医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题分析（精选五篇）

第一篇：医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题分析

公立医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题分析

摘要：随着社会主义市场经济的快速发展，现代化信息技术的不断进步，这在一定程度上推动了我国医院经济的发展，并随之呈现出逐步增长的发展趋势。但是最近几年来，在私立医院迅猛发展，公立医院医疗体制改革和公立医院绩效工资改革的大环境下，我国公立医院在日益激烈的市场竞争中也面临着巨大的挑战，为确保能得到进一步发展，不断提高自身的管理水平和市场竞争力，严格控制成本是公立医院亟需要解决的难题。这就需要把成本控制和绩效考核联系在一起，把医院的总体利益与每一位职工的利益联系起来，确保医院能得到长远发展。以下主要是对我国医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题展开了研究与探讨，并对其进行了合理化的分析与阐述。关键词：医院绩效考核 经济管理 应用问题

伴随国民经济与科学技术的飞速发展，为保障和改善民生，充分发挥公立医院公益性质和主体作用，破除公立医院逐利机制，破除“以药养医”，建立现代医院管理制度，医疗体制的改革正不断向前推进。也就是说，医院为获取更长远的发展空间，必须在医疗改革的基础上，加大对经济管理模式进行创新，确保绩效考核制度可以得到进一步落实，从而达到优化资源配置的目的。其中全成本核算经济模式在医院考核中占据着举足轻重的地位，它的实施能在一定程度上提高医院的服务水平，而且还能有效提高医院的工作效率，最终实现医院经济的可持续发展。

1、对全成本核算经济管理模式展开的合理化阐述 1.1全成本核算模式的含义

所谓全成本核算，是指全员、全过程、全方位的成本核算，全员指成本核算是一项综合性的管理工作，它不仅仅是财务部门的工作，与医院各个部门管理工作有着千丝万缕的联系，是全部员工共同的事情。全过程是指作为一项全员、全过程参与的系统工程，成本核算是全过程控制，通过成本的计划、控制、核算、分析考核等方法，从事前、事中、事后全过程的核算与管控。全方位是指成本核算涵盖医院的所有经济事项，实行全覆盖，不漏死角。成本核算是指通过一系列的管理方法来对各科室成本项目进行划分，最终达到减少医院运营成本的目的。而全成本核算内涵更为丰富多彩，其不仅可以较为准确的反映出医院的实际成本情况，同时还能为医院的价值补偿、医疗付费标准制定以及经营决策等提供依据，这在一定程度上满足了宏观管理的需要，以便更好对我国的医疗事业展开理论指导。1.2全成本核算管理模式的重要作用

实施全成本核算有利于提高医院的管理水平。由于医院内涵发展以及建设资源节约型意识等的提高，不论是从财务、人力资源、开发市场还是质量控制、信息技术等都提高了医院的成本核算管理水平，并同时为科室经济管理水平的评估提供了数据支持，保证了成本核算的准确性。除此之外，还有助于规范医院的经济管理秩序。实施以全成本核算管理作为核心的经济管理模式，能更加全面、科学、精确的进行预算，极大的丰富了医院的内涵建设，直接提高了医院的成本核算管理与控制水平，使其质量效益得到进一步增强。

2、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用问题分析 2.1建立健全管理体制

在医院绩效考核中引进全成本核算经济管理模式，能够促使医院从上到下的加强对成本的控制，有效提高医院的竞争力。其中建立健全管理机制是医院管理人员在全成本核算的条件下，结合医院的实际运营情况制定出的经济管理体制，并借助现代化信息技术与计算机技术等实现成本核算管理的信息化。这样做不光可以提高医院成本核算的精确性，还提供各种报表的相关数据。与此同时，还能通过管理信息系统来确保数据的科学性，从而为整个工作的顺利实施奠定基础。2.2加强对信息数据的处理

在医院全成本核算过程中，需要密切关注信息数据的收集与整理，为提高成本核算的质量。当然，还能依照不同种类的成本，及时制定出不一样的数据信息，从而进一步实现不同科室成本的分摊核算，促使其在医院内部形成动态成本分析。所以，就需要在第一时间内将报表信息反馈给管理部门，为不断提高医院的管理水平，进而实现数据的共享。而且各科室人员还能通过网络查询系统来实现数据信息共享，并同时可以通过医院局域网来查询相关信息，这在一定程度上提高了各医疗科室的工作效率。另外，还需要健全补偿机制，设置补偿标准，细化补偿原则，不断扩大补偿范围，并积极化解医院的相关债务问题，这样才能真正摆脱经济效益的约束，有利于解决人们看病难的问题。

2.3不断树立全成本核算意识

为提高医院的管理水平，还需要树立全体员工的全成本核算意识，不断加大对收入与支出的监督管理，从而将整个医院的全部开支都归纳到医疗成本中。并通过树立全成本核算意识，来实现对医院成本的管理，为达到减少成本支出的目的，从而提高资源的有效利用率，这间接提高了医院的绩效管理水平。当然还需要对以下三个部分加强控制：第一，关于人员经费的控制。人员经费占据医院总成本的30%左右，是费用控制的重点环节，对人员经费的控制要保证员工积极性的基础上尽可能的节约成本。所以，医院必须制定好奖罚机制，为充分调动医护人员的自信心。当然，还必须开展教育培训活动，为提高医护人员的专业技术水平，并从根本上提高治疗质量。第二，合理控制好药品、材料和设备支出。药品费和材料费接近医院支出的一半，医院要严格把关药品和耗材的采购、保管和领用等环节，在公立医院逐步实行药品零差价的现状下，药品收入对医院来说是零利润，医院应以此为契机，站在病人的角度，合理采购药品，减轻病人负担，提高医院在大众心中的声誉。设备的种类、数量和档次在一定程度上是医院实力的象征，同时设备折旧费和运行维护费也不容忽视，医院应综合评估自己的情况，合理采购设备。2.4明确绩效考核的基本指标

根据《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发﹝2015﹞38号）文件精神，未来公立医院将探索制定医药费用年度控费指标，考核结果与医院投入、院长绩效考核、医务人员奖励和绩效工资分配等挂钩。公立医院应依照医院的实际情况严格制定考核机制，明确考核标准，把个人利益与科室利益甚至医院利益相挂钩，并可探索建立医生诊疗行为个人档案和违规扣分制。之所以进行定量考核，其主要目的就是为提高医院的服务质量和经济效益，并通过较为合理科学的信息数据来支撑绩效考核。与此同时，还应当将各科室的年度综合评价纳入到绩效考核指标中，为确保评价体系的顺利实施，监督工作人员在保质保量的同时，还能充分发挥出他们自身的优势。另外，还需要结合医院的实际情况，及时制定出解决方案与绩效考核标准。

3、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用效果

在医院绩效考核中，全成本核算经济管理模式的应用在医院的发展过程中发挥出巨大的成效，将各科室所耗成本直接与绩效收入挂钩，而且是不留死角的核算成本，科室为了提高劳务所得，必须开源节流，全面控制成本。医院为了适应市场发展，必须严格按卫计委下达指标进行层层控制，同时也有利于医院的长远利益：第一，在一定程度上提高了医院的核心竞争力。这就需要将医院的成本效益核算纳入至绩效考核中，并及时制定出一系列解决措施，为降低医院的经营成本，提高服务质量，进而推动医院的发展与进步。第二，提高医院的经济效益。通过全成本核算经济管理模式，医院各管理人员都能对内部科室展开协调管理，并积极发挥出各科室的潜在价值，调动各医护人员的主观能动性。

4、结语

综上所述，随着国民经济的大力发展，这对于我国各行各业来说，既是机遇，又是挑战。尤其是对于医院来讲，更是一个难题。也就是说，医院如果想要进一步发展壮大，就必须提高自身的核心竞争力。而全成本核算经济管理模式正好在医院绩效考核模式中发挥出至关重要的作用，它能保障医院的工作效率与管理质量得到提升，进而促进医院经济的稳健发展。所以，医院必须逐步健全应有的管理机制，为保证全成本核算经济可以最大限度的发挥出它的重要作用。

参考文献：

[1]庄婧.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用研究[J].财经界(学术版),2016（23）:67.[2]郭鹏.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题初探[J].中国集体经济,2017（07）:28-29.[3]冯亚宁.医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用[J].经营管理者,2017（04）:393.[4]刘昌勇.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].时代金融,2013（36）:124.[5]刘清梅.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].财经界(学术版),2014（17）:32.[6]李静,张秀伟.公立医院开展成本核算工作的现实环境分析[J].中国卫生经济,2008（01）:64-65.

第二篇：11-3-30略论绩效考核在医院管理中的应用0415

审稿意见：1.从全文来看，本文很不成熟，确实是“略论”。不清楚作者针对的是绩效考核在医院管理中的应用，还是绩效考核应用于医院管理人员的管理，这是两个不同的概念和层面。2.有关绩效考核在医院的运用已经非常普遍，几乎都在使用，只是方法、体系等不同。再略论绩效考核在医院管理中的应用已经没有意义了，重要的是，如何对现行的指标、方法、体系等进行不断完善，更好的发挥作用。尤其应该结合自己医院的经验、教训进行。3.科学论文应该采取直接论述的方式，不宜采用夸张、反问、隐喻等写法。

修改意见：1.参考文中批注意见修改；2.已对本文进行了一些修改，请校对全文，并在本文档上修改，然后发回。就这个稿子进行修改 编号05257 价格120

略论绩效考核在医院管理中的应用

摘要：绩效考核可以调动员工的积极性，可以提高员工对工作的认真态度，对提高医院的形象、口碑有很大的帮助。但是在医院进行绩效考核，仍然存在这一些不便，这就影响了医院在管理上的改革。在此，本文就绩效考核在医院管理中的应用，进行了探讨。

关键词：绩效考核；医院管理；改革

在医院管理中实行绩效考核，不仅只是方便管理，更可以有效提高医院的形象。所以，现在管理人员绩效考核已经越来越受到重视。绩效考核是医院人力资源管理一个重要的组成部分，搞好绩效考核，对医院的发展、科室的管理、员工的积极性有十分明显的效果，可有效促进医院两个效益的持续发展。同时也有利于医院管理者及时、准确地了解医院在各个方面的不足点，从而进行调节、整改，以提高医院的竞争力。

1医院管理中应用绩效考核的意义

随着当前人们对医院要求越来越高，医院也日益重视其医疗质量、医疗安全和服务质量，医院为是其管理水平得以提高，纷纷应用了绩效管理这一重要管理手段绩。在医院人力资源管理中，绩效管理是其不可缺少的重要组成部分；在医

院人事分配制度的改革上，绩效管理还是其中一项重要内容。绩效考核不仅是绩效管理的重要环节，更是绩效薪酬分配的主要依据。医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，质量管理得以强化；其还可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，在管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确地发现医院在管理中的薄弱环节，从而才能采取措施去主动调整组织结构和经营策略，总之，在医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得医院科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。

2绩效考核在医院管理中的应用 2.1考核的内容

①医疗组考核的内容。对医疗组主要考核其医疗质量和效率指标，其中对医疗质量的考核主要包括对专科专治、病案质量、执行医疗工作制度、医疗管理、医疗缺陷的考核，还包括对各类申请单、记录单、处方合格率等的考核；对效率指标的考核主要包括对抢救危重病人数、手术比例数、床位使用率、平均住院日等的考核。②护理组考核的内容。对护理组主要考核护理服务规范和执行护理工作制度，以及病房管理、基础护理、护理病历书写、消毒隔离、病情观察、急救物品完好、技术操作、健康教育等工作质量。③劳动纪律组考核内容。对劳动纪律组主要考核职称评审、执行基本工资制度、养老保险、劳动纪律检查、考勤、人事档案存档等工作质量。④机关后勤职能科室考核内容。对改组的考核内容主要包括计划及月计划的完成情况、解决科室实际问题能力、指令性任务的执行情况、为基层提供的服务质量如何。主要从工作能力、工作效率、工作态度、工作作风等方面协助考核。

2.2绩效考核指标

考核指标要根据各科室工作、专业特点，并针对本科室各岗位员工来进行，并作进一步的细化。例如，以下是我院的关键考核指标的部分内容：①医德医风合格，即按时参加相关的培训，且没有病人投诉现象。②每周出门诊平均在3个工作日以上。③根据医院所规定的手术分类标准，三类手术在全年所开展的手术总例数中要在15%以上，二类手术要在50%以上。④对教学计划要熟悉，对

两名住院医师或实习医师的带教任务能顺利完成。⑤在开展的所有医疗项目里至少参与过两项，然后由项目负责人在年末对其评价合格。⑥病人的满意率要在85%以上。⑦同事对其协作精神满意率要在85%以上。⑧甲级病历达标率要在95%以上。指标在通过的层层分解后，这样才能使医院的总体目标具体化，变成了医院员工的个人目标，确立个人目标后，再进行制定相应的评价标准，然后根据评价标准，考核其指标，这样就能将被评价对象的绩效全面、客观地反映出来。

2.3绩效考核周期

在绩效考核的实施过程中，考核周期要根据不同的绩效指标来确定，其主要是以《工作质量考核细则》为依据，对各岗位员工进行月度考核；对专业管理人员科主任、主管层面上的人员进行季度考核。改善医院绩效考核效果的方法 科学地进行工作分析

客观的考核指标：要大量的收集相关信息，对于不同岗位的职责和特点，都要进行分析，然后依据对各岗位的分析结果制定绩效考核指标，这样才有针对性，而不是一把抓。

合理的考核方法：绩效考核发方法是多样的，所以管理者在选择考核方法的时候，一定要适合医院的发展，一定要对员工是合理的，如何选择绩效考核方法？是要由工作分析的结果去决定的，不同类型的工作岗位，自然要实行不同的方法，而不是想当然的去信手拈来。

规范考核时间：要想建立有效的绩效考核制度，是很需要医院管理者支持的。季度、和不定期考核等形式都是可以选择的，要科学的安排考核时间，要根据医疗动态任务和医院的特点进行安排。如果不能在规定的时间段进行考核，相关人员应该向医院人力资源管理部门及时汇报，并提前通知被考核的员工，要做到有组织、有纪律，而不是很随意的任何时候都可以。

选择、培训

选择好考核主体：不同的被考核对象，应该有不同的考核者。只有充分了解、熟知被考核对象工作内容、性质和表现的考核者，才能做出最准确的评价。

培训考核者：绩效考核的观念和意识、绩效考核的知识和理论、绩效考核的技巧和方法等等，这些都是培训的内容。

（三）完善人力资源管理机制

医院要用整体的眼光来对待这个问题，进行绩效考核也是为了能更加完善医院的人力资源管理结构。比如：某外科医生关键考核指标：

1、医德医风合格（按时参加相关培训且无病人投诉现象）；

2、每周出门诊平均不少于3个工作日；

3、按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手术不少于15%，二类手术不少于50%；

4、熟悉教学计划，完成两名住院医师或实习医师的带教任务；

5、参与两项医疗项目的开展，年终由项目负责人对其评价合格；

6、患者满意率不低于85%；

7、同事对其协作精神满意率不低于85%；

8、甲级病历达标率不低于95%。关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为。

在医院管理中进行绩效考核的作用

（一）提升了职工的积极性

进行绩效考核，工资与考核结果绝对的挂上了钩，这也就从本质上大大激发了全院职工的热情，也就有效的调动了工作人员的积极性和主动性。员工的工作态度发生了变化，变得更加积极进取。从一开始被动的“要我干”变成了主动的“我要干”。队伍建设逐步完善，人才潜能充分调动，梯队构成趋于合理，所有员工对工作的是积极负责的态度。

（二）医疗质量明显提高

开展绩效考核后，医务人员的竞争意识也会不断的增强，这也就激发了大家自觉去充电学习的意识和开展临床实践的积极性，为以后攻坚克难打下了基础。医务人员的素质不断提高，医疗的质量也会跟着明显提高的。

（三）增强了职工的责任心

开展绩效考核后，员工会意识到自己的生存危机，会明白优胜劣汰的道理，所以进一步的增强了职工的责任心、使命感、危机感，更多的职工时刻都在关心医院的生存和发展，因为没有医院的良好发展，自己的生存也就成了问题。

（四）效益双丰收

在进行绩效考核以后，全体员工的积极性都被调动了起来，而医院的形象也越来越正大起来，医院的服务质量明显提高，吸引了众多病人来医院就诊，医院

业务收入也就开始逐年增长了，效益好了，竞争力也就强大了，也就更稳固了医院的脚步，使医院在激烈的医疗市场竞争中实力逐步增强了。

四、绩效加奖考核办法

绩效考核质量标准

加奖考核

合格

300元/（月.人）一档

扣罚300元 二档

扣罚200元 三档

扣罚100元

四档

以分值计算（每分折合人民币10元）

五、总结

在医院管理工作中实行绩效考核，有利于统一步调、行动、要求，并形成群体氛围、指明工作方向。在实施目标管理过程中，管理者要及时的解决发现的问题，及时沟通，不断完善管理，深化管理，力保绩效考核在医院管理中的实施。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到医院的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，更是要以此完善医院的人力资源结构，使得医院可以更长期有效的发展，并具有强有力的竞争条件。绩效考核是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，因此，员工就有机会了解到医院对他的评价，这样员工知道了自己需要在哪些方面努力，医院也可以在一点看出自身在哪些方面还有欠缺。合理的绩效考核制度，不仅是约束机制也是激励机制，能促进和调动广大员工和积极性和创造性，促进医院的管理提高核心竞争力，是医院科学管理的有效途径，也是提高医院竞争力的有效办法。

参 考 文 献 陈晓征，刘永梅.对员工绩效管理体系原形有效性的思考[J].产业与科技论坛，2009.2 孙红梅，杨瑞雪，王敬梅.建立综合指标评价体系科学评价医院的运行绩效[J].齐齐哈尔医学院学报，2009.3 张亚兵，丁牧原.医院绩效考核的时间与体会[J].中医药管理杂志，2008.4 卢爱玲，刘魁.绩效考核在医院分配制度中的应用[J].中国病案，2010.

第三篇：品管圈在医院药事管理中的应用分析

品管圈在医院药事管理中的应用分析

【摘要】 目的 就品管圈在医院药事管理中的应用状况进行了浅显的研究和探讨。方法 从品管圈的理论基础、流程、药房调剂等方面对品管圈在医院药事管理中的具体应用情况进行详细的分析和研究。结果 品管圈应用于医院药事管理中的效果十分理想。结论 品管圈在医院药事管理中有效改善了医院药事管理的质量，提高了药剂科的运行效率，增强了药剂科的核心竞争能力，值得推广。

【关键词】 药事管理；品管圈；应用效果

随着社会经济的发展及全面建设小康社会目标的逐步实现，广大人民群众对健康的需求、对卫生服务的需求越来越高[1]。同时科学技术的进步和医疗卫生服务改革的不断深入，对药事工作的质量和结构都提出了更高的要求。医院的药学工作模式逐渐由传统的“以药品供应为中心”的工作模式转变为“以患者为中心”的服务模式。品管圈的理论基础

品管圈是指处于同一工作环境下，工作职责相同的人员组成的一个小集体[2]。通常情况下，品管圈的组成人数多在3～8人之间不等，在自我分析、相互促进、相互影响的背景下，通过各种合作途径和方式，对自身工作职责范围内的环境不断的进行改善和提高，属于一种具有主观性的品质管理活动。品管圈的形成流程

据相关的调查资料指出，品管圈的构成流程主要由计划（Plan）-实施（Do）-确认（Check）-处置（Action）四个部分组成 [3]。目前，大多数的品管圈管理活动主要都细分成10个具体的组成环节，在实施品管圈活动时，只需要依照这10个组成环节进行详细的分析即可，可以结合需要解决问题的实际情况，对品管圈实施的程序适当进行调整和补充即可，详细的实施程序见图1。品管圈在医院药事管理中的应用

据孙妍等[4]发表的《“品管圈”活动提升门诊药房药学服务品质的作用》一文中提到其所处门诊西药房为了提高运行效率和质量，实施了以“降低处方调配差错率”为目的的品管圈活动，通过对其所属门诊事故的发生原因进行了调查和统计。得出药品调配差错及数量存在误差是导致门诊西药房处方调配差错的主要因素。针对这种情况，本院品管圈小组成员通过讨论后，制定出相关的解决和优化措施，例如确保药剂科医务人员在上窗口工作期间，严格遵守岗位操作流程，做到“四查十对”。在经过为期6个月的管理后，门诊西药房处方调配差错率由实施品管圈活动前的每周平均11.34件降至现今的每周平均4.3件，下降幅度高达55.6%。取得了比预期更好的效果，同时，有效提高了在门诊西药房工作的医务人员的工作积极性和主动性，提高了门诊工作人员发现问题和解决问题的能力。

顾继红等[5]在发表论文品《管圈活动在减少我院门诊不合格处方中的应用》 一文中指出其所处门诊药房为了提高门诊处方的合格率，实施了以“降低门诊不合格处方”为目的品管圈活动，该品管圈小组成员通过脑力激荡法对门诊运行的现状进行了系统的、全面的回顾和分析，发现导致其所属门诊处方不合格的原因主要以处方中的药品的使用方法和使用剂量方面存在失误和偏差。针对这种情况，品管圈小组成员经过共同的讨论和研究后制定了相关的优化措施，主要包括健全医院电子处方管理系统，加强门诊工作人员的职业素养，加强业务学习力度，以及在门诊药房运行过程中引进激励机制，并实施奖惩制度等，经过一系列的优化和整顿后，其所处门诊药房中每天不合格的处方数量由实施品管圈活动前的每天30.6张缩减至每天13.4张。通过实施品管圈活动，门诊工作人员的工作效率较实施管理前明显提高，工作态度较实施管理前端正和严谨很多，减少了医疗纠纷和医疗事故的发生，提高了患者对医院的满意度。体会

4.1 科室领导应重视品管圈活动 通常情况下，品管圈活动主要是由一线基层人员共同参与和组成的，基本都是围绕所属科室的方针和政策为目的来实施一系列的管理活动[6]。因此，为了确保品管圈活动的作用能够得到最大程度的发挥。科室的领导必须要重视品管圈活动，带领科室的工作人员一同参与到品管圈的管理活动当中。领导的积极性以及对品管圈活动的重视程度，直接影响着科室成员参与品管圈活动的积极性和品管圈活动的效果。

4.2 加强员工培训力度 为了进一步提高医院药事管理的效率和质量，加强对员工的培训力度是十分必要的。只有让员工能够对品管圈活动形成一个系统的、正确的认识，才能充分调动员工参与品管圈活动的积极性和主动性，员工才会自发的，自主的学习有关品管圈活动的相关知识，才能够熟练的掌握品管圈的操作环节和流程[7]，从而为品管圈活动的顺利实施奠定基础。从中不难看出，在实施品管圈活动前，对相关科室的员工进行培训是十分必要的，通过全员培训和针对指导等途径，将品管圈的理论和实践相结合，为品管圈活动的长期开展营造良好的氛围和实施环境。

参考文献

[1] 梅全喜，戴卫波.品管圈在医院药事管理中的应用.时珍国医国药，2012，18（21）：263-264.[2] 洪志达，万隽，张伟华，等.品管圈在医院药事质量管理中的应用.中国药物经济学，2012，13（15）：216-217.[3] 张幸国，赵青威，李盈，等.品管圈在医院药学管理中的探索与实践.2010年中国药学大会暨第十届中国药师周论文集.西安：西安财经电子大学，2010：372-373.[4] 孙妍，施英.“品管圈”活动提升门诊药房药学服务品质的作用.浙江中西医结合杂志，2010，20（1）：43.[5] 顾继红，郁文刘，江璐，等.品管圈活动在减少我院门诊不合格处方中的应用.中国药房，2010，21（41）：3890.[6] 吴小妹.PDCA在医院药事管理中的应用体会分析.中国处方药，2013，12（24）：185-186.[7] 邓林.临床合理用药质询在医院药事管理工作中的应用效果.在中国当代医药，2013，33（21）：285-286.

第四篇：风险管理在基层医院护理管理中的应用分析

风险管理在基层医院护理管理中的应用分析

摘要：在基层医院的护理管理中，对于护理工作的风险管理是非常有必要的。只有对于护理风险实施良好控制才能够进一步提升护理人员的专业化水平以及风险控制意识，进而避免各类不良护理事件的发生。本文将结合实例具体谈谈风险管理在基层医院护理管理中的应用分析，会通过对比分析来探讨风险管理在护理管理中起到的实际作用。

关键词：风险管理护理管理基层医院应用

Doi：10.3969/j.issn.1671-8801.2014.05.459

【中图分类号】R47【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2014）05-0282-02

1研究目的

本文研究的目的在于探讨风险管理在基层医院护理管理中的应用效果，会以2008年-2012年间护理风险事件的发生概率为研究对象。我院从2008年起开始实施严格的风险管理控制，在这5年间管控效果逐渐得以良好的现象。

2研究方法

2.1成立护理安全管理组织。为了让风险管理更好的得以实施，我院成立了护理安全管理委员会，由业务院长担任主任，总护士长任副主任，各护理单元护士长为委员会成员。管理委员会负责对于护理风险事件进行全面控制与监督，任务执行过程中护士长负责收集本单元护理事件的基础资料，内容涵盖：事件名称、事件经过、原因分析、整改措施、效果评价。

2.2护理中存在的风险评估。护理中存在的风险主要集中表现为如下方面：①许多年轻护士或者资历较浅的护士业务水平普遍较低，不仅不具备必要的风险控制意识，自身专业水平也很欠缺；②很多护理人员存在法律意识淡薄，风险意识差的状况，对于国家明文规定的许多护理工作中的法律责任及义务范围等并不熟悉；③在实际工作中对于相关工作制度及规范没有严格执行，对于高危病人的评估不够准确，没有及时采取必要的防范措施，从而造成并发症的产生；④护理人员责任心不够，查房不仔细，没有严格遵医嘱；⑤对于必要的护理记录存在很多不规范，记录不够准确及时，有的甚至没有任何护理记录；⑥与病患家属沟通时缺乏技巧，没有充分考虑到家属的感受。

2.3实施过程。

（1）共享风险管理信息。护理委员会会及时通报全院的风险事件，这些资料会在第一时间内向各单元进行公布，从而加强各部门的风险防范意识。同时，护理委员会会对于报告的事件进行评估，找出事件中存在的不安全因素，同时，对于潜在的风险进行及时干预。在此基础上护士长会对于事件采取进一步跟踪记录，并且对于风险干预及风险管控的实际效果进行评定，再将评定结果上报到委员会内。委员会成为会对于实施效果展开评定，如果效果不理想或者风险控制没有达到一定成效会对于事件展开二次研讨，并且制定二次风险控制对策，然而再来实施。

（2）建立健全护理管理制度。想要让风险管理更好的在基层医院护理管理中得以实施，建立健全的护理管理制度是很有必要的。应当不断完善各项护理管理制度及工作章程，针对风险管理中的各个相关环节、风险集中表现的几个方面以及管理中的薄弱点制定完善的风险防范措施流程，让风险管理过程更有据可循、有理可依。

（3）检测制度落实情况。护理工作中的风险管理并不是仅仅停留在理论层面，这些理论以及相应的规章制度需要护理人员去严格执行，这才能够让风险管理的效果得以显现。管理委员会应当定期对于各个单元的护理情况进行考察，要考核护理人员的工作表现，每个单元护理事件的发生情况等，只有对于制度的落实情况有深度检测才能具体了解制度的实际效果，也可以在此基础上有针对性的对于制度进行完善。

4讨论

在护理管理中实施风险管理是很有必要的，这不仅能够有效提高护理人员的专业素养及风险控制意识，通过相关规章制度的完善以及护理委员会的监督工作，护理人员的工作表现也明显有所提升。从实际数据中不难看出，随着风险管理工作的不断推进，各类不良事故的发生率在明显降低，这不仅规避了很多护理风险，也提升了医院整体的专业化水平。在今后的工作中护理风险管理应当一以贯之的继续执行，只有将风险控制意识渗透到所有工作人员的理念中，并且通过有力的监管来约束护理人员的工作行为，这样才能够长效降低基层医院护理工作中的风险，让医院更好的为患者服务。

5结语

风险管理在护理管理中有着很重要的意义。从实际工作中我们了解到，很多护理不良事件的发生都是由于护理人员的专业化知识缺乏，对于护理工作中的风险控制意识欠缺所致。从本文的对比研究中不难发现，实施有效的风险管理后基层医院的护理工作效率明显得到提升，不良事件的发生率得到大幅下降，护理人员的专业化程度也有很大提升。

参考文献

[1]刘红娟；护理安全管理与事故防范研究进展[J]；中国实用护理杂志；2005年04期

[2]田平；商玉环；姜超美；叶春花；护理风险管理机制在护理质量管理中的应用[J]；现代临床护理；2010年03期

[3]王雪莉；孙萍；黄祥柱；陈艳；蔡艾艾；护理风险与护理风险管理的策略[J]；长江大学学报（自然科学版）；2011年09期

第五篇：价值工程在全寿命周期成本分析中的应用

价值工程在工程寿命周期成本分析中的应用

价值工程是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠的实现使用者所需功能的一种管理技术。其中心思想有：①从市场评价产品的价值角度出发，强调以最低的成本生产出最大的产品价值；②在降低成本的手段中，重点是功能分析，在功能分析的基础上，再去研究结构、材质问题；③在探讨成本时，要通过价值分析找出“多余品质”和“不必要的成本”，并将其剔除。价值工程是一种管理技术，又是一种思想方法，在我国的推广运用虽已有近二十年的时间，但所反映出来的思想却是常用常新的，特别是在产品寿命周期成本的优化控制方面的应用显得尤为突出。

一、工程寿命周期成本的涵义及构成1．工程寿命周期成本的涵义。工程寿命周期是指工程产品从研究开发、设计、建造、使用直到报废所经历的全部时间。工程产品寿命周期成本是指发生在工程产品寿命周期内的各项成本费用之和，也叫总成本，不仅包括经济意义上的成本，还包括环境成本、社会成本。环境成本和社会成本都是隐性成本，它们不直接表现为量化成本，而必须借助于其他方法转化为可直接计量的成本，这就使得它们的经济成本更难以计量。但在工程建设及运行的全过程中，这类成本始终是发生的，2．工程寿命周期成本的构成。

工程寿命周期成本是工程设计、开发、建造、使用、维修和报废等过程中发生的费用，也即该项工程在其确定的寿命周期内或在预定的有效期内所需支付的研究开发费、制造安装费、运行维修费、报废回收费等费用总和。在分析寿命周期成本时，首先要明确寿命周期成本所包括的费用项目，也就是建立寿命周期成本的构成体系。下图为工程产品典型的费用构成体系。

寿 命 周 期 成 本

使用成本

建设成本

建造成本

工程建设其他费用

其他变动建设成本能耗成本 维修养护费 管理费用 改造费用 拆除费用 人员工资 其他不可预见费用

一般土建工程费用 给排水工程费用 采暖工程费用 通风工程费用 空调工程费用 工业管道工程费用 特殊构筑物工程费用 信息传输工程费用 电气照明工程费用 智能系统及安装工程费用

土地使用费 拆迁安置费 勘察设计费 建设单位管理费 管理设备设施购置费 管理人员培训费 运行费用预备费 投资方向调节税 建设期利息

二、价值工程在产品寿命周期成本控制中的应用

价值工程的目的是以研究对象的最低寿命周期成本可靠地实现消费者所需的功能，以获取最佳的综合效益。在价值工程中，价值在数量上是某种产品所具有的功能与获得该功能的全部成本的比值，这种对比关系可以用一个数学公式表示为：

V = F/C

在该价值等式中，F是指产品的功能，即产品能够满足消费者某种需求所具备的功能。产品功C降低；C不变，F提高；F提高，C

图中:C--寿命周期成本；

C1--建设成本；

C2--使用成本；

Cmin--寿命周期成本的最低点；

F—功能完成程度

由上图可知：

1.在一定范围内，建筑产品的建设成本和使用成本存在此消彼长的关系，随着建筑产品功能水平提高，建设成本C1增加，使用及维护成本C2降低；反之，产品的功能水平降低，其建设成本降低，但使用及维护成本增加。

2.在F’点，建筑产品功能水平较低，此时虽然建设成本较低，但由于功能不能满足使用者的基本需要，使用成本较高，因此寿命周期成本较高；在F”点，虽然使用成本较低，但由于存在多余的功能，致使建设成本过高，同样，寿命周期成本也较高。只有在F 点，建筑产品的功能既能满足用户需求，又使得寿命周期成本比较低，体现了比较理想的功能与成本之间的关系。*O-2-

在地球资源日趋紧张和人们对居住环境品质要求越来越高的今天，建设低碳、环保、节能、舒适的建筑产品势在必行。在建筑产品建设的过程中，特别是前期的投资决策和设计阶段，我们如果能够从建设项目全寿命周期成本的角度去考虑，充分利用价值工程的基本原理，在功能分析的基础上，寻求功能与成本的最佳匹配，必将取得得更好的经济效益和社会效益。