中资银行战略转型重点出击五方向

第一篇：中资银行战略转型重点出击五方向

中资银行战略转型重点出击五方向

知名国际评级机构惠誉近日发表的一份报告指出，2004年，中国银行业的增长保持强劲，但以国际标准来看，银行的盈利能力仍显一般，非利息收入偏低、资本充足率不足等问题依旧突出。在通过吸引外资战略投资者推动改制的同时，如何利用目前尚十分有利的宏观经济形势，加快战略转型的突破近期再度成为股份制银行的热门话题。

亚博分析：当前股份制商业银行推进战略转型有四个方面的动因:一是资本约束对银行发展的制约作用具有现实性、紧迫性和长期性。伴随着金融监管也日益向国际接轨，以资本约束为核心的风险监管日益刚性化，而股份制银行面临着因资本市场发展滞后难以从外部融资和因盈利能力较低难以依靠内部积累补充资本金的尴尬。二是传统经营方式正在走向尽头，难以适应变化的市场。传统经营方式的主要表现是以规模扩张为主要手段，以信贷资产为主要产品，以利差收入为主要盈利来源。这种发展模式只能适应相对稳定、封闭、持续增长、监管宽松和低水平竞争的经济环境。三是实施战略转型是股份制商业银行抓住重大发展机遇的关键。未来10年内，商业银行将有三个方面的战略机遇。首先，零售业务将成为新的支柱型业务。其次，中间业务发展潜力巨大，金融服务业具有综合化发展的趋势。再次，金融创新将日趋活跃，银行有望成为金融创新的主力军。四是推进战略转型是商业银行应对风险管理挑战的客观需要。经济转轨时期我国商业银行风险的隐蔽性、滞后性、系统性和周期性特征比较突出。股份制商业银行必须推进理念、体制、机制等方面的战略转型，切实提高自身的风险管理能力。

以交通银行、招商银行等为代表的股份制银行找到了五大方向作为重点出击点。首先，以降低资本占用为中心，大力调整资产结构。在总资产中，适当提高本外币债券投资的比重，不断提高票据贴现的比重，逐步提高个人信贷比重，逐步提高贸易融资比重。其次，以提升资产负债管理水平为核心，积极调整负债结构。商业银行积极发行一定量的金融债，提高主动负债的比重，以增强商业银行对负债的整体调控能力。第三，以提高服务能力为基点，主动调整客户结构。国内商业银行开始努力实现从以大客户为主的客户结构向大中小型客户并重的客户结构转变。第四，以发展零售银行业务为重点，加快调整业务结构。顺应批发业务逐渐萎缩的发展态势，股份制商业银行明显加快了发展零售业务。第五，以扩大非利息收入为基础，逐步调整收入结构。目前国内商业银行，利差收入占比高达90%以上，非利息收入比重一直偏低。

第二篇：平安普惠的重点战略方向

平安普惠的重点战略方向

平安普惠的目标一直很明确：在未来三年内，成为全球第一的消费金融服务提供者。为了达到这个目标，我们的工作核心会围绕以下几个关键点展开。

 向轻资本模式转型，加速规模扩张；

 线下与线上整合运营：节约人力成本，提高运营效率，另外也有助于开环海量获客，闭环强力粘客。

 风控创新：风控是互联网金融的核心。风控创新可以帮助我们拓展目标市场、满足线上处理、提升客户体验，让贷款更方便、成本更低、收益人群更广。

 线下门店转型：转型后的门店讲更快度地适应市场变化，发挥地面催收的优势

 产品创新：向市场推出覆盖范围更广，准入门槛更灵活的产品。

第三篇：增值税转型改革重点把握五要点

增值税转型改革重点把握五要点 2009-7-28 15:13 徐志云 虞传扬 【大 中 小】【打印】

2008年11月5日，国务院第34次常务会议决定自2009年1月1日起在全国实施增值税转型改革。增值税作为我国第一大税种，其转型改革标志着我国税制改革向前迈出了重要一步，必将对我国宏观经济发展产生积极而又深远的影响。

一、增值税及其转型改革的基本涵义及主要内容

在对货物和劳务普遍征收增值税的前提下，根据对外购固定资产所含税金扣除方式的不同，增值税分为生产型、收入型和消费型三种类型。目前世界上140多个实行增值税的国家中，绝大多数国家实行消费型增值税。

我国增值税对销售、进口货物以及提供加工、修理修配劳务的单位和个人征收，覆盖了货物的生产、批发和零售各环节，涉及众多行业。1994年税制改革以来，我国一直实行生产型增值税。目前的增值税转型，是指从生产型增值税转变为消费型增值税。增值税转型改革，允许企业抵扣其购进设备所含的增值税，这既是一项重大的减税政策，也是积极财政政策的重要组成部分，预计将为纳税人减轻税收负担超过1200亿元。转型改革将消除生产型增值税制存在的重复征税因素，降低企业设备投资的税收负担，有利于鼓励投资和扩大内需，促进企业技术进步、产业结构调整和经济增长方式的转变，对于提高我国企业竞争力和抗风险能力，克服国际金融危机的不利影响，将起到积极的作用。

这次增值税转型改革的核心内容主要三方面：

1.自2009年1月1日起，全国所有增值税一般纳税人新购进设备所含的进项税额可以计算抵扣。

2.购进的应征消费税的小汽车、摩托车和游艇不得抵扣进项税。

3.取消进口设备增值税免税政策和外商投资企业采购国产设备增值税退税政策。

二、对增值税转型政策需重点把握五个要点

1、增值税转型改革政策从2009年1月1日起开始实施。因此，企业在2009年1月1日以前购进的固定资产，即当前已有的存量固定资产，无论是否取得专用发票等合法抵扣凭证，均不得抵扣税款，包括2008年12月31日以前购进但专用发票开具日期为2009年1月1日以后的购进固定资产。只有2009年1月1日以后实际购进并且发票开具时间是2009年1月1日以后的固定资产，才允许抵扣进项税额。

2、准予抵扣的固定资产范围仅限于现行增值税征税范围内的固定资产，包括机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、工具、器具。房屋、建筑物等不动产，虽然在会计制度中允许作为固定资产核算，但不能纳入增值税的抵扣范围，不得抵扣进项税额。

3、小规模纳税人不享受增值税转型优惠，享受征收率降低的实惠。增值税转型是以允许固定资产进项税额在销项税额中计算抵扣为标志的。而现行增值税制将增值税纳税人分为一般纳税人和小规模纳税人两种，其中，一般纳税人按照销项税额抵扣进项税额的方法计算增值税应纳税额，小规模纳税人采用简易办法征收增值税，不抵扣进项税额。因此，小规模纳税人购进固定资产，不在应纳增值税中予以抵扣税款。

4、增值税转型改革是在全国范围内统一实施，原先实行扩大增值税抵扣范围试点政策的东北、中部、内蒙古东部地区以及四川汶川地震受灾严重地区，也均纳入增值税转型改革的总体范畴内，执行相同的政策。即不再按照增值税税收增量计算退税，直接计算抵扣，所留存的尚未退税的部分进项税额从当前“待抵扣”状态转变成“可抵扣”状态。

5、增值税转型改革将固定资产进项税额纳入抵扣范围，但纳税人购进的应征消费税的游艇、小汽车和摩托车仍然排除在此次转型改革范围之外，不允许抵扣进项税额。其主要考虑是，纳税人购买小汽车、摩托车等经常用于非生产经营用途，由企业自身消费用，从操作上难以界定哪些属于生产用，哪些属于消费用，容易混入生产经营用途抵扣税款，如果将其计算抵扣将造成税负不公。因此借鉴国际惯例，规定对于购进的游艇、小汽车和摩托车不得抵扣进项税额，但主要用于生产经营的载货汽车则允许抵扣。

第四篇：中资银行组织架构和业务流程改革创新方向探索

中资银行组织架构和业务流程改革创新方向探索

随着农业银行完成股份制改造和公开上市，我国大型商业银行已全部完成了股份制改革，迄今为止，我国主要的商业银行都已经成为上市银行。中国银行业的股份制改造和公司治理结构完善已经跨出了里程碑式的步伐。与此同时，尽管全球经历了百年一遇的国际金融危机，中国银行业的财务状况、盈利水平和资产质量却都已达到世界银行业的前列。然而，新的问题依然被提了出来：中资银行下一步该怎么做？中资银行又如何能经过下一个五年，不仅依然是规模全球第一，而且还能做到质量高、竞争力强，挺拔地屹立于世界银行之林？

笔者认为，借势巴塞尔新资本协议（Basel III），结合我国银行业的实际情况，推行更加规范严格和有效的监管，进一步提升中资银行的盈利能力和抵御风险的能力，构建更为合理的业务基础和更为坚实的财务基础，毫无疑问应当是下一阶段中资银行的重要任务。同时，中资银行应在顺应新的监管要求的同时，积极推进内部体制机制的改革和创新，彻底转变传统的经营理念，彻底改革传统的组织架构，彻底改造传统的业务流程。中资银行应抓住当前和未来一个时期难得的历史性机遇，推动自身实现脱胎换骨式的组织架构改革和业务流程的改造，也只有这样才能使相关的监管要求真正落到实处，为中资银行百年基业打下坚实的基础。

当前中资银行在组织架构和业务流程方面的主要差距

虽然中资银行近年来推进了一系列改革，引进了国际著名金融机构作为战略投资者，成功上市等，但与国际上实施以先进架构流程为主导管理模式的商业银行相比，仍然存在较大的差距。

首先，传统的管理理念仍然根深蒂固。虽然随着金融体制改革的不断深化，中资商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念正在逐步替代传统的经营管理理念。但是许多落后的传统理念依然还有很深的根基。一是“部门利益至上”，不少中高层经营管理人员习惯于用传统的以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间画地为牢、揽权推责的现象普遍存在。二是“官本位”思想一时难以改变，不少经营管理人员处理银行业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的业务流在同级之间衔接困难，往往要由上级来协调才能得以完成。三是地方分支机构负责人“唯我独尊”，习惯于独揽各项资源大权，强调只有权力高度集中才能推动业务发展，实现上级确定的利润目标。这些陈旧的理念给银行内部体制机制的改革创新带来了很大的阻碍。

其次，组织架构和业务流程依然主要沿袭传统模式。一是以客户为中心的组织架构设置虽然已初步成形，前台业务板块总体上已按大的客户类型进行了安排，但在具体环节安排上仍是更多地以产品为中心；二是业务单元自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，主要商业银行的分行作为独立的经营单元“岿然不动”；三是业务流程明显存在弊端，来自部门与区域利益要求的干扰和总行端设计者的脱离实际，导致业务流程中存在较多的不合理和扭曲；四是后台业务集中处理还是十分初步的，虽然部分银行进展较快，但大部分银行要实现前中后台分离与相互制约仍有大量的工作要做；等等。

再次，信息化建设和管理会计等技术条件尚跟不上业务发展的需求。中资银行近年来大力推进了数据大集中工程和管理会计方法的应用，取得了一系列阶段性成果。应该看到，数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础的信息平台，管理会计为业务考核提供了科学的依据。但目前中资银行数据集中主要还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中；与国际上先进商业银行相比，中资银行业务流程的信息化、自动化和智能化水平还较低；管理会计开发还处于起步阶段，真正的使用价值不高，实际业务的大量需求仍未能真正得到满足；中资银行的管理信息系统尚处在较低水平。

当然应该看到，近年来中资银行对组织架构改革和业务流程再造进行了不懈的探索，以客户为中心、以利润为导向，前中后台相互分离制约，纵向经营为主、横向管理为辅的经营管理理念正在深入人心。部分中资银行正在按照上述理念逐步加快了组织架构改革和业务流程再造的步伐；有的中资银行已开始大刀阔斧地实施整体性的组织架构改革和业务流程再造，在前中后台推行了力度较大的条线管理，尽管遇到了不少困难，但依然卓有成效。然而从总体上看，迄今为止只有少数大型银行和中型银行推行了目标明确的改革，中资银行的主体尚处在以传统模式为主的状态。

中资银行组织架构改革和业务流程再造的主要原则

笔者认为，当前和未来一个时期中资银行组织架构改革和业务流程再造应遵循以下五方面原则。

一是坚持以客户为中心的原则。商业银行组织架构改革和业务流程再造首先应坚持以客户为中心的原则，即要按照客户的需求为客户提供最方便和最优质服务的思路，重新安排组织架构与设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的运营机制及相关的业务流程；将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而消除各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高银行的市场竞争能力。在这里，客户既指银行的外部客户，也指内部的客户，前台客户部门就是后台支持保障部门的客户，银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该主要由它的客户——前台客户部门来评价，而不应主要由其上级来评价，银行的财务预算、风险管理、会计核算、人力资源等管理部门不能再以管理者自居，而应以支持者和服务者的角色出现。只有建立“一线为客户服务、二线为一线服务”，“总行为分行服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高银行客户服务水平和市场竞争能力。

二是坚持垂直条线经营为主、横向管理为辅的组织架构的原则。组织架构是业务流程的基础。业务流程再造需要依据一定的原理和基本框架进行设计，这一基本原理就是以客户为中心，基本框架就是前中后台相互分离，垂直经营为主、横向管理为辅的矩阵型的组织架构体系。因此应根据组织架构的大体框架来设计顺畅的流程。

三是坚持部门职责服从于业务流程的原则。业务流程再造强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。因此应“先流程后部门”，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前的部门职能进行归并和整合，将对流程运行不利的多余、重叠甚至起阻碍作用的部门取消。

四是坚持充分应用先进信息技术的原则。中资银行在集约化经营中对信息技术的利用多限于自动化，即把原来由人干的工作，代之以机器，但整个工序和办事的方式少有改变。这固然加快了处理速度，提高了单位时间内业务的处理量和准确性，但却只是对信息技术最低层次的开发。业务流程再造是银行利用现代信息技术彻底改造业务流程的过程，应超越目前对信息技术主要限于初步的文字、数据和图表处理的阶段，发挥其智能化和标准化的巨大潜力，创新作业程序。

五是坚持突破性再造与连续性改进相结合的原则。尽管组织架构改革和业务流程再造强调根本性和突破性，但不可能通过一项作业而一劳永逸地消除一切问题。对于商业银行来讲，外部宏观政策和经济环境会经常发生变化，内部管理上存在的问题也不是一天两天形成的。因此，在实施组织架构改革和业务流程再造中应避免好高骛远，走入过分追求完美的误区，应清醒地认识到这是一个长期的、不断渐进的过程，不可能一蹴而就。中资银行在业务流程再造时，应坚持整体设计、分步推进的方法，通过不断的连续性的改进，逐步改革组织架构，优化各项业务流程。

中资银行组织架构改革和业务流程再造的主要任务

中资银行组织架构改革和业务流程再造是一项长期的艰巨任务，主要涉及以下四个方面内容。

深化组织架构改革，构建业务条线垂直运作管理和考核为主、横向管理为辅的业务单元制。具体而言，一是进一步以客户为中心梳理和整合主要业务板块，前台应重点根据中资银行的业务构成，建立企业与机构业务板块、零售与私人银行业务板块和市场与资金业务板块，而在中后台形成风控、营运、IT、战略和人事等板块，使这些板块更清晰地按照以客户为中心的要求设置，顺应本外币业务一体化运作的趋势，为流程优化创造条件，打好基础。目前部分主要商业银行已经大致合理划分了业务板块，但在板块内部构成的合理性和分行相应板块协调性方面，仍有进一步梳理完善的空间。二是推进业务条线垂直运作、管理与考核，形成业务单元制。加快推进业务条线垂直运作、管理改革的进程，使事权、人权和财权逐步过渡到以业务单元为主，推行垂直管理为主、分行横向管理为辅的模式；推行全行业务单元的一体化考核，明晰业务单元的绩效；在总行层面形成相对独立的业务单元领导体制，不断加强对分支机构的垂直管理。以条线垂直管理为主、横向管理为辅的模式彻底取代“块块”模式，使组织架构与业务流程更好地相匹配。近年来，部分中资银行在总行层面设置了业务板块或条线的委员会制度，取得了较好的效果。下一步应强化委员会对全行整个条线的协调、管理和考核的职能，以有效推进条线经营管理的步伐。

推进营运条线改革，实施后台业务集中化。成立真正意义上的总行业务处理中心，并根据需要成立若干分中心，包括结(清)算中心、单证处理中心、票据中心、信用卡账户管理中心、放款中心和托管业务处理中心等纯业务操作中心。利用电子影像技术和工作流技术，将过去分支机构处理的后台业务包括复核、授权、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理，实现分行前台受理、中心后台处理的运营模式，使基层机构网点成为客户营销和服务平台，以增强客户服务能力、提高运作效率，更有效地控制操作风险。近年来，部分主要商业银行在营运改革和后台集中方面投入了大量的财务和人力资源，取得了明显成效。但主要是新建机构的进展较快，存量机构的后台业务集中仍有待继续推进；营运条线改革尚需进一步清晰目标、大力推进。

实施各项业务流程的整合与优化。在建立以客户为中心，以条线垂直运作、管理和考核为主的组织架构以及集中整合后台业务的同时，开展各项业务流程再造工作，大的方面来说，应主要涉及企业与机构业务单元、零售与私人业务单元、市场与资金业务单元、风险管理、财务管理、人力资源、营运管理以及IT部门等。重新审视这些业务的发生、发展和终结，按照客户便利、简便快捷和以利内控的要求，梳理、优化和整合各项业务流程。这方面近年来中资银行持续在推进，但由于理念、架构等方面的限制，成效不够明显。

实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化。充分运用先进的电子技术手段，将优化了的业务流程编制成信息化的系统运作程序，使各项业务都转换成自动化、标准化和智能化的电子流，更好地实现高效运作和强化风险控制的目的。从中长期看，中资银行在这方面仍然任重而道远。

笔者认为，上述四大任务之间关系十分密切。以客户为中心是组织架构改革和业务流程再造的内在要求和运作目标，以条线垂直运作管理考核为主的组织架构则是流程优化的基础和条件，后台业务集中化和各项业务流程的优化是业务流程再造的核心内容，而标准化、信息化、自动化和智能化则是业务流程再造实现的重要技术方式。

按照上述任务实施的组织架构改革和业务流程再造，将推动中资银行的运行和管理带来八个方面的提升。一是较好地贯彻以客户为中心的经营理念，优化对客户和银行有附加值的业务流程；二是以纵向顺畅流动的业务流程，保证法人战略意图得以有效地贯彻执行；三是强调业务条线的系统营销和系统管理职能，确保各大单元业务在相对独立的前提下在银行内部顺畅的流动；四是实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行方面；五是形成简洁、高效的业务流程，缩短信息沟通的环节和时间，提高对顾客和市场的反应速度与内部组织运转效率；六是修正流程局部较优而整体偏弱的状况，构筑整体业务流程优化的系统平台；七是形成由流程控制、制度控制、电脑软硬件控制和权限控制组成的立体型风险控制体系，强化风险管控；八是充分运用现代信息技术，实现信息共享、自动识别、分析和决断的作业流程。

组织架构改革和业务流程再造是未来一个时期中资银行进一步深化内部体制机制改革创新的核心内容，也是中资银行提升国际竞争力的重大实践之一。这项改革和创新应结合我国国情和商业银行的实际加以稳步推进，有理、有节和有序地开展。在我国，确实存在着一系列限制组织架构改革和业务流程再造的外部因素，包括不合理的区域管理和行业监管政策等，在技术上也存在某些障碍，当然还存在一系列相关风险因素。但从在中国经营的外资银行已成功地实施先进架构和流程的实践来看,上述制约和障碍不是不可以逾越和克服的。

笔者认为，中资银行组织架构和业务流程改革成功的关键在于：银行内部中高级管理人员的理念真正得到更新、高级管理层以终身银行家的姿态，信念坚定和一以贯之地付诸实施；在银行内部实事求是地树立商业化的运行理念，以市场化的方式来推进内部架构流程的改革和再造；监管部门大力提倡并以实际行动给予鼓励和支持。所有的技术性问题都不可能成为改革创新的“拦路虎”，真正的障碍与风险来自于银行内部的利益相关者。随着人民币国际化进程的加快，中资银行将大踏步地走向国际，改革组织架构和再造业务流程将成为提升中资银行竞争力的必由之路。■

第五篇：经销商转型重点

经销商转型重点

我们再回顾一下在过去的二十年里，中国的经销商的成长史，在许多行业甚至是血泪史。

在“制造为大”的年代，经销商们是“捧着钱、求着货、看着脸色、单挑着风险”；进入“资源互借”时期，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，原来自己也一样可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨额资金的积累、分销能力的聚合、终端消费形式的改变，经销商迎来了自己的初春，“渠道为王”的时代到来了。我认识的一位代理商，在他的办公室里，原来一直自诩的挂着他与其代理的某著名品牌领导人合影的地方，现在换成了自己公司管理层充满职业自信的大头照……

这二十年里形形种种的本土经销商，我想都可以把他们归于一代，他们间只有规模与形式之别，没有本质之分，他们都属于“创业+嫁接时代的经销商”，在读过“制造商发的课本”之后，在社会大学里整合偶然资源，开始充当“有为青年”的角色，并且他们中的一部分甚至还带着“原罪”，还没有逃脱“出身”的思想樊篱。尽管现在，他们中身价过亿、网撒天下的大有人在，但好学、好变的精神从没有动摇，他们比谁都不满意自己的现状，他们期待着真正的“经销商元年”的到来，探求着能自己走出去的“出路”！

由“渠道运营”向“服务运营”的转型

我把“渠道”比作“舞台”，制造商和经销商就像上面演戏的人，台下买票看戏则是他们的共同客户——消费者。因为是自导自演，于是制造商、经销商谁都想当主角，谁都要抢戏。于是眼里盯着对方、心里想着自己，结果忘了台下的观众。

这是典型“渠道制衡”时代的厂商家现状图。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距离，看似是在共同建设渠道，其实是一种“没有分工”的假性合作。就像“情敌间的关注超过了对情人的关注”一样，常常漠视消费者的感觉和需求，以为统治渠道就能决胜市场，就能左右消费取向。这种“渠道霸权”的情形，在内资家电渠道上尤为突出，今天你厂家打出一个“概念”，明天我经销商也推出一个“噱头”；你说你的“强国梦”，我出我的“民族牌”，可推的还是成年货；打着“产品同质化”的谬论，行低投快收之实。一位名列FORTUNE 500的欧洲家电公司的总裁慕名走访中国的家电卖场后，怎么也想不通“家电同质化”之说从何而来，难道那些科隆家电博览会上的产品，中国人就不知道吗？！唱戏的忘了看戏的，要么就是把观众都当成傻子。

渠道制衡不是长生不老的摇钱树，随着制造商边际利润递减，经销商参与同业竞争时可以操作的利润空间，将挤压在一个狭小的范围，过冬的棉被再也从制造商那里抢不来了。

这时，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”的转变。

“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、与终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最有增值可能的业务群。举一个简单的例子，几年前，对待空调的售后安装，经销商认为费时费人推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而安装一台空调的回报，现在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。

在目前，在很多厂家和商家眼里，视“服务”为“成本”、视服务为“负担”、视服务为“鸡肋”、视服务为“噱头”的还是大有人在。难道服务就真的意味只着是没有回报的“付出”？难到中国消费者真的不愿意“化钱”去卖服务吗？

神州数码是国内IT分销业公认的老大，从联想分拆出来的那一天起，就在思考转型的问题。尽管目前其分销业务还是其现金流的主要来源，但郭为认为，在分销领域要有更大的发展基本没有可能，找到服务的定位，为上游厂家和下游客户的提供系统、集成、个性的服务，则是大势所趋。不仅是神州数码，“渠道转型”几乎是这两年许多IT业著名公司的共同话题。

我们再来看一个中小企业的例子。丽家商贸公司是华东地区一家较大的家用装饰漆经销商，其代理了近20个知名涂料品牌，年营业额约6000万，有70余名员工分属在18家自营商店，尽管其营业额在同行中属于上游，然而，经营毛利率却只有9%左右。2001年开始，丽家在稳定传统分销业务的同时，新增了“涂装监理”、“辅料配套”、“色彩设计”等服务项目。比如，一对年轻夫妻买了一套面积不大的新房，在硬件装潢上没有太大的预算。丽家的色彩设计师在实地考察时告诉他：客厅虽然不大，但合适色彩的应用能够改善视觉效果，选择明快活泼的浅色，可以使它看起来不那么的局促；那间朝西的房间，选用深冷色能最大限度的克服落日西照的影响；卧房的色彩最好偏暖柔和，旁边的小书房则宜雅致庄重；但这些不同的色彩又要统一于一个主色调，让这个家看起自然而温馨，并且，不需要在硬装修上花太多的钱，一样能有一个时尚漂亮的家。那对年轻夫妻很高兴的接受设计师为他们做下一步具体的色彩方案和产品配型，尽管是收费的。类似这样的服务型新业务，对丽家公司说，可以说是名利双收。

服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。

由“单业经营”向“专业经营”的转型

中国经销商的“卑微”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数的经销企业的规模弱小、资金乏力、经营单

一、管理滞后，很多早期经销商是靠着“赌一把”的“胆识”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。

在大企业热衷于多元化的同时，势单力薄的经销商们有的蠢蠢欲动，有的望洋兴叹。南京一位在其原有纸品经营领域拥有相当优势的经销商，追逐热门，抽出大量资金兼搞酒店娱乐业，结果是新业亏损，主业又荒废。难道赚了“第一桶金”的经销商除了寻求多业投资，原来的地里就真的挖不出油来？

成功者经常犯的错误是——F.W.M.T.S（Forget What Make Them Success），忘记了是什么曾经使他们成功，这是营销学著作《定位》中的一句话。经销商们在同业竞争压力、外部舆论压力以及来自内部的惰性与疑虑等负面因素的影响下，没有审慎的检验自己现有的经营模式和市场机会，常常错走了一条“另起炉灶，废旧迎新”的路子，而其实既有业务中仍然有很大的生意空间值得挖掘、延伸，忽视了“专业优势”的建立。

IT业经销商的流动性是很大的，业内人士开玩笑的说，电子城里天天有人搬进搬出，租赁商却气定神闲、越养越肥。有一个方法可以促成渠道的稳定性和成长性，那就是：通过“专业定位”来进行渠道的稳定和升级。

惠普信息产品事业部的一位高级经理给我们介绍了对惠普经销商的转型建议。惠普经销商可以根据自身事业规模、技术实力、资源状况、经营特点等方面的不同，发展为三类不同的经销商：

1，以大行业客户为主要服务对象的行业经销商；

2，更接近最终用户、为用户所信赖的专卖店经销商；

3，能够提供“增值服务”，为中小企业提供系统解决方案的增值经销商。

当然，IT业经销商转型的具体方法不是适用于所有行业，但是，结合自身优势，细分客户需求、寻求差异服务、延伸渠道能量、缔造“第二价值”的转型法则，是通用于所有经销商的。

当前，很多从事渠道研究的人士，参照国外流通业发展变革的先例与经验，提出了一些可操作的建议，值得国内经销商参考。根据上游制造商和下端消费市场的不同，工业品经销商中分离出专业的技术跟进服务商、设备维护商、辅助产品配套商、售后外包承接商等等；消费品经销商发展为专业大零售商、终端分销实施商、物流供应商、市场信息处理商等等（参见下图）。个别超级经销商还将通过涉足资本运营，以上市、兼并、参股、租赁、托管等多种方式实现现有资本价值的增值与延伸。目前，家电业的几家大经销商几乎都已经或正在运用这种方式寻求产品经营与资本经营的前后台互动。

当然，由于城乡间、地区间的差别在中国不可能短时间消失，物流、信息、金融、人力资源等现代商业所需要的基础支撑，以及其他社会化配套服务，在中国很多地区得以实现将是漫长的过程。所以，我们不难发现，在中国很多不知名的二三级城市，他们多远离都市辐射圈，但又因为处于多省交界、连结城乡的地理要冲的缘故，那里却建成了“城里人”根本无法想象的超大规模的商品集散地，各种名目的专业“大市场”里聚集着许多拥有巨额资金和县乡镇网络的大批发商。一位建材市场里的“批发大腕”曾指着他身后的小黑板对厂家代表说：你信不信，我在上面写个调价通知，比你们公司用“网络+传真”还传的快传得远！所以我们说，当未来很多经销商完成自己的转型时，仍然还会存在大量现在意义上的大代理、大批发，他们仍然会起到一定的区域性流通中枢和调剂中心的作用，只不过，那时其综合实力和运作手段也将是在另一个层面之上。我们期待着有一种力量，能够催生、加速中国农村商业网络的现代化，如果真能那样，它的意义将远远大于城市的流通业变革。

经销商转型：自己革自己的命

这年头，面对渠道，能一条声喊到的底的制造商，为数不多。特别是大经销商的崛起，叫板与崩盘的现象，时演时烈，即使是外资公司的高级经理们也一样不会少看经销商的脸色。我认识的一位外资电器公司的销售总监就曾因为没有应大经销商所约，参加其店庆“签名售机”的作秀活动，而被对方直言为“不受欢迎的人”。我们在接受流通业高速发展现状的同时，也要反思经销商自身的思维局限和管理屏障，特别是在目前很多中小型经销商面对“二次创业”的今天，下面的一些问题尤为现实。

·你的产品是什么？你有没有为你经销的产品赋予新的价值？

·你可以没有自己的产品，但你有自己的品牌吗？

·消费者为什么选择你？是因为你比别人做得早还是做得大？

·你用什么来保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？是和厂家的再谈判？

·契约精神是大家共同向往的，但为什么渠道信任度下将了呢？

·经营惰性和投机心理是否影响了你企业的前进？

·好大喜功、追逐虚名，是否使你荒废了基础管理？

·你的下家客户和你保持业务关系的初衷是什么？你又了解他现在的期望吗？

·你建立的宏伟的业务蓝图，但你的目前团队能支撑它吗？

·你感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么会这样？

·你坐名车居大屋，可在培养高素质人员上你又愿意化出多少钱？

·也知道做生意不斗气，但为什么常常在处理厂商关系问题上因小失大？

·你用什么判断你变革的方向？是社会的热门吗？

·你如何用流程和制度来保证企业的财务健康，这个最重要的经营指标？

·当你跨区域、跨行业发展时，你认为你对过去“成功”的复制能力有多大？

·你准备投资的下一个动作是什么，它有助于你现有的业务吗？

……

在制造商的一次客户年会上，一位经销商曾经动情的说，代理这个品牌改变了自己的命运，自己的小作坊甚至是从制造商发来的一张传真、一份月刊中，慢慢学会什么是经营、为什么要管理，伴随着市场的壮大自己得到的成长，远不仅仅是在金钱上。

时过境迁，面对变革，面对“二次创业”，经销商们将比以往更加孤独，没有导师，没有课本，只有对手和风险，也只有自己革自己的命，才能证明“明天还有我”！