组织，并在视频监控下开展，便于公司视频稽查考核。
3、推行值班经理制度。
梳理加油站管理人员岗位职责，明确工作重点及责任，明确 加油站管理人员休息时间；推行加油站值班经理制度，保证加油站24小时有管理人员负责，事事有责任人，工作有序开展；确保加油站受控、安全、有质量的运行。
第二篇：基础管理提升知识题库
基础管理提升知识题库
1、营销或个执行流程围绕宣贯、宣传、指导、纠偏、总结营销闭环管理,开展营销工作。
2、上班时间无故未能及时到达工作岗位视为迟到，以班前会开始时间为界定。
3、营业厅班前会内容包括风采展示、员工激励、工作安排、公司业务通知、专题培训。
4、营业厅安全隐患及时清理，如地面积水、积雪等，地面湿滑情况下出示防滑警示牌。
5、营业厅接班人员应提前20分钟到现场，做好接班前的准备工作。
6、交接班的内容包括设备、卡（票）、现金、促销礼品、终端等。
7、营业厅现金交接记录表填写频次为2次/日，周培训记录表填写频次为2次/月。
8、业务稽核原则：业务凭证齐全无遗漏业务内容完整，无差错符合业务规范和营销政策、符合操作权限和审批流程、发现错误及时上报、有错必纠。
9、营业一级稽核按日稽核，应在次日100%稽核完毕。
10、非用户本人办理的产品变更业务应核查代理人的证件复印件并确保其清晰有效。
11、原则上缴费卡充值、系统调账、参与活动预存等不属于可退预存款范围。
12、一级稽核发现问题后，原则上应在当天（特殊情况最迟次日）完成业务整改工作。
13、吉祥号码分为一类、二类、三类和四类，其中四类号码为188号段非特殊规则号码。
14、非188号段AAAA（A=6、8、9）号码月最低消费588元，合计交款15000元，其中普通预存888元，分月返还588*24，受限2年。
15、所有退费均从“退一奖一”和“SP小额退费”模块进行操作，所有系统外收费均从“收杂费”模块进行操作，不得以系统外退费形式体现。
16、按照县公司管理提升要求乡镇营业部当天尾款应不超过1000元。
17、营业员班次终了，打印当天的营业日报并营业款一同上交至营业部主任（支撑）处，并填写营业厅现金交接表，收款人和监交人签字确认。
18、当天的营业款应分两次存入银行。
19、单笔退费50-100元由区县公司市场部主任签字确认。
20、营业部主任（或支撑）按日稽核营业员收款、缴款情况，填写营收资金稽核表并签字。
21、业务高峰时段不出现营业台席闲置的情况，日常业务高峰要求各座席平均等候顾客在3人以上时开放70%以上台席。
22、营业厅各品牌客户等候时间不超过15分钟。
23、厅经理/营业部主任对营业厅整体服务环境及秩序、办公设备、安全生产、各岗位员工工作状态进行检查与监督。
24、营业现场巡视各岗位服务人员工作状况，每次测评要求对每岗位员工观察时间不少于5分钟。
25、用户领取备机时要填写营业厅备机出库登记表，登记姓名、维修手机号码、机型、手机IMEI号。
第三篇：基础管理提升年总结
宁阳农行扎实做好基础管理提升年活动
今年以来，宁阳农行按照上级行“基础管理提升年”的内容和要求，通过落实全面覆盖、持续优化、不断构建长效机制等工作措施，进一步加强基础管理，收到了明显效果。该行一是强化组织领导，做好前期工作。根据省市分行对“基础管理提升年”活动的部署，该行分别成立了“基础管理提升年” 活动领导小组和办公室，明确工作职责，加强活动的组织领导，明确相关人员责任。要求全行上下以活动为契机，紧密联系业务发展和经营管理实际，进一步加强制度执行力建设。并结合单位实际，围绕全行“基础管理提升年”活动应该“做什么、谁来做、如何做、做到什么程度及如何总结活动中的经验”等问题，研究制定活动实施方案。二是认真查找问题，确立管理重点。该行对全行近年来的基础管理工作进行总结，认真总结经验，分析存在的突出矛盾和主要不足，梳理查摆各部门、各岗位在基础管理上存在的问题，揭示经营管理过程中存在的主要矛盾和薄弱环节，查找规章制度的盲点、漏洞、矛盾、脱节之处，以及深层次原因等，并进行分类、梳理、汇总，分析问题形成原因，研究解决改进办法和措施。（董广红）
河口农行支行开展“基础管理提升年”活动
“基础管理提升年”活动（以下简称“提升年”活动）是今年上级行确定的全行重点工作之一。活动开展以来，河口农行支行按照上级行统一部署，高度重视加强领导，制定实施方案及配档表，落实推进保障措施，认真梳理存在问题，扎实推进活动开展。
一、高度重视，加强领导。该行“基础管理提升年”活动按照上级行部署，在行党委领导下，一级抓一级，层层抓落实。成立由行长任组长，副行长为副组长，各部门为成员的活动领导小组。为强化对此项工作的组织领导，领导小组下设办公室，制定活动实施方案及活动推进配档表，督促全行做好“提升年”活动各项工作的开展。
二、梳理查摆，认真整改。根据“提升年”活动配档表的安排，按照具体实施方案要求，认真梳理查摆岗位、部门、条线、单位基础管理存在的问题和薄弱环节，查找规章制度执行过程中的简单化执行、递减式执行、选择性执行的深层次原因，对梳理出的问题及时上报市行。同时针对梳理出的问题制定整改方案，建立整改台账，提出切实改进措施，明确整改时限和整改责任，确保整改到位。
三、强化考核，注重实效。针对上级行将“提升年”活动开展情况纳入今年内控评价的情况，该行要求各部门、各网点对该项工作进一步提升思想认识，落实推进措施，按业务板块、条线将“提升年”活动纳入日常工作的考核，加大考核力度，确保活动取得实效。（张惠东）
农行枣庄分行扎实开展基础管理提升年活动
农行枣庄分行坚持以科学发展观为指导，以管理促经营、改革促发展为目标，长短结合，标本兼治，扎实开展基础管理提升年活动，着力解决管理领域的基础性、机制性和瓶颈性问题，进一步提升管理科学化、精细化和信息化水平。该行的主要做法是：
一是纵抓动员线，横抓组织面。枣庄分行召开了机关“基础管理提升年”活动动员会议，要求大家在今后的工作中要完善营销基础管理，强化全面风险管理，加强领导干部廉洁从业，加强机关作风建设，统筹兼顾，做好结合文章，推动各项工作均衡开展。成立了“基础管理提升年”活动领导小组及8个专业小组，领导小组负责活动的组织部署，协调解决跨专业小组、涉及全局、需要投入和调动人、财、物的问题以及活动中遇到的难点问题，专业小组负责本小组活动的牵头组织、工作协调、起草小组材料等工作，切实加强了组织领导，推进活动持续开展。
二是纵抓管理线，横抓责任面。制定了《中国农业银行枣庄分行“基础管理提升年”活动实施方案》，将活动分为准备部署、问题查摆、改进提升、总结评价四个阶段，并对各个阶段的活动内容、重点环节、时间要求进行明确，确保活动开展扎实有效。要求各支行各层面要切实负起责任，按照市行总体方案和要求，分解活动目标、任务和内容，明确主办部门，把握好工作进度，及时向上级行反馈制度、流程、系统、产品、人力资源等方面的执行效果和建议，并要求各支行各层面要加强配合协作，确保活动的各项要求落到实处。
三是纵抓精细线，横抓提升面。从优化业务流程入手，注重抓好执行力建设、全面风险体系建设、科技管理机制建设、人力资源改革、大案要案等八个方面，明确重点，着力提升基础管理科学化、精细化和信息化。该行紧扣“提升”二字，运用科学的工作方法，系统、协调的开展活动，按照活动实施方案着重提升公司治理基础、市场竞争力基础、三农业务管理基础、风险管理基础、绩效管理基础、信息科技基础、人才队伍基础、案件防控基础。
四是纵抓基础线，横抓发展面。该行始终将务求实效作为出发点和落脚点，确保解决基础管理实际问题，要求各支行各层面坚持与日常经营管理活动、与监管部门要求、与风险防范和案件防控、与合规文化建设、与创先争优活动、与深化内控与案防制度执行年活动、与案防制度落实年活动等相结合，通过日常工作成果来验证活动效果。加强硬件建设，提升科技支撑水平，加强离行式自助银行、电子银行渠道建设，加快银行自助设备“村村通工程”建设步伐，并规范员工仪容仪表，优化网点服务环境，加快产品服务创新，提高市场竞争力。（戚芬芬）
农行上海分行深入开展“基础管理提升年”活动侧记今年以来，农行上海分行以“基础管理提升年”活动为契机，加快全行运营管理体系建设，健全标准化运营作业模式，通过“三抓三促”的方式，大力提升全行运营管理水平和效能，极大地提高了运营风险管控能力。
抓“三大集中”推广，促运营集约化管理
为加快“三大集中”建设步伐，农行上海分行按照《中国农业银行上海市分行运营“三大集中”工作推广意见》，积极采取有效措施，全力推进授权、监控后台中心建设。一是加强领导，明确方案。农行上海分行党委高度重视后台中心建设工作，成立了以分管行长挂帅的工作小组和以专业部门为主的项目实施小组，围绕“效率、质量、安全”三大目标，制订后台中心推广实施方案，稳步序时推进中心建设工作。二是紧扣节点，有序推进。按照中心建设推进方案，项目推进小组定期召开工作分析例会，加强部门间配合，加快完成后台中心作业场地的建设。同时对推进过程中遇到的问题进行分析，彻底查找问题根源，及时妥善解决。三是健全制度，加强培训。通过及时梳理授权业务审核要点、集中授权上传影像资料，拟定相关实施细则，分批开展业务培训，确保系统平稳上线。四是切合实际，加强测试。结合农行上海分行实际情况对部分凭证实行改版，搭建模拟测试环境，为事后监督系统的上线做好准备工作。五是加强宣传，营造氛围。通过年初全行运营管理工作会议、季度工作例会、中心建设简报等多种渠道，让各级管理者和员工了解、认识“三大集中”的内容和意义，主动配合做好后台中心建设工作，在全行营造良好积极的氛围。
抓系统上线和优化，促作业效率提高
农行上海分行在做好农总行系统推广工作的基础上，持续ABIS优化改造和新系统的开发。一是业务运营响应平台的上线推广，切实提升面向基层柜员的服务支持能力。系统上线后一个月累计处理业务问题近1800余个，处理效率由原先的一个小时提高到半个小时，有效实现了对柜员业务“全覆盖、无障碍、贯通式”的服务指导。二是通过自主开发的司法集中受理系统在全行范围内的推广上线，实现了对高院查询账户余额的集中受理和各网点发起的账户余额查询、账户冻结、解冻申请的集中处理，在提高司法查询效率的同时有效缓解了柜面工作压力。三是通过整合ABIS柜员操作菜单，升级改造业务收费系统，改进代发工资业务流程，有效精简了业务流程，缓解了柜面作业和人力资源压力，获得基层广泛欢迎。
抓制度建设完善，促风险管控力提升
完善规章制度体系建设是适应运营管理新形势、新要求的需要。农行上海分行通过一系列有效措施加强运营规章制度体系的建设工作。一是完善制度与梳理工作相结合。紧紧抓住“基础管理提升年”活动的契机，对运营管理条线现行的15个主要规章制度和6个业务系统进行有效梳理，及时消除制度盲区。二是完善制度和体系集约化建设相结合。在大力推广“三大集中”建设同时，重点抓好整章建制工作，制定适应各后台中心要求的业务管理办法，通过调研排摸、收集整理，拟定《中国农业银行上海市分行临柜业务授权管理实施细则》，确保集中业务规范高效运作。三是完善制度与监督结果相结合。充分利用各项监督检查结果，通过归类分析，总结临柜业务操作风险点，寻找制度、流程缺陷，对制度及时加以修正改进和优化，夯实柜台业务运营基础管理。（何东）
第四篇：全面提升人力资源基础管理实施方案
丹东辽东烟草发展有限责任公司 全面提升人力资源基础管理实施方案
为进一步深化完善用工分配制度改革，全面提升人力资源管理水平，实现丹东辽东烟草发展有限责任公司（下称辽东公司）人力资源科学开发和有效管理。按照辽东公司关于印发《丹东辽东烟草发展有限责任公司关于开展“全面基础管理年”活动的实施方案》的通知（丹辽烟司„2009‟10号）要求，结合企业实际，特制订本方案。
一、指导思想
以科学发展观为统领，坚持以人为本，解放思想，围绕“服务企业、发展员工”的核心理念，构建科学合理的人力资源管理框架体系，完善人力资源管理制度机制，促进我省行业人事管理由传统的人事行政管理向现代企业人力资源管理转变，为解决“责任、规范、创新、协调、效率、活力”六大问题，实现“严格规范、富有效率、充满活力”行业奋斗目标提供强有力的智力支撑。
二、基本原则
（一）坚持解放思想，更新观念的原则。人力资源基础管理各项工作要坚持解放思想，摈弃传统的人事行政管理的管理模式，—1— 学习和吸收现代人力资源管理的新理念、新方法、新技术，树立全员人力资源管理和战略人力资源管理的新思维。
（二）坚持以人为本，发展员工的原则。人力资源是企业的第一资源，识人、用人、育人、留人是人力资源管理的核心内容，人力资源管理要坚持围绕“人”来展开，以“人”为出发点和落脚点，关注员工需求，不断提升员工能力素质，促进员工的全面发展。
（三）坚持科学实践，服务企业的原则。人力资源管理是企业管理体系的核心组成部分之一。企业人力资源管理要坚持科学管理，遵循企业管理的一般理论和通行实践，要能够挖掘和激发人力资源的价值和能量，要能够为辽东公司的持续健康发展提供强有力的智力支撑。
（四）坚持以制度建设为核心的原则。人力资源管理要坚持以制度建设为核心，克服人力资源管理的随意性，不断完善人力资源管理的新机制，建立起流程顺畅、节点恰当、标准明确、责任清晰的现代人力资源管理体系。
三、主要任务及具体目标
人力资源基础管理的主要任务是：建立以适应企业未来发展对职工队伍素质能力需要的员工职业生涯计划，使员工有明确的发展方向和路径。建立培养高素质的专家型中层管理人才、高技能专业人才的学习型企业的制度保证。建立公开、公平、公正竞
—2— 聘上岗和岗位评价、绩效考核的激励机制。运用先进的管理制度机制和科学的管理方式，为实现企业发展战略目标实施科学有效的人力资源开发和管理。
人力资源基础管理的具体目标是：
（一）搭建现代人力资源管理框架体系。
人力资源管理涉及人力资源规划、员工招聘与再配置、绩效管理、薪酬管理、教育培训、职业发展与管理、劳动关系管理等多个模块，这些模块之间既相互独立，又相辅相成。只强调单一模块，忽视其他相关模块的建设，都将导致人力资源管理的低成效。因此，人力资源基础管理的首要任务就是搭建现代人力资源管理框架体系，重视模块之间的联系，通过整体框架体系建设，发挥人力资源管理各模块的集聚效应。
（二）构建健全的人力资源管理制度体系。
围绕现代人力资源管理框架体系，辽东公司人力资源管理要构建健全的人力资源管理体系，一方面要重新审查现有的人力资源管理制度，查摆存在的问题，通过完善或者重建的手段使之更加有效；另一方面要利用现代管理理念和通行实践，查找当前人力资源管理中的制度缺失，通过新建的手段补足缺失。重点关注职业生涯规划与管理、岗位管理、绩效管理等模块的制度建设。制度建设要坚持“科学合理、系统协调、统筹兼顾、注重实效”的原则，突出规范、服务、效率三个支撑点。
—3—
（三）理顺人力资源管理各业务处理流程。
围绕人力资源管理制度，坚持按照流程管理的原则，理顺人力资源管理的流程、节点、标准、责任等方面，实现“工作处理流程化、流程管理节点化、节点控制标准化、标准执行责任化”，从人力资源管理的工作内容展开，将工作细化为步骤、标准，责任到人，建立起完整的人力资源管理流程体系。
四、实施步骤
（一）提高思想认识阶段（2009年4月1日至6月10日）本阶段旨在通过各种宣传活动，为开展“全面基础管理年”造势，激发人们参与人力资源基础管理的热情。
利用企业召开开展“全面基础管理年”动员大会的契机，认真传达赵振林局长在2009年全省烟草工作会议上关于人力资源管理的主要任务的表述，深化企业员工对人力资源管理的认识，重点宣传全面人力资源管理和战略人力资源管理的理念，让现代人力资源管理理念深入人心。召开各层级员工参加的座谈会、研讨会，让员工意识到人力资源管理是与自身发展、本部门发展密切相关的工作，增强企业各层级员工参与人力资源基础管理建设的热情。
（二）学习现代企业管理知识阶段（2009年6月11日至8月31日）
本阶段旨在进一步转变人力资源管理理念，提升干部员工人
—4— 力资源管理知识的储备，为下阶段问题查摆、制度设计做准备。
1.专题培训。
聘请专家，分层次开展不同内容的人力资源基础管理知识培训。对中层以上干部进行培训。讲授管理学的基本原理、方法和《非人力资源经理的人力资源管理》，目的是更新中层以上管理干部的人力资源管理理念，让中层干部掌握管理的基本知识和人力资源管理的基础知识、基本技术、基本方法。
对人力资源部门人员进行培训。讲授人力资源管理的专业知识、技术、方法，以及制度设计、流程管理等相关知识，让人力资源部门人员更加专业化，增强人力资源部门人员进行人力资源管理问题的识别能力、制度的设计能力以及流程的管理能力。
2.参观学习。组织企业内中层干部、基层骨干员工走出去，到有成功管理经验、人力资源管理体系相对完善的标杆企业去学习，了解标杆企业的优秀做法和成功经验。
3.读书研讨活动。组织中层干部学习《人力资源管理》、《绩效考核实务》，组织基层员工学习《员工职业生涯规化》等书籍，举行相关内容的研讨交流会。通过读书、研讨交流普及基础知识，不断提高员工的理论素养。
（三）查摆问题阶段（2009年9月1日至12月31日）本阶段旨在通过自查、座谈，征集意见、专家诊断等方式，对现有人力资源框架体系、制度、流程等进行排查，找到当前人
—5— 力资源管理中存在的问题和环节，为下阶段制度设计做准备。
1.人力资源管理部门对制度、流程进行细致梳理，认真开展自查。按照人力资源规划、员工招聘选拔与录用、教育培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯规划与管理、劳动关系管理等模块，查找人力资源框架体系的缺失，发掘每个模块内部工作内容是否缺失，每项已发生、正在发生、可能发生的工作内容是否都有制度和流程的对应；从“流程是否顺畅、节点是否恰当、标准是否明确、责任是否清晰”四个方面，对人力资源管理的各个制度、流程进行认真细致的审查，找准症结。最后，汇总形成自查报告。
2.发动各层级员工，开展人力资源管理的意见征集活动。分别召开中层干部、基层员工研讨会，通过研讨座谈、征求意见等形式，组织干部员工，对现阶段的人力资源管理制度进行分析和探讨；对出现的问题广泛征求各部门的意见，分析问题产生的原因和解决的办法；要求各部门以书面的方式，针对人力资源管理体系建设提出二条以上的合理化建议。
3.聘请外部专家，对现有的人力资源管理现状进行诊断分析，发现存在的问题。
借助 “外脑”的中立地位和专业知识，综合制度流程自查报告和员工建议，对现阶段企业人力资源管理制度体系的运行状况进行诊断。分析人力资源管理环境及现状，明确人力资源管理
—6— 的现状，指明人力资源管理方面存在的问题以及提升人力资源管理工作的切入点和方向。
（四）制度设计阶段（2010年1月1日至2010年5月31日）本阶段旨在利用制度设计、流程管理和现代人力资源管理知识，解决对上阶段发现的问题，搭建现代人力资源管理框架体系，构建健全的人力资源管理制度体系，理顺人力资源管理流程，实现流程、节点、标准、责任的有机统一。
制度设计要满足以下要求：框架体系要科学、完备；制度体系要坚持“科学合理、系统协调、统筹兼顾、注重实效”的原则，流程管理要遵循“工作处理流程、流程管理节点化、节点控制标准化、标准执行责任化”的思路。缺失的要新建，有缺陷的要完善，合理的要固化。要与行业开展的全面对标活动紧密结合，用先进的指标提升管理水平。
制度设计要调动各方面的力量。人力资源专业课题组要发挥主体作用，充分发挥课题组成员的聪明才智，针对每一个问题召开研讨会，集中讨论，科学设计；突出专家指导的作用，将制度设计的成果提交专家，由专家进行科学鉴定；要与企业员工和上级部门保持良好的沟通，听取意见、征求建议，确保制度设计的人性化和有效性。
（五）试运行阶段（2010年6月1日至8月31日）本阶段旨在将上阶段形成的制度成果应用于实践，为全面推
—7— 展提供可行性检验。
1.制定学习计划。将制度交付各部门、全体员工进行学习，听取他们对制度的不同理解；开展系列专题培训，讲解制度设计的原理、将要达到的效果、以及对利益相关人的影响。通过学习，真正让制度走入员工，让制度深入人心，真正起到检验其有效性、可行性的效果。
2.强化执行。新制度代表着变革，变革就会有阻力，强化执行是影响试运行的最关键因素。制度试运行监督主体要严格按照管理体系要求开展日常工作，按照标准化进行管理监督，努力发挥管理体系本身的各项功能。
3.建立诊断反馈机制。制度运行中要及时听取员工的建议，要设置意见箱，听取员工对制度看法，对制度反映出来的问题及时纠正、持续改进。
（六）效能评估阶段（2010年9月1日至12月10日）本阶段旨在对试运行情况进行评估，对制度的运行效率和运行效果进行评估。
在效率评估过程中，主要评估管理体系流程运行是否顺畅，节点衔接是否无缝，标准执行是否统一，责任履行是否严格。效率评估既要从横向上评估辽东公司内部管理运行的效率，体现综合性；又要从纵向上评估人力资源职能系统管理运行的效率，体现独立功能性。
—8— 在效果评估过程中，需要将改进后状况与改进前状况进行比较、与预期效果进行比较，与先进企业进行比较，主要评估管理体系是否有利于促进规范，是否有利于提高效率，是否有利于提升服务，是否有利于增强企业竞争力。
评估主要采取自我评估、专业评估和综合评估三种方式。辽东公司自我评估将采取问卷调查、访谈、意见征集等形式进行，除了听取干部员工的意见之外，还将聘请专家对运行效果进行评价，评估意见将形成正式的书面报告。专业评估主要是人力资源专业课题组的评价，这方面主要是征求省局（公司）人事劳资处的意见。综合评估主要是接受省局（公司）基础管理年领导小组的评价及辽东公司基础管理年领导小组的评价。
四、组织领导
为确保提升人力资源管理专项工作的顺利开展，成立全面提升人力资源基础管理专项课题小组。
组 长：车世平副组长：顾绍斌
成 员：蔡军、于涛、姜慕馨、樊丽丽
二〇〇九年四月二十日
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第五篇：基础管理提升年
去年七月，中国农业银行股份有限公司在上海、香港两地挂牌上市，标志着农行迈入了改革发展的崭新时期，如何在股份制改革的道路上扎实、稳健、健康、快速的发展，实现我们的“3510”战略计划，是当前亟需思考的一个重要问题。
所谓基础不牢、地动山摇，正如建筑，图纸再好，施工再严，若是建立在一个松散的地基上，是不可能建起巍巍大厦的。农行要在改革的道路上稳步前进，保持业务可持续性发展，必须要有一个坚实的地基，这个地基就是基础管理。管理是企业永恒的主题，基础管理的好坏决定了企业战略目标能否实现，也决定了企业持续发展是否有坚实的内核。农总行今年部署的“基础管理提升年”活动正是农行实现固本强基，迈向一流的大型现代商业银行的重要路径。它涵盖着加强公司治理机制建设，提升全行执行力；优化业务流程，推动建立运营管理新格局；抓好“三农”金融事业部基础管理，确保县域业务健康稳定可持续发展；强化全面风险管理体系建设，提升风险管理能力；深化绩效管理改革，提升全行价值创造力和可持续发展能力；推进IT系统建设，提升科技对经营管理的支持能力；优化劳动组合，提高员工的业务素质等七个方面内容。要求各行根据自身情况，找准切入点，实实在在地解决基础管理存在的突出问题。
农行长岭支行按照上级行关于开展“基础管理提升年”活动的有关要求，深入领会活动的精神实质，正视基础管理工作中存在的问题和薄弱环节，将基础管理提升与内控合规、业务发展相结合，有计划有重点的开展基础管理提升活动。
思想是行动的先导。组织开展好“基础管理提升年”活动，首要的一点，就是要从思想上充分认识加强基础管理的重要性和必要性。为确保活动的有序开展，支行召开专题会议，认真传达文件精神，明确了活动的指导思想，总体思路和主要任务，查找梳理出行内基础管理中存在的薄弱环节和违规问题及活动中各人的职责所在，提高开展“基础管理提升年”活动的紧迫感和责任感，并以强化基础管理为主题，以创建合规文化为载体，以促进业务发展为目标，把活动的开展与合规文化建设、业务经营发展有机结合，使全行员工的思想认识统一到位，牢记时时不忘风险控制、事事不忘合规经营、处处不忘抢抓客户，力争活动取得显著成效。
当前各商业银行竞争日益激烈，基层网点在提高业绩和合规经营之间始终存在矛盾。重业务经营，轻风险管理的思想普遍存在。如果将农行比作一只碗，业务发展是往碗里装水，合规就是掌控这个碗的手，手不端牢，水是装不多的，即便勉强装下也面临随时摔落的危险。因此片面追求业绩，而忽视规章制度是不可取的，尤其在银行这样的高风险的行业里，往往一件小事不合规就隐藏着巨大的经济风险。为培育合规文化，推进基础管理，长岭支行组织学习了《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》，引导员工抓好思想工作，树立正确的价值观，积极开展预防职务犯罪案例警示教育，增强员工的自我保护意识，要求在工作中摒弃“老好人”思想，做到坚持原则，实事求是，确保每项业务的手续流程合规到位。并针对现有的薄弱环节做了详细要求，如柜员每天的自我清点及网点负责人及运营主管的定期检查认真到位，杜绝走过场，搞形式。对不到位的进行补缺补漏，做到正视问题，认真对待，逐条落实，确保规范，防范各类案件的发生，打造“平安农行”。
在抓好思想工作和合规文化的同时，长岭支行也不忘抓业务经营，做到统筹兼顾，合理安排。今年，根据业务发展情况，支行加强了自助银行，电子银行渠道建设，并积极引导客户学习使用，促进电子渠道分流率提高。在透明公平自愿的基础上，代理基金、保险等中间业务收入稳步增长，确保银行利润。定期开展以业务操作规程、规章制度、新业务、新技能、新知识为主要内容的培训，不断提升员工执业水平和业务素质。经常组织员工交流谈心，为员工解决工作、生活中的实际困难，缓解员工压力，激发积极性，减少操作风险的诱因。
由于重视抓好基础管理工作，支行进一步增强了市场竞争力和风险控制力，各项业务稳步发展，并被授予合规示范网点的光荣称号。
夯实基础管理是一项复杂、艰巨的系统工程，但只要持之以恒、统筹安排、科学规划，就一定能使农业银行的基础管理得到提升和突破，为农行向世界一流的商业银行迈进打下坚实的基础。
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