医药企业向市场推广方向转型的思考（含5篇）

第一篇：医药企业向市场推广方向转型的思考

有关向市场推广方向转型的思考

推广部：赵佳震 一.医药环境背景阐述：

国家近些年来大量出台医药市场管控政策，其中有最近比较热的“两票制、医保控费、飞检、药占比、二次议价、临床路径管理“等政策。那国家对医药板块这么多的动作主要目的是什么？我总结为六个字即“合规、减渠、降价。” “合规”就是利用税务手段和招标降价手段,把临床药品销售中不良行为（包含挂靠、洗票、行贿）进行根除，让临床药品销售向公开、透明方向发展。

“减渠“就是利用飞检、两票制等手段减少药品流通环节的商业渠道，向西方学习，鼓励”大鱼吃小鱼”，做大做强一些大型物流商业，提高药品物流环节的质量把控强度，同时顺带减少药品在中间商业渠道的利润，为药品降价政策的出台提供了有利保证。

“降价”就是利用医保控费为主导，通过药占比、二次议价、招投标、控处方等手段.迫使药厂压低药品价格。当然，这种降价政策出台需要先瞄准重点目标进行攻击，比如：抗生素、辅助类药品、中药注射剂三大类药品。现状来看，独家的、原研的产品的生命力要好的多。

从古至今，只有跟着国家改革的大方向走，企业的发展才会更加良性。未来的医药商业只能会纯在两种极端运营模式，要么“终端为王“，要么”流通为王“.省级代理、区域代理的商业模式将会越来越压缩。除开OTC板块药企不谈，在处方药为主的企业中，可以分成三种类型即:普通原料药企业、新特化药企业、中成药企业.其中最难受的可能是普通原料药企业，新特化药和中成药的产品特异性好，导致其抗政策风险能力较强，再加上国家现阶段对中药发展的重视，相信这两类企业可能会成为未来处方药品市场中的佼楚。二.市场推广转型的阐述

大多数的处方药企业招商销售部门都会面临三个发展阶段即：粗放式招商-精细化招商-集群式推广。粗放式招商就是在每个省级单位，找到代理公司进行大包合作，然后省区代理会进行二级和三级分销管理。精细化招商就是把省级代理区域进行分割，找到直接操作临床的“关键人”，然后进行点对点的突破。集群式推广就是在药品的医院覆盖率接近饱和状态，及增长乏力的情况下，这个时候就必须利用专家学术平台造势、市场活动分级拉动，代理商精细化管理等动作进行推广。今天阐述的阶段是如何从精细化招商模式向集训式推广模式的转型。笔者有以下几点阐述供大家思考： 1.框架体系的搭建:

新的项目和新的部门成立时，首先要做的就是“搭框架”。“框架”的组成三要素就是：岗位职责和流程、项目或部门管理制度、绩效考核方案。

岗位职责和流程：建议制作一个《推广人员工作流程规范》，里面需要明确推广工作开展的事项，标准，时间占比，案例分析等内容。此“规范”可以作为招商人员转型的学习资料，也可以作为新推广人培训的工作手册。

项目或部门管理制度：首先要对推广人员的重点工作事项进行评估，针对重点工作的指标动作要进行制度管理，比如：学术活动管理制度、代理商培训管理制度等。其次要做常规的部门日常行为管理制度，里面可以包含：考勤制度、周会制度、月会制度、公司培训会制度等内容。最后就是费用管理制度，给推广人员一定的费用管理额度，在做学术活动、代表培训、专家维护等过程中进行费用维护，此项制度注意，尽量让代理商和公司一起承担学术活动费用，但方式和方法可以根据不同市场情况进行设计，一定要加强代理商对会后效果的跟进（例：可与代理商进行”对赌”，针对会后三个月的销售指标达成情况，进行评估费用支出比例。）

绩效考核方案：此项针对推广人员核心工作指标进行制定即可，一般会包括：整改医院指标达成、学术活动和代表培训会的开展数量与质量评估、费用管理情况、日常行为管理等内容。2.推广人才梯队的搭建和培训体系建立

推广工作的内容是一个系统性工程，要求人员有较强的综合性素质（即：会议组织和开展能力、课件的制作能力、直营团队管理能力等。）以前的厂家市场人员一般只具备一种或两种能力，推广工作也只是在抓一个或两个动作而已。这就要求企业在推广人才的储备和挖掘中下大功夫，在外聘方面，推广人员要有几个硬性要求：外企做过推广工作者为首选，做过直营管理工作为次选，做过市场产品工作为后选。

公司也需要储备一些新人，这就很考验企业是否有“培训课题体系、培训计划评估、领导帮扶机制”三大板块的设计。根据推广人员的工作核心内容设计课件，做出月度、季度、年度的培训计划并评估优化，下达直属领导的帮带任务，给予其奖罚考核。三个动作连贯持续运行下去，企业的推广人才“生产线”就会自然而然的建成。3.费用预算和管控

转型过程中资金的投入是必须的，年初的预算制，要根据医学部的项目及各省区推广工作活动计划来进行预估，增加一定推广人员专家维护、代表培训等费用预算，制定合理费用上限标准。医学部的费用投入需要持续连贯，大多数企业对这快投入是十分谨慎的，原因是这方面的投入转化成销售指标过程慢，结果评估难，但这恰恰是企业高层管理者的误区，市场推广本来就是个见效慢的工作，其效果呈现可能是会在未来的3年-5年甚至更长，所以一定要有费用战略性的规划。医学部的费用投入分为以下几个方面：专家平台建立、大型活动的赞助、临床科研项目的参与等。根据产品情况和企业资金实力的不同要分分阶段进行投入。

4.医学产品部和推广事业部的合作要点

市场推广工作是一个“立体作战的过程“。医学产品部好比战斗中的空军部队，他们主要的工作是：经过临床循证和课题研究挖掘出产品定位，制做出有说服力的物料（包含DA、文献、临床数据等），建立国家级专家平台（代言人），提供专项资金与专家合作创立“学说”或制作细分领域定位，计划出全年国家性的活动安排，利用各种专业媒介进行宣传造势，把提炼和总结出来的”学说”或差异化定位传递给推广人员。

推广事业部好比战斗中的陆军部队，他们主要的工作是：针对医学产品部分析出来的定位深入学习，在省区、医院、科室分级进行学术活动，培养代理商销售团队针对物料的使用，以及定位分析后“话术”的训练，建立区域性的专家代言人（建议给每个专家设计项目合作计划），协访销量问题医院，制作出单个医院的推广方案等内容。

在这个过程中，医学产品部与推广事业部的紧密沟通非常关键，医学产品部的课题研究和定位挖掘，需要推广人员在一线进行收集整理。”学说"和定位的终端消化，也需要推广人员进行地面集训式传播。只有紧密配合，协同作战，市场推广工作的转型才能真正落实到位。5代理制下的推广合作

这个课题是现阶段很多处方药企业遇到的难题，因为这里面牵扯了代理商及其销售体系人员的配合问题，这也是“代理制下推广合作”的两大难关。

大多数代理不配合的原因主要有：担心厂家建直营队伍进行取代、产品结构多不关注、不想暴露利润分配体系，对市场推广工作效果怀疑等。

站在代理商的角度看，他必须明确厂家的推广人员“要干什么? 能带来什么支持? 能产生什么效果？”三个问题。建议厂家要针对这三个方面问题做一个课件，然后进行全面的讲解和沟通。先把代理商这边的顾虑打消，然后再解决其销售体系人员配合的问题。

然后就是要跟代理商沟通需求了，与代理商沟通一定要达到以下几个目标：给其代表下明确的指标任务、让代表全力配合随访工作、让推广人员参加其周会和月会、一起制定出阶段性的代表培训计划等。

其实代理商的沟通解决，代理制下的推广工作就算是成功了80%了。代理商销售体系人员（即临床代表）的跟进，需要加强客勤协访和情感投入，要和代表成为好朋友。在协访过程中，帮助其发现问题和解决问题，提出合理化建议，定期做一对一的培训和沟通，协同开展学术活动。只要坚持、用心，在推广工作中帮其临床处方量得到提升，“代表”不配合的问题自然解决。

总之，市场推广工作是一个体系化的工程，需要各部门间互相配合，公司的高层、中层、一线人员战略保持一致，做好长期的规划，一定要做到高层有决心、中层有方法、一线有执行，在问题中摸索方法，在方法上进行优化，我相信“市场推广转型”成功后，一定会给企业带来持续、稳定、良性的发展契机。

第二篇：医药企业的人才战略转型思考

医药企业的人才战略转型思考

一、医药企业的人才引进战略

近年来，随着行业的高速发展，医药企业对第一资本“人”的追逐越发热烈。而受到医药专业人才培养模式的滞后、培养规模偏小等不利因素制约，医药人才的供给速度远无法达到行业的需求。因此，如何瓜分这块并不大的蛋糕，寻找引进真正适合企业发展的高质量人才成为所有企业必须研究的课题。而对于企业而言，只有“知己知彼”方能在人才引进时“百战不殆”。

1、确定并盘点关键岗位和关键人才。

医药企业要根据自身的战略目标与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书等内容，综合评估确定企业的关键岗位，并针对关键岗位上的在职人员状况进行盘点和发展潜力评估，综合考察其绩效和潜能状况。

2、确定需要分流淘汰的人，并由此确立人才引进的对象。

通过人力盘点，医药企业可将关键人才分为三类：第一类是完全胜任，需要激励和保留的一批人；第二类是具备高发展潜质，需要重点培养的一批人；第三类是不符合企业发展和岗位要求，需要分流淘汰的一批人。

3、建立关键人才定向引进机制。

设置专人负责对外部关键人才的长期跟踪，拓展人才引进渠道，通过专业医药招聘网站人才库搜索、定向挖掘、猎头合作、人脉推荐、专场封闭招聘会等多种形式，对关键人才实行全方面的拉网式搜索。

4、建立企业人才储备库，注重人才引进常态机制的建设。

建立人才储备库的关键在于人才的质量，注重关键岗位而非全部岗位，注重动态管理而非静态使用，将人才库的人才按照重要程度划分类别，实行不同的维护方式，如邮寄公司内刊和资料、节假日短信问候、E-MAIL联络等。

二、医药企业的人才培养与激励战略

对医药企业来说，做好人才的引进工作绝不意味着可以“高枕无忧”的独享资源优势，在知识经济爆发的时代，知识的老化和枯竭对一个人而言就如同贫血一般，稍有懈怠便会面列淘汰命运，因此，医药企业必须建立完善的人才培养机制，活用现有的和潜在的人才资源，通过培训及激励，不断地对企业员工进行知识和技能的大换血，使其适应企业及行业的飞速发展。

1、完善培训机制，提高人才利用率

 强化培训需求分析

结合企业实际及行业动态发展，针对不同员工的特点及缺陷，因人而异的对培训需求进行分析，能使医药企业实现对员工必须技能的有效改进，真正的让培训起到开拓思路、解决实际问题的作用。依赖于对培训需求的深入分析，医药企业必须建立一套科学、系统的培训体系，确保培训内容的完整性、时间的连续性及操作方法的科学性，不仅要包含对员工的技能培训，还要涵盖对其心理和人格等的培训。

 建立企业内部讲师队伍

建立企业内部讲师队伍，有利于医药企业因地制宜、因时制宜地开发符合公司发展的培训课程。对于生产系统人员，强调基于GMP体系的知识与技能培训，做好培训档案管理工作；对于管理系统人员，建立产品与业务知识培训、管理能力培训和职业技能培训体系；对于销售人员，采取分散培训与集中培训相结合的方式，除公司组织的集中式培训外，组建销售系统讲师团，按大区或省区巡回组织培训，提升员工的销售管理技能和销售技巧。

2、建立激励机制，调动员工积极性

 物质激励：物质激励是对员工最直接、最有效的激励方式，可以使员工充分体会到“多劳多得、少劳少得”的公平待遇，可以将员工的利益与企业的利益有机结合在一起。物质激励主要包括对员工年薪激励、股票期权激励、虚拟股票激励、商业保险激励等。 精神激励：根据马斯洛的需求层次理论，在满足员工物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求，这样才能最大限度调动员工的积极性和创造性，增强其对企业的忠诚度，从而实现企业持久稳定的发展。精神激励主要包括对民主参与激励、内在激励及和谐地组织氛围多带来的激励。

三、医药企业人才管理战略

“知人善任”，对于医药企业而言，要不断关注人才的动态变化，在对员工进行培训、激励的基础上，更进一步的“识人”。“兼听则明，偏信则暗”对于人才的管理应建立在一套科学合理的人才考核机制的基础上，通过第一手资料的搜集，对其进行客观、公正的考量，以避免道听途说，主观判断多带来的人才误用。

1、建立绩效管理制度，强化精细化评价

医药企业员工的绩效管理体系必须包含：员工业务目标管理、员工业务绩效考核、员工绩效奖惩管理。医药企业在明确岗位职责和工作范畴的情况下，应按照岗位要求，遵循对岗、对事、不对人的原则，对员工进行绩效考核。考核要注重工作表现和创造潜能，根据刚性的标准，用量化的手段，得出公开性的且有根据的考核评价报告，并把员工的考核评价结果排名定位。然后，根据医药考核评价结果择优晋升，对那些出类拔萃的能人，给予高工资、优越的工作条件和具有挑战性的职位,以鼓励和带动其他员工。这种开发机制根据能绩用人，鼓励员工后天管理努力奋斗，淡化血统、出身、门第和人情关系，也是实行弹性工资制的一个重要前提。

2、加强考核分析，实施“末位淘汰制”

“末位淘汰制”，无论对企业还是对员工，都孕育着新的希望，有助于企业对员工队伍的不断更新。“末位淘汰制”会不断地警示员工必须保持积极进取，持续提高敬业精神。淘汰末位的员工会使企业员工更有压力感，并能促使其不断挑战自己的潜能，增强生存能力。但必须要注意的是，“末位淘汰制”只适用于已经稳定下来的成熟企业，淘汰的数量不应过大，且必须是公开透明，经过事先公布的，以避免形成负面效应。

3、不断完善用人机制，树立“双赢”理念

医药企业在发展的过程中，要不断完善用人机制，切忌一成不变，建立科学透明的选人、用人机制，做到唯才是举、唯才是用。同时要把企业的发展和人才的发展有机结合起来，为人才提供更为广阔的自我发展平台。医药企业要为员工描绘出宏大而可行的发展蓝图，增强企业对人才的吸引力，激发人才奉献企业、成就自我的动力，同时，要引发员工发挥自身特长，满足不同员工自我实现的需要，也满足企业发展对不同人才的需要，使企业和人才和谐发展，实现“共赢”。

第三篇：医药企业销售模式转型

医药企业销售模式转型

医药企业承包销售模式能否顺利转型，是实行这种市场操作方式的企业今后能否持续发展的关键。有些摆脱了资金等困难意欲快速成长的企业，更想在销售模式转型的问题上寻求突破。加入WTO后，国外企业和资本会陆续进入医药流通领域，医药市场竞争加剧，市场环境及市场秩序发生的改变随时会将营销方式落后的企业淘汰出局，因此，拟进行承包销售方式改革的企业，应该充分利用现在的机遇，在短期内完成这项变革。

彻底改变承包销售方式是一项较大的系统工程，虽然前期没有很成功的经验可以遵循，但从可操作性上看，如果企业领导人能从企业长远发展战略的角度出发，正确对待变革所带来的部分负面影响，有组织有计划地逐步进行，还是能够走出成功之路的。当然，这之中需要企业领导者不仅仅要有魄力，而且也要有一定耐心。

承包销售模式，大多是在销售中采取产品底价政策，将市场人员的收入与市场开发销售费用混在一起一并提取，按销售量或回款量发放给市场操作人员。由于一些企业没有制定销售费用的使用政策或制定的政策执行力度不足、或政策根本没有办法执行，因此形成市场人员将销售费用也作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷舄卤费用离开。

有人总结过承包方式的问题：“市场缺乏统一规划与管理，冲货严重；公司对市场的控制力薄弱，一旦销售人员跳槽，市场损失惨重，企业受制于销售人员；新产品难于推广，老产品利润越来越薄，企业无利可图；对销售过程无法有效监控，只能等待年底的结果；销售承包人自身能力、水平得不到应有提高，观念和销售方式陈旧，不适应新形势要求，市场不断萎缩，留不住基层销售人员；销售承包人急功近利、不惜一切代价，掘取市场利润；销售费用管理失控，费用不断加大，效果却不明显，不知用到了什么地方；不能组织全国统一的联合行动，无法营造大声势，创立大品牌；一旦销售遇到困难，销售承包人纷纷兼职或跳槽，对公司缺乏忠诚度。”

要对承包销售方式进行调整，或彻底打破承包模式，走向总部统一计划控制的管理方式，一定会面临这样或那样的问题。这不单是一个企业内部组织结构和销售制度的问题，而且与企业文化、综合管理能力等很多方面有着密不可分的关系。

如果从企业内部营销组织结构和销售管理上解决上述问题，笔者建议从以下几方面着手进行：

一、选择机会、利用细化岗位分工细化市场费用

企业在年初销售方案调整或新产品上市时，可以进行以下尝试。例如新产品上市时对组织机构进行调整，对销售岗位进行细分，借此组建新的队伍并创建新的市场操作体系。可考虑从原有的承包体系中按产品分类，分离 OTC药品市场操作、或将处方药销售与商业销售分离，将过去承包人员的综合职能转变为专业职能。在具体投入市场开发费时不走老的承包体系，先由总部统一管理、直接支付。在新组建的队伍逐步成熟后，再从原承包体系中剥离部分承包费用，进而投入到人员增加及市场细分的工作上。

二、建立多渠道市场信息反馈系统

建立多条市场信息反馈通道，使市场信息能够通过不同渠道到达总部，同时，总部信息也可以通过不同渠道到达所有市场管理、操作及终端人员，解决市场信息由区域承包人单一反馈而产生的失真问题。通过了解市场情况，达到对市场操作的指挥和控制。在此过程中，信息渠道不同所带来的误差不是重要的，信息的通路建设和信息的畅通是主要应解决的问题。

三、根据市场分工及责任权重逐步调整薪资体系

调整可以从人员收入和销售费用的区分入手，首先要明确并让承包人员清楚承包费用中那些属于个人收入，那些是公司对市场投入的费用。这样即便于市场销售费用使用的转移，同时又让承包人员无话可说。在收入和费用的区分基本明确，并达到一定的透明度后，逐步对市场费用及不合理收入进行调整，同时建立符合公司客观情况的人员薪资体系。薪资体系的建立要有一个渐进的过程，要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。

四、强化销售过程的管理，使销售费用的使用得到有效控制

销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，开发促销

费用的控制，人员薪资制度的制定执行，市场操作人员的工作量化及考核，客户分类及客户资信的确定实施等等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对销售费用进行详细分解，制定切实可行的费用标准，从而实现对销售费用进行有效控制的目的。

五、在转型时必须加强财务管理，建立财务监控及审计体系

以上每一步骤的实施过程，应该说都离不开企业财务管理的跟进，如新组建队伍费用投入的控制，承包人员收入与销售费用的分析与区分，新的市场人员薪资体系的建立，销售费用的分解及控制。在恰当的时机，企业还要对所有市场分支机构派驻财务人员，并采用适当的方法进行管理，对原有分支机构有财务人员的，要收归总部统一管理。总部要设立审计人员，对分支机构财务进行定期或不定期审计，从而达到对市场分支机构及销售过程的财务状况进行有效监控。

市场销售方式的转变是企业管理提高的系统工程之一，切不可过于冒进，不能期待一掷而就。因而行动上不能实行“急风暴雨”，而是要采用“冷水煮青蛙”的方法来实施，这样才能保证原有销售队伍在一定时期的稳定性，保证原有市场不受到大的冲击，使企业的整体销售不受大的影响。

另外，任何变革都会有一些成本，都会付出一定的代价。因此，变革前一定要作好应有的物质和心理准备，如一段时间内市场销售费用的增加，或者一段时间内销售收入的下降。还有，改革的实质是市场权利和利益的重新分配，因此企业领导也必然要承受一些工作以外的压力，如部分不适应变革但关系又十分亲密的人员离去所带来的情感和被指责的问题等。

“杰克•韦尔奇自传”和“谁动了我的奶酪”两本书给中国的企业和员工带来了很多新的观念，但愿我们的企业及所有服务于企业的员工能够从中汲取有用的营养，正确看待企业发展过程中的变革及变革所带来的正面或付面的影响，也只有这样，中国的企业才能在全球化的市场经济浪潮中谋求发展并获得进一步的成熟。

第四篇：市场推广工作方向

市场线上推广工作

1、在百度、天涯、猫扑以及行业社区上进行网站新闻和软文的发布及发帖（图片、文字）

2、新媒体：新浪微博、腾讯微博、微信企业推广平台的申请注册、实名认证及加V认证。

3、在新媒体平台进行网站新闻消息的撰写和发布，实时更新回复。

4、与行业网站管理员建立合作（友情链接、加盟网站），同时本公司的网站上也应加入友

情链接模块。

5、百度推广的充值、推广操作及数据统计，其中百度推广统计代码的粘贴进网站后台，方

便日后统计数据。

6、落实百度百科的申请及内容撰写和更新

7、建立社区平台，提供专业社区发帖、更新、回复等功能。

第五篇：网点转型思考

关注客户体验促进网点转型的思考

一、现状

银行作为服务经济的提供者，身处激烈的市场竞争和信息技术高度发达的环境中，产品和服务被复制的难度越来越小，速度越来越快，同质化抹平了产品和服务创新的优势，传统的创新难以保证银行竞争的优势。为此，笔者认为，银行的一切都可以复制，但只有客户的体验不可复制。因此，只有关注和提升客户体验，才能确保商业银行处于竞争的优势地位。银行的客户无论是个人客户还是法人客户，首先是作为人而存在，他们的行为既包含理性的一面，当然也包含感性的一面。

通常我们会遇到这样的情景：一个客户到银行汇款，虽然前面等候的人很多，但为了达到汇款的目的，这名客户不得不耐心地等候，这就是客户的理性思维决定了他的行为。如果与此同时，附近还有一个银行网点，虽然等候的人也很多，但环境很好，夏天有空调，营业员热情有礼，这名客户也许就会选择去那个环境好的网点办理汇款，这时就是客户的理性思维决定了他的行为。其实在这两个银行的网点，他们所提供的产品银行汇款是一样的，都能满足客户最基本的需求，但最终客户选择的结果却是环境好的网点，这就是因为他们提供的体验不同而带来的差别。银行的产品可以很容易复制，而客户对银行产品的体验却无法复制。这种客户体验的差异也正是银行差异化竞争的基础。同时也是

银行竞争力的直接体现。

二、对策

提升客户体验，推进网点转型，一要关注客户的感官体验，强化网点建设。银行的一线网点，直接面对客户，每天都要受到客户的评头论足。因此留给客户的第一感官印象十分重要。人们都愿意到窗明几净、规范整洁、规模大、档次高的网点办理业务。因此一线网点必须加快网点硬转型，加强网点建设，按照上级行的统一VI设计，规范网点布局、合理内部分区、优化配置设备、提高标准化建设层次水平。二要关注客户的思维体验，强化产品创新。思维重在创意，体验贵在惊喜。以苹果为代表的智能手机很快淘汰传统手机，最主要的原因就是智能手机海量的应用程序不断带给使用者惊喜，让人感觉无所不能，虽然智能手机价格普遍较高，但人们还是毫不犹豫选择使用。因此银行必须不断推出新产品，网点必须不断推出新服务，让客户得到意想不到的惊喜收获。比如举行针对贵宾客户的理财、养生等讲座活动，在客户中征集产品创意等，引导客户，使客户感觉到自己与众不同富有创意，提高网点的营销层次和品位。三要关注客户的行为体验，优化服务流程。客户的行为直接导致银行竞争的结果。因此必须认真研究客户的行为，找出不同层次客户的行为体验需求，有的放矢采取不同的营销方法。要根据网点类型、客户、功能定位，确定适合网点的岗位配置，明确岗位职责，优化岗位配备，对于大众客户，重点要扩大业务办理渠道，提高办理业务的速度，减少客户等候的时间，提供标准化服务。对于贵宾客户，就需要加强专业化服务，提供私人专属服务，增强业务的私密性和个性化。四要关注客户的情感体验，提升服务理念。商业银行业务竞争的本质还是客户竞争。因此银行一线网点的员工要善于和客户交流，与客户交朋友。现代银行竞争激烈，现代社会充满浮躁，人与人之间也许满眼功利，在这种环境下，情感交流就显得尤为重要。也许平时的一颦一笑、一唱一和、节日的一个问候、一个祝福，关键时刻的一臂之力或者举手之劳，都会带给客户心灵的愉悦，不断巩固强化这一种情感体验，就能带来长久的利益。五要关注客户的相关体验，树立品牌形象。商业银行要提高品牌意识，一线网点要注重银行的品牌形象，强化品牌宣传，引导客户信任自己的品牌，以自己的品牌为荣。（扬州农行营业部）

作者：扬州农行营业部