IT外包的利弊分析

第一篇：IT外包的利弊分析

IT外包的利弊分析

John Eckhouse

大部分IT主管希望通过外包来节省时间和成本，提高运作效率。但在管理控制的同时，还是需要注意回避一些风险。

大部分的信息主管将IT部分功能外包，或至少认真地考虑过这一问题。对大多数业务来说，IT外包在财务上更有意义，特别是当削减成本成为企业的首要目标时更是如此。但这种传统想法正确吗？看一下传统想法的某些缺陷，并与现实的实际做法做一比较。

比较一：外包的业务范围

传统想法：合适的外包是将员工不想处理的业务或没有竞争力的领域外包。

实际做法：研究表明，外包首选的是应用程序开发，因为它太费时又复杂，而许多国外和国内的外包商又精于此道。与其让自己的员工多年从事某个项目，还不如让外包商去做这种开发工作，还可增加灵活性。桌面计算机PC支持和互联网服务也位于外包的前列。

比较二：外包的意义

传统想法：外包为IT部门节约时间和部分金钱。

实际做法：时间与金钱是大多数经理们为企业寻求外援的主要原因，尽管如此，他们却经常得不到想要的结果，那么，如果你不能大量节约成本，又期望能从外包中得到什么呢？

●关注核心竞争力。

●更快地实施项目。

●无须雇用或进行培训，就能得到新的技能和最先进的技术。

●经验：外包商可能已成功处理了困扰你员工的棘手问题。

●低投资成本：外包商可以取得你的基础设施的部分所有权和管理。

●补充支持：供应商可以将规模经济转到你的组织中来。

●控制运行成本：供应商协议清楚地表明了费用，消除了臆测的成分。

●改进了服务，以及对客户、业务伙伴和内部使用者的支持。

比较三：外包的成本分析

传统想法：外包是行得通的，因为让具备特殊技能的外包人员处理一个项目，比雇佣或培训员工更廉价。

实际做法：外包的意义不仅仅是节约成本。双方在计算成本上会有一些出入：为了赢得合同，外包商经常夸大成本削减的可能，而发包方常常忽视了外包可节省一些额外的成本。

进行成本-效益分析时要充分考虑以下几点：

●雇佣：减少招收新员工的高成本。

●效率：外包商可以利用规模经济，实现你公司无法实现的成本节约。

●培训：一项网络研究表明，要赶上用于大型网络系统的思科最先进的路由器的变化，每人每年要花5,000美元，这笔开支完全可以通过外包节省下来。

●多供应商：这一点与培训类似，因为供应商越多，你拥有的技术种类就越多，人员配置的费用就越高。

比较四：外包合同的灵活性

传统想法：决定要慎重，因为一旦你签了合同，就不能回到原来的状况了。

实际做法：大多数外包合同中包含取消条款，或是合同期短到足以让不满意的客户在定期审议后将某些外包功能拿回来。情况和需求可以是变化的，IT的预算可以增加，从而使得再去做先前外包出去的工作变得可行。

要在一个动态的基础上，对供应商工作做定期评估，可以问以下问题：

●供应商按照承诺的做了吗？

●合同是否是经济有效的？

●外包是否比预期的，或比你能节约的占用了更多管理时间？

●你的IT预算以及业务前景如何？

●外包是否引发员工的信心问题？

比较五：外包效率的提高

传统想法：外包带给许多公司相当大的红利，所以它是值得的。应当考虑将其作为在必要时采用的一个可行的工具。

实际做法：这一想法在很大程度上是对的，然而，不幸的是，大多数经理们认为事实并不尽如此。

IT经理Rainer Mueller说：“有时候，在合同结束后，事情出错了，但是我们不能再把外包商招回来，不得不再请别人来解决问题，”但总的来讲，根据他的经验，外包是有利可图的。

如何提高成功概率？

●与外包商一起工作，不要只是告诉他们该做什么，然后就甩手走了。

●定期对服务协议进行评估，确保它们仍然与你的目标和期望相吻合。

●不要对利润太过计较。

比较六：外包关系

传统想法：什么事都不会出错，我们拿到了“铁板钉钉”的合同。

实际做法：Dun & Bradstreet最近调研发现，大约25%的外包关系在两年之内破裂，而在5年之内有一半破裂。这其中的主要原因是，许多外包商不能完全实现他们被雇佣时所要求做的工作。

那么，如何避免这一缺陷呢？

●在外包前对需求进行评估。

●确保在合同中明确地表达需求。

●订立服务水平协议，明确供应商业务、每项服务的价格、预期结果、绩效标准，以及未达目标时的惩罚措施。

●定期地对绩效进行评审。

●将业务目标放入服务水平协议，从而让供应商理解你的优先需求。

●考虑签订随满意程度而变化的工资率合同，向供应商提供激励手段。比较七：评估外包商

传统想法：合同看上去很好，因此，我们与这家公司合作很有信心。

实际做法：不要匆忙做任何事情。如果你想让一切都有一个完美的结局，那么，对未来的合作伙伴多点时间与精力进行评估。

确定的合同期、服务水平协议以及绩效保障，应是业务技术人员与外包供应商谈判时首先考虑的问题。在签合同前，还要评估几个事情，包括：对你行业的了解程度，供应商的管理技能；将要安排在你的项目上的人员；以及技术专长（供应商可能有好的人员，但他们得到最新的培训和技能了吗？）。

比较八：外包决策的参与方

传统想法：只有最高IT主管能够对是否外包做决策。

实际做法：从IT角度看，外包也许是一个战术决定，但由于它会影响企业战略，两种观点都需呈现在决策层中。

所有的持股人应参与进来，公司的许多部门可能依赖于即将外包的功能，因而应该商量着办。另外，要检验所有的优点和缺陷。外包可能节省资金，但其它因素，比如对客户的影响，可能比对金钱的考虑更为重要。

要想成功，外包必须是一个双赢战略，雇用外包商应给组织带来价值。在你开始这一过程前，要做一个深入的成本-效益分析。如果分析结果有保障的话，那就考虑外包。

本文经许可摘译自Optimize杂志2002年1月号。CMP Media LLC，Optimize Magazine 版权所有。陆卫军译。

第二篇：我国中小企业人力资源外包利弊分析

我国中小企业人力资源外包利弊分析

一、人力资源外包的概念

人力资源外包是各种业务外包中的一种，它随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员”、“组织服务专员”等等。但是，众多中小企业没有人力资源部，即使有，也没有系统的人事制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下，这些都是制约中小企业顺利发展的“瓶颈”。而如果采用中小企业人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，增强市场竞争力。

二、人力资源外包带给中小企业的优势

1.有助于中小企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是中小企业发展所面临的最大挑战。由于中小企业不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不是人才招不来，就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

2.降低成本，节约时间，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且中小企业的员工流失现象很严重，企业不得不疲于应付新员工的招聘、培训等工作。如果外包给专业的公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。

3.集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，中小企业受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

4.有效地降低人才招聘的风险。由于所处环境的限制，中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业公司。中小企业常常花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于中小企业人力资源外包来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由企业自己来承担。

三、中小企业人力资源外包的项目

一般来说，中小企业人力资源外包服务，主要有以下几种：

1.员工招聘。即代企业寻找、招聘合格员工。对于中小企业来说，招聘的员工数量较少，因而平均每一个员工的招聘成本相对较高，导致企业总成本提高，从而直接影响到企业利润。因此，将员工招聘外包出去有助于降低企业成本。

2.员工培训。代企业进行相关的各种培训。在现代社会中，人们在求职时将是否

有培训机会作为接受一个工作机会的重要标准。然而对于中小企业人力资源外包来说组织培训的成本很高，它不仅包括培训本身的费用还包括因培训而耽误工作时间和进程的费用。因此，如果能将这块业务外包，不仅能降低培训成本，而且还可提高培训质量，从而以最少的费用最大程度地提高员工的素质和劳动生产率。

3.日常性工作。日常性工作包括代发工资、代交福利及人事档案管理。

(1)代发工资。目前有些行政单位采用银行代发工资的形式，这不是中小企业人力资源外包服务所指的代发工资，外包服务所指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬的代发方式。这样的代发工资方式，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是加强中小企业人力资源外包管理、增加薪酬透明度和保证公平的一种方式。

(2)福利、四金交纳。一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前国内企业所避讳的问题，但是由第三方代交相关福利及保险金可以保障企业不触犯《劳动法》等相关法律法规，使中小企业人力资源外包管理更加规范。

(3)人事档案管理。在现代人力资源管理中，人事档案管理不仅包含性别、年龄、出生日期、籍贯等常规内容，还包括企业员工的职业历程、各项技能以及在以往工作岗位上的表现情况。这些资料对企业非常重要，由专业的档案管理人员管理既安全、专业，又能降低成本。

4.人事相关咨询。包括薪资调查、政策咨询、员工满意度调查、组织规划等等。这些咨询和调查可以为企业决策提供宝贵的资料和依据，这些工作都可以外包给相关的咨询公司等。

此外，中小企业人力资源外包还包括人员外包，即人才租赁或人才派遣等。

四、我国中小企业人力资源外包发展的制约因素

1.中小企业对人力资源管理的认识。目前国内多数中小企业对人力资源管理依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费。

2.人事外包的收费状况。目前国内的法律法规不健全，没有统一的服务收费标准，各人才机构都是自行制订价格，价格的随意性较大。大多数中小企业没有规范人事管理的观念，自然也就不会在中小企业人力资源管理方面大量地投入了。因此对大多数企业来讲，人事外包的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，顾虑较多，因而颇为踌躇。

3.信息化、网络化的程度。信息化、网络化程度是否达到了要求，也是影响人事外包服务发展的一个因素。对于中小企业来讲，企业网络化程度，直接影响着人事外包服务的实施效果。如果企业在不具备条件的情况下，盲目地进行人力资源外包，会适得其反。

4.服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。

五、我国中小企业人力资源外包过程中应注意的问题

尽管中小企业人力资源外包可以为中小企业带来很多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，它也带来了风险。例如，规范中小企业人力资源外包业务具体运作的法律法规还不完善，无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”等等。这些问题如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的混乱，而且还可能引发许多矛盾，甚至导致企业的死亡。但任何事

情都存在或多或少的风险，如果中小企业在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考察研究，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。具体来讲，中小企业人力资源外包中应注意以下问题：

1.正确判断中小企业人力资源外包的内容和范围。中小企业在人力资源外包之前要判断到底哪些工作适合外包，哪些不适合外包。企业人力资源工作，包括岗位需求分析、工作分析、员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、员工关系等几大方面的内容，其中工作分析、员工招聘、薪酬福利等都是人力资源管理的基础性事务工作，完全可以外包出去。而企业文化、员工关系、绩效考核、重大决策等都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义，最后再确定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

2.细化所要中小企业人力资源外包的职能。在进行外包交易时，很多中小企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

3.选择合适的中小企业人力资源外包服务商。这是外包过程中非常重要的、关系到人力资源外包能否增强企业价值的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真正为企业量身打造，并能够与企业的其他部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。中小企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

4.外包以后中小企业不是不需要人力资源管理了，而是提高了对人力资源管理部

门的要求。中小企业人力资源管理将更多地从事战略性人力资源工作。外包后，企业人力资源部已由原来的附属功能性部门逐渐转化为企业的战略部门。人力资源部将越来越多地参与企业战略，组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，同时担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产负责。因此，人力资源部应该从“权力中心”的位置上走下来，人力资源管理者也应逐渐从那种行政、总务、福利中心角色向学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。

当前中小企业人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，与所有新兴行业一样，人力资源及相关业务的外包服务一定会走过一个艰难的磨合期，必然要经历沉浮和挣扎才能走向成熟。但是中国加入ＷＴＯ后，改革开放的力度进一步加大，对外交流与合作将日益增强，中小企业人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，对于规模小、资金不足的中小企业来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

第三篇：人力资源管理外包的利弊分析与风险思考

人力资源管理外包的利弊分析与风险思考

王濂: 实战派人力资源管理专家！东北财经大学 人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计

作为中国服务行业的一个新兴事物人力资源外包，在我国好像一夜之间遍布大江南北。其实人力资源管理外包是企业众多外包业务中的一项。欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人力资源管理外包已经发展到一个相当成熟的阶段。而在亚太地区，人力资源管理外包作为企业管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

“外包”(outsourcing)一词最初来源于传统的“信息技术资源外包”(ITOutsourcing)。后来随着市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益，于是应用服务外包便应运而生了。所谓“外包”，即企业在内部资源有限的情况下，将某项业务工作的部分或整体，委托给专门从事这种工作的服务商来完成，而自己则专注于其最具竞争优势的业务。在中国，有调查显示，目前的现状是约75％的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，尤其是随着经济全球化日益深入，服务贸易市场进一步开放，人力资源管理外包服务的内容将会得到进一步拓展，市场也会日益成熟，前景也会越来越广阔。尽管如此，目前就我国企业来说，实施人力资源管理外包却是利弊并存，需要企业认真辨别后做出选择。

一、人力资源管理外包的优势

人力资源管理外包在短期内就受到了国内众多企业的青睐，是因为其具有多方面的优势。

1降低企业管理成本和风险。

企业的一大部分成本是由人力资源管理活动引起的，人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，而企业则要为此耗费大量的人力、物力和财力，特别是员工流失很严重的中小企业，企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。而从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。根据富士通综合研究所的测算，业务外包降低成本的效果，虽然在不同领域不尽相同，但平均可以降低成本10％-20％。此外，人力资源管理工作职能的外包，随之带来的是支持这些职能的技术和设备(如计算机设备和专门的软件)等开支的减少，人员的精简和办公场所成本的降低等一系列软硬件成本的削减。同时，外包还为企业提供了以较低的费用获取电子管理信息系统的途径。如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。另外，企业对人力资源的市场了解远比不上专业咨询公司，而企业也正越来越多地面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。若无法提供优质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司，企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且还可以降低和转移风险。

2促进企业管理的专业化、规范化。

作为人力资源管理外包的服务商，其优势在于其在人力资源管理方面既有专业知识和技术，又有丰富的操作经验。外包一方面能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业听到人力资源管理专家的意见，得到他们的指导，并能够运用外包服务机构的最新系统和技术，而且外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程，有利于其管理能力的提高。另一方面也能够促进企业管理的规范化，完善其人力资源管理制度。这一点对于管理资源相对不足的企业尤其具有现实意义。如由专业咨询公司帮助企业制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。现在，很多国内企业人力资源部门正处在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。

3增强企业的人才凝聚力。

一方面，外包服务商可以通过多种不同渠道的沟通方式为企业及员工提供迅捷、即时的反馈与服务，如呼叫中心、凭借因特网而提供的员工自助服务等，从而有效地提高员工对企业人力资源基础服务的满意度。另一方面，人力资源管理外包可以使某些涉及个人利益的工作(如员工的福利制度)外包出去，能有效地遏制不良现象的发生，进而加强员工对企业人力资源管理部门工作的信任度和满意度。

4有助于培养企业的核心竞争力。

企业的核心竞争优势应当基于其主营业务，尤其在激烈竞争的市场环境下，企业不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定方面的竞争优势。随着电子商务时代的到来，人力资源已从一般的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人员从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规划职能上。实践中，许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能付诸于外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系，通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。

二、人力资源管理外包的风险

尽管实施人力资源外包对企业有这样那样的好处，但由于影响其实施的因素是多方面的，故而存在着一定的风险，具体表现在：

1安全性风险。

在外包中，安全性是一个大问题，商业机密问题、互联网和内部网运行的可靠性等问题都是必须考虑的。在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠诚可靠的合作伙伴是至关重要的。目前，我国人力资源外包市场不够成熟，相关的法律法规尚未完善，猎头及其他外包行业的运作无章可循，所以，安全性风险是显而易见的。在外包过程中，存在着信息不对称现象，很多时候企业难以准确掌握反映外包商的真正实力的信息，外包商可能会向企业提供不充分或不真实的信息，使企业难以做出科学的外包决策。另外，在长期的合作中，外包机构会或多或少地掌握了企业信息、机密，他们可能以此控制企业，使企业不能自由选择服务商，陷入被动。外包商也可能与其他客户分享企业的信息，泄露企业招聘计划、薪酬、福利制度等极具敏感性的资讯，使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。

2破坏企业文化的风险。

文化沟通的风险是企业人力资源管理外包中最大的障碍。每个企业都有其独特的文化、价值观念，这些是由企业的历史及领导者尤其是初创者的风格等因素决定的。人力资源部门在企业文化建设方面起着重要作用。人力资源管理职能的外包，一方面，使得企业失去了许多向员工传播和强化企业文化的机会；另一方面，当外包商与企业的一些理念存在差异时，就会导致不同价值标准问题，特别在目前我国人力资源外包市场参差不齐的状况下，国内许多咨询公司或服务机构从业人员素质、专业化程度较低，难以对外包主体企业文化产生积极影响。而国外比较有名气的咨询公司则由于不同的国情、不同的文化往往产生水土不服的后果，而且外来文化观念与企业已有的文化还有可能产生冲突。

3管理失控的风险。

作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革，人力资源管理外包意味着企业结构的重大调整、利益的重新配置，将引起失业等问题，难免会遭到来自员工尤其是人力资源部门等各方面的阻力，使得外包进程步履维艰，甚至导致人心涣散，员工工作积极性下降；将某些人力资源职能外包出去的企业可能失去对日常人力资源管理以及员工互动的控制。此外，外包商是一个外部独立运作的实体，双方是合作伙伴关系而不是隶属关系，因此，对对方的合作行为往往不易控制。同时，企业也不能忽视外包过程中的变革可能在公众中产生的反应，如果公众将企业的外包举措视为一种变相的裁员和缩减策略，就可能对其经营状况产生怀疑，这些都需要企业注意防范。

三、实施人力资源管理外包的思考

由上述分析可知，人力资源管理外包利弊共存、收益与风险同在，那么如何做到趋利弊害呢？关键的问题是企业要全面规划和分析企业的战略、资源及环境特点，谨慎选择外包的项目、方式以及外包商，使人力资源管理外包策略真正成为企业追求低成本、高效率的有效途径。

企业人力资源管理的内容非常丰富，包括人力资源规划、职位分析、招聘、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系、企业文化等方面。但并不是所有的人力资源管理活动都适宜外包。若按照与核心竞争力之间的关系划分，人力资源管理可以划分为边缘管理与核心管理。边缘管理是指对一些与企业核心业务和管理关系不密切的业务的管理，如工资发放、福利管理、非核心员工的租赁、代理等一些常规性的管理工作，与企业战略的关系不甚密切，外包风险较小；核心管理则是指与企业长期发展关系重大的管理，如一些涉及企业核心职能与核心员工的管理工作，与企业核心管理关系密切，其外包可能对企业战略有比较大的负面影响，如有可能导致创新动力减弱，核心技术和管理外泄的风险等。实际上，外包行为本身是一把双刃剑：如果仅将非核心业务外包，可能依靠企业自身的能力，难以获取和整合更多的人力和管理资源；如果将核心业务外包出去，则将使企业陷入市场风险之中。关键是如何预期不同外包行为的利益与风险，做好风险防范，并有效地处理好两者之间的关系。

通常，企业在做出外包选择时，首先必须明确几个问题：企业为什么要将人力资源管理外包出去？应该外包什么项目？实施外包能为企业解决什么问题？应该制定什么样的计划来保证外包目标的实现？如果企业对这些问题没有明确的答案，盲目实施外包将是得不偿失的。而一旦做出了实施外包的选择，企业就要做更细致的工作。

首先，要制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析。

其次，要选择合适的外包服务供应商。企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅考虑成本，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；外包商的声誉、实力、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；是否具有丰富的操作经验，是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

再次，建立企业内部的人力资源信息系统。在外包合作中，通过系统载体把与企业有关的知识、信息整理、记录下来，转化成企业自己的知识。这样就不会出现某个外包商一走就把整个企业的“知识”带走，使企业的知识不会因外包商的变动而流失。

最后，做好企业内部的沟通工作。每一项变革都需要执行层的具体参与。通过沟通获得企业执行层的全力支持，这是人力资源外包成功的基础。同时，还要与员工进行合理有效的沟通，将信息和新的策略传递到企业的各个层面，让员工清楚地认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式，进而推动外包工作的顺利进行。

尽管当前人力资源外包在我国还处于起步阶段，但是随着中国改革开放的力度进一步加大，对外交流与合作日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同。较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

第四篇：关于万达利弊分析

第一：关于万达的吸引力

一、广阔的企业平台

职业选择的首要考虑因素是企业平台与发展空间。万达集团是一个多元化的产业集团，已在全国31个省、市和自治区的60多个城市投资建设了80多座万达广场，超过500家下属公司。万达集团多个业务板块之间相互支持、相互提升，形成了有机的业务整体。这种全产业链开发与运营的模式为员工提供了广阔的企业平台。如此广阔的平台，为员工充分发挥才能提供了空间。

1、绝对领先的行业地位和品牌优势：

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：

一、提升城市商业档次；

二、新增大量就业岗位；

三、创造持续巨额税收；

四、丰富群众消费需求。

2、稳健而高速的发展平台：

大连万达自1988年成立至今，经历多次行业变革和低谷，但都从容应对，在危机当中实现了更大的发展。2008年的金融危机中，不仅没有受到影响，反而逆势大扩张，新增项目10余个。在其他房地产裁员、缩小规模的时候，万达却占有先机，实现了快速增长。其特殊的商业模式使得万达相对于一般的地产公司，更为稳健，抗风险能力更强。2011年严厉的宏观调控下，万达集团总资产1950亿元，同比增长40%；收入1051亿元，同比增长43%。年收入首次迈进千亿大关，标志万达进入新的发展阶段。纳税163.4亿元，同比增长72%。2012年，在中国经济形势尤其是房地产行业较为困难的情况下，万达集团仍然取得较好成绩，上半年集团收入562.1亿元，完成计划的125%，预计集团全年收入将达到1400亿元。

二、快速的成长空间

万达集团在商业地产、高级酒店、文化产业、旅游投资、连锁百货等业务领域每年都有大量的新项目，其中一些项目国内独有、世界领先，一个人如果在职业生涯中能够有机会参与其中，既是一种难得的锻炼与提高机会，同时也会带来极强的成就感。这种机会在其他企业难以寻觅，而在万达却比比皆是。除了每年新建近20座地标性的商业广场之外，还有武汉中央文化区、长白山国际度假区、文化旅游城等世界级项目。这些项目的概念领先性、技术复杂性对高端人才充满了挑战，吸引很多优秀人才投身其中，期待成就自己职业生涯中的巅峰之作。优秀人才在进入万达后，短时间内就能接触多种业务，从而积累大量的实际工作经验，在业务能力、管理能力等方面得到历练与提升，很快就能成为行业内的佼佼者，获得社会认可。由于企业发展快，员工的成长机会就会更多。每年的新项目都需要配备总经理、副总经理等核心管理岗位。在这些新机会出现时，集团会优先从内部选拔干部。这样，每年都有大量员工得到晋升。企业发展速度与人才成长速度相匹配，对人才形成了持久的吸引力。

三、优秀的企业文化

众所周知，万达集团内部人际关系简单和谐、强调执行力，这对于那些厌倦了企业内耗的职业经理人来说是一片能开心做事，也能把事情做成的乐土。有员工说，“忙”是一种状态，“累”是一种心态，在万达工作“忙而不累”，这体现了很多万达人的真实感受。成本控制工作是一个需要多方协调与配合才能达成目标的工作，成本与工程、规划设计、营销等天然存在矛盾，良好的软环境对于目标的实现至关重要。万达首先在垂直管理的体系上保证了成本控制的独立性和权威性，同时万达具有人情简单、执行力强的文化，在成本控制工作中，比较容易得到各部门的合作支持。克服了众多地产公司，成本受制于人、难以推动的弊病。

第二：关于工作地点的说辞

一、万达是一个全国性发展的集团企业，在很多城市都有项目，员工在工作地点的选择上面临很多机会。工作地点的确定第一原则就是尊重员工的个人意愿，但为了使员工在企业里更好地发展、顺利地推进项目，还会考虑员工的能力特性、班子成员的相互配合、项目进展情况等诸多因素，避免单纯为了把员工安排在离家庭较近的项目上，却无法与团队成员融合或者无法推进项目而无法存活；最终工作地点的确定是人力资源部、业务部门与人选协商的结果，不存在强制派遣的情况。

二、即便工作地点是离家庭较远，也只是短暂的，项目周期一般两年左右，结束之后可以继续在当地拿新项目或者调动到其他项目，这就再次面临回到家庭所在地的机会。同时在万达内部，高管的调动也比较常见，并不是非得项目结束之后才会调动，就又一次面临机会；

三、假若被安排到小城市或者相对偏远的城市，未尝不是好事情，万达所有项目的取得都是建立在良好的政府关系基础上，很多地方政府都是隆重邀请请万达过去做项目，小城市尤其如此，如果在这类城市工作，不仅生活成本低，而且与政府协调、对接起来就非常便利；

四、针对已婚外派人员（工作所在地与招聘地不一致的人员），万达制度规定每半年可享受5天探亲假，全年10天，公司报销8人次单程路费；未婚外派人员全年享受5天

五、万达已经出台政策，加入万达满两年的优秀员工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作机会，将优先考虑安排该员工过去。第三：关于万达离职率高的说辞

一、万达骨干员工流失率全国最低

——访大连万达集团股份有限公司副总裁尹海

最近一两年，随着商业地产投资的升温，一些住宅开发企业纷纷进入商业地产领域。大家忙着跑马圈地的同时，一场关于人才的暗战也悄然上演。作为中国商业地产的龙头企业，万达集团商业地产“全产业链”模式吸纳并培养了商业地产行业众多精英，被誉为中国商业地产的黄埔军校，自然成为众多猎头公司围猎的对象，不仅高管、甚至连普通的基层员工都成为各房地产公司围猎的目标。然而，万达的骨干员工即高管人员始终保持整体稳定，成为万达高速发展的重要保障。对此，本报记者专门采访了大连万达集团股份有限公司分管人力资源工作的 副总裁尹海。

记者：最近有媒体报道说万达人才流失率高，不知是否属实？

尹海：万达集团从未发布过相关人才流失率的信息，也没有接受过任何记者关于此问题的采访。有媒体说“万达人才流失率是房地产行业最高的，每年骨干人才流失率为20%至30%”，完全是记者的主观臆断，其引用的数据属于编造。针对这种不负责任的传言，我们公开发布最近五年骨干人才流失率的统计。按照万达集团规定，总部机关部门副总经理以上、地方公司副总经理以上人员是高管，也就是万达的骨干人才。截至2010年底，万达集团共有高管537人，最近5年年均离职率只有6.23%。其中2006年离职8人，离职率为3.54%；2007年离职12人，离职率5.13%；2008年离职23人，离职率8.42%；2009年离职26人，离职率7.54%；2010年离职35人，离职率6.52%。离职率包括自动离职与企业辞退两部分，大部分离职高管入职万达时间在一年之内。万达入职3年以上的高管离职率只有1.26%。万达从事商业地产11年，集团核心管理层三十多人中，只有两位总裁助理、一位副总裁离职（包括企业辞退的在内）。可以说，万达骨干人才流失率在全国大型房地产企业中不是最高，而是最低之一。记者：万达在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，万达员工收入高。我们每年都聘请专业公司进行薪酬调查，保证万达员工工资收入高于行业水平。万达还给予近200名高管股权，一旦上市，这些高管的身价将相当不菲。为了稳定基层普通员工，万达还建立了全国企业中罕见的工龄工资增长机制，每工作一年每月增加50元的工龄工资。今年，我们又将工龄工资上调一倍，达到每月100元。意味着员工在万达工作满5年，除正常工资外，每年仅工龄工资就能收入6000元。其次，万达集团非常注重对员工的人文关怀。早在10年前，万达就开始实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假。万达集团所有公司都建立员工食堂，免费提供一日三餐。2010年，为了让员工享受到企业的发展成果，万达又推出一项新激励措施，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。目前全国各主要城市几乎都有万达集团的五星级酒店，员工自由选择度假地点。第三，员工在万达能得到提升。目前万达的几大支柱产业，如商业地产、五星级酒店、旅游度假、文化产业等，都是中国行业的领导者，在万达才能学到行业新知识，得到更大提升。这一点是骨干员工更为看重的。当然还有其他一些重要因素也吸引员工留在万达，比如万达集团企业形象好、美誉度高、员工有自豪感等等。万达把留住人才的原因归结为三句话，员工在万达工作能够“长工资、长本事、长幸福指数”。

二、万达人员离职的情况分析

1、被定向挖角

万达在全国大范围寻找人才，同时全国的很多地产公司把万达作为定向挖角的目标企业，尤其是一些刚刚转型做商业地产项目的公司或者已经开发了若干商业项目希望提升管理水平的地产公司，有一线知名地产公司也有区域排名靠前的地产公司，万达的商业模式及管理理念、体系对他们很有吸引力，寄希望于从万达高薪挖人带过去万达这些东西，实际上万达靠团队、系统作战，高效的整合资源、强有力的执行文化、完善的制度体系是几个人带不走的。这也从侧面说明了万达这个平台促使了人才价值的极大提升。

万达内部对员工的晋级、升职有规范的制度管理，当外部公司提供的筹码远远超过了内部晋升空间的吸引力，就造成了个别人员的流失，比如规划院一个入职一年的普通工程师月薪仅有9000，外面公司给出年薪60万的设计总监岗位，而内部晋升到这样的岗位和待遇会需要较长一段时间，这名工程师的离职确实没有办法。

2、廉洁出问题

在万达，廉洁是红线，任何人不论职位高低都不能碰触，跟金额的大小没有关系，一旦查出，严格按照制度规定予以解除劳动关系甚至移送司法机关。万达是职业经理人的平台，倡导阳光收入，决不允许灰色收入产生。地产开发是一个资金密集型的行业，尤其是综合体项目，动辄过亿、几十个亿的现金流，许多人抵制不了诱惑触线，结果就是走人。

3、不胜任岗位

万达从事综合体项目开发，业态复杂、资金量大、开发周期短，对人的能力素质要求很高，同时万达的文化特点非常鲜明，对一些国有企业、不规范的家族企业或开发节奏缓慢的地产公司人才适应起来需要一段时间。不少人入职万达之后，思想、心态上未及时调整，依然把过往的工作经验拿过来就用，试图马上改变万达的行为方式、方法，最终的结果就是自身绩效难以达成、只能离开公司。也有一部分人专业能力较好，但沟通能力有所欠缺，综合体开发涉及到多种业态、多条业务线，需要有效的整合资源，处理好内部、外部相关部门、单位的关系，如果过于本位主义，激化矛盾，同样难以推进工作难以胜任岗位。

4、工作地点或家庭因素

有个别员工因为难以平衡工作和家庭，在集团内部短期内无法快速协调出合适的工作地点，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暂时离开万达，万达对这部分员工是持宽容态度的。

5、离职回流

近几年，万达把离职回流作为重要的人才策略，对能力被认可、主动离职的员工是随时欢迎回来的，而对因廉洁问题立刻的人是永远拒绝接收的，很多在外面公司位居高位、拿着高薪的人闯荡几年后降职降薪回归万达的，还有刚刚离开几个月就又回流的，因为很难找到像万达这样能够高效做事、收获成长的平台。

第四：关于万达工作压力大的说辞

一、快速成长，需要伴随压力

万达是一个高速发展的企业，这种发展的压力必然会传递到每名员工身上，项目的开发节奏快、强调计划节点、结果导向，综合体项目的开发周期在24个月左右，很难有公司能媲美万达的速度，同样的时间周期别的公司甚至项目刚刚动工或者开发体量很小，所以背负压力的同时能够收获宝贵的商业项目开发经验，当然也有项目奖金，个人成长的速度同样很快。当然，万达并不是一个单纯追求开发速度的公司，质量是万达立身之本，这些年一直在速度与质量之前寻求平衡，2010年是万达的第一个品质年，此后每年都定义为品质年，当年开业品质评比最好的项目是下一所有项目的基本要求，每年都要有创新、都要有品质提升，从设计、工程、招商、营运等各个环节都有品质指标考核，考核结果与奖金挂钩。项目的开发周期由原来的14-18个月延长半年，改为18-24个月，工期较为合理，有特殊原因的个别项目也会适当延长工期，这就减缓了一些压力。

二、压力并非不可承受

1、开发模式标准化

万达这么多年开发了这么多广场，已经积累了丰富的经验，形成了标准化、流程化的管控模式，300多个节点涉及了发展、人力资源、设计、成本、工程、营销、财务、招商等所有业务相关单位，到什么节点该做什么事情一清二楚。

2、系统的培训：

营销系统每月有例会培训，成本、财务系统每月也有月度会集中培训，通过培训让员工快速学习并适应万达的打法，顺利融入的同时缓解压力，在工作中提升效率。

3、丰富的文化活动

集团为总部员工办理免费健身卡，不限制次数和时间，出示员工卡即可去活动，对各地公司也要求行政部定期组织文体活动，让大家锻炼身体的同时缓解压力。

1.万达适合年轻人去镀金，许多人在万达呆不久，不适合长期发展？ 1）万达的高管年龄段75-77年居多，其实万达适合有一定年龄和阅历的人长期发展，年轻人是进不了万达的；

2）许多人从万达离开有两种可能，一是主动，二是被动；有的是因为项目结束要长期外派，主动离开了；有的是被挖角的—目前各公司大多转型做商业地产，作为“黄埔军校”的万达自然是各家挖角的不二之选（如海尔今年挖了若干万达工程副总任项目总），很多具体原因外界是不太清楚的；

3）现在不但是年轻人需要去镀金，不同发展时期都需要学习；能去镀金的公司很多，并不是只有万达；就是去镀金的话，时间也不能短，至少是要做一个项目周期或者是一个职业的稳定期；如果只是抱着镀金的心态而已，这样的人做事见好就收，遇到困难就退缩，恐怕去任何企业也是呆不久的。这不是企业的问题，而是个人问题；再说您能保证在下一家企业做到退休吗？除非您现在选择国企一直待下去。相信您会是一个沉下心来认真做事的人，那在万达肯定是可以得到长期发展的。在万达不乏很多是从经理或者是副总往上做到总经理甚至总裁这样的例子，所谓的长期发展往往是看个人而言的。（不同方向的同事可以根据人选具体情况举例说明，助理可以跟人选多了解一些实例）

2.已经做到总经理级别，没必要去万达这样的企业，应该去龙湖碧桂园这样的企业？ 1）万达高招低配其他公司的副总裁过去任总经理的比比皆是，而万达总经理出去的都是副总裁、总裁级别（如朱文焱原来是武汉万达文化项目总经理--现在是复地集团副总裁兼北京公司总经理）；小渔船和航母的掌舵人，一样是船长，各种差异您可以自己体会； 2）据了解万科、华润、龙湖、碧桂园的用人都比较年轻化，万科、龙湖、华润的总经理及副总都基本是80年后，这样的年龄在万达是不可能做到副总或是总经理的。而对于您而言，一方面您已经没有机会进入这样的企业，另一方面即便您能够进去，您的心理压力也是很大的；而且像龙湖这样的企业都有自己培养的士官生，你没有办法融入他们的圈子，是很难得到重用的！反而在万达，高管基本上是空降的，所以就不存在派别和圈子问题，大家的都是同样的起点，至于进去之后发展的如何，那主要就是看个人能力的问题。同样是总经理，在万达人际关系简单，一心把事情做好就是最好的发展。

3）当然，如果您觉得做到总经理接下来就想找一家企业可以轻松的做下去，不说去万达，就算是去龙湖这样的企业，也不会呆很久的。3.自己有朋友在万达做过，不认可万达的文化? 您的朋友现在还在万达吗？如果在的话，现在发展怎么样？如果是离开的话，做了多久离开的，简单聊一下朋友离开的原因及情况，具体而论......1）万达目前已经是商业地产的龙头企业，必然有其过人之处，但也会有自身发展中存在的一些问题，有人认可有人不认可也是正常的事情，我们需要客观理性地看待；

2）您了解的万达文化是什么？文化本来就是一个虚词，它主要表现一个企业的氛围和做事的风格等等，但这些具体的东西在每个企业都是不一样的，作为职业经理人，主要是看你和公司领导是否能沟通协调好并把工作顺利开展，这也是能力的体现。

3）人各有志，每个人在不同时期的追求不一样，没有一个企业是完美的，万达也不列外，但仍有11万人在万达奉献，这说明万达还是有魅力的，是有值得学习的地方。朋友或是同事的经历只能是借鉴，如果有面谈的机会，您可以带着疑问去和万达人力做一个深度交流，帮助您做一个客观了解和判断。

4.万达是无条件的服从区域派遣，家庭比事业重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是阶段性不去外地？具体而谈......1）看家庭具体情况：比如今年孩子高考、老婆怀孕待产，眼前这样的情况先顾及家庭。2）家庭和事业是可以兼得的，主要是在不同时期需要平衡好，事业上的追求无非是为了更好的照顾好家庭。

3）展开从职业规划发展角度讲：地产行业最重要的无非是战略和资源配置，一线企业大都是全国布局的，外派也是在所难免的。区域性派遣也不是一件坏事，跨区域可以拓宽视野，对于您今后往更高的层面发展会有帮助的。您现在限定在一个城市和区域，某一时间段合适的机会相对会很少，若是您目前的企业外派您到外地开发项目，恐怕您只能被动跳槽，这样的话您无法得到企业重用和长期发展。一般职业经理人40岁之前在目前城市还可以有一些职位和薪水看似都不错的选择，到了45岁之后再选择跳槽恐怕就比较难了，这样会大大缩短了自己的职业生涯；这点我相信您也是非常明白的。

4）展开从孩子教育的角度讲：您是一家之主，您的高度直接影响着您的家庭，俗话说“身教胜于言传”，您事业发展的很好，这无疑也是给孩子树立很好的榜样；而且将来孩子出国读书的费用及家庭各种开销，这些都是需要强大的经济基础做后盾的。

您的爱人难道不希望您是一个有事业心的人吗？其实，对家庭的爱不仅仅只有陪伴，还有在他们最需要的时候给予最大的帮助。

5.在万达更多的是去做执行，往上发展很难？

1)通常一线知名企业都是强调执行力，因为这些企业的模式已经流程化，做事肯定是在做执行，不只是在万达，在万科、华润、龙湖等等都是如此（王石曾说过：要让万科成为一个没有故事的企业）；作为职业经理人，在任何企业，我们都是实现老板的想法，而非我们自己的想法。

2)有一项研究显示：一个企业的成功，30%靠战略+40%靠执行+%30靠运气；任何一个人初到一个企业，更多的先是执行和适应，后期才可以说是学习和发展，这也是事物发展的规律。3）在中小型企业，个人价值体现的会大一些，但是这样的企业得看老板，不是每个老板都是王健林、王石，他们都有那个高度看待专业问题；职业经理人很多专业化的建议，中小型的老板未必接受，那就更没有意义了。

4）万达的执行文化是从王老板的以身作则开始，没有任何亲属是在公司工作，决策透明；经过博弈确定目标，每个人想办法去完成；在万达，同样的岗位，因为员工的执行结果不同，收入差距可能达到数倍。

5）在万达往上发展很难，这个说法不太客观，因为任何一个公司包括万达都有完整的组织架构和薪酬体系，只要您能力符合，怎么会没有发展空间呢？难道内部有合适的人不提拔，非要从外面空降吗？所以，这种说法肯定是有一些偏见或者误解；客观的讲，个人的发展取决于自身的能力和努力，这是职场上的每一个人都明白的浅显道理。

第五篇：科举制度利弊分析

科举制度对中国古代社会发展的利弊分析

科举制度是中国隋唐时代产生的，通过制度设定和程序化操作，从所有男性社会成员的范围内挑选人才，担任国家行政官员的制度，而且被选拔的人才在理论上可以晋升至皇帝除外的任何行政级别的官职，由于在中国古代社会中，官僚阶级是统治阶级（以下详述），科举制度的实施，使不同阶级的社会成员有机会进入统治阶级之中。这种选拔制度，实际上体现了在广大社会成员之中，存在着提高自身政治地位的公平的机会。这种不考虑选拔对象的阶级属性的选拔方式，实际上在一定程度上突破了阶级社会中，社会成员阶级属性的本质规定性，使低阶级的社会成员有了向高阶级跃进的机会。这样，社会成员的阶级属性不会固化于其出生时所继承的本源性的阶级属性，他所能达到的阶级等级从某种程度上取决于后天的努力。因此，科举制度大大冲击了社会的阶级属性世袭制的陋规，并最终导致维护世袭的严格的等级制度的门阀制度的崩溃。科举制度实施之后，中国社会中社会成员的非世袭和奋斗意识勃兴，陈胜、吴广“将相王侯，宁有种乎”的诘问，社会成员们的答案是否定性的。由于有了阶级属性跃升的阶梯，社会成员们意识到他们的未来地位并不是由他们的出身给定的，而是自己当下行为的直接后果，这样一来，大大激发了社会成员的奋斗精神和挑战精神，一定程度上给社会的发展带来了活力。

虽然由于选拔的官员有限，使得社会成员发生阶级地位跃升的机会不多，但是这种机会的存在和全社会范围内（当然女性除外）平等性、以及这种机会提供的规范化和制度化，的确是人类社会的一个巨大的进步。即使在古希腊、罗马时期，虽然有限的民主政治制度曾经在社会中深入推行，但是，阶级属性，尤其是奴隶阶级的属性依然被本质化了，在社会中，没有制度化的提供给奴隶主动改变自己阶级属性的公平机会。而在西方中世纪，阶级属性的本质化更是被统治社会的宗教势力解释为人类社会本质属性的一个重要表现，世袭的严格的等级制是宗教势力和世俗统治阶级维护有利于自身利益的不公平社会秩序的基石。因此，诞生在公元六世纪左右的科举制度，在人类阶级社会的历史上看，无疑是一个前所未有的进步。

但是，中国古代社会（包括实施了科举制度的隋唐之后）阶级之间政治权利的不平等是阶级差异的重要内容，即统治阶级相对于被统治阶级，具有高得多的政治权利，在国家政治生活中占据了垄断性地位。中国古代社会的统治阶级是以世袭制的贵族阶层和非世袭的官僚阶层所组成，前面说过，在科举制广泛推行之后，贵族阶层的势力日益衰落，官僚阶层则成为统治阶级的主要组成部分和中间力量。因此，被统治的低阶级的社会成员只有进入官僚系统，成为统治阶级的一员，才能实现社会成员阶级属性的真正改变，由于政治权利的差异是决定社会成员阶级差异的最重要因素，使社会成员只是依靠实业和商业的经营，实现财富的巨大增长，经济地位得到相应的提升，而由于其直接获得的政治权利并没有相应提高，那么该社会成员依旧无法实现阶级属性的改善。由此可见，在中国古代社会中，通过科举考试，并进而进入官僚体系成为社会成员唯一的阶级属性跃升的通道，而如果不这样做，在其他领域做得再好，也无法实现使阶级属性跃升的目的。

这种情况造成的后果是：科举制度将社会中的最大数量的才俊之士的精力和兴趣集中到科举考试中，因为只有通过科举考试才能达到改变自身阶级属性的目的，而为了在考试中脱颖而出，就必须对考试内容和考试方式的了解达到圆熟的水平才行。因此，这些才俊之士花费了主要的精力，所关心和研究的对象只能是有助于科举考试方面的内容，这种关心和研究并非出于兴趣和目的所在，而是一种达到某种目的的手段。虽然也有部分学人有兴趣研究这些内容以外的学问，但是这只能是一小部分人中发生的偶然现象，只能是在不影响准备科举考试的前提下的“业余爱好”。

由于科举考试的目的是为国家挑选行政系统的官员，科举考试的内容必然集中在国家行政管理方面等政治性的内容上。因此，社会中最有才华的成员将最大量的精力集中于对这方面内容的学习和研究之上。同时，由于封建统治阶级出于维护统治统治秩序的需要，必然将论证这种统治秩序合理性的政治理论奉为唯一的、统治性的政治理论，其他政治理论则被视为异端而遭到排斥和镇压。因此，科举考试中对考生考试成绩的评定，不是以其对政治方面的理论创新能力的高低为标准，而是以其对权威政治理论的熟悉度为标准的，因此科举考试的推行并不能刺激政治方面理论的更大发展。

由于科举制度能够一举改善参加考试者的政治地位，进而改变阶级属性，因此，整个社会都盛行着“万般皆下品，唯有读书高”的价值观，而值得注意的是，这里所说的读书的内容就是科举考试的内容，也就是对权威政治理论的熟悉。其他的、尤其是涉及科学技术方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成为该研究者阶级地位跃升的凭借。因此，在这种社会价值观的影响下，对不涉及科举考试内容的其他科学、尤其是自然科学和技术的研究被社会普遍观点认为是不务正业的“奇技淫巧”而倍受轻视，因此，这造成了中国古代科学技术在文化中的边缘地位，这无疑大大抑制了中国古代社会在科学、尤其是自然科学上的进步。

但是，这种局面的形成决不是科举制度本身的错误，因为从科举制度本身的目的和手段来看基本上是合理的，造成这种局面的本质原因是科举制度存在的封建社会中，不同阶级社会成员政治权利的是不平等的，而使科举制度成为改变社会成员命运的唯一方式，而由于改变命运方式的唯一性，使社会精英的精力投入方向和行为方式趋同化，并造成整个社会文化发展的不可避免的单一化。而在发达资本主义社会，由于形成阶级差异的因素的重大变化，社会成员可以通过各种方法通过改变自身的经济地位来改变自身的阶级属性（后文详述），类似于科举制度的公务员考试只是改变社会成员经济地位的方法之一，而社会成员如果能成为其他科学文化领域的专业人士，也能增加经济收入，并改变自身阶级属性。因此，公务员考试只是吸引了一小部分对此感兴趣的社会成员对它的关注，公务员考试的内容并不能成为绝大部分社会成员的主要关注和研究的对象，并不能限制社会成员的兴趣范围，也并不能遏制社会中科学文化的全面、快速地发展。

但是，这种客观上的抑制性，并不说明中国古代社会从本质上阻碍科学、尤其是自然科学的发展，由于社会的世俗化，科学的发展不会象对宗教社会那样产生动摇统治阶级的统治基础的巨大作用，而由于科学发展能够带来生产力和军事能力的大幅度增长，使国家的综合国力得到加强，只会对国家产生好处，因此，统治阶级不具有主动地、有意识地严厉打击科学、尤其是自然科学的发展的。而如果统治阶级真正深刻地认识到科学的益处，他们肯定会制定相应的政策促进科学的发展，为了吸引优秀人士投身科学，统治阶级肯定会将从事科学工作、并作出重大贡献的的社会成员吸纳为统治阶级的成员，并仿效科举制度建立通过选拔和竞争机制的通向科技官僚的上升通道。同时由于这种制度的建立和科技人员地位的上升，社会的价值取向也会发生相应的改变，而这一切也同样有利于国家和统治阶级的利益，它的可能的形成是合乎逻辑的，可以说，在古代中国对科学精神的弘扬远较对统治阶级利益进行本质损害的民主精神的弘扬为易。因此，我们看到，虽然中国古代社会在客观上存在对科学、尤其是自然科学的抑制作用，但是，中国古代社会并没有类似欧洲中世纪那样的宗教裁判所，对一切有悖于宗教教义的人文和自然科学思想进行残酷镇压，其最典型的例子就是布鲁诺由于仅仅宣扬了哥白尼的日心说而被宗教裁判所处以火刑，与其形成鲜明对比的是，中国并没

有任何自然科学家是因为其自然科学思想而被统治阶级迫害。

当然，由于前发达资本主义社会型态还不是民主的社会型态，统治阶级的政治权威不容动摇，因此，与统治阶级政治利益发生密切关系的人文科学不可避免地遭受到政治的影响和干扰，阻碍了人文科学的发展，使科学精神在这个领域无法充分发扬。但是，政教合一的社会是以宗教和政治的双重力量影响所有科学的发展，是对科学精神的全面压制。相对而言，中国古代社会、以及所有政教分离的世俗化社会，还是对科学精神的发展提供了更好的支持。而在发达资本主义社会，宗教和政治对于科学发展的两方面消极影响力完全消除了，科学精神才能得到最大程度的弘扬，各种科学才能得到最大程度的发展。