管理变革之做好稽核十步骤

第一篇：管理变革之做好稽核十步骤

管理变革之做好稽核十步骤

稽核：顾名思义、就是稽查和核实；通过稽查事情不合理性的原因，然后拿出足够的证据让对方认识和接受自己的错误，并做出改正的过程就是稽核。稽核的依据必须以业绩为导向进行展开，因为：稽核的目的是促进改善，而不是稽核了处分了就束之高阁了；正象佛家所讲：一个人的思想要经过接受、明白、放下的三个步骤；用到稽核上来说就是：通过对一件不正常事件的调查和分析，让错误的人先接受自己的错误、一个人根本就没有认识到自己的错误，抱着我行我素你罚就罚呗的态度去漠视稽核的结果，你想：这样的稽核有效果吗？当一个人认识并接受自己有错误了，稽核人员还要让其明白为什么出错了，错在哪里了？下一步如何防止再出同样的错误！然后，错误的人员才能放下思想包袱，再次投入到积极的工作和改进中；难道这不是接受、明白、放下的三个步骤吗？缺少了三个步骤中的任意一个步骤，稽核就不能达到“以改善为导向、以业绩为目的”的结果。那么：在一个企业内部，到底如何去开展稽核工作呢？泽亚企管认为：要分以下十个步骤去走：

第一步：做好稽核宣传：

一个新生的事物在一个区域内部要想扎地生根，必须先做好宣传和鼓动工作，让大家认识到这个新生事物存在的必要性，这个新生事物的生命力和带来的效果。同样的道理：稽核、要在企业内部发挥足够的作用，必须先做好大力的宣传，让稽核意识在企业内部根深蒂固；让企业内部人员认识到稽核的作用和稽核的目的意义所在，然后才能击鼓进军、摇旗助威的进入稽核的下一步；当然做好稽核宣传的方法不胜枚举，比如：举行动员大会、稽核演讲培训、企业内部挂横幅等等。

第二步：做好稽核人员的甄选：

一个工种有一个工种的要求和标准，同理：稽核员也有稽核员的素质和要求；一个好的稽核员必须具备以下几个方面的素质和能力：

1、愿为公司的发展出力，忠诚于公司，把稽核工作当作自己的事业。

2、愿为自己的进步努力，有强烈的上进心和敬业精神。

3、具备说真话的胆量和勇气，客观、真诚、坦率。

4、能拿得起放得下，对问题理智分析，从不找借口和责任。

5、有公正、正直的侠义心肠，敢于秉公办事、主持公道。

6、有否定自己、超越自己、自我突破的欲望和学习精神。

7、善于沟通，特别是能主动与团队中的异己者沟通、合作。

8、有开朗、乐观的心态，宠辱不惊、不会情绪化。

第三步：成立专门的稽核部门，并树立稽核人员的权威：

责任感源于身份感，有了身份感才有优越感；企业内部一个新部门和新岗位的诞生，必须先给它做好定位：

首先是稽核部门的定位：稽核部门是在企业内部组织架构之外的一个部门，是受董事会领导，但不受其它任何一个职能部门约束的部门；也就是说：稽核部门不做正常的行政事务，是不隶属于任何一个部门的部门。

其次是稽核人员的定位：稽核人员也没有相应的级别，即不属于主管级别、也不属于经理级别，当然更不是总经理或清洁工的级别；但总经理违反了制度、流程及规定，稽核人员也敢进行追究责任；清洁工没有违反制度、流程及规定，稽核人员也照不敢去责任追究；正象一个地区的人民警察一样，只能对人做的事情有没有违犯法律而执行任务，而不能按照人的行政级别高低去执行任务。

第四步：要做好稽核部门的职能和稽核人员的岗位职责：

成立了一个部门、定位了一个部门的人员后，下一步就要做出稽核部门的职能和岗位职责了——让新上任的稽核人员知道如何做稽核这个工作；正象一个新兵团一样，首先要进行上战场前的培训。那么稽核部门的职能和人员职责到底如何做呢？首先：在稽核部门的职能里要定出稽核部门的部门目标、再次要定出稽核部门的部门职责、最后还要定出稽核部门的管理权限和责任；在稽核人员的岗位职责里：首先要定出稽核员所要做的各项具体工作、其次要定出稽核员所负的连带责任和岗位权限、最后要定出稽核员的任职资格和考核指标。

第五步：要让稽核人员知悉稽核的作业程序：

正象新兵团的军人上战场前要先进行训练一样，稽核部门的新稽核员在稽核前要先进行稽核作业程序的培训；稽核作业应从以下几个步骤着手：

1、根据《管理变革任务书》和总经理指示编制《稽核任务安排表》；

2、与被稽核部门确认稽核时间、地点及稽核内容；

3、被稽核部门提供相关资料或证据供稽核专员检查；

4、稽核专员客观记录稽核事实，内容包括事实描述、证据记录等，处理结果包括处罚、奖励、责令限期整改等内容；

5、稽核记录须由被稽核部门相关责任人员签名确认；

6、对于处理结果中有整改要求的，由稽核专员跟进整改；

7、稽核结果的处理及落实；

8、问题和预防措施的落实及跟进。

第六步：要让稽核人员晓得稽核的依据是什么？

警察执行逮捕命令有逮捕的依据，有法院的判决书；同样的道理：稽核员执行稽核也要晓得稽核的依据是什么？其实：稽核的依据共有五个：

1、控制卡：即泽亚企管老师和企业人员共同做的《流程稽核控制点》。

2、泽亚企管老师在项目中做的《稽核管理制度》和《问责制》。

3、公司所有的《程序文件》、《作业指导书》及《管理规定》。

4、某个岗位人员被上级临时下达的目标及任务。

5、会议中决定下来的指令和决议。

第七步：稽核前、稽核员要先做好稽核计划：

稽核也要遵循管理学上的P(Plan)、D(Do)、C（Check）、A（Action）循环，在稽核前稽核人员一定要先做好《稽核计划》，正象行军打仗前、司令部要先做好战略谋划一样：

1、要先做出空白的《稽核任务书》，规定出本次稽核的项目内容、本次稽核的起止时间等，便于自己在稽核中有所记录。

2、做好稽核的时间安排：先稽核哪个部门、后稽核哪个部门，第一个被稽核的部门是什么时间去稽核、什么时间稽核结束，第二个被稽核的部门是什么时间去稽核、什么时间稽核结束等，稽核员必须能说出个子丑寅卯来。

第八步：按照稽核计划去相关部门进行稽核：

1、在到相关部门进行稽核的过程中，稽核人员要根椐现实情况灵活处理，比如：被稽核的人员，在被稽核的时间段内忽然有事情急需处理时，稽核人员就要理解和支持——改动稽核计划换个时间再来；而不要象执行公务一样生搬硬套、一板一眼的与被稽核人员针锋相对。

2、在稽核过程中，当稽核员发现有不符合规定的项目时，一定要态度和善的与被稽核人员沟通，要学会循循善诱让被稽核人员认识到自己的错误，只有这样，他才能改正错误、达到稽核的目的。

3、在一项稽核完成后，稽核人员要及时填写《稽核检查表》，并在填写完毕后让被稽核人员浏览确认、签上自己的姓名，本项稽核才算稽核结束。

第九步：稽核后必须做的几个关键动作： 稽核后要及时对本次稽核进行后序处理，才能达到稽核的目的，不是说稽核完毕填写好《稽核检查表》、就万事大吉大功告成了；稽核后还要做好最关键的三个动作：

1、对违反相关规定或按规定做的好、应该奖励的人员开出《稽核奖罚单》：这里应该抛弃掉的一个观念是：稽核后稽核人员要不仅仅只会开罚单，流程制度中规定有奖励的一定要一诺千金的进行奖励。

2、发出《整改通知书》交给被稽核的人员：此举动的目的是让被稽核的人员做出保证、并限期改正；因为稽核的宗旨是：给被稽核人员敲起警钟、进行改善；如果我们只对被稽核人进行了奖罚，到底下一步会不会改善稽核员都是丈二和尚摸不着头脑，你说：此次稽核是不是和尚剃头—白费力了。

3、稽核员要对稽核的结果大肆宣扬：榜样的力量是无穷的，同样的道理：“杀一儆百”的威力也是无法可挡的，当稽核员发出《整改通知》后，一定要积极采取各种方式大肆宣扬，把做的好进行奖励和做的差进行处分的两种结果、形成鲜明的对比：在大会上进行导读、在宣传栏上进行张贴、在案例分析会上进行分析等，让企业的人无人不晓。

第十步：稽核员需要注意的几个事项如下：

1、稽核前要自己先熟悉稽核的依据，然后做稽核才不会出现外行教内行的情况。

2、稽核过程中，凡违规的事一定要记录并要经责任人“签字画押”。

3、要始终抱着帮助被稽核人做好工作的心态去做稽核。

4、被稽核人员不管行政职务是高是低，要一律一视同仁。

5、在稽核结果的宣导上要对事不对人，不能抱着污蔑人的心态和打击报复的意图去人身攻击！一句话：就事论事，不要在宣扬中进行现场发挥、卖弄风骚。

6、要切记：发了整改通知，如火如荼的进行了稽核宣扬，但绝对不等于稽核已经偃旗息鼓、划上了句号。因为：稽核最重要的工作——稽核后的改善跟进还没有做；不做稽核后的改善跟进，就与警察抓了小偷不去教育、重新再偷的后果一样。所以：“PDCA循环的工作”要不断的循环，企业内部才能真正做好稽核。

第二篇：管理变革之稽核监督篇

管理变革之稽核监督篇

来源：山东省中小企业网

稽核中心是管理变革的助推器，稽核工作的重点是：职责、流程、制度、6S、会议决议、联络单、整改通知书、日常工作总结、工作计划及实施计划的执行进行检查、跟进，在管理变革期间，稽核中心承受了巨大的压力，因为这将直接面对每一个人的工作错误、漏失，通俗的说就是专门找问题的，这与中国传统文化中的人情是直接冲突的，因此在前期，稽核中心的功能和操作方法事大家最关注的，泽亚企管老师针对稽核如何快速有效在XG开展，组织了“稽核怎么做？”的专题培训，让大家理解稽核是帮助大家预防错误的发生，避免造成事故，是真正帮大家提升进步，并不是针对个人，经过宣传取得一定效果，但在实际操作时也是从高层的基本工作开始检查，具体有：

第一战 部门职能、岗位职责稽核

1、管理变革期间共讨论、培训，并实施了28个部门职能和岗位职责，含盖了公司所有文职岗位；

2、稽查中心对所有实施新岗位职责的人员组织考试，参考人员达到160人次，通过一次考试、第二次的补考全部人员都已经达标，并能清楚自己的职责、权限和相应的责任；

3、稽查中心组织将所有部门职能、部门架构图、人员配置图喷绘后挂于各办公室显眼的位置，增强每个职员的位置感，明确定位，达到人人有职责、事事有流程的目标。

第二战 流程、制度稽核

1、管理变革期间共推出流程25个、制度62个，基本上包含了公司管理运作的所有环节，为管理流程化、标准化打下基础；

2、共组织流程、制度研讨、培训达120余次，让流程、制度的执行人员充分参与到流程、制度的编制中，也充分的吸收了全员的智慧和经验，同时也是对广大员工进行职业化的训练；

3、稽核中心组织各部门人员针对流程、制度考试达22次，参考人员累计达到300多人次；

4、稽核中心组织流程、制度稽核600多次，组织案例分析会36次，开具整改通知书112份、处罚单151张、出具稽核报告22份； 详实的数据背后是稽核人员忙碌、紧张的工作，通过流程、制度稽核，加强了员工对流程的学习，端正了面对流程、制度的态度，加强了流程、制度的执行力，现已逐步养成了“作业依制度，出了问题查流程，有漏洞完善流程”的新局面，可以说为XG由人治向法治的转变、为全体员工职业化进程迈出了一大步。

第三战 6S稽核

1、管理变革使车间、仓库发生了翻天覆地的变化。稽核中心共组织、参与了6S检查100多次，拍摄6S曝光照片1236张，并督促曝光的问题点100%改善；

2、稽核中心参与了车间、仓库自行负责本区域内清扫工作的推行活动，组织了6S实施专题案例分析会，从思想上打通了各位经理、主管对6S的认识；

3、每周六的6S大检查已经形成了“敢于批评、接受批评、勇于承担责任、改善错误”的良好风尚。

第四战 会议决议稽核

1、管理变革颁发的第一个制度就是《会议管理制度》，其中的重点就是强调开会要形成决议，决议要有人跟踪，决议要坚决执行；

2、变革期间管理变革例会共下达会议决议、任务书600多项，准时完成率达到95%，不能按时完成决议，责任人也全部作出了书面的延期申请，达到了决议100%落实的目标；

3、会议的稽核改变了以往XG开会拖拉，没有主题等现象，高效的会议是一个公司管理的基本体现，变革后的XG奖每周的会议进行统筹安排，合理分配时间，从每周工作时间安排表和项目任务、稽核总结、案例分析下达可见一斑。

稽核中心从建立到运行，以及其历史使命的结束，发挥了巨大的作用，毫不夸张的说，稽核的运作效果直接决定管理变革的效果，尤其是员工职业化程度的提升，从《XG报》中稽核总监的“稽核手记”专栏中，我们可以感受到稽核工作在管理变革过程中一步一个脚印，实实在在给公司每一位员工带来的帮助。

摘自《XG报》第五期：

2008年，对于中国，他是一个不平凡的，对于XG更是如此。回顾过去一年来的点点滴滴，一切跃然在目，不禁感慨万千。2月22日，是一个不平凡的日子。就在那天，我们公司召开了管理变革誓师大会，宣布正式开始管理变革。公司高层领导一一宣誓，各部门经理一一宣誓，全体员工集体宣誓，那声音如雷，那一副副面孔历历在目。我们追求进步，我们渴望成功！管理变革是XG人对落后管理模式发起的一场挑战，这场战争只许成功，也必须成功！

稽核中心伴随管理变革应运而生！我们深知肩负的担子之重，深知这是一项多么光荣而艰巨的任务。说它光荣，在于稽核工作做好了，大家都进步了，管理变革也就自然成功了。说他艰巨，在于稽核就是要不断的给同事们施加压力，与人性的弱点作斗争。

记得稽核工作刚开始的时候，很多人不理解，工作遇到很多的难题。碰壁经常发生，我们摸索着找方法，耐心细致地做工作。就拿会议稽核来说吧。会议稽核要解决的就是：开会没主题，与会人员经常迟到，会场手机响不停，会议时间总延期，会议结束无决议，有了决议不落实等等。为什么开个会就有这么多问题？关键在于大家都不把开会当回事！古人有云：一屋不扫何以扫天下？我们经常讲细节是魔鬼，细节决定成败，但真正遇到魔鬼时，大家都绕道走。会议稽核就是从这个魔鬼抓起。在咨询老师协同下，我们制定了《会议管理制度》，对会议时间管理、会议议程、会议纪律、以及会议决议的执行都有明确的规定。开会的时间是按分钟计算的，手机一响，全体鼓掌，违规者捐款，会议迟到或缺席者捐款，会议决议不能按时完成者捐款。这些捐的钱全部纳入员工福利基金，用来奖励优秀员工或帮助有困难的人。作为稽核人员，当将一张张红单开向自己的同事，我们内心是痛苦的。大家辛辛苦苦一天，还要面临捐款，谁心里不委屈？但是，我们知道，为了大家的职业化进程，我们不得不狠下心来，果断地开出捐款单。每周的稽核例会上，往往稽核报告一读完，会议桌上要捐上一堆钱，钱捐的越多，我们的心也就越痛。说实话，捐钱事小，面子事大，也正因为这股无形的压力，促使大家开始慢慢接受，慢慢理解，慢慢认同，慢慢改变，同时，也开始帮助他人改变。会议桌上捐的款越来越少了，自然，大家的工作效率也提高了。

会议稽核的成功，让我们尝到成功的甜头。“心慈手狠”成为了我们稽核人必须修炼的功夫。随着管理变革的推进，新的作业流程、管理制度开始建立，按照“编制—研讨—试运行—培训考试—检查曝光—修改完善—正式运行”七个步骤，我们步步为营，对每一个步骤进行检查跟踪。同时，重点抓培训考试和检查执行，对检查出来的问题一一曝光。新制度颁布后，稽核人员深入基层，耐心讲解，组织学习考试，这个时期全公司掀起一场学习热潮，学习氛围甚浓。很多同事打趣的说，现在每晚都要跟子女一起复习功课，又找到当年考大学的感觉了。

流程制度正式运行后，对于其执行情况的检查就更加严格了，因为这是我们稽核工作的核心。管理变革表面上看是流程再造，其实，真正的核心是人心再造。就是通过对流程、制度的严格执行，来改变人的做事习惯，改变人的思维习惯，树立人们对流程、制度的敬畏之心。当然，人的习惯和思维不是说改就可以改的，需要外部环境和自身的动机同时起作用。稽核工作就是创造这种外部压力环境，促使大家在压力下完成职业化蜕变。这是一项更为艰巨的工作，因为流程制度的执行牵涉到许多部门，培养的是整个团队的职业素养和协调能力。

有人说稽核工作很好做，说白了就是找碴和罚款。其实不然，处罚并不是目的，我们要的是大家的改变，培养大家敢于面对问题，勇于承担责任的能力。对于违反流程、制度的行为，我们要开出罚单并且在每周例会上进行曝光。罚，我们有根有据，让被罚者心服口服，更重要的是帮他们改进工作。四个月下来，制度、流程的执行不再是一件让人痛苦的事，执行起来也顺畅多了，慢慢地，变成了员工的一种思维习惯。扯皮的事情消失了，抱怨的人少了，主动承担责任的人多了起来，沟通顺畅了，工作效率明显提高，订单准交率由原来不足50%提高到超过90%。

管理变革结束了，我们稽核工作没有结束。捍卫变革的成果，防止旧的恶习反弹，我们丝毫不敢懈怠。予之以鱼不如授之以渔，随着大家职业化素养的提高，我们稽核也将逐渐淡出舞台，因为人的成长不应该长期依靠外力，自我反思，自我鞭策，自我提升才是长久之路！做稽核工作一年来，我们收获了很多很多。感谢大家一年来对稽核工作的支持！一年来我们亲身感受到大家的成长，大家的职业素养越来越高，这是我最值得欣慰和自豪的！

第三篇：管理变革之四种企业文化

管理变革之四种企业文化

在企业里，我们经常谈论企业文化，那企业文化是什么呢？企业文化其实质是一种组织精神，它能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，在工作中全力以赴，促进企业的发展。但有了企业文化，并不意味着对企业有促进作用。企业文化不是喊口号，而是要体现在实际行动中。同样，企业文化也不是一成不变的，它也是一个持续创新的过程。应该从企业所处的发展阶段来定位企业所需的企业文化，就企业管理变革的初级阶段，我们应该打造以下四种企业文化。

一、执行文化

什么是执行力？执行力首先是一种企业文化，执行力就是执行。

执行力不强首先不是制度、规定本身的原因，而是要在企业风气、文化上找原因。因为制度只是文化的载体，文化才是制度的灵魂。文化理念不改变，企业风气不改变，制度理念就无法形成。因此，提升执行力，首先要从文化、风气、执行动作上来改变。

首先，必须在企业导入“制度化”管理模式，譬如制定各项控制卡以及各项决议。这些制度、决议本身并没有权威，只有当它得到使用的时候才能体现。就如法律一样，当你遵守法律时，法律对你没有任何制裁力，但当你一旦触犯法律时，法律的权威方才体现出来。

其次，推行制约体系，譬如成立稽核办。监督、制约的目的在于降低管理者的决策力，增加其执行者的角色，减少其管理上的自主权与随意性行为。

第三，实施激励机制。譬如生产日激励，生产PK机制，每周、每月例会上的颁奖，制定个人绩效考核项目等。一是建立简单的奖惩环境，使企业员工适应赞美与批评并存的管理模式；二是实行绩效考核。让管理者关注企业效益，让个人收入与企业效益挂钩。

二、沟通文化

沟通是为了达成管理目标上的一致性，从而凝聚团队力量。但在企业里，人们往往在沟通上存在着很大的障碍，究其根本原因在于他们缺乏“正心诚意”的沟通。

所谓“正心诚意”，正，即正直，诚，即真诚。因为只有正直的人才会抛弃自己的私利，只有真诚的人才能忠于事实。正直、真诚是企业对管理者的道德要求，而企业文化也必须建立在道德的基础上，必须符合“人性”，这是企业持续存在的前提。因此，管理人员必须具备的第一个任职条件须具有诚实、正直的品格。

在企业管理变革过程中，我们有一种很深的感受和体会，那就是原本通过沟通就可以解决的大部分问题，但因为管理人员之间互不沟通（甚至互不往来）或沟通效果欠佳而造成原本不是问题的问题产生。

为什么会出现这种情况呢？

首先，员工的畏惧心理是产生沟通障碍的主要原因。人都有习惯性防卫心理，惧怕暴露出自我的想法及由此带来的自我利益受损。如果企业没有一种视彼此为真正工作伙伴的关系氛围，没有一种开放的系统保证，沟通就会受到组织等级、人情、不能放弃自我等因素的制约。结果是沟而不通，问题重复不断。因此，有必要打破企业存在的这种官僚主义作风，所以，我们召开新员工座谈会，让总经理与员工面对面真心沟通，让员工放开对公司的防卫心理，大胆的说出自己的想法。

其次，是管理者错误的沟通行为。他们将沟通当作是在说道理，并且非得争出个最好的“理”来，结果沟通演变成了争辩，而争辩的结果往往是不欢而散，事情不但没有解决，还衍生出新的“交际问题”。沟通不是为了争辩输赢，而是为了超越个人的见解，以使我们能够发现自己的不足，并使我们寻找到最优的办法。对此我们倡导“包容”，不管谁对谁错，首先要相互包容，这样才能达成平等、没有输赢之分的沟通。

三、责任文化

有一句话说得好，“国家兴亡，匹夫有责”！同样，企业的发展、前进，是企业里每一位管理者的责任，每一位员工的责任。

首先，作为管理者，要敢于承担责任，勇于担当是一种态度，也是一种行动，为自己、为他人、为企业。正如高总所讲的“管理文化”一样，作为管理者，与你任何相关的工作都是你的事，都是你要去承担的责任。

其次，要反思自我，反思自我意味着管理者对自我责任的承诺。对于企业出现的管理问题，我们首先应该是自责，从自己身上找问题、找原因。正所谓：“在别人身上找原因，很舒服，但没有用，因为别人不会因为你而改变；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因为你赖何得了你自己！”

第三，明确、落实责任的奖罚，做得好的要奖励，做不好的要惩罚。奖罚有标准，应该和管理者的工作目标及绩效紧密相连。工作做得好，达成企业目标不但体现了管理者的个人工作能力，同时体现出了个人对责任承担的意识。

四、学习文化

企业管理变革，其实就是学习。

无论是对企业，还是对企业里的每一位管理、每一位员工，不断学习是必不可少的。就如可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁Judy Rosenblum说的：“只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。”

那要如何打造企业的学习文化呢？

首先，建设学习“通道”，创造学习“环境”，让“通道”引领企业的管理以及员工感受到自己的位置以及学习的方向；譬如我们召开的周会、月会，就是我们的管理者在进行总结学习；

我们每日的晨会，就是在要求员工学习企业制度、生产技术；我们每周定期召开的管理培训，就是在提高我们基层管理者的管理能力等等。

其次，制定学习考核晋升机制，有了考核，学习的动力才会更强烈，有了晋升，学习的热情才会更高涨；同样，学习的用心与不用心，学习的好与坏，也只有通过考核才能体现出来。譬如在管理变革过程中，不定期举办的管理变革考试，是为了让管理能更好的理解变革，熟悉变革的手法；我们制定的员工晋级考核机制，也是让员工通过不断的学习来提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要长久的积累沉淀；企业的文化一旦树立，就必须坚持原则的做，通过不断的做，形成一种固守企业文化的习惯，而最终使企业文化在企业里生根。

第四篇：电信运营管理之变革

电信运营管理之变革

Frost&Sullivan(中国)公司 王煜全 张闯

电信运营市场出现的竞争性的根本转变不仅对运营商在新业务的推出方面提出了新的要求，传统的电信运营管理也正面临着新的考验。国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃

肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。电信运营管理的变革成为电信改革的当务之急。

一、传统运营管理的弊端

在现时的竞争状态中，传统运营管理的一些弊端已经显现。包括：

前后台管理脱节。

电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT支撑不能很好的配合时，使业务的提供不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障。

基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上。

“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态。这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门的融合问题。由此导致的一个直接后果则是：人员越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下。

新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制。

比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧！”。这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广，一看市场没有反应就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此导致的资源浪费可想而知。

二、电信运营管理进化的步伐

在电信运营管理进化的变革速度方面，后台的改进远远快于前台。

目前国内的几大运营上几乎都认识到了运营管理的重要性，同时他们也都认识到了建设以IT技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系统、综合营帐系统„„仿佛一夜之间，中国的电信运营商乘借着诸多时髦的系统就实现了和国际的接轨，并完成了企业国际化的改造。但系统是生硬的，人是鲜活的，中国电信运营企业的国际化之路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。中国电信运营企业的管理平台的后台建设要远远领先于前台，我们预见，后台的建设也很快会达到国际标准。从ITU-T的TMN到TMF的eTOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国际标准在指导着我们的建设，但真正管理上的现代化确是要实现人们观念和习惯的彻底改变。IT标准化和管理标准化的协调一致将是未来电信运营商要解决的问题。

电信运营管理进化的变革缺乏整体性，缺乏高度。

运营管理包括IT系统管理，业务模式管理，营销与客户管理等诸多方面。如何实现全盘有效管理，并提升整体管理的高度，这是一个复杂的系统工程，此间运营商将面临一系列的难题。这些难题在作为基础运营商时问题还不大，但是要想迅速开发新的增值业务，则将难以整合现有操作。因此电信运营的管理进化过程应该是一个系统的过程。例如，某省级电信运营公司在进行运营支撑系统(BOSS)集中化改造过程中，发现历史系统中遗留着上千个用户数据的计费单据无法交割，原因是这些用户数据是历史某个特定时段内，电信运营进行了一次当时无法计费的促销活动，导致历史数据无法得到升级；还有些运营商，面对竞争的激烈，为了争夺用户，短时间内一股脑的开通了数十项的优惠服务，最后导致有些服务只有几十个用户，这样对业务管理的盲目性最终结果就是搬起石头砸自己的脚。

电信运营管理进化的变革没有考虑到电信业务本身的特点。

事实上，一个标准的业务模式推出和管理，应该是包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求的满足和提供支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。

三、我们的建议

为了改善传统管理的弊端，使新业务的推出更加顺利，管理更富有效率，我们提出以下建议：

第一步，确定未来运营商的理想架构

图1 未来电信运营商的理想架构

Frost & Sullivan(中国)公司深入研究国际主流运营商的组织结构与管理模式，同时参考了国际上公认的eTOM模型，并结合国内电信运营商组织结构的现状，提出了图1所示的未来电信运营商的理想架构。理想架构的确定对电信运营管理的变革具有重要的意义。只有事先明确了方向，并且对未来达成了广泛一致的共识，才能对目标过程进行分解，有步骤、有方法、有成效的完成目标。

第二步，审视现有架构的功能，并将其与理想架构进行对应比较

现有的电信组织架构和管理模式已经存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我们所处的竞争与市场环境正在发生着巨大的变化，原有的管理组织架构已经不能适应新的环境，并且如果一夜之间完成未来的电信运营商的理想架构演进也是不可能完成的任务。所以现在电信运营商应该认真审视的就是自身现有的架构功能有那些不完善的地方，并时刻与未来的理想模型进行参照。这样一个过程非常重要。现有的电信运营商的组织结构、管理功能和有些部门设置重叠，直接导致的结果就是当开展新业务时，有些工作没人做，有些工作大家抢着做。因此，电信运营商的当务之急就是界定自己现有组织架构中各部门的准确职能，同时参考eTOM的标准，尽快实现业务流程的标准化。

第三步，对中间过渡态进行评估，并最终实现向理想架构的演进

图2 未来电信运营商理想组织架构的演进与实现

现有的电信运营商的管理架构向理想的管理组织架构演进过程中，要涉及到不同的中间过程和步骤，对中间过渡状态的评估和有效实现，是实现演进的关键。现有组织架构管理职能的对应，业务流程的标准化，管理流程的标准化，企业IT支撑架构对业务职能部门的支撑，这些环节都是运营商应该重点考虑的中间内容。图2显示了未来电信运营商理想组织架构的演进与实现过程。其中的任何一个环节都是电信运营管理研究的核心课题，也直接影响到了电信运营管理变革的成败。

四、运营商顾虑与解析

大权旁落

在对传统运营管理架构进行调整和变革的过程中，管理者可能怀有随着原有状态被打破后，自己大权旁落的担心。但是我们认为，这种担心是不必要的。在原有管理架构中，由于彼此沟通的不顺畅，管理权限其实受到了非常大的限制，同时也被下游“分流”。新的管理架构中，管理流程更加透明化，管理者不仅不必局限于原有的对具体事务的处理，而且可以实现与各部门的互动，从而扩大自身的影响力，将思考的重点完全放在决策上，对运营管理的整体状态也能有更清晰的认识。

而我们的建议认为，电信运营管理的变革应该是“和风细雨”式的渐进过程，其主要思想是在不改变现有架构的基础上，对业务流程进行标准化，同时应该强调各职能部门管理功能的完善。“暴风骤雨”式的变革往往会给电信运营商带来意向不到的风险和灾难。

整体改不如局部改

为了控制改革的风险，管理者往往存有“就事论事”的处事思维，通常只针对具体问题做出改动。我们进行相关的咨询服务时，有些运营商的部门领导的确有很强烈的变革欲望，但一旦这种变革涉及到其他的部门时，变革的顾虑就会接踵而至。但是事实上，电信运营是一个全盘紧密融合的协调系统，需要各个传输节点的紧密配合。针对某一具体节点的改变，如果在下一个传输点遭遇滞留，并不能达到预期效果，由此导致的最终后果其实是“局部改就是不改。”

Frost & Sullivan(中国)公司正在积极的寻求业内最广泛的合作，对电信运营管理的变革进行全方位的研究，公司即将出版的研究报告——《中国电信运营企业理想组织架构的演进》会对电信运营管理变革和组织架构演进等诸多问题进行详细分析和研究，并给出我们的答案。

第五篇：变革管理

创作一个具有说服力的故事

在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。

1.能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。我们注意到，长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被激烈的竞争和不断变化的客户需求侵蚀殆尽；如果我们进行变革，我们就能重新夺回自己的市场领导地位。”第二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大刀阔斧地进行变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得发展权，我们就能跨入本行业最优秀企业的行列。”

根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。社会科学领域的许多杰出思想家（如DanahZohar）的研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为五种影响形式——对社会的影响（例如，建设社区和管理资源）；对客户的影响（例如，提供优质服务）；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响（例如，创造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的影响（我的职业发展、薪水和奖金）。

这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机（通常他或她传达给别人的讯息至少有80％都基于这种动机）与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。考察一下一家大型美国金融服务企业的一项成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施三个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气。变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如，供给能买得起的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性）、工作团队（减少重复，增加授权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。

这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4％提高到了57.1％，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10％的成效——其进展速度远远超过了最初的预期。

2.你最好让他们去书写他们自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事。路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，我们提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。

在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高五倍的价钱。

这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们更愿意承担其后果（这种愿望增大的比率几乎达到5∶1）。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他（或她）已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。

在英国石油公司（BP），为了开发一种针对一线领导人的综合培训计划，在做出每一项决策时，设计该计划的每一个关键成员都要参与其中，从而给予他们一种“为自己的彩票选号”的感觉。采用这种模式，历时一年半才完成了该培训计划的设计，但花费的时间物有所值：在目前的执行过程中，该培训计划在英国石油公司的同类计划中获得了最高评价。来自全公司的250多名高管人员主动参与讲授培训课程，更重要的是，根据其顶头上司和下属员工两方面的评价，已经参加过该计划培训的管理人员在绩效表现上的得分始终高于未参加该计划培训的管理人员。

3.采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动——已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。

事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。

这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现（发现什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（探讨应该是什么样），以及命运（创造未来）。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。

我们认为，变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面（积极）和负面（消极）的讯息区分开（因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的），但我们强烈建议，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。考察一下通用电器（GE）前首席执行官杰克．韦尔奇的做法，他直接提出问题，“这里出了什么问题？”（业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等），以及“想象一下可能会是什么样”（在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名）。