第一篇：公司治理7---考核改善管理的管理工作操作内容
公司治理7---考核改善管理的管理工作操作内容
一、提要
公司治理的考核改善管理是公司绩效管理系统的基础和动力，考核改善管理就是测量、分析、评价及推动改进和创新的过程管理。
公司应测量、分析、评价公司绩效，支持公司的战略制定和部署，促进公司战略和运营管理的协调一致，推动改进和创新，提升公司的核心竞争力（核心竞争力指公司最擅长、独特且难以被模仿的能力）。
二、考核（测量、分析和评价）管理
（一）提要
公司的战略部署涉及建立一个涵盖所有关键领域和相关方的关键绩效指标系统，以监测实施计划的进展。公司应与战略部署协调一致，建立一个整合的关键绩效指标测量、分析和评价系统，涵盖各层次以及所有部门、过程，监测战略实施和公司运作，并推动改进和创新。
考核（测量、分析和评价）管理包括两项要点：首先进行绩效测量；然后基于测量进行绩效分析和评价。
（二）绩效测量
公司应建立绩效测量系统，进行绩效对比，并使测量系统随内外部环境变化动态调整：
1、明确所选择的关键绩效指标，建立其测量方法，包括负责部门、数据和信息来源、收集和整理及计算方法、测量周期等，以客观、准确地监测公司的运作及公司的整体绩效，为战略决策和日常决策、为改进和创新提供支持。
2、针对关键绩效指标及关键活动，辨识、收集和有效应用关键的绩效对比数据（包括内部对比、竞争对比和标杆对比数据）以及相关信息（如公司内部、行业内或行业外标杆的最佳实践），开展内部对比、竞争对比和标杆对比活动，为战略决策和日常决策、为改进和创新提供支持。
3、对绩效指标、指标值、测量方法等进行适时评价，使测量系统的各要素能够随着内外部环境的快速变化和战略的调整，进行动态的、灵敏的调整，以保持协调一致。
（三）绩效分析和评价
公司应在绩效测量的基础上开展绩效分析、评价和决策，包括：
1、在战略制定过程和战略部署、日常运作过程中，都需要开展绩效分析，包括趋势分析、对比分析、因果分析和相关分析等，以找出绩效数据及信息的内在规律和彼此之间的关系，支持绩效评价，帮助确定根本原因和资源使用的重点。
2、公司的绩效评价应由高层领导主持，不仅要评价自身长短期目标和计划的达成情况，而且要考虑在竞争性环境下的绩效对比，并评价公司应对内外部环境变化和挑战的快速反应能力。绩效评价的输入可包括：绩效数据和信息的测量、分析结果，管理体系审核、卓越绩效评价的结果，战略实施计划、改进和创新举措的实施状况，内外部环境的变化等。
3、公司应综合考虑所存在问题的影响、紧急程度以及绩效趋势与对比等因素，识别改进的优先次序和创新机会，将评价结果转化为具体的改进和创新举措，使有限的资源配置到最需要改进和创新的地方。当改进和创新举措涉及外部时，还需要将其展开至供方和合作伙伴。
三、改善（改进与创新）管理
（一）提要
改进与创新是公司追求卓越、实现持续发展的动力。
改善（改进与创新）管理包括改进与创新的管理和方法应用两个要点，旨在充分使用测量、分析和评价的结果，推动各层次和所有部门、过程的改进与创新。
（二）改善（改进与创新）的管理
改善（改进与创新）的管理是一个PDCA循环（P-计划、D-执行、C-检查、A-处理），包括对改进和创新进行策划，实施、测量改进与创新活动，评价改进与创新的成果。具体包括：
公司应结合战略及其实施计划，根据内外部顾客和其他相关方的要求，基于关键绩效指标的层层分解，制定公司各层次和所有部门、过程的改进与创新计划和目标，使改进活动与公司整体目标保持一致。创新的形式可包括：原始创新（指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等）、集成创新（指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的新产品或管理方法）和引进消化吸收再创新（指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术）。
公司在实施、测量改进与创新活动时，应做到组织到位、职责落实、制度完善、方法多样，并采用适当的方式进行跟踪管理；公司应对改进成果进行科学、全面的评价，分析其对盈利能力和实现公司战略目标的贡献，建立符合公司自身特点的激励政策，并分享、推广改进的成果，使改进活动步入良性循环。
（三）改善（改进与创新）方法的应用
公司应应用科学的改进与创新方法、工具，掌握改进与创新的逻辑思路和工具技术，以确保改进与创新的成果和效率：
公司在生存和发展过程中会遇到多种多样的问题，为了解决发生在不同层次、影响程度和难度各异的问题，应由各层次员工参与、有针对性地应用适宜的方法，进行改进和创新。如：发动员工提合理化建议和开展QC小组活动，包括创新型QC小组；公司开展六西格玛管理、业务流程再造等。
公司应正确理解统计技术和其他工具的适用范围和条件，因地制宜、融会贯通地应用。统计技术和其他工具可包括：QC新老七种工具、失效模式与影响分析、假设检验、方差分析（注解1）、回归分析、试验设计等。
注解1：
方差分析：
方差分析法（analysis of variance）是指将所获得的数据按某些项目分类后，再分析各组数据之间有无差异的方法。
第二篇：公司食堂管理改善方案
公司食堂管理改善方案
考虑到我司的实际情况，进一步提高员工福利待遇，为使食堂工作进一步规范化、制度化，使食堂能做到优质、安全、高效地服务于广大员工，特制定以下管理改善方案。供公司领导参考。
一、公司食堂的现状及伙食存在问题
公司设有新老两个食堂，现在采取公司配置专职厨师和食堂采购，员工自负伙食费的办法。公司提供一日三餐，早餐的价格一般在1-1.5元左右，中晚餐每餐费用一般在3.2－4元之间，员工如果正常在食堂就餐每月的伙食费用支出约为230元左右。员工普遍反映的主要问题是：
1、菜式单调，相对较长的周期内吃同一种菜；
2、食品采购质低价高。
3、伙食不合胃口，烹饪方法单一。
4、伙食费支出与饭菜质量不对称。
二、改善措施
1、加强对食品采购的监管。食堂采购人员买菜回来后，厨师负责检测菜的质量是否变质、过时，确认没有问题后过称并记录好实际数量，如有问题及时向人力资源部管理人员反映。人力资源部XX每周不定期对新老厂食堂饭菜质量及伙食情况、费用支出抽检三次以上，并记录好抽检情况。人力资源经理钟毅华不定期对执行情况进行监管。
2、加强对食品用量监管及库存食品的盘点工作
对食品的用量及实际份量进行监管，对食用油及配料方面的数量
进行分类统计，对主菜的购买数量及实际数量进行监控。建立详细的食堂采购及开支明细帐，每月或每季由人力资源部组织相关人员对食堂的开支、库存实物进行监控及盘点核对。每天对食堂的费用开支情况进行公示。
3、经常变换菜式并不断改进烹饪方法
每月25日前制定下月各周的菜谱，做到一周内的菜式不重复，每月定期进行更新上月的菜谱。在烹饪方面，教育厨师根据员工的意见反馈，不断变换和改进烹饪方法，每样菜都用心去做，力争做到色、香、味、俱全。
4、加强对食堂各项工作的监管
建议成立膳食督查管理委员会，由在食堂就餐的各位员工选举代表产生，选举委员会由5-10名代表组成，主要负责菜市价格的调查，对食堂采购食品价格及质量进行督查，对食堂各项工作进行监管。膳食督查委员会成员：*** *** *** ***
5、不定期听取员工对伙食方面的意见和建议，不断改善。
人力资源部各成员应经常深入员工中间，经常与就餐员工交流，听取员工对伙食和食堂管理方面的意见和建议。不断地改善伙食条件，力争让大多数员工满意。
第三篇：改善公司治理要转变八个观念
改善公司治理要转变八个观念
(2002-6-3 13:26:19)
中国证监会南昌特派办主任徐叔衡
良好的公司治理，是提升上市公司的质量，防范金融风险，促进证券市场健康稳定发展的保证。这是正反两方面历史经验教训所得出的结论。改善公司治理，是一项系统工程，需要多管齐下，需要综合治理，需要长期不懈的努力。立法定出规矩，行政定下规章，中介机构强化约束，社会舆论加强监督等等，无疑都是必要的，必须持之以恒地坚持下去。但由于我们国家正处于从计划经济向市场经济转轨时期，上市公司中的大多数又是由原国有企业改制而来，带有明显的旧体制痕迹，旧的观念还束缚人们的思想。思想是行动的先导。要使上述改善公司治理的各项措施真正得到落实，不断取得成效，还必须加强思想教育，切实转变观念，减少因思想落后于实际带来的阻力，以先进的观念促进工作的发展。
在指导思想上，要从重筹资轻机制转到切实转换企业经营机制，加快建立现代企业制度上来。
目前，企业上市的热情都很高，这是资本市场兴旺发达的保证，应予肯定和支持。但透过这种积极性我们也发现，许多企业上市的目的比较单一，就是为了筹资。有的企业领导人公然宣称，我上市就是要钱，钱到了手该怎么干还怎么干。什么转换经营机制，什么建立现代企业制度，早抛到爪哇国去了。出现这种现象，据笔者分析，大致有以下几种情况。一是当时的企业发展势头较好，否则就不可能被推荐上市。他们认为，自己的企业各方面都很好，机制也很好，存在的主要问题就是资金短缺，解决了资金问题，企业就能加快发展，对国有企业经营机制固有的弊端缺乏认识。二是对旧体制感情较深。这些企业领导人进入国有企业，从一般员工干起，风风雨雨二、三十年，走上了企业领导岗位。应当说，是国有企业那套旧体制培育了他们，成就了他们，他们对此深有感情。同时，长期在企业工作，对企业各方面都很熟悉，各方面都得心应手，习惯了这里的一草一木，一机一器，没有感到哪方面不好，也缺乏转机建制的自觉性。三是目前证券市场收购兼并优化资源配置功能尚未充分发挥，特别是国有股尚未流通，大多数国有股控股的上市公司尚未受到收购兼并的挑战，这些企业领导没有看到先进机制的威力，感受不到这方面的压力，缺乏建立转机建制的紧迫感。
应当看到，办企业，搞建设，离不开资金，没有投入就没有产出，这是千真万确的真理。但是，如果企业没有好的经营机制，宝贵的资金仍然难于发挥应有的作用，甚至会变成包袱。在证券市场上，一些″一年好，二年平，三年亏，四年ST″的变脸公司，就充分说明，上市公司如果不加快转换经营机制，迟早会面临被淘汰的厄运。
在角色定位上，所有董事要从只对委派自己的股东负责转到对全体股东负责上来。
公司是股东的公司。上市公司股东众多，既有国有股东，又有企业法人股东，既有机构股东，又有社会公众股东，既有大股东，又有中小股东，等等。一般来说，在企业发展问题上，股东的目标是一致的，都希望企业尽快发展，做大做强。但在利益问题上，由于价值取
向不同，看问题的角度不同，在许多情况下会产生矛盾，这是正常的，也是不可避免的。公司董事受全体股东委托管理公司，董事理应根据公司和全体股东的最大利益，忠实、诚信、勤勉地履行职责。由于历史的原因和现实的局限，国有企业改制的上市公司，董事会绝大多数成员都是由原国有企业委派，绝大多数都是原企业的领导班子成员。在利益、习惯、人际关系和感情等因素的驱动下，这些董事会更多地考虑大股东的利益，在大股东的利益和中小股东的利益不一致时，会更多地维护大股东的利益，损害中小股东的利益。有关抽样调查显示，在利益冲突时，有31.1％的董事优先考虑的是其所代表的股东利益。这种现象如不迅速扭转，损害了中小股东的利益，打击了他们的积极性，不但损害公司利益，最终也会损害大股东的利益。
毋庸讳言，在一般情况下，大股东为公司提供了优良的实物资产，使公司生产经营有一个良好的基础，但不可忘记，大量的增量资金都由中小股东提供，这些增量资金的注入，才使公司插上腾飞的翅膀。同时，公司要保持稳定的筹资渠道，就必须保护中小股东的利益，增强中小股东的信心。如果一味损害中小股东的利益，甚至采取弄虚作假手法，欺骗中小股东，则必然丧失他们对公司的信心，虽然他们无法用手投票罢免不称职的董事，但可以用脚投票一走了之。在这里，需要特别强调的是，董事和董事会的诚信勤勉是公司治理的核心。一名领导干部在经过公司股东大会选举成为公司董事会成员后，就是全体股东的董事，而不是哪一个股东的董事，就应当对全体股东负责，对全体股东尽诚信义务，想问题，定决策，谋发展，都应当想到全体股东尤其是中小股东的利益。所有董事都应当有这样的胸襟，这样的眼光，这样的觉悟。
在领导体制上，要从过去一长制″一人说了算″，转变到完善法人治理结构，充分发挥各种组织的作用上来。
国有企业实行的是厂长负责制，厂长处于中心地位，是企业的″一把手″，对企业生产经营行使统一指挥权，副厂长在厂长的领导下工作，协助厂长分管具体业务。国有企业改制上市后，许多企业把这种领导体制照搬到上市公司来了，由厂长″一人说了算″变成董事长一人说了算，董事长权力过大，地位过于突出。这种现象，容易造成决策失误，容易发生权力失控，对公司的规范运作、企业管理及可持续发展，极为不利。考察上述现象产生的原因，一是国有企业领导体制的惯性运行。企业虽然改制为上市公司了，但领导班子成员基本上是外甥打灯笼——照舅（旧）。董事长就是原来的厂长，董事基本上都是原来的副厂级干部，大家仍然习惯听命于″一把手″。二是民主意识较差。许多董事长在多年的领导工作中，养成了″个人拍板″的习惯，喜好相同意见，喜好歌功颂德，喜好谥美之词，听不进不同意见，尤其是逆耳之言。上有所好，下必甚焉。董事也不愿发表与董事长不同的意见，担心影响双方的关系，妨碍班子的团结。三是对董事的激励机制及约束机制尚未形成，决策正确与否、企业经营好坏没有同个人利益挂钩，大家都乐得做″好人″。因此，在董事会讨论问题时，就一片同意声，讨论问题变成了走走形式。必须明确，上市公司是现代企业制度的典型形式，它实行的是法人治理结构。股东大会是权力机构，董事会是决策机构，经理层是执行机构，监事会是监督机构，各种组织各负其责，各司其职，互相配合，互相监督，相互制衡，为公司的发展，充分发挥各自的作用，不存在由哪一个人说了算的问题。国有企业改制为上市公司，是企业脱胎换骨的改造，一定要改变人到了上市公司思想还停留在旧体制的阶段，切实搞好思想观念的转变，要形成良好的议事氛围：提出不同的意见是董事的职责。董事长要把自己看成是董事会的一员，和其他董事地位是平等的，摒弃″一把手″、个人说了算的观念，充分发扬民主，广开言路，鼓励董事发表不同意见，鼓励不同意见之间的争论，集思广益，充分发挥全体董事的积极性，为企业的发展共同努力。
在工作重点上，董事长要从喜好抓日常经营管理工作转到抓公司重大经营决策，抓好企业长远发展上来。
对公司生产经营的重大问题作出决策，是董事会的主要职责。企业的经营决策，关系到企业的发展方向，关系到企业的兴衰成败，关系到企业的生死存亡，不可不重视，不可不用心，不可不全力以赴。可是，在实际生活中，对如此重要的工作，许多上市公司的董事长却漠然视之，淡然处之，没有将其作为自己的头等大事来对待。一是精力不集中。许多公司的董事长喜欢管日常经营管理工作，有的还要兼任总经理。有的同志习惯于前呼后拥，习惯于门庭若市，习惯于签字批条子，认为只有这样才能体现自己的地位，否则就是大权旁落，自己职责范围内且又是企业发展中最重要的工作却被抛在一边。二是决策的有效性较低。许多公司在招股说明书、配股说明书或增发说明书中，信誓旦旦地承诺，募集资金要投向什么项目，并且把这个项目描绘得天花乱坠。可是一旦资金到手，马上就变了。这固然有市场发生了变化，不宜再按原计划投资等客观原因，但其中有相当大的部分，是公司决策比较草率，没有看准。三是决策程序不够科学。在现代社会，在市场经济条件下，作决策需要多方面的知识，需要了解多方面的情况，需要预测市场的发展趋势，并且反复进行讨论论证，要作出正确的决策，就必须发挥智囊团的作用。可是，许多公司董事会还是习惯于少数人酝酿，习惯于个人拍脑袋。有关抽样调查资料显示，在257家公司中，设有专业委员会协助董事会决策的只有14家，占5.4％，绝大多数公司未设此类机构，其对决策的重视程度及决策的正确性，由此可见一斑。公司的可持续发展，证券市场的繁荣稳定，股东的迫切愿望，都要求公司搞好经营决策。董事会特别是董事长应当顺应时势，以主要精力认真抓好经营决策。
在信息传播上，要从过去国有企业封闭式运作，转到按上市公司要求，切实搞好信息披露，提高公司透明度上来。
国有企业过去没有信息披露的概念，对企业生产经营情况及财务状况，只是简单地反映在向上级的报告中，企业领导的年终总结讲话中，或在新闻媒体的报道中，黑箱操作，报喜不报忧，夸大成绩，回避或缩小存在的问题，很少有人知道企业的全面真实情况。企业改制上市后，有的公司领导仍然沿袭过去的做法。有的虽然懂得，企业上市后应当披露信息，但又存在一些思想顾虑。有的担心信息披露会泄露公司商业秘密；有的怕家丑外扬，企业存在的问题披露出去，自己面子上不好看；还有的嫌信息披露工作太繁琐，太麻烦，习惯于过去那种主观随意性，等等。实际上，这些疑虑都是多余的，许多信息披露工作做得好的公司，都没有发生上述问题，就是明证。对信息披露工作有关法规的确要求具体、详尽，做起来花精力，花时间，显得有些″麻烦″，但认真去做，诚心去做，却能赢得投资者的信任，对公司的发展十分有利。
应当看到，上市公司与国有企业是两种不同性质的企业。上市公司是所有权与经营权分离的典型的形式，广大投资者，不直接参与企业的生产经营，他们了解企业的生产经营状况的主要途径，就是公司的信息披露。真实、准确、全面、及时地披露公司生产经营的重大信息，是董事会应尽的职责和义务，也是投资者正确行使股东权力的基础。做好这项工作，既是对股东履行诚信义务、对股东负责，又是维护证券市场稳定、防范金融风险的重要保证。据2001年11月全球评级机构－普尔公司（S＆P）的调查报告显示，导致90年代末亚洲金融危机的重要因素，是企业透明度不佳。上市公司董事会应当从维护国家经济安全的高度，对股东至诚至信的负责精神，按照信息披露的有关规定，认认真真地、扎扎实实地、真心实意地做好信息披露工作。
在经营管理上，要从过去习惯吃″大锅饭″，转到″另起炉灶″，独立经营，尽量减少与控股股东的关联交易上来。
国有企业一部分资产改制为上市公司后，已成为独立的企业法人，与存续的国有企业，同是两个独立的企业，都是独立的民事主体，各自独立进行生产经营活动。但是，实际情况却远非如此。许多上市公司与其控股的母公司在人员、资产、财务、机构、业务并没有完全分开，两块牌子一套人马的现象较为普遍，大股东占用上市公司资产、掏空上市公司的现象屡见不鲜，上市公司按照控股公司的意志进行决策的事时有发生，等等。产生这种现象的原因是多方面的，一是国有企业在改制时，进入股份公司的都是优质资产，母体留下的多为烂摊子，他们要生存，要发展，就要找出路，上市公司就在身边，″摇钱树″就在眼前，只要一句话，白花花的银子就过来了，既快捷又便当；二是有的控股母公司为了使上市公司取得发行资格，达到配股条件，采取关联交易将利润向上市公司倾斜，为公司上市及再融资做出了贡献，自然要得到回报，于是就″理直气壮″地大量占用上市公司的资金；三是上市公司与控股公司法定代表人，均由同一人兼任，两个公司都在其直接掌控下，合在一起更便于他领导指挥，上市公司要想分开独立又从何谈起？那里逃得出他的手掌心；四是出于稳定职工队伍的考虑。国有企业部分资产改制上市后，虽然名义是一个独立的企业，但与母公司仍同在一个围墙的院子里，同住一个宿舍区，过去都是同事或师兄师弟，现在不管是生产经营还是日常生活，联系都十分紧密。如果因为上市公司生产经营好，职工收入相应提高，拉大与仍在母体公司的职工的差距，担心引发矛盾，影响母体公司职工队伍的稳定，使领导工作难做。″手心手背都是肉″。于是，就干脆把两个公司职工的收入都拉拉平，省得互相攀比，吵吵闹闹。有的公司领导公开宣布，母公司职工的收入一分钱不能少，职工的意见自然少了，但上市公司创造的效益也被蚕食了，其职工的积极性、公司的发展壮大，自然也就管不了那么多了。
必须明确，上市公司与母公司在人员、资产、财务、机构、业务实行分开，是上市公司规范运作，发展壮大的前提条件，也是企业发展的必然趋势，早分比晚分好，快分比慢分好。如果继续吃着″大锅饭″，母公司继续躺在上市公司身上过日子，继续掏空上市公司，则势必拖垮上市公司，其结果必然是同归于尽，这样的事例在证券市场上屡见不鲜。诚然，在优质资产改制上市后，母公司的确存在一些实际困难，但解决这个问题也只能靠改革的办法，靠发展经济的办法，如果图省心省事，继续抱着″大锅饭″不放，对上市公司进行″一平二调″，是没有出路的，改革开放20多年的实践已雄辩地证明了这一点。
在各种组织的关系上，要把监事会看成为董事会的从属机构，转变为与董事会并行、独立行使监督权，充分发挥其监督制约董事、经理的作用。
在规范的公司治理结构中，监事会是作为一个重要的组成部门、主要行使公司内部监督职能的。《公司法》明确规定了其重要的法律地位，赋予了其重要职责。但在实际工作中，监事会形同虚设、监督职能弱化、监督手段缺乏和监督措施不力，是普遍现象，许多公司″内部人控制″严重，弄虚作假、粉饰利润等违法违规事件得不到有效遏制，严重损害了广大投资者的利益，妨碍了证券市场的健康发展。产生这种现象的原因，一是大股东控制公司造成的恶果。在大股东支配的上市公司，不可能形成一个真正监督制衡大股东自己的机构；从
监事会的组成人员来看，除职工代表是由职工大会选出的外，其他多数成员都是由大股东委派的，并且大多数都是原企业的领导成员，他们和董事、经理人员都是老熟人，抬头不见低头见，要让他们认真行使监督职责，纠正董事和经理的违规行为，很难打破情面；从公司权力运作情况看，行使权力的是大股东，监督制衡这种权力的也是大股东，实践证明，自己对自己的监督是绝对靠不住的。二是从监事会干部的配备情况来看，监事会主席很多是原企业的纪委书记或工会主席，按现行干部级别则属于副厂级干部，比董事长、总经理低一级，在目前社会上普遍讲究级别的情况下，下级很难监督上级，就是监事会自己也都感到底气不足。三是对监事会作用没有得到应有的发挥。有关抽样调查显示，″在公司内部约束力量″最主要的因素这个问题上，回答是″监事会″的仅为样本数的3.4％，远远低于董事会的29.2％，″自我约束″的25.8％、″股东会″的19.9％、″主管单位″的13.2％和地方政府的5.4％而名列第六。这一方面说明，监事会在公司的地位没有受到重视，另一方面也说明，监事会没有太大的作为。
研究结果表明，绝对权力与企业衰败之间存在着逻辑必然性。必须对权力进行监督和制衡。充分发挥监事会的作用，加强对公司其他组织的权力制衡，加强其对董事会和高级管理人员的监督，是当前改善公司治理，提高上市公司质量，搞好规范运作的迫切需要，一定要采取积极的态度，切实有力的措施，迅速改变监事会形同虚设的状况。首先，要进一步明确监事会与董事会的地位是并行的。不存在董事会领导监事会或董事长领导监事会主席的问题；二是要选好监事会主席。要把懂政治、精业务、重责任、不讲情面、敢于直言的人选拔为监事会主席；三是监事会成员也要懂法规、懂经营、懂财务，积极主动、认真负责地履行职责。实践证明有作为才有地位。监事会要依靠自己富有成效的工作，不断提高自己的地位，在改善公司治理中，充分发挥自己的作用。
在外部治理方面，政府主管部门要从管理国有企业的思维定势，转到按照证券法规依法行政上来。
在计划经济体制下，国有企业都有政府主管部门。企业的领导班子由主管部门任命，企业的生产经营都要听命于上级主管部门的指挥。主管部门的意见，不管是否符合企业的实际情况，不管是否对错，企业都必须令行禁止，政府主管部门对企业确实具有权威。据我国企业家调查系统（2000年）的调查表明，对于国有和集体企业而言，最能有效监管约束企业经营者行为的部门是上级政府部门和财务审计部门。现在的问题是，有的政府主管部门在企业改制上市后，不是按照证券法规来监督上市公司，而是沿袭过去管国有企业的那套办法来对待上市公司。有的上市公司的控制权名义是原来的母体公司，但其实际控制权都在上级主管部门手中，政府色彩比较浓厚；一些地、市属企业改制上市的公司，因属当地支柱产业，是本地的″宝贝疙瘩″，当地政府看得特别重，特别关心，这本来无可厚非，但其关心重视不得法，他们总是对企业自主经营放心不下，又过于相信自己，往往直接插手公司事务，公司的高管人员由自己确定后再以公司董事会名义任命，重大事项报自己批准方可实施，公司难以跳出主管部门的″如来佛″的手掌心；还有极个别的主管部门，本来其属下的上市公司与其母公司实行了″五分开″，他们大概出于行使职权方便考虑，又下令让其合并，又回到原来″五不分″境地；还有的行政主管部门为了下属国有企业能够从银行贷款上项目，不按法规规定，擅自指定上市公司提供担保，使上市公司陷于债务纠纷之中，等等。上述做法，都影响了公司治理的顺利运作，影响了上市公司的发展。
产生上述问题的原因，据笔者观察，大致有三，一是对上市公司的性质不了解，对证券
市场缺乏认识，认为企业改制上市就是为了筹集资金，企业还是原本的企业，与国有企业没有什么区别；二是对证券法规不了解不熟悉，依法办事的自觉性较差；三是管理国有企业的旧习惯、旧观念没有转变，旧的管理方式得心应手，驾轻就熟，等等。实践表明，改善公司治理，规范公司行为，首先要规范政府主管部门的行为，政府主管部门依法办事，必然会有力地促进上市公司规范运作。要加强对政府主管部门的证券法规的宣传，向他们普及这方面的法律知识，要以加入WTO为契机，大力推进依法行政工作。同时，要教育政府主管部门学点辩证法，使他们认识到，真关心重视企业，要以主要精力为企业创造一个良好的外部环境，少管点企业的内部事务，管得少，企业就发展快，反之则发展慢，这已为改革开放20多年来正反两方面的历史经验所证明。（
第四篇：公司管理考核标准
管理人员考评标准
一、工作任务考评标准
1、生产任务考评标准：
①、各单位、部门完成全年产值任务，该单位、部门管理人员得100分；每超任务1%,加0.1分；每差1%,扣0.15分；
②、各单位、部门全年产值任务较上年每增加1%，该单位、部门管理人员加0.1分；每差1%，扣0.15分；
③、各单位、部门全年完成利润较目标每增加1%，该单位、部门管理人员加0.2分；每差1%，扣0.3分；
2、安全任务考评标准：
①、各单位、部门责任安全事故按事故损失和社会影响进行考评。②、凡事故损失在100元以内的，事故直接责任人扣0.1分，该单位、部门分管安全负责人扣0.05分，该单位、部门负责人扣0.05分；
③、凡事故损失在100元（含100元）—1000元以内的，事故直接责任人扣0.2分，该单位、部门分管安全负责人扣0.1分，该单位、部门负责人扣0.1分；
④、凡事故损失在1000元（含1000元）以上的，事故直接责任人扣0.5分，该单位、部门分管安全负责人扣0.3分，该单位、部门负责人扣0.2分；
⑤、若以上安全事故给企业造成较大社会影响，按上述标准加倍处理；
3、其他任务考评标准：
①、凡不能完成上级交办的临时任务，每次扣0.1分；
②、凡不认真履行本岗位职责，工作失职，每次扣0.2分，如造成较大损失或影响，加倍扣分；
③、熟练掌握本岗位业务技能，不断提高自身综合素质，凡因业务不精造成损失或影响，每次扣0.1分；
④、管理人员营私舞弊、以权谋私、假公济私，每次扣1分，如造成较大损失或影响，加倍扣分直至辞退；
⑤、管理人员在工作外的行为给公司造成不良影响的，每次扣1分。
二、劳动纪律考评标准：
1、上班、开会或参加公司各项活动迟到、早退、中途溜号，每次扣0.5分；
2、无故旷工1天扣1分，连续旷工2天扣3分，连续旷工3天，予以辞退。全年累计旷工3天以上扣3分，累计旷工7天（含7天），予以辞退；
3、无故不参加公司召开的各种会议，每次扣1分；
4、员工请病、事假，按公司规定履行请假手续，每天扣0.2分。未按规定履行请假手续，按旷工处理；
5、上班时间窜办公室，每次扣0.1分；
6、上班时间做私事，每次扣0.1分。
三、精神文明考评标准：
1、管理人员办公室不整洁、办公物品摆放无序，每次扣0.1分；
2、管理人员负责的公共区域卫生不符合公司有关规定，每次扣0.2分；
3、管理人员工作期间应佩证上岗，凡未佩证的一次扣0.1分；
4、严禁工作期间穿拖鞋、打赤背，违者每次扣0.5分；
5、在工作期间打架、吵架，干扰办公秩序，当事人每次扣0.5分；
6、凡被乘客电话或来信表扬的，每次加0.5分；凡被市、区级新闻单位表扬的，每次加1分；凡被省级以上部门表扬的，每次加2分；
第五篇：卸船操作管理考核规定
关于卸船机作业考核管理规定
为加强部门管理力度，严格考核，奖惩分明，严肃劳动纪律，加强码头的安全文明，保证码头设备的稳定、安全、经济运行,对卸船操作人员的日常操作,特制定本考核及奖励规定。以下所有考核前提是由于运行人员违章操作、违章指挥、巡检不到位、操作失误等原因造成的后果的考核。
一、考核
（一）、重大安全责任考核
发生特大或重大人身事故、政治安全事件、经济安全事件、设备事故、火灾事故、环保事故；人身死亡事故；重伤、火灾、一般设备事故、一般环保事故；人身轻伤事故责任的考核按厂部下达的考核执行。
（二）、一般安全责任考核
1.发生政治安全事件按公司管理制度考核执行。2.发生经济安全事件按公司管理制度考核执行。
3.严格执行公司的“两票三制”管理制度，按公司的考核制度执行。4.公司查到的各类违规违纪，公司明文规定的按公司标准执行，落实到责任人。5.部门下达的各项工作计划任务，必须严格执行，对无法按时完成的必须及时汇报，否则考核200元/次。
6.发生由个人野蛮操作造成的责任事故，按公司制度进行考核，并按规定进行赔偿。
7.发生不安全情况，故意隐瞒不报的，考核当班人员100元/次。
8.按要求组织开展安全活动或开安全会，并及时详细记录。未执行者每考核100元/次。
9.无票操作、没按规定进行班前班后会、未按规定进行巡回检查、未按规定进行定期试验，考核责任人100元/次。
10.部门抽查挂牌按巡检周期，没及时收回，按《运行部挂“抽查牌”规定》进行考核。
11.明显易见的缺陷没及时发现，登录并通知的，考核100元/次。12.交接班记录没按规定执行或记录不清不完整的，每项扣20元。
13.设备卫生检查不合格每台次扣20元，未按规定进行清理工作，每次扣50元。14.发生异常及以上不安全情况没及时组织分析、书面上报的，每次考核100元，由于当事人未及时写事故过程造成的，考核当事人100元/次。15.各种工器具、办公用品没按文明管理规定管理如每发现一次扣20元。16.各配电室门、配电箱门未及时关好，每处扣20元。
17.班员之间不团结，在公开场合吵架的每次扣当事人100元/人。
18.没认真执行厂部、部门有关制度、规定者每次扣20-50元，没认真执行专业管理有关规定者每次扣20-50元。
19.由于人为原因造成卸船机或煤船的重大事故的，按公司的有关制度、规定严格进行考核。
20.因卸船机抓斗或误操作将煤船损坏的，造成船仓漏水的等，船方提出要求修复的，考核200元/次。
21.、交接班前卸料皮带应走空，不堵煤。若有堵煤应叫及时民工清理，来不及清理应做记录或向接班人员交待，未执行者扣30元。
22.若料斗堵煤，不得用抓斗抓料斗上的煤，不得让煤压坏喷淋水管，违者每次扣100元。
23.每卸完一艘船时应将料斗放空，无故未执行者每次扣50元。24.操作票、工作票不合格，每张扣20元。
25．载卸船机照明在白班时应及时关闭，未关每次扣20元。
二、奖励
1.发现可能影响重大设备跳闸或重要设备损坏的较大的缺陷，部门奖励100-200元/次。
2.发现可能导致一般设备损坏的缺陷，部门认为应该奖励的，奖励50-100元/次。
3.因工作努力或突出，对生产作出较大贡献的，部门奖励100-500元。4.值或专业作风良好，工作业绩突出的，奖励值长或专工（大班长）100-300元。
5.作出重大技术改进建议并且实施的每项奖励200-500元，作出较大技术建议并且实施的每项奖励100-200元，提出技术建议并且实施的每项奖励50元。6.发扬个人先锋模范作用，在专业起带头作用的，或经专业一致推荐的奖励100-300元。
7.厂级先进党员、先进工作者，奖励100元，市级及以上奖励200-300元。8.厂部或部门技术比武中第一名的奖励300元，第二名的奖励100元。9.值际小指标竞赛的奖励按“值际小指标竞赛管理办法”执行。10.其他项目由部门讨论执行。
三、其它未尽事宜由部门根据事件性质和影响大小进行考核或奖励
运行部
2005-10-20
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