六西格玛管理咨询在COCO奶茶行业的应用案例

第一篇：六西格玛管理咨询在COCO奶茶行业的应用案例

http://www.xiexiebang.com/

六西格玛管理咨询在COCO奶茶行业的应用案例 一、六西格玛管理咨询在COCO奶茶店里的创新应用背景

针对宿舍附近现做COCO奶茶分量问题，应用六西格玛理论和方法对其制作流程进行分析改进，并建立了六西格玛DMAIC业绩改进模型。首先确立目标，找出每杯奶茶分量不一致的关键原因，然后对其工艺流程进行分析，最后得出改进的方案使得制作的分量达到平衡与规范。通过此次调查与分析，使制作奶茶有了很大程度上的改进，这样既节约了生产商的原料，又使得消费者花同样的钱买同样价值的商品的心理平衡性。

σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值丶标准差与质量要求的目标值丶规格相联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强：反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会(DPMO)中不超过3.4个缺陷。二、六西格玛的管理意义包括：(1)六西格玛目标。

使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。(2)六西格玛方法。

六西格玛在方法层面强调系统集成与创新，这里特别要指出六西格玛绝非仅仅应用于统计技术解决问题，它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术丶应用统计技术丶工业工程和其他现代管理技术丶信息技术等。

(3)六西格玛文化和战略。

将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

http://www.xiexiebang.com/

为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。

现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1、界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。

2、测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3、分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

4、改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

5、控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

（4）分析：水的分量不一致是由于员工在制作过程中并未使用较为规范的量具进行操作，他随手取点配料放入杯中，然后将杯子放在水龙头下接水，水的多少是凭借着他多难的经验和眼睛所看见的为标准。然而，人在工作时的境界受环境和心情影响，不能每次的意识都一致，也就是说水龙头流出水的流量，他预判的时间，取原料的力度以及员工的不同等都将导致制作出来的产品存在差异。（5）改进措施：

①员工是流程中的主宰者，这就要求员工要有极好的素养和技术，这就要求企业对员工进行严格的培训，诚信真心面对每一个顾客。

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

http://www.xiexiebang.com/

②奶茶店的管理者，必须具备先进的管理理念，不能只要有钱赚，其他的就丢一旁了。为了吸引顾客，制作的必备设备还是必须得有，必须经常考察店的经营状况和消费者消费后的心情，确保留住老顾客并能吸引新顾客。

③外来因素是有的，这就要做好预防工作，要自己先储备一定量的干净水。④改进制作流程，加快制作速度，以免让顾客等待时间过长。⑤定期开展与顾客的互动，让顾客了解从进料到出杯的具体流程（6）结论

通过六西格玛管理咨询方法对奶茶店进行过程分析，可以看到，六西格玛在企业运行过程中具有重要的意义，它使得工作人员在操作工程中更加科学化、合理化。六西格玛既是一种理念和战略选择，也是一种解决难题的有效工具和方法或程序，同时又是一个持续不断的改进过程。作为一种理念和战略选择，企业选择六西格玛就是选择追求完美和卓越;作为一种解决难题的有效工具和方法或程序，六西格玛目前是企业追求完美和卓越过程中所能采用的最佳和最有效的系统方法和程序。通过此项目成功实施，降低了成本，提高了顾客满意度，效果显著。

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

第二篇：六西格玛管理咨询

六西格玛管理咨询将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法,分析流程中影响目标的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

大纲：

（一）六西格玛理论的由来

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

（一）六西格玛理论的由来

六西格玛理论自产生以来，经过在实践当中的不断完善，已经成为当下最热门的管理理论。其以全员参与、持续创新、高度精确化、极强的可操作性，对世界各国的管理理论和管理实践产生了深刻的影响。已有越来越多的理论工作者和企业，参与到六西格玛理论的研究和实践当中。六西格玛理论已经成为当今的显学。下面我们介绍下六西格玛的由来。

二战结束后，美国在欧洲推行“马歇尔计划”，帮助欧洲重振经济的同时，在亚洲的日本推行了“道奇计划”，帮助日本经济振兴。“道奇计划”为日本经济的复苏提供充裕的资金和技术支持，加之1950年爆发的朝鲜战争，又为日本提供了大量的美国军需订单，以及1944年确立的布雷顿森林体系为日本提供的良好的国际金融环境，使日本经济逐步走出了战后萧条的阴影。

随着日本经济的复苏，日本企业开始逐步走向国际市场，但是由于产品质量较差，导致日本企业的国际化之路步展艰难。20世纪50年代，日本开始从美国引人了质量控制的思想。隶属日本科学技术厅指导的日本科学技术联盟邀请当时最负盛名的美国质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)和约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M.Juran)传授质量管理的理念，日本企业积极学习借鉴，使日本产品的质最有了大幅度的提升。

20世纪70年代末、80年代初，随着日本企业质量管理取得的巨大成功，日本企业已经能够凭借良好的产品质量在国际市场竞争中逐渐占据优势，从美国企业手中抢走了大量的订单，导致许多美国知名公司陷人经营危机。摩托罗拉公司就是其中一员，其在同日本企业竞争中先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。在1985年时已濒临倒闭，摩托罗拉公司高层管理者认真总结经验，决定向日本企业学习先进的管理方法，全面改替企业产品质量。当时日本企业普遍迫求的产品质最控制水平是三西格玛，摩托罗拉公司为了在竞争中占得先机，雄心勃勃地提出了产品质量控制要达到六西格玛水平，这就是六西格玛理论的由来。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相对固定的模式，六西格玛管理法当然也不例外。与目下普遍认为的一样，六西格玛管理法认为一切组织活动都是一个过程。这个过程的输入是供应商，输出是接受我们的产品或服务的人，即客户。组织活动就是这种建立在供需基础上的一种增值过程，这个过程的能力，也就是最经济地生产出符合要求的产品、服务的能力是可以用一把标尺来衡量的，不论你是从事什么行业，什么过程，均可以用同一指标来测量，这个指标就是西格玛值。六西格玛管理法对过程的理解如下:

从上图可看出，六西格玛管理法将过程看作是联系输入与输出的一个纽带，一个桥梁。输出y与输入f(x)通过过程链接形成函数关系。众多的输入因素(变量)通过过程来影响输出y。通过这一模式即y=f(x)模式，将客户要求与过程输入间的关系提升到量化的高度，即通过确定关键的客户要求，测量目前过程输出与客户要求间的差距(用西格玛值来表示)，对差距原因进行分析，找出对输出y影响最大的关键x's，再对其进行优化，最终得出y=f(x)的最优解，再通过过程控制方法将这种成果固定下来。这就是六西格玛管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格玛管理的基础。是一种基于数据的质最方法，用于改进现有产品或过程，是实现六西格玛目标的关键，通过D-M-A-I-C模式可以实现持续的过程改善，表示如下图:

通过持续应用D-M-A-I-C模式进行过程改善，可以 达到以下目标: ①更高的西格玛值;②更高的客户满意/忠诚度;③品质成本降低及利润激增:

④使组织具有学习能力并实现组织内外部的良好合作。

下面对各阶段作简要介绍。1.定义阶段D

定义阶段的目标是确定需要改进的产品或过程，并决定项目需要何种资源。1）确定与客户有关的CTQ'S。

定义的过程是界定与顾客有关的项目及过程CTQ'S，使过程量化成为可能。下面的流程图表明了CTQ'S过程界定。

在上图中，两个检查工序是客户认定的关键过程CTQ1，和CTQ2。2）确定项目所需资源。

定义阶段的另一目标是确定项目所需的人力、物力和信息资源。因为六西格玛是按D-M-A-I-C模式以项目制进行改善运作的，在各个阶段均需要一定资源投入才能保证项目的正常运作，在确定资源时须考虑各阶段所需的资源，包括内部、外部、人力、财力、物质及信息，这些资源的合理配置与及时到位是六西格玛项目成功的关键因素之一。

3）管理层批准。

六西格玛项目是一个系统工程，在项目运作中需要多种资源配合，可能暂时影响到组织的系统运作。只有获得高层的支持和批准，才可能成功。

2.测量阶段M

测虽阶段的目标是定义缺陷、收集有关产品或工序的现状(底线)数据并确立改进目标。1）确定项目y。

项目y是与客户CTQ'S紧密相关的测量指标，根据CTQ'S来确定:首先确定所有可能的项目y(根据CTQ's)，并对其划分优先级，然后选择最优先的一至两个项目y，并合理确定项目范围,确保项目范困是可管理的。将客户要求转化为项目y的流程示意如下图:

如客户要求冰箱必须保持干燥，转化为CTQ是冰箱须无渗漏，再转化为项目y为冰箱须保持适当的泡沫密度。

2）确定项目y的性能指标。

y的性能指标即y的规格或要求，是指y的可接受界限，它与客户要求有关，同时又受过程能力限制。如冰箱的泡沫密度为0.80±0.O5g/cm?就是一种性能指标。

3）确定项目数据收集计划和确认测量系统。

六西格玛项目是基于数据的决策方法，所以收集数据的科学性和真实性直接决定了项目改善效果。因此，在收集数据时须进行合理分组并进行测量系统分析，以确保得到真实有效的能反映过程能力的数据。

4）收集项目y的数据。

在确定了数据收集计划并验证测最系统后，即可进行y的数据收集。5）项目y的过程能力测量。

将收集的数据进行分析，即可得到项目y的过程能力——西格玛值，包括长期西格玛值Zlt和短期西格玛值Zst6.设定改进目标。

根据计算的Zlt和Zst，设定项目改进目标。

3.分析阶段A

分析阶段的目标是分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量x's。1）列出所有影响项目y的过程变量了x's，用函数关系表示为: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在测量阶段确定项目y及其能力值后，分析阶段须确定过程中所有可能对y产生影响的因素(变量)x's。如对于项目波峰焊焊接直通率FPY，可能的输入因素有: 波峰炉型号 焊接温度 松香比重 环境温度 锡条型号 预热温度 PCB设计 环境湿度 生产班次 传送带倾角 碎波大小 传送带速度 波峰高度平波大小

2）找出对项目y有重要影响的关键少数影响因素x's。因为在一个过程中影响因素往往非常多，同时研究全部因素并对所有因素进行改善往往既不经济也无必要。根据柏拉图80/20规则。对项目Y有主要影响的输入因素只占到总输入因素的80%即关键的少数，找到了它们，改善起来即比较容易了。

3）对改善收益进行预测。

在分析阶段后期.找到关键少数影响项目y的因素x's后，即可根据数据分析结合以前经验对改善结果做预测，比较改善前后的Z值，可以计算出项目改善的财务收益。

4.改善阶段I

改善阶段的目标是对项目y进行优化，并确认优化方案对项目的质量改进目标的达成情况。1）确定改善方案。

在分析阶段找到关键少数x's后，项目小组(可以扩大到小组之外)通过脑力激荡等方法发掘可能的解决方案，再通过评定或试验设计找出最优解决方案。

优选方案时从以下几个方面着手，进行综合平衡，优选出最佳解决方案:(1)实施成本。

(2)实施难易度(技术、资源组织、时间等)。(3)收益大小。2）实施解决方案。

在确定最优方案后，对拟定的解决方案进行试验设计，以验证方案的可行性并取得项目y的优化目标。3）持续改善。

通过试验设计等改善方法持续进行过程改善，使项目y的性能指标满足或超越客户要求。

5.控制阶段C

控制阶段的目标是确保在改善阶段的成果能够持续保持，使过程不再回复至改善前的状态。1）将改善后的过程设置标准化。

在改善阶段已找到项目y的最优值对应的关键因素x's的最佳水平设置，在控制阶段将这些因素的水平设置用标准操作程序等方式固定下来，使过程的相关因素水平设置持续保持在最优设置上。

2）用过程控制系统对因素水平设置或项目y的指标进行监控。

过程永远处于波动状态，波动的影响因素既有偶然因素，也有系统因素。如下图表示:

在将各因素按改善阶段确定的最优水平设置后，并不能保证过程一直稳定在此种状态。由于上述的波动影响因素的作用，过程的均值和分布都有可能发生变化。这时用统计过程控制(SPC)系统对过程进行监控是非常必要的。通过SPC可以发现影响过程波动的是偶然因素还是系统因素，以便及时对系统因素进行分析改善。

3）推广和经验文流。

通过D-M-A-I-C过程，可以定量分析出改善的结果

和财务回报，通过在公司内的经验交流，可以鼓舞士气，项目组间相互取长补短，以利于共同提高，为更高质量的改善项目实施打好基础。

在一个项目上取得的成功同样可以推广到相同或类似的过程，使项目取得的成果最大化。

从上面对六西格玛突破模式“D-M-A-I-C”的介绍，我们可以看出，六西格玛是依靠“D-M-A-I-C”模式，以数据分析为基础，以客户需求的满足为最终关注焦点，通过严密的流程和科学系统的方法进行持续改善并获得巨大财务收益的。D-M-A-I-C是六西格玛改善项目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格玛管理法中与DMAIC模式并列的另一种突破模式。它适用于六西格玛设计项目，是近几年才发展起来的，D-M-A-D-V各阶段定义及目标如下: 1）D(定义阶段):与D-M-A-I-C模式的定义阶段类似，其目标为确定新设计产品，新提供服务的CTQ's,通过QFD等方法获得。

2）M(测量阶段):侧量现有设计满足CTQ's的潜在能力，在新产品设计时，测量阶段可能尚未有成型的设计方案，但可运用QFD, FMEA、故障树等技术对新方案满足CTQ的能力进行预测。

3）A(分析阶段):对测量结果进行分析，找到可能的关键影响因素x's。

4）D(设计阶段):通过前面三个阶段，对客户要求及设计方案应具备的满足要求的能力已有较充分的认识，在设计阶段可结合以上信息展开设计。

5）V(验证阶段):对设计结果进行全面试验和检测，对照定义阶段的客户要求，确认目标达成情况，如未达成，返回分析阶段重新开始，直至设计目标达成。

2.DMAIC模式与DMADV模式流程图

两种模式分别用于改善和设计，但其主要流程和工具都是共通的，在通过DMADV模式取得客户需求的六西格玛设计目标后，随客户要求的提高，可进入DMAIC模式进行持续改善。

（四）六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

分析阶段是六西格玛“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一个中间环节，同时是非常重要的环节。因为要解决问题，首先得发现问题的原因。在实际工作中，多数问题的原因是未知的。六西格玛选项原则中就有一条是:“根本原因未知，即所有的六西格玛项目在实施项目前其改善对象的问题原因是未知或最少是未确切知道的。的确，对于比较简单的问题，不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因是物料供应不及时，或某个设备常发生故障。此问题原因清楚，解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说，所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大，或对公司造成重大损失的项目，其原因复杂，用普通方法无法分析或无法找到根本原因，无法知道最佳解决方案。

1.分析阶段的作用

六西格玛管理法的解决方案是基于数据，通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制，即D-M-A-I-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析的问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学的分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素x's。只有筛选出关键的x's,改善阶段才会有的放矢。所以分析质量的高低直接影响到改善效果和项目成败。分析阶段在六西格玛项目中的位置如同疾病治疗过程的诊断阶段一样，只有找到病因了，后续才能对症下药，否则可能毫无效果或适得其反。

2.分析阶段的输入

”D-M-A-I-C"模式中，各阶段衔接严密，环环相扣，后一个阶段的输入即为前一阶段的输出。因此，分析阶段的输入为测量阶段的输出。其输入(同时是测量阶段的输出)为: 1）过程流程图。

在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细的过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量的结果才能反映过程实际。现在的一般公司均有各个过程的详细流程图，可直接使用。

2）过程输出的量化指标即项目y。

过程输出的量化指标是六西格玛项目的改善对象。在测量阶段，已取得项目y的详细现状测最数据。此数据是分析和改善阶段的研究对象。

3）对项目y及其影响因素x's的数据有效性验证结果。

在测量阶段前期，为保证测量数据的有效性，展示过程本来面目，需验证数据测量系统的有效性。根据被测量数据的性质，可将其分为计量值数据和计数值数据，两种类型数据的测量系统有不同的分析和验证方法，此结果作为一种证明输入到分析阶段。

4）对当前过程性能的准确评估。

在测量阶段的输出之一，是对项目y对应的当前过程能力的准确评估，即Zlt和Zst。根据Zlt和Zst的数值比较，可以对过程现存问题作基本把握。5）改进目标。分析阶段的输入之一是项目y的改善目标，也是过程能力的改善目标，如将Zlt和Zst由现状提升至何种水平。改进目标的高低决定了分析的水准。

3.分析阶段的输出

分析阶段的输出主要有3个，分别是: 1）影响项目y的所有x's。

分析阶段主要目标是发现影响项目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影响因素，特别注意不能漏掉可能的影响因素。因为也许漏掉的正是关键x's，这时得到的分析结果是不完整的，基于这种分析结果作出的改善是不完善甚至无效的。

2）影响项目y的关键少数了x's。

这是分析阶段的主要输出，它直接影响改善质量及项目成败。

将关键少数因素和多数次要因素分离开是分析阶段的首要目标，也是六西格玛系统的核心技术之一。3）量化的收益。

在分析阶段找出关键少数因素后即可对这些因素作出评估，并对改善结果进行预测。计算出改善所需成本和项目收益，相减即得改善的净收益，这是六西格玛和别的系统的主要区别之一，即六西格玛的所有项目成果是可以反映在财务收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析阶段的常用工具

六西格玛管理法之所以能解决普通方法难以或无法解决的问题，帮助组织获得巨大的有形和无形收益，因为其是以客户为驱动、以数据为基础、运用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解决问题。支撑“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力强大的工具包。这些工具是六西格玛系统解决问题的基础。在分析阶段，六西格玛常用工具有: 1）图形分析工具。(1)过程图分析。(2)直方图分析。(3)箱图分析。(4)时序图分析。(5)因果图分析。(6)失效模式和影响分析。(7)质量功能展开。(8)故障树分析。

2）通用分析工具。(1)参数估计和置信区间分析。(2)假设检验。(3)方差分析。(4)相关和回归分析。(5)试验设计分析。

以上六西格玛分析工具中有些是平时常见的，如过程图、直方图、因果图，有些为比较新颖的工具如箱图、试验设计分析等。无论如何，六西格玛系统将这些新老工具组合起来，合理选用，发挥了单个工具无法实现的作用，尤其是六西格玛管理法与统计软件Minitab的结合，使分析简便快捷，将数据分析技术发挥到极致，并使人人可以掌握，达到真正实用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不对，将此作为只供卖弄的学问，现在有一种现象，就是许多公司有很好的技术，但只有内部很少人有特权掌握，结果大多数人不理解、不支持，再好的方法也不可能产生效益，六西格玛系统的与众不同之处就在于将这些复杂工具用尽可能浅显的方式表达出来，让尽可能多(而不是尽可能少)的人去用，培养大家的热情，等到大家都将用数据说话作为日常工作的一部分，将各类工具非常自然娴熟地用在该用的地方，组织的成长就一定会势不可挡，这是每位学习六西格玛的工程师和管理人员所必须认识到的。

第三篇：六西格玛管理在QC小组活动中应用的可行性分析

六西格玛管理在QC小组活动中的应用

钱敏副教授辛盛

（西安科技大学管理学院西安710054）

【摘要】我国自1978年开始在全国开展了轰轰烈烈的QC小组活动，但随着市场竞争的日趋激烈，传统的QC小组活动程式已不能完全适应企业的发展。六西格玛管理是一种新兴的现代质量管理方法，但在我国无论是推广的普及性，还是对企业质量改进所产生的影响都处于初级阶段。本文提出了在QC小组活动中应用六西格玛管理方法，重点论述了六西格玛管理在QC小组活动的选题以及成果评价中的应用，以期为QC小组活动的发展注入新的活力。

【关键词】QC小组；六西格玛管理；QC小组选题；QC小组活动成果评价我国QC小组活动与六西格玛管理应用的现状

QC小组活动产生于20世纪60年代，是由在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围绕企业的经营方针目标和现场存在的问题自发组织起来，运用质量管理的理论和方法开展的群众性质量改进活动。我国从1978年起逐步推行QC小组活动，各类型QC小组为企业提高质量、降低消耗、增加效益做出了贡献。但随着九十年代以来国企改革的推进以及大量涌现的民企对其作用缺乏认识，QC小组活动进入衰落期。

六西格玛管理作为一种新兴的现代质量管理方法，在20世纪80年代诞生于摩托罗拉（Motorola）公司，但直到90年代末它在通用电气（GE）公司获得巨大成功后才被人们所重视。我国绝大多数企业也是从这个时候开始接触六西格玛管理的。尽管六西格玛管理的魅力让众多企业趋之若鹜，但近几年来国内引入六西格玛管理后取得成功的企业却寥寥无几。本世纪初我国与世界经济强国展开激烈的竞争，企业重新认识到了QC小组活动对提高质量的重要价值和意义。但传统的QC小组活动程式已不能完全适应新时期的要求，本文从分析QC小组活动和六西格玛管理的异同出发探讨如何在QC小组活动中合理地应用六西格玛管理方法，这将为QC小组活动的发展注入新的活力。在QC小组活动中应用六西格玛管理方法的可行性分析

2.1 两者的共同点

2.1.1共同的理论基础

质量管理专家普遍认为六西格玛管理是全面质量管理（TQM）在美国的新量变阶段。六西格玛管理经过这些年的发展现在基本可概括为一种以顾客为中心、质量经济性为原则、数据为基础、“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目和DMAIC严密的实施过程实现质量与效益目标的现代管理方法。我们可以看到六西格玛管理的“以顾客为中心”、“以数据为基础”以及“关注实施过程”的理念都可以在全面质量管理中找到。因此六西格玛管理与作为全面质量管理四大支柱之一的QC小组活动有着共同的理论基础。

2.1.2相同的实施程序

QC小组活动可分为四个阶段十个步骤。六西格玛管理开展一般分为五个阶段七个步骤。由表2-1不难看出六西格玛管理也遵循了PDCA循环的思想，只是表述略有不同。

2.1.3 共同的技术基础

QC小组活动经过半个世纪的发展已比较成熟，在活动中经常会运用一些数理统计方法，如QC新老七种工具。而这些数理统计技术也正是六西格玛管理的技术基础。QC小组活动熟练的统计技术运用技巧为应用六西格玛管理方法奠定了技术基础。

2.2 两者的主要区别

2.2.1组织架构不同

六西格玛管理是企业组织的正式活动，是由倡导者、黑带大师、黑带和绿带组成的项目

1团队承担的。倡导者一般为企业高层领导，是西格玛项目的负责人；黑带大师是西格玛管理的专家，往往由管理咨询顾问担任；黑带是团队的专职骨干人员；绿带即为团队中的不脱产人员，是在基层的具体操作人员。黑带大师、黑带和绿带一般分别要经过200小时、160小时和40小时的专职培训。

而QC小组活动是一种群众自发的活动，企业高层、一般管理者、技术员、普通工人都可以参加。QC小组组建时应选定活动课题，确定QC小组名称并填写QC小组注册登记表，经部门主管审核，生产部核准登记备案后就可以了。2.2.1选择课题的路径不同

六西格玛管理所解决的问题是从顾客端追溯来的，由组织发展战略与目标追溯而来。而QC小组活动多为改进生产现场某一具体问题而组建，其选题有“小、实、活、新”的特点。

由六西格玛管理和QC小组活动的区别可以看出二者并不能完全融合或替代，但由于两者有诸多的共同点，所以将六西格玛管理方法应用于QC小组活动中是可行的。六西格玛管理在QC小组活动中的应用

3.1 六西格玛管理在QC小组选题中的应用

目前我国QC小组在选择课题时遵循“小、实、活、新”的原则。现实中却有许多课题偏离了企业发展的战略，不仅没有给企业带来经济效益，反而白白浪费了大量的人力和财力。合理应用六西格玛管理方法选择课题则会达到较好的效果。3.1.1 选择课题时坚持以顾客满意为准则

以顾客为中心是QC小组的理论基础，但QC小组往往着眼于封闭的企业内部环境，以自下而上的方式选择课题。这些课题缺乏对企业战略的支持，也忽视了对顾客需求的满足和顾客满意度的提高，进而课题丧失了重要性且经济效益有限。

在选择课题时应用六西格玛管理方法，就是要从满足顾客需求、提高顾客满意度出发选择课题，从关键顾客质量特性入手，在开放的环境中确立课题。只有这样的课题才能创造出更卓越的质量、更显著的提高企业的经济效益，也可以提高员工“以顾客为中心”的意识。3.1.2 选择课题时要进行财务评审

目前我国的QC小组活动课题成功率只在60%左右，其他课题失败的主要原因就在于选择课题时没有进行财务评审，而直到小组活动的后期才发现员工们历尽辛苦改善的课题几乎没有任何效果。

在小组选择课题时应用六西格玛管理方法，就是要让财务人员从课题选择阶段开始就参与到小组的活动中，分析课题的潜在经济性及收益性，让大家明白课题可能产生的影响及结果。在课题确立之后，财务人员还要分阶段对课题的收益情况进行分析，看其收益目标是否

发生了变化。

3.2 六西格玛管理在QC小组活动成果评价中的应用 3.2.1 应用西格玛水平比较法评价QC小组活动成果

依据表3-1可以度量课题确立前该项质量活动的西格玛水平，同样，也可依据该表确定课题完成后质量活动的西格玛水平。由西格玛水平的前后变化可以评价QC小组活动的成果。

（DPMO表示百万次机会缺陷或不合格数）

3.2.2 应用隐性劣质成本分析法评价QC小组活动成果

现实中有些QC小组活动的重要意义是不能用西格玛水平反映的，比如增强了员工积极性、促进了企业文化的良性发展等。QC小组活动成果评价中可应用隐性劣质成本分析方法以避免这一问题的出现。隐性劣质成本分析法是六西格玛项目评价的常用方法。隐性劣质成本是指产品实现过程及其支持过程中，不增值且不能直接观察到的运行成本。企业的隐性劣质成本包括：

资源损失成本：人员不能充分发挥作用、设备闲置等所造成的资源损失。

设计开发不当所造成的损失：设计开发周期过长、没有很好运用并行工程、产品特性指标与市场需求有差距等所导致的损失。

销售管理损失：销售任务不能按时完成、代理商管理混乱等所造成的损失。

采用隐性劣质成本分析方法对QC小组活动成果进行评价应分析QC小组活动所解决的问题是否减少或消除不增值的运行成本、减少的程度如何、具体数字是多少，进而对QC小组活动成果做出科学的评价。结论

本文分析了QC小组活动与六西格玛管理的异同，提出将六西格玛管理方法应用于QC小组活动中，坚持以顾客满意为准则、进行财务评审以正确的选择课题，在QC小组活动成果的评价中应用西格玛水平比较法以及隐性劣质成本分析法。六西格玛管理在QC小组活动中的应用将为QC小组活动带来新的活力，是QC小组活动的一种新的发展趋势。

参考文献：

[1] 何晓娟．6sigma在中国．质量工程，2003(5)：68-69

[2] 曲晓梅．QC小组活动实用参考．企业管理，1999(6)：62-65[3] 焦胜利．全面质量管理的新变量．企业管理，2005(11)：26-27

[4] 王金燕．如何评价QC小组活动成果.管理工程与应用，2001(1)：30-31

联系方式

电话：辛 盛***

地址：西安科技大学管理学院钱 敏（收）邮编：710054

E-mail： xinsheng0125@sohu.com

第四篇：管理咨询公司咨询案例

管理咨询公司咨询案例

【客户背景】

该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。

【现状分析】

通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：

1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。

2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂

3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。

【解决方案】

1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。

2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。

3、能力素质模型在员工培训中的应用。

【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。

【实施效果】

该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。

【改革过程】

企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。

越来越多的企业已经走上变革之路，您如果还在观望，有可能会被竞争对手远远甩在身后，文菲斯特顾问将以专业技能和经验为您开启未来的大门！

第五篇：咨询公司总结如何让六西格玛项目在企业顺利展开？

http://www.xiexiebang.com/

咨询公司总结如何让六西格玛项目在企业顺利展开？

1、获得领导层的高度支持，并塑造领导层愿景

在这个阶段，领导者不会无缘无故地支持或者否定六西格玛，需要有足够的“证据”证明它的可行性，才能引起领导层足够的重视。要抓住领导者的眼球，需要不断地提供利好消息。领导者所重视的要么是赢利的部分，要么是亏损的部分，如果出现了亏损，领导者采取的将是管制甚至是消除的措施。要充分运用和改善项目的KPI（关键绩效指标法）动态，制定一个建议的图表，使领导层能够最直观地看到他们想要的利益。

反馈信息的传达不仅要针对高层领导，业务部门领导的支持也非常重要，需要一个广泛的部门领导层的认可来支持它的运行，或者说，你需要在广泛的领导阶层赢得一个全面试点的机会。

具有借鉴意义的是中国银联。六西格玛推动者每周都会将六西格玛进展以及效益表传达给管理层以及相关部门的领导。在这些实际的产出价值中，很多领导者在还没有来得及否定的时候就已经开始发出疑问了——如何做到的？于是六西格玛才真正在领导阶层建立起信任的基础，领导层与相关部门领导才达成了共识。

在这个阶段，六西格玛推行者需要做的不是解释，你只需要将KPI动态总结为一个简单易懂的图表，让领导层关注到你们的获利情况。

2、实验性项目的开展与快速产出价值

获得领导层的信任与支持之后，六西格玛推行者需要意识到此时的信任并不稳固，领导层的关注内容仍旧聚焦在风险与获利的内容上，需要一个更为真实并被全面关注的六西格玛项目来稳固领导层对六西格玛的信任，最终获得他们的支持。有这样的问题需要关注：项目团队功利性过头，会引发领导层的压力。

时至今日，仍旧有很多推行的部门在对六西格玛管理法的实质内容没有充分了解之前，就开始大张旗鼓地进行项目开展，似乎很多人认为在过程中解决问题更能张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

http://www.xiexiebang.com/

促进效率提升。

不可否认的是，这些相继开展的内容使参与人员的期望提升到了一个高度，人们期望能够产生有价值的结果。然而此时的管理层领导所关注的内容已经开始转变，先期投入时间、人力、资金等资本付出让他们不得不转而控制风险，此时领导者的信任已经开始降低，也引发了很多六西格玛的失败后果：

①培训过程达标不治本，实际运用能力不强

经常在经历了为期四周的培训之后，一大批考核成绩达标的绿带以及黑带成员产生了，成员确实在培训过程中学到了很多东西，统计方法、技术运用等新知识也为他们所认可。可是在项目展开时，成员们似乎又回到了培训前的状态，一方面，长期的习惯或者文化影响导致了这种重复，另一方面，成员似乎并不知道如何才能有效地应用这些知识。

虽然在培训过程中，成员的理论知识得到了提升，但在实际运用中，这些所谓的理论往往失去了发挥效益的基础。但项目展开还是无法避免的，于是一头雾水的团队成员开始盲目地收集一些数据并进行分析，最终可能导致真正的问题被隐藏起来，而分析出的问题虽然被解决，最终的效率或者产出却没有实质性的进展，于是人们开始动摇对六西格玛的认识。

②项目、成员、统计分析软件的选择

实验性的项目开展，最关键的就在于选择一个适当的项目，导入适合的六西格玛成员，并在简易的统计分析软件的支持下产出增值的业务结果。最适合的人做最合适的事，然而，现实的状况是，人们往往为了增加对管理层的吸引力度而选择了一个难度相对较大的项目，让一群理论与实践经验并不丰富的项目成员来开展项目的实施。刚刚参加完培训的黑带与绿带成员在面对一个复杂的统计分析软件时，顿觉无从下手，回到了一种“什么都不懂”的新手状态。

赢得领导层的关注并不难，你只需要用一些利好消息持续地影响领导者，他们必张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）

http://www.xiexiebang.com/

然会关注你所推行的内容。问题往往产生于实验性项目的开展中，很多没有经验支持的实际问题接连出现，你需要足够的实验性结果来赢得领导层的信任，才能得到最终的支持。

3、复制成功经验并推广

在有价值的实验性项目的成果面前，管理者给予了充分的信任并给予了积极的支持。信息反馈给高层领导者，他们重新审视整个流程中的风险与获利因素，倾向于企业获利的内容，并且决定给予项目支持。

战略融合就此展开，推广与改善成为高层领导者的主要议程。但在此仍然存在一个问题，早期的实验性项目往往难度较低，很多隐含的六西格玛推行问题没有凸显出来。而在六西格玛的推广阶段，必然会针对难度较大的问题首先展开，这也就使问题的存在成了必然。所以一旦放松警惕，对可能的推行问题没有及时做好准备，就很可能导致推行过程的突然终止，造成极大的企业资本浪费。

由此三个阶段我们可以总结出，六西格玛的推行并非万事俱备的自然导入，导入过程必然会存在很多的问题与矛盾，形成巨大的阻力。而组织价值或者团队价入过程必然会存在很多的问题与矛盾，形成巨大的阻力。而组织价值或者团队价值，也正是体现在解决这些问题并且减少阻碍上。

任何过程必然存在问题，即使在实验性项目取得突出成就之后，它也无法产生广泛的代表意义，任何一个六西格玛项目的实施都必然会面临新的问题、新的阻碍，持续的六西格玛效率也正是依靠团队或组织持续地解决问题与减少阻碍获得的。

张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）