房地产工程管理体系建立与工程全程精细化管理暨房地产工程管理“进度、质量、成本”3大关键点实战

第一篇：房地产工程管理体系建立与工程全程精细化管理暨房地产工程管理“进度、质量、成本”3大关键点实战

房地产工程管理体系建立与工程全程精细化管理

暨房地产工程管理“进度、质量、成本”3大关键点实战

--全面解决工程质量及施工现场管理疑难杂症及通病

【课程背景】

目前房地产企业工程质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，通过分析和总结国内大型房地产企业在工程管理体系建立，以及工程质量上出现的各种常见工程质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序工艺的工程质量技术标准和技术控制要点。

【课程收益】

1、掌握通过项目运营管理去提高项目工程管理的成果、效率、质 量、风险控制能力；

2、掌握房地产工程质量管理体系的构成；

3、全方位掌握龙湖工程管理进度、质量与成本三控精髓；

4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节及管控重点；

5、帮助地产企业学习借鉴并逐步建立符合自身企业实际的精细化运营管理体系；

6、获取标杆房企全套运营管理体系文档（包括项目进度计划管理、阶段性成果管理、会议管理、项目启动会标准模板），实现成功模式的高效复制；

7、进度管控：学习龙湖工程进度保证体系+工程管理保证的合约管理工期+进度管理重点；

8、质量管控：学习龙湖工程质量细节管理+工序、检验批质量管理+供方质保体系管理+交房标准管理；

9、成本管控：学习龙湖总目标总动态成本+项目竣工成本+成本信息平台+动态成本跟踪管理。

【金牌讲师】

黄老师：中山大学MBA、原龙湖地产总部PMO高级经理，龙湖地产内训高级讲师，对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科、中海的成本与工程体系、绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系、大型国企的产业地产模式等。。熟悉房地产开发公司各环节工作流程，有丰富的房地产开发项目工程管理实战经验。

服务客户有：龙湖地产、金科地产、中旭地产、田禾地产、华益地产、鹏基集团、富方投资、利丰地产、广浩地产、广源地产、博大地产、中联地产、银亿股份、星河集团、中天集团、航洋国际、金马凯旋集团、莱蒙国际等300余家知名地产企业。

【课程特点】

实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地

1（共7页）

产企业干部的实战性；

针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性； 互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与；

满意度高：黄老师有超过1500学时的培训经验、内训学员满意度超过95%。

【课程对象】

房地产企业董事长、总经理、总工、分管工程副总。房地产项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部骨干领导。建筑施工行业、工程监理行业管理层及骨干。

【课程大纲】

第一部分：房地产工程体系建立与工程全过程精细化管理

一、项目准备阶段：

1、如何选择合作资源

2、如何做到精益化管理输出

3、如何做到合作主精益化管理

4、合同边界

二、项目实施阶段：

1、工程管理策划书

2、施工组织设计和专项设计

3、监理规划与监理实施细则

4、现场工作界面交接

5、开工条件审批

6、客户敏感点对标

7、建立与合约框架匹配的技术标准

8、明确施工标准工法：案例，龙湖建造标准

三、什么是工程精细化：

1、工程管理精细化的手段

2、狭义的工程管理

3、广议的工程管理

4、精益化定岗定编

四、工程质量通病防治

1、封样与材料设备管理

2、施工样板先行

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3、工程管理质保体系考核检查的重点：

4、工程管理质保体系实体对照部分的检查重点：

5、施工过程检查体系

6、停歇点检查

7、实测实量

8、成品保护

9、安全文明施工

10、项目交付阶段：

11、交付流程

12、交付前、中、后的风险控制

13、客户质量档案

14、项目后评估

第二部分：房地产工程管理三大关键点（进度、质量、成本）现场实操

一、工程管理进度控制

1、龙湖项目启动会制度 1）项目启动会准备会 2）项目启动会的作用 3）项目启动会成果演示

2、地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排 1）如何以营销需求为目标制定工程计划？ 2）工程计划对下游部门的要求是什么？（研发、造价对工程计划的支撑）

3、龙湖集团对于工作期量的设定方法 1）对造价采购部工作期量的管控方法 2）工程部内部工作期量的管控方法

4、进度中间控制

1）龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查

--进度中间控制 2）龙湖阶段性成果评审

--进度中间控制

3（共7页）

3）项目月度计划

5、龙湖地产工程后期进度管理重点 1）收尾工作节点工期专题会

2）软资料时间节点的把控：项目资料移交标准

6、品质的把控要点

1）工艺工法的要点控制及原则

2）核心构造（细部）节点的要点控制及原则 3）关于“缝”精细化控制

7、源于需求的施工管理原则 1）价值感、宜居、美学、安全 2）村杆集团精装修项目经验借鉴

8、屋面及保湿工程把控要点 1）常见瓦屋面施工工艺及通病预防 2）质量与美观的矛盾冲突

3）新型屋面防水材料应用中的把控要点

9、杆杆集团项目工艺控制案例分享：--借鉴与提升空间

二、龙湖工程管理理念与质量文化

1、桩基与基础工程施工阶段管理--主体工程施工阶段管理

2、门窗及幕墙施工阶段工程管理 1）防水通病与对策 2）体系的选择与优缺点 3）增强安全性的措施

3、精装修工程过程把控

4、施工图质量的控制方法

1）以景观为例学习龙湖出图和审图要求 2）景观（概念到扩初）设计任务书模版 3）景观(施工图)设计任务书模版 4）景观施工图图纸细目及内容说明

5、同路人的管理

4（共7页）

1）分供方考察办法的制定 2）分供方评价体系

6、对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底

7、龙湖集团如何正确的管理（使用）监理：监理管理办法

8、资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录

9、质量中间控制: 1）停止点检查

2）各分部工程质量控制要点 3）工程观感质量验收标准

10、交房标准；

1）幼儿园装修标准（交房标准）2）交房观感标准 3）景观交房标准

11、分户验收实施细则

12、后期工程质量管理方法

1）成品装饰房后期质量管理专业指导书

2）龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引 3）工程、营销、物业客户报事处理工作界面 4）地产委托物业施工的管理办法 5）项目移交后的新建改造工程管理办法

三、龙湖工程管理成本控制

1、项目目标成本的制定对工程部的要求

2、工程部如何在实施中保证项目目标成本实现

3、合同需求是什么？

4、工程部同造采部的博弈

1）设计变更、技术洽商及现场签证管理办法: 工程部同造采部的博弈 2）现场收方（隐蔽工程）管理

5、项目各阶段成本测算对工程部的要求：

项目各阶段成本测算管理工作指引

6、工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法

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四、通过减法学习龙湖地产的工程管理

1、龙湖地产工程质量管理体系的构成

2、不同施工阶段质量管理的薄弱环节

3、不同施工阶段工程质量管控的重点

第三部分：标杆房地产企业项目运营体系解读与工程管理案例分享

一、标杆企业建立运营体系目的

二、标杆企业运营体系解析

1、运营架构（集团及城市公司）

2、龙湖项目运营的组织设计思路

3、龙湖的运营体系（七巧板）与项目管理金三角的关联

4、如何确保计划落地---龙湖三级计划管理体系的特点及过程管控

5、如何确保关键工作的品质--龙湖项目阶段成果管理 案例分享一：龙湖阶段性成果管理（1）集团项目阶段性成果管理办法（2）集团项目阶段性成果定义及审批流程（3）集团项目阶段性成果参考模板（4）项目阶段性成果跟踪表 案例分享二：

案例：龙湖工程精益化管理体系和思想

案例：龙湖房地产项目工程管理

案例：中海工程管理体系

案例：中海房地产工程管理精髓

案例：万科工程精益化组织管理体系

案例：万科工程管理经验分享

案例：万科新项目装修房工作总结

案例：日本工程管理研修总结

6（共7页）

第二篇：房地产工程成本管理资料

谈对万达房地产工程成本管理的感悟

与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限额设计

成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系

统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目2003年初开工，利润仅2000多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多

次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出一些

容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制

打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省2005年推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，如何做？南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。

再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节约了成本。

二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节

成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们可以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元，其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥

压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了14万元。

通过合同管理规范合同签订的会签审核体系，使施工过

程中可能出现的各种情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管理公司经营管

理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同

管理制度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大的作用。

三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段 本帖隐藏的内容

成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工

程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格变

化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇到的情况复杂多

变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价

等各个环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶

段里成本管理重点是围绕成本动态台帐展开。

有这样一则消息：美国的伊科诺米季斯一家被称为该国“最节约的家庭”，采用“信封体系”理财，即每个月把家中的钱放入一个个信封，分别用于买食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永远不花费超过信封内总金额80%的钱…… 南昌公司的所制订的《工程成本控制实施细则》也暗合此理：在满足项目目标成本的前提下，按《工程成本控制实施细则》细化后确定出各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同价控制在目标合同价范围内；目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；目标现场签证费用的责任部门是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工程监理合同时将此控制值写入合同条款中。

成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设计变更及现

场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围内。对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目中对症下药避免类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已出图的二期16#、17#楼进行图纸优化、对即将委托设计的三期一区进行限额

设计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目的。

四、工程结算审核是事后控制的最后阶段

工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的一个重要组成部分。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就快，反之就慢。需要造

价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理清晰，竭尽所能排除施工单位一切“钻空

子”行为，争取在成本管理的最后关头，把好成本控制关。

审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工

合同到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完

整齐全，这样才能确保审核工作的正常进行。审核时要做

好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合理套用

各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行

计算、汇总，特别是现场签证费用，应审核其合理性和有

效性，不能见有签证就给予计量，杜绝和防范不实际的开

支，确实降低工程成本实现经济效益。万达星城一期消防

道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过

向现场工程师了解工地现场情况，结合合同条款中“总价包

干，合同价款中包含了施工过程中发生的大型机械进出场

费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核

完成后，是结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目

标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功能、降低成本打下坚实的基石。

五、管理

成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。由于南昌是近两年才大批量开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预（结）算的编审，对房地产公司深层次的服务不够。这就要求南昌成本部用更多的精力来进行各种方案研讨的准备工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。我们成本部不定期的邀请承担我司咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极性。

成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一矛盾经常呈现。为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款的审核、合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议……通过上述措施，公司的办事效率得到一定的提高。

随着市场经济的发展，房地产行业竞争日益激烈，成本管理已成了“万达”竞争制胜的重要手段。合理控制成本，提高投资效益，在践中不断的完善我们的成本管理工作始

终是我们努力的目标。

前提条件是，你去应聘一家公司的岗位，你从

来没有从事过相关的工作，面试官问你，你觉得你来应聘这个岗位，自己最大的优势是什么？该怎么回答呢，专业也不对口，也没做过类似工作

自学能力强，不会的可以通过自己的努力尽快达到岗位技能。2.能融入团队，能服从主管的领导。3.能吃苦，认真负责。

第三篇：房地产工程管理全程精细化与质量通病防治

房地产工程管理全程精细化与质量通病防治

【课程背景】您是否在工程现场管理中经常处理与总、分包问题困扰得烦不胜烦？一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？计划不交圈，成本、质量、安全管理总是不能高度受控？

2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出引起业界轩然大波，可以说地产界将真正迎来你死我活的生存斗争。想活下来就需要对工程现场及质量管理提出更严苛的要求。品质至上、微利时代，开发商与总分包单位的矛盾将会更加突出。本课程通过理论引导、经验总结，结合工程管理出现的各种疑难杂症及通病产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总分包矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，把复杂的问题简单化，重点解决落地问题，以大视角来破除工程现场管理的谜局。【课程收益】

1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；

2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全控制精髓；

3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；

4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；

5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。

6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作；

7、结合企业项目自身情况建立一套完整、切实可行的精细化工程管理方案。【金牌讲师】

李老师LWilian：易迪房地产商学院首席顾问，法国CNAM大学建筑学硕士，清华大学MBA,法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产联盟讲师会员，万科住宅研究中心交流设计师，资深设计专家，中海工程管理中心高级经理。就职标杆企业期间，全面系统掌握了万科、中海项目管理精髓。

2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，在集团总部负责设计管理。先后在著名标杆企业历任设计总监、项目总工，做项目总经理多年，成功操作过多个大型高品质找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

项目，积累了丰富的实操管理经验，现为某品牌地产公司高管、合伙人。其本人对项目工程、设计、成本管理有独特理解和研究。创新的将企业管理之道融入到专业授课中，实战派导师。授课诙谐幽默，知识面宽、信息量大、以实战、落地为标准，帮助企业全面提升高品质项目工程管理能力。【课程对象】

房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。【课程大纲】

第一讲： 项目工程现场(初窥门径篇)第二讲： 项目工程准备阶段(登堂入室篇)第三讲： 项目工程实施阶段(破釜沉舟篇)第四讲： 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)前言：简析房地产公司行业形势

1、白银时代房地产公司该如何“洗脑”？

2、万科的思考：新常态下万科的坚持是什么？ 七嘴八舌：【天变了】互联网颠覆房地产？

【融三观】工程+设计+成本三观 【拼基础】房地产工程管理环境 【关键之路】品质优先+价值为王

房企转型蜕变之路：品质精工、管理精益、专业融合、执道发展

1、房地产企业的发展要经历五大管理阶段 1）、专业融合--“薪火传承”的重要性

1、管理的前瞻化---标准化战略和标准化体系

A、产品标准化B、流程标准化C、合约标准化D、操作规范标准化 2）、执道发展

第一战略层面，第二策略层面，第三运营层面。

第一讲： 房地产项目工程现场

房地产项目工程管理核心要素--关键词：“四控、三管、一协调” 第一部分：什么是房地产项目现场管理？

1、房地产企业工程管理普遍面临的问题

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1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力； 2）如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适？ 3）供应商、施工单位的素质几乎决定了工程营造的品质； 4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，5）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾 低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

2、现场管理的秘诀

3、现场管理面对困难与挑战

思考：

1、如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？

2、如何发挥施工现场管理人员的积极作用？

小结：房地产现场管理的最高境界---无为而治 第二部分、甲方外包工程管理现状分析

1、开发商外包管理的常见问题及其根源

2、甲方与工程承包商在项目中管理的差异

4、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等

5、关于工程界面管理的确定

6、支付工程款与外包管理执行力关系

7、甲方变更、签证与外包管理关系处理

8、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行

9、监理公司的选择与管理

10、监控、激励外包商的原则与方法

11、总包商在项目中的责权利

思考：

1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

3、甲方、监理、总包三方关注点差异及江湖恩怨。

分享：万科集团总包单位与甲方指定分包单位的工程界面划分

话题1：房地产开发公司是否适合总承包？ 话题2：房地产公司要建立怎样的项目管理模式 话题3：关于“多项目开发综合症”

分享：施工单位的“紧箍咒”---标准化合同范本及目录

合同范本：《万科建设工程施工总包合同》《建设工程施工监理合同》《专业工程项目找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

交付验收实施细则》

结论：

1、没有质量的扩大规模是一条不归路。

2、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提。

房地产开发的运作是一个开放的系统，开发商在其中处于核心地位，联系着产业链的上下游，并直接面对最终客户，其“资源整合者”的角色无可替代。

第二讲： 项目工程准备阶段

第一节、开工前准备阶段管理---必须掌握的28大实施攻略

2、前置：工程管理的策划思想—先策后控

3、全程：工程管控与项目全生命周期紧密结合

3、落地：项目管理策划书

分享：

1、万科集团标杆工程管理策划指导体系

2、《万科城市花园项目管理策划书》

3、二次优化设计重要性案例分析

4、项目面积一览表规划面积指标的确定

5、万科、中海施工图审查要点

案例分享：营销示范区--总平面布置策划的前提

第三讲： 项目工程实施阶段

四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全 第一节、工程管理四大核心之一--进度计划管理

工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。

重点关注：项目里程碑节点及基准工期

1、项目总体计划编制

2、项目进度目标分解

3、工程管理进度控制 一级计划：公司2—3年的战略经营计划 二级计划：项目开发重要节点操作计划 三级计划：项目具体实施作业计划 讨论：

1、关于3级进度计划的重要性

2、计划不力的主要原因分析

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秘籍：进度计划控制三大法宝

进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）第二节、工程管理四大核心之二---质量管理 质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；

房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。

分享：工程施工过程管理技能最有效的16大环节

1、施工组织设计审查

2、承包商进场知会与交底

3、材料设备选型定版、部品封存

4、甲、乙供材料进场验收

5、施工质量样板引路

6、工程质量巡检制度

7、工序检查

8、要让问题可视化

9、监理管理

10、成品保护---极易忽略的要点（解决50%交付问题的有效方法）

11、实测实量

12、例会制度

13、工地开放日与景观示范区展示

14、室外管线综合设计

15、竣工验收备案

16、专业学习—-薪火传承

分享：

1、工程样板先行执行效果展示案例

2、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录

3、精细化地产---精工品质、不负匠心不负卿ppt

4、各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点

5、一些质量通病案例解析

a混凝土通病防治案例b渗漏点的关注与防治案例c防水施工要点把控案例

6、主体施工通病案例解析

7、立面及屋面工程管理通病预防措施

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8、《中海地产工程质量管理手册》

思考

1、国标规范的“问题”---以终为始

规范只是事后验收，从不告诉你如何预防，更缺少实用节点，质量通病防不胜防。思考

2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？ 思考3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？（1）综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法（2）排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法

第三节、工程管理四大核心之三---成本管理

工程施工期间成本控制是公司经营最关心的，成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制，开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责。

1、建立以目标为导向的成本管理体系

2、建立项目全员、全过程成本控制管理体系

关注点：建立成本两轮审批机制、年初编制、年中回顾、年末调整3大版本 分享：

1、万科项目实施阶段成本管理的三大纪律八项注意

2、工程管理成本控制秘籍----“三个固化”：“月结制标准化实施表单”

3、中海工程成本控制管理15个关键细节 第四节、工程管理四大核心之四---安全管理

1、安全管理的在工程现场重要性

2、安全文明施工考核办法

案例：河北张家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火 分享：万科现场安全文明施工技术标准doc 第四讲： 项目工程交付、维修及项目后评估阶段

目前建筑市场情况，产品质量缺陷在所难免，客户维权意识加强也带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。第一：交付前分户验收督查督导---“一房三验”

1、验收前的准备工作

2、专项验收及竣工验收

3、公司内部验收(附件)

4、保修合同及保修担保(附件)

5、物业接管验收的准备工作(附件)实例分享：

1、交房时重点注意的30个重要问题

2、万科交接验房标准化流程 第二：工程竣工交付后管理

1、物业接管验收准备会

2、物业接管验收

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3、保修工作的组织、原则及管理

4、整改及收尾工作 第三、客户入住及客户服务管理

1、入住前准备工作(附件)

2、物业移交与入伙程序(附件)3、客户服务及投诉处理(附件)第四、关注客户体验

1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；

2、交付阶段是项目管理的最后一道防线 案例：

1、XX项目交房业主大规模维权事件分析 第五、项目后评估实施要点（前事不忘、后事之师） 1、项目整体施工组织管理总结

 2、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结

 3、合同执行情况及工程交付总结

分享：学习万科做好项目后评估.doc 思考1：如何建立产品缺陷反馈手册？

2、对比分析万科缺陷反馈优秀案例

4、客户入住也是一种经营活动

第五讲：标杆地产工程质量经典项目赏析（选讲）

我们要学习最优秀的：

1、龙湖地产 •

2、万科地产

3、星河湾•

4、绿城百合 核心思想：【三借】借势+借智+借力

价值点：打造高品质情景示范区重要性及五大原则 景观重要性：掏不掏钱看户型、买不买房看景观 景观工程核心要点管理

案例：学习龙湖地产做秀景观设计及施工管理.doc成为自己的NO.1 小结：先有正确的人、才有正确的事 第一、关于正确的人

1、选择正确的人（对内：团队）话题1：项目团队稳定与协作的重要性 话题

2、地产行业到底需要什么样的管理人员？

2、选择正确的人（对外：合作资源）

a房地产内外部管理：内部管理靠流程；外部管理靠合同

b如何建立良好的政府关系？ c项目总经理如何创造良好的外部条件 d打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍

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分享：这些年万科是如何培养优秀人的？

价值观：结果导向---没有功劳就没有苦劳？

小结：没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。第二、关于正确的事 什么是正确的事？

1、满足客户要求

2、符合公司利益

3、具备项目条件

分享：建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

4、房地产工程管理协同之道--大工程管理 最后：我的几个建议

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第四篇：房地产工程现场精细化管理简述

针对公司提出的精细化管理，工程部从以下几个方面予以了入手解决：

一、精细管理、预管预控

（一）图纸、变更、业主通知等文件交接管理

各在建项目必须指定专人负责内业资料的管理工作，文件的保管环境应适宜于防止文件的丢失、损坏和污染，保管时应保持文件的完整、齐全，外部单位及内部部门间文件来往借阅均需填写文件的发放应填写《文件发放回收记录表》。

（二）工程招投标及开标管理

工程中所有项目均采取招标管理，每次力求有新的合作单位参与，不完全奉行低价中标原则，需要参考付款、质量、保修及社会信誉等综合考虑施工单位。

招标实行分级预收保证金制度，确保招标过程的真实、规范、有序。开标实行至少两人共同在场、签字制度。

（三）合同管理

合同签订建立招标的基础上，严格审批制度，公司法务工作人员、财务部门负责人均对每一份合同的签订都要审核，确保将公司风险降到最低。

严格实行合同交底制度，要求每一份合同在现场对要求施工、甲方管理工程师、监理工程师就合同所有内容书面交底，并且经各方签字存档备查。

（四）例会制度及进度计划制度

项目实行三级例会协调相关问题：

1、公司内部各部门协调会，项目负责人负责组织或牵头参加其他部门组织的协调会，主要是图纸方案设计或中途重大变更阶段

2、项目开工前协调会，有建设方组织，监理、施工、设计、公司其他需要部

门，主要是人员认识，图纸会审，公司理念，制度宣布等，主要是图纸会

审，正式开工阶段

3、工程例会，总监主持，一般为工程进行阶段，一般一周一次。监理负责会

议纪要整理签字发放存档。

（五）工程变更及签证办理

工程变更严格细化为：

（1）由设计单位提出的设计变更；

（2）由建设单位、监理单位提出的设计变更；

（3）由施工单位提出的设计变更；

（4）由客户提出的变更申请。根据不同方面提出的变更，认真分析对待处理。

签证管理，所有签证要本着实事求是的原则，经办人必须保证签证真实性；签证实行额度分级控制管理，要求至少两人签字才能生效。

（六）业主通知下发及安全技术交底制度

业主通知原则上分为两个等级：

简单的变更（不影响外观或使用功能的），等由经办工程师提出经项目经理审定后发给施工单位。

涉及影响外观或使用功能的，由项目经理书写，然后报分管经理核定，分管经理不能确定的由总经理审定。

对造价没有影响的，可以直接发出，对造价由影响的需要协同审计部核定后盖章发

出。

公司所有项目部会在合同的基础上单独对所有入场的分包单位进行书面安全交底，确保最大程度的保证工人的人身安全。

（七）进度款支付审核

根据合同约定，在质量得到保证的前提下严格按节点控制进度款拨付，根据集团公

司的管理规定，正常情况下每月日到日为付款日，为了便于管理，除特殊情况外，其他时间不在进行工程款的支付。

（八）质保金支付审核

质保金支付实行多部门联合管理，由工程部、物业公司、法务管理人员、财务共同

监督审核，相关表格按规定审核完成以后才能支付。

（九）工程评价

工程完工后，项目部需要对所有的参见单位给出合理客观真实的书面评价，之后公司核定，已确认今后是否为公司的长期合作伙伴。

二、分户验收、落实到位

所有工程分户物业验收制度，工程实行100%分户验收制度，要求所有住户交接时必须住宅各参与方进行分户验收，并填写分户验收表，签字存档备查。

在接收物业的前60天左右，由物业工程部进行培训之后,对即将接管的物业进行查验；查验内容包括：土建施工项目、卫生间闭水试验、塑钢门窗、地暖管道压力试验、下（雨）水通球试验、电气测试、设备测试等；

所有工程都编制详细的《产品使用说明书》，使得业主能够轻松了解并正确使用相关设施设备。

三、售后客服、确保放心

2013年开始，公司工程部专门制定《客服回访维修流程操作手册》，对售后客服工作成立专门的组织架构，设立客服小组，确保所有工程由专人负责客户提出的所有问题，并且负责解决，或者做好移交解释工作，以解客户的后顾之忧。

公司实行代维修制度，对于部分施工单位维修不积极或不到位的，公司维修小组经汇报并通知后，会先行协调人员组织维修，以解客户燃眉之急。对于发生的费用，只要在保修期内且非人为破坏的，公司全权负责，事后在协同财务部门保修金内和相关施工单位予以配合扣除。

2013年新交房客户实行100%客户回访制度，在业主领取钥匙的同时发放《回访单》，客户可以就收房、装修以及使用过程中的涉及景观、规划、户型及工程质量等所有问题均可填写提出意见或建议，填写后交由物业，公司定期收集，此举不但定点解决所提问题，也会汇总收集有用的信息，以便以后的工程建设中予以提前调整。

工程部

2014年6月22日

第五篇：房地产工程成本全过程精细化管理(Ⅲ)学习报告

房地产工程成本全过程精细化管理（Ⅲ）

学习报告

第一讲房地产成本管理概述

一、经典案例

该案例讲述的是一个15万㎡、郊区首置首改的项目。从可研至动态的过程中，成本整体增加1.9亿，其中0.4亿属认为压低成本，1.5亿为成本浪费，全项目挣了1.2亿，却浪费了1.5亿。其中发生的一些问题导致了严重的后果，我们应该引以为戒。

1.故意调低成本：

该公司采取按公司收益分红，导致内部人员一味的想开发项目，为了拿地所以“故意调低成本”，勉强拿地。但是到了后期这个作假数据不会消失，依然存在，导致成本增加13%、预售价增加12%。

希望今后这种会导致严重后果的错举不会发生在我们公司。2.可售比：

该项目原方案可售比按照100%预计，多成设计时，含有计容率的架空层，作为消防通道和休闲区，减少了3000㎡的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/㎡。

可售比越低，背负的成本越大，要尽可能的提高可售比。3.地下室面积：

该项目地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决的停车场方案，实施为建3层地下室。由此增加地下室面积5000㎡；基坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨；总成本增加1500万元，单方成本增加了100元/㎡。

所以在设计阶段就可以应该考虑成本控制。4.设计方案颠覆：

因为多次设计方案的颠覆，共浪费了390万的设计费，实属没有必要，设计的时候不应该带入个人欣赏水平和喜好。

5.作品情节：

该项目耗资2000万建造了一个6000平米的会所，但是客户普遍反映比较低，多投入600万，一切设计都应该结合客户所需，不必要或者使用率低的项目都属于浪费成本。

6.结构指标超标：

由于设计流程直通车，施工图设计结果为地上部分钢筋含量为60kg/㎡，而乡里地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45kg/㎡。单方成本增加（60-45）*6.2=93元/㎡，总成本增加1400万。

对于设计阶段的种种忽略的因素导致成本的大量浪费，或许可以考虑成本控制前置。

7.竞争性不足：

该项目全部招标过程，没有引入一家新的单位竞争。全部投标单位都是多年的老面孔。以总包为例：先后开工五个标段，最终物价单位施工，但前后一共也仅五家单位投标。

竞争性不足带来的后果也是比较大的，因为没有竞争性，都是熟悉的竞争对手，施工单位逐渐形成了一种“默契”，扣除材料上涨的因素，平均每个标段上一标段的承建价格高2%，整个项目平均高4%。

10.稀里糊涂的招标价格：

该公司一直以来都是与自己过往招标价格对比，缺乏对市场价格的了解，这对招标是非常不利的，成本人员以及招投标人员一定要对市场价格有所了解。

11.变更签证单乱飞：

该项目开发过程中，变更签证的管理极不规范，大多数变更签证均是在没有经过预估直接下发，预计变更率是5%，实际变更签证率9%，动态成本调增，单方成本增加65元/㎡。

12.资料审核不严：

施工单位准备结算资料，监理及项目工程师未经审核直接在竣工图上签字确认，结算后发现施工单位弄虚作假。

项目资料是一项非常重要的内容，不应该忽视，我公司也要反省是否存在这种问题，及时杜绝，以免产生重大失误。

该案例反映出了许多房地产公司有存在的问题，我们在想如何尽量避免这些问题发生呢？如何管理才能更好的控制成本呢？带着这些问题学习了两天也引发我思考了许多。

第二讲 标杆企业的成本管理方式与方法

一、体系；

设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系； 采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购； 工程实施：工程策划、台帐管理；

预结算实施：标准定额套价模板、成本数据库。

1.零浪费计划：来自日本成本管理，以杜绝、减少项目开发中一切浪费的过程； 2.信息化系统：借助信息化系统平台形成的成本作业流程，我公司推行信息化平台不到两年，目标成本上平台也只是与2010才完全运行，各个专业工程师培训任重道远，信息化的管理作为一个成熟的房地产商是必备的成本管理手段，是多项目运行中的良好的工具；

3.图纸审查体系：解决变更签证多的手段之一。采用联合、封闭式的审图是很有成效的方式；

4.标准合同：标准合同中的通用条款、专用条款的强制实施是标准化的内涵之一。标准化合同中，通用条款一字不改，专用条款是强制实施，并在合同约谈及会议纪要中注明相关的纪要是否等同于结算资料等，在规范资料的合理性、合法化。我公司与2011开始标准合同文本的试行，已着手合同审核员开始标准化的步伐。在合同管理上我们开始追着标杆企业的步子在前进；

5.采购策划：资源矛盾凸显。如何运筹帷幄掌握供应链的资料，这是一门科学，在公司快速扩张与发展中起着举足轻重的作用；

6.市场价格库与参考价：不做井底之蛙，要知己知彼。知名企业都是投入大量资源去摸底，我公司在成本管理中对市场价格的了解还是局限于利用政府颁发的“造价信息”，对一些普通一点的公装项目还能有一定的把控能力，但公司扩大后，项目类型更趋于多元化时代，对于品质提高时的市场价格的把控就有点力不从心，因此借鉴标杆企业的大规模投入的龙头企业成本管理的深度与广度介绍

全过程：零浪费计划、目标成本与动态成本管理、标准化、信息化系统、成本分级资源摸底是有必要的；

7.集中采购：无论公司规模大小都能实施，起到省时省力的功效，有效的兼顾了品牌与成本。我公司目前采用项目经理负责制，特别对设备类采购中均有各项目部自行招标并采购，这样浪费资源也工作强度较大、任务紧，加之我公司作为一个十分讲究效率的上市公司，为了在有限的工期内有效快速的完成项目建设，此时采用集中采购是当务之急之事，这样集中了优势资源，减少了流程；

8.工程台帐管理：严格的台帐管理制度，千里之提，溃于蚁穴。我公司成本管理部最近两年在部门推行的管理与标杆企业是接轨的；

9.成本数据库：没有积累就没有历史，没有积累就没有明天，用信息化手段简历成本数据库，“让历史告诉未来”。

没有一个专业如同成本本管理专业这样长链条、大幅度、长周期，我们是任重道远的；良好系统的房地产成本管理一定是全面的、全系统管理；成本管理的标志是：事无巨细、面面俱到。

第三讲 目标成本与动态成本管理实战

一、动态成本管理

1.几个必须非常清晰的关键词：

（1）已发生成本：已签订和合同、已实施的变更签证、已支付的费合同款项；（2）待发生成本：待签订和合同、待实施的变更签证、待支付的费合同款项。动态成本=已发生成本+待发生成本=埋头干活+抬头看路；

确定动态成本=检查已发生成本的统计录入=对待发生成本的预判。2.动态成本管理中几个问题：

（1）有完整的合同台帐管理吗？完整的合同台帐的管理是哪个部门？

答：假如合同管理台帐都没有，怎么会有正确的动态成本。

（2）合同的编号管理是否清晰？

答：假如合同编号混乱，就会出现重复、遗漏。

（3）谁负责将合同录入到动态成本系统？软件或工作表？

答：人员责任必须非常清晰。

目前我公司在动态成本管理上完全利用了PM2平台的管理，在合同录入平台上流程要求集团招标的合同由集团招标的专业工程师负责，由项目部自行招标的由项目成本经理负责录入并拆分。我公司软件网上办公付款程序还未到达标杆企业的水平，工程款支付及资金计划均由项目部自行办理，属于权利高度下放，讲究高效率的企业，但信息化管理是任何先进企业必学必做的一个成本管理工具，信息化管理要提升的高度确实还需要一定的时间努力。

3.动态成本管理的考核与奖惩：

鉴于动态成本管理的重要性与敏感性，建议对动态成本管理应有严格的管理措施，例如：

（1）成本管理部门录入的责任；（2）总办信息汇总与核对的责任；

（3）相关部门违反流程导致信息缺漏的责任； 等等，奖惩措施是有必要的。4.动态成本的管理价值：

（1）及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据；（2）项目之间能够有效对比；

（3）预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；

（4）产品分摊，了解每种产品成本状况。

二、目标成本的构成与《成本核算》制度

1.正确归属与分摊成本，才能做出正确决策。此项要与财务配合，成本口径的同意和正确的分摊与财务的紧密配合是分不开的。

2.成本数据库的巨大作用。数据从积累中来，只有简历调理清晰的成本数据库，才能将个人只会转化为集体智慧，才能为公司创造持续价值。

3.项目开发期内可预计造成成本变动的事项，但不能完全确认，以风险概率的形式归入成本。

4.编制目标成本人员需要具备几个条件：

（1）扎实的房地产基础知识；

（2）丰富的房地产工作经验；

（3）良好的沟通能力；

（4）经验上具备让人放心的目标成本编制能力。

三、项目成本全过程精细化管理理念

1.传统“成本管理”的误区：

（1）成本管理的宗旨与原则不明确

管理思想：成本核算=成本控制=成本管理

管理目的：节约、省钱、不被钱。

表现特点：造价计算（概、预、结）定额模式下，强调个人经验。追求算的快、算量准、定额熟、套价正确。

结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。

（2）成本管理无“全面组织”保障

两个极端：

强势地位：权威部门-官僚机构-成本管理=降低造价

无成本意识：成本部=审算部-成本管理处于核算水准 2.现在成本管理理念：

（1）以标准化合同文本与流程化管理为核心

（2）工程量清单计价模式

（3）结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的现实为目标，展开成本管理工作。

（4）强调企业、团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。3.动态成本管理原则：

（1）成本超前先行（成本控制的重心前移）；

（2）积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；

（3）全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；

（4）目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

4.成本管理的发展阶段：

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变-----核心就是产品“价值工程”研究。

5.“成本管理部”的定位：

（1）全员成本意识的推动者；（2）公司经营计划的保证这；

（3）贯穿项目始终，规范所有的部门工作的隐形管理者；

（4）项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者；

（5）成本管理部是综合管理部门，部是业务部门。6.各阶段成本管理重点内容：

（1）立项阶段---成本测算，项目经济评价；

（2）策划阶段---选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划；

（3）设计阶段---方案：最经济合理方案，符合项目定位；---初步：材料设备的合理选型；

---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证；

（4）发包阶段---通过市场竞争找到合适的价格各单位，完备的合同；

（5）施工阶段---合约管理；

（6）竣工阶段---结算、索赔办理。

四、成本管理的未来发展方向

以上就是我对此次学习的总结与见解，不过在书本上学过很多套经典管理理论，似乎通俗易懂，但从未付诸实践过，也许等到真正管理一个公司时，才会体会到难度有多大；我们在老师那里或书本上看到过很多精彩的谈判案例，似乎轻而易举，也许亲临其境或亲自上阵才能意识到自己能力的欠缺和知识的匮乏。此次学习，我拓宽了视野，增长了见识，而更多的是希望自己在工作中积累各方面的经验，让自己能为公司出一份力。