农业机械维修保养中普遍存在的问题及对策（精选5篇）

第一篇：农业机械维修保养中普遍存在的问题及对策

农业机械维修保养中普遍存在的问题及对策

摘 要：在我国各种强农惠农政策的深入实施下，广大农民群众对于农机的购买积极性越来越高。基于这样的现状，农机的推广工作近年来迎来了一个发展高峰期。但是，就目前的实际情况来看，很多农村地区的农业机械在推广应用的过程中依旧存在着诸多的问题，尤其是在维修与保养的工作上，具有很大的漏洞。这些问题的存在俨然都将严重阻碍农业机械的正常使用，不能够让农业机械的积极作用得到充分的体现。本文重点对农业机械维修保养中普遍存在的问题进行了系统的分析与探究，并提出了相应的改善对策。

关键词：农业机械；维修保养；问题；对策

所谓农业机械，其即是使用于农业活动中的各种机器设备，如耕地犁具、平整土地机械、大小型拖拉机等。在农业生产力中，这些农业机械所起到的作用是尤为重要的，其在一定程度上反应了农业化的水平。基于这样的情况，针对于这些农业机械的维修保养工作俨然就变得格外重要。由于农业机械与普通机械相比较，无论是在结构上还是在性能上都要复杂很多，因此广大农民群众或相关维修保养人员理应对农业机械的维修与保养工作引起足够的重视，只有做好了这项工作，其在农业生产中的作用才能得到充分的体现，才能让农业生产力水平得到实质性的提升

一、农业机械维修保养中普遍存在的问题

1.存在的问题

一是维修保养推广工作不够到位。目前，很多农村地区在农业机械使用技术的推广工作上依旧存在着诸多的问题，加之专业的技术推广指导机构严重缺乏，这必然将对农业机械化生产的发展目标带来巨大的影响。具体来说，这种推广工作上的不足将严重阻碍到农业机械发展的速度，同时严重缺乏专业技术人员，农民们难以得到相关农业机械技术的专业培训，农民们在使用农业机械的过程中往往都是通过自己的摸索来进行的，而这样的机械化生产过程俨然将具有诸多的安全隐患。当然，这种在推广工作上的不足也将对农业机械维修保养工作的顺利开展带来严重影响；二是维修过程中缺乏切断动力。大多数维修人员在对农业机械进行维修的过程中，为了抢时间，在脱粒部件堵塞的时候或是在机械依旧处于割刀铲草状态的时候等就开始维修作业。显然，这样的维修作业严重违背了农业机械的维修原则，很容易会造成各种事故的产生。同时，在完成对农业机械的维修之后，还应该及时的做好复查工作，检查相关的部件是否已经调整到位，但很多维修人员并没有做好这一点，而是在维修之后就直接投入使用，所以很有可能就因此留下了安全隐患；三是新旧机油混用现象严重。针对于需要更换机油的农业机械，很多农民或维修保养人员并不是进行全部更换，而仅仅将一些新机油补充于曲轴箱中，以此来让机油得到不断地累积，他们热内这样做不仅嫩巩固保证农业机械的润滑需求，同时也有效节约了成本。但事实是，由于长期的使用，机油将变质，其杂质不断增多，润滑的质量也逐步下降。那么在此时，就算经常性的补充一些新机油，俨然也无法满足机油质量的要求，极有可能会导致机件磨损加快，从而让活塞、气缸套等零件的使用寿命极大缩短。与此同时，油中所存在的大量杂质也有可能会粘附在油道壁上，甚至堵塞整个油道，族中导致烧瓦、抱轴等故障的出现；四是基层维修站不足。从目前的情况来看，我国各地区农民在购买农业机械的积极性上不断提高，所购买的农业机械也越来越多。但在这样的情况下，与之相配套的后期售后维修点却依旧很少，很多地区都仅仅在县乡中设置了售后维修点，那些乡镇仅有一两家定点的维修场所，甚至偏远的山区根本没有。显然，农机数量与售后服务之间存在着严重的不协调。

二、改善农业机械维修保养现状的对策

1.加大维修管理力度

针对于农业机械的维修与保养，各地区应该建立起相应的机构部门，以此来不断加大农业机械的维修保养力度，让维修保养工作的效率得到提升，从而让广大农民群众的利益得到充分保障。上述说道，目前我国各地区针对于农业机械维修与保养工作的推广力度还严重不足，而相应的维修保养管理技术与技术培训也没有得到完善。在我国农业生产力度的不断加大下，我们就更应该确保农业机械的维修保养工作落到实处，着实提高农业机械维修保养工作的管理质量，以此来让维修保养工作的顺利开展得到充分的保障。与此同时，还应该进一步提升机械化生产的力度，保证农业机械的维修保养工作长期性的顺利开展，从而不断提升农业机械维修保养工作的质量。

2.加强专业知识的培训

应该不断加强对广大农民的农业机械使用知识培训。相关负责部门应该定期或不定期的举办相关农业机械的知识培训，深入到广大农民群众之中为其讲解农业机械的专业知识，以此来进一步提升农民群众对农业机械的了解程度，让他们能够对其进行合理的使用，并不断提升农民群众在使用农业机械过程中的保养意识，要求他们定期对农业机械进行科学合理的检查与保养，针对于所出现的问题，必须及时的进行相应的处理。另外，针对于新旧机油混用的现象，应通过培训教育让广大农民群众或相关维修保养人员清楚的认识到在机械磨合后或是发现了机械中所使用的机油已经变质时，应改严格按照机械的使用说明来在发动机较热的情况下旧机油放尽，然后再将适量的柴油加入到其中，并将曲轴摇转若干转，直到发动机内的旧机油被冲洗干净以及机油滤清器与油底壳被彻底洗清为止，在这样的情况下再将符合规定的新机油加入其中。

3.建立完善的售后维修网点

就目前农机数量与售后服务之间所存在的严重不协调问题来说，各地区都应该加大售后无论是在县乡还是乡镇地区，都应该建立起完善的售后服务点。具体来说，应该依托当地的农业机械生产企业以及相关的技术人员，做到“一个村、一个点”，以此来让农业机械维修保养难的问题得到切实的解决。另外，还应该对相关技术人员进行专业的技能培训，不断提升农业机械维修保养人员的专业素质，从而让农业机修的维修保养工作得到更好的开展。

三、结语

总之，农业机械使用过程中所出现的众多事故，基本都是因农业机械的维修保养而致。因此，我们在保证农业机械能够正常运行的前提下，还应该不断加强对农业机械的维修与保养，对广大农业机械操作人员进行专业培训。只有这样，农业机械在农业生产中的作用才能够得到充分的体现。

参考文献：

[1]王杰，冯晓宾.农业机械维修存在的问题与保养措施探讨[J].科技创新导报，2014，（09）：185.[2]孙凯.如何正确进行农业机械维修保养[J].北京农业，2015，（02）：90.

第二篇：设计中普遍存在的问题

建筑设计中普遍存在的问题

为了保证制图质量，提高制图效率，做到图面清晰、简明，所里将以讨论问题的形式组织建筑组的设计人员共同探讨并解决设计中存在的问题。（今天由我来抛砖引玉，给大家总结一下近两、三年来建筑设计中普遍存在的问题，当然，有些问题在校审过程中已经得到解决，但，还是容易被忽视的）

一、设计说明中。

1．在项目概况栏中容易漏掉的是“项目设计规模等级”，（根据单体建筑面积以及建筑高度划分为大、中、小型三个等级，可在《建筑行业（建筑工程）建设项目设计规模划分表》中查到）。

2．建筑高度与建筑消防高度概念混淆。

（１）建筑高度是指——室外地面至平顶房屋屋面面层的高度，如有女儿墙，则至女儿墙顶点高度计算。若为坡屋顶房屋则为外墙散水至建筑屋檐和屋脊平均高度。

（２）建筑消防高度——当为平屋面（包括有女儿墙的平屋面）时，应为建筑物室外设计地面至屋面面层的高度；当为坡屋面时，应为建筑物室外设计地面到其檐口的高度。３．在“内墙装修和涂料工程”备注栏中，常常将抹灰墙面的门洞阳角１.５m或１.８m以下采用水泥砂浆抹成小圆角，这其中的水泥砂浆比例有１:２的，有１:２.５的，还有1:3的。到底应该是哪一种比例？

正确答案是1:2.5。究竟为什么，当然涉及的内容更为广泛。诸如，建筑材料的问题，水泥砂浆配合比的问题，还有不同材料兼容性的问题等等，有兴趣的话可以延伸到更广阔的知识领域去了解，没时间的话只要记住1:2.5就可以了。

4．门窗表中存在的问题：

（1）表中编号与平面中编号不一致。譬如：门窗表中编号为M1，但平面中却标注为M-1，这是不应该出现的！

（2）关于飘窗的平面尺寸问题。飘窗的形式大多为U形，但是窗的平面形式就有一字形，L形以及U形三种形式了。之前我们有不少设计者都在按一字形计算窗洞口尺寸。这是不对的。正确的计算方法应该是按实际平面尺寸叠加计算。例如：有一飘窗洞口宽为1800，高为2100，凸出墙面净宽600，窗平面形式为为L形，即一侧边为实体。那么这个飘窗的洞口尺寸为多少呢?

(1800+600)*2100

（3）门窗数量的计量方式。有的按累计总数计，有的按分层计然后累计计。建议统一采用分层计量后再累计计数的方式。

（4）有些窗户的安装高度如果未能在立、剖面图中表达清楚的，应该在门窗表中注明窗底标高距楼地面的高度

5.卫生间的窗设为低窗，而且为净面玻璃窗，私密性极差。正确的做法是：设磨砂玻璃等，以达到私密性的要求。

6.雨水管的直径应为DN110，非DN100.二、总平面设计中的问题。

消防车道的转弯半径，目前大多设计者都设计为6m，这是不符合要求的。轻型消防车的转弯半径不应小于9m，重型消防车转弯半径的则不应小于12m。理解这其中的含义：多层建筑周围消防车道的转弯半径应大于等于9m，而高层的则大于等于12m。

供消防车停留操作的场地坡度不宜大于3%。三．室设计中的问题。

1．排水沟设置过于曲折迂回，集水井数量太多，势必造成结构更为复杂。工程造价升高。

建议：在设置排水沟、集水井时。除了满足给排水专业要求外。应与有关人员讨论，力求做到布置简洁、合理。

2．设备用房的防火分区不明确。正确的做法应该是自成一区。

四．各层平面设计中的问题。

1.一层平面中。入口平台处常常无标高；散水在建筑物的变形缝处未设变形缝，无雨水管。

2.总尺寸的标注大多标注了轴线间的总尺寸。正确标注应为包括外墙厚度的外包总尺寸。

3.屋顶平面中，悬挑檐口，构件等未标注尺寸。

4.屋面有组织排水紊乱，排水路线不明确。如果施工单位没有责任心的话，势必造成屋面排水不畅、积水，从而引起渗漏。

5.一个排水区域只设了一个出水口，这是不合要求的。一个排水区域应至少设置两个出水口。如果设置两个出水口困难时，可在一个排水口附近另设一个泄水口。6.构造节点详引无条理性。东一下，西一下。较为妥帖的做法是：找一个有代表性的区域或一个单元将所有的构造节点索引标定完，室内不置在到另一个区域或另一个单元完成，这样图面更为清晰明了。

五．剖面表达的问题

1．立面中标注了太过繁琐的尺寸、标高。譬如：房屋长度尺寸，层间标高等等。实际上这是没有必要的，也是没有意义的。

大家应该知道立面所要表达是建筑物的形态、造型以及装修材料的色彩、材质、标准等等，这才是重点。

尺寸、标高的标注应简洁。只标注必要的尺寸和标高。如平面中未能表达清楚的尺寸。室外标高，窗标高，阳台标高，女儿墙标高，檐口标高，斜坡屋顶的屋脊标高等等。2． 剖面图的绘制。应在平面口选择能反映全貌、构造特征以及有代表性的部位剖切。而我们有部分设计者却选择构造简单且没有代表性的部位剖切。整套图纸解读完，还有些空间关系，构造做法，甚至窗户安装高度都还不清楚。

剖面图的绘制应标注详尽的尺寸及标高。房屋进深尺寸，墙体厚度，台阶平台宽度等等，只要剖切到的都应该标注。

无论是立面，还是剖面上只要是看得见的构筑物或构件的轮廓线，即所谓的看线都应该表达出来。

尚妮娟

2011.6.9

第三篇：中小民营企业管理中普遍存在问题

中小民营企业管理中普遍存在问题(转载）

一、“老板文化”决定企业内部管理模式

老板是整个企业命运的主宰者。老板个人的命运代表着整个企业的命运，老板的成败直接决定企业的兴衰。这是中国民营企业没有走向“股份制”转型前普遍存在的现象或企业文化特点。这是中国民营企业平均“寿命”奇短的 “根源”所在。中国民营企业的平均寿命是2.8年。

由于中小民营企业特有的属性、成长历程或发展环境，把老板的个人命运与企业的命运紧紧的捆绑在一起。许多民营企业的文化特色、管理理念、经营现状和发展方向，实际上可以说是老板个人思想和能力的具体表现。老板个人的思想和行动，对企业的兴衰与成败产生直接的影响。

在众多的中小民营企业，都可以清楚地看到，它的发展历史始终如一的留有“老板”的“影子”。这种“影子”是老板个人的历史业绩和辉煌成就的展现。在一定的历史时期内，老板个人的历史造就了企业的成长史，形成了民营企业中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”进而演变成企业经营管理中时刻表现出来的，或无处不在的、具有老板个人特质的“影子文化”。这种“影子文化”，对企业制度化建设和日常经营管理产生了重大和直接的影响。

不可否论，“老板文化”作为中小民营企业独具特点的“低成本运作”的运作模式，在其创业史上发挥了不可估量的作用和影响。但要使企业百年长青，这种相对落后的“老板文化”（或“影子文化”）最终一定要被先进的现代企业文化和制度所取代。而要真正推行现代企业管理制度和现代企业文化建设，促成企业持续、稳定、健康发展，就应当在企业发展到一定规模时，中小民营企业的老板们，必须特别注意及时抓好企业内部的组织管理，学习和创造先进的企业文化，来代替相对落后的“老板文化”。当企业发展到具有一定规模时，应当适时地在企业内部组织结构上进行一次较为彻底的变革，继而使企业制度化建设和“人才标准”真正上升到一个新的高度，以便于不断适应现代企业生存与发展的需要。

但很多的中小民营企业现代化管理制度的建立与执行，经常发生效果不佳的情形，究其原因，主要有以下几点：

一是在企业制度化建设中，企业人力资源管理部门始终摆托不了“老板文化”的束缚，始终或多或少的会考虑到老板个人的喜好——即：“老板”赞成什么？反对什么？而忽视了整个团队和企业发展需要什么，有的甚至 1

于把老板说的话直接当成制度来执行。

二是在企业经营管理决策上，企业内部管理制度或管理层对“老板”个人缺乏制约，任何事情基本上都是老板个人说了算。制度和流程对他人来说，是必须遵守的“天条”，而对老板来说，形同废纸一张。

三是因为老板个人威信太高，管理层不敢表达与老板不同的意见，或者说了不同意见，也不会被采纳；

四是老板个人始终觉得自己的同事或下属不如自己，遇事总是习惯于独立思考或个人决策，或者宁愿寻求对自己公司不太熟悉的咨询公司拿主意，也不愿在企业内部的同事间“不耻下问”。这类老板往往往往特别爱“面子”，习惯于听别人讲“好话”，总认为自己比所有的下属都“高明”。由于这类老板表现出来的彻头彻尾的个人英雄主义，使团队和集体的智慧很难得到正常的发挥；

五是在“老板文化”的影响下，对于企业内部长期存在的问题，部分企业老板和管理层总是希望依靠从某个企业照搬或抄袭的制度、流程和方法，能够使企业管理在一夜之间就立竿见影或一步登天。因为有了这种想法，企业往往不注重自己现有的人才资源，不注重依靠企业内部人才对企业做长期、持续的改善，或者寄希望于某个或几个社会上的咨询公司的帮助，今天张

三、明天李四，“朝三暮四”的聘请那些所谓的“专家”轮番来给企业做诊断，或者干脆要求管理咨询公司进驻到企业，直接领导或参与企业的制度化建设，梦想寄希望于管理咨询公司在很短的时间内，帮助自己的公司达到现代企业的管理水平。殊不知，当今社会，管理咨询公司多如“牛毛”，能够真正堪称“专家”或“企业家”的咨询人员又有几个？多数的咨询人员可能连企业高管的亲身经历都没有，又从哪里学得“救世主”的通天本领？所谓“名师出高徒”，当这类既非“专家”，又非“企业家”的人员来到我们公司进行讲座时，可能他们的高谈阔论除了对我们的民企“老板”们有点“空谈误国”外，企业基本上从中得不到什么有价值的东西。

二、人才“缺失”，是中小民营企业普遍存在的问题

“企业的竞争，就是人才的竞争。是人与人之间力量和智慧的抗衡”。在企业“三大要素”中，“人”，这种企业资本中唯一具有“多重资源”特性的“特殊复合体”，时刻左右或影响着企业内部处于“从属资源关系”的“财”和“物”的兴衰与成败。在民营企业制度化建设普遍还未真正建立起来或者得到真正重视与执行的前提下，请什么样的人？和执行什么样的“人才方针”或“人才标准”？往往都是根据“老板”个人的喜好或者根

2据某个上级个人的喜好来决定的。这种根据“老板”或上级的个人喜好请进的“人才”，在关系到企业生存与发展的重大决策等问题上，他们的思维方式、判断能力和管理方法，就很难实现“超越”和“创新”。没有“创新”，就不可能实现“超越”；没有超越，就没有“卓越”，这是一种辩正关系。经常会听到有老板说：“这件事过去一直就是这样办的，你怎么一来就变了”？如果我们死守着一成不变的管理方式，论资排辈或任人唯亲的用人方针，和千篇一律经营方法，企业内部就不会有活力。没有活力，哪来的“生命力”？试想，一个没有生机的企业，能够留得住人才吗？能不造成人才的“缺失”吗？

经常可以见到一些民企老板们，因为企业缺少人才，对“人才”引进表现出“求贤若渴”的形象，但也不难发现，很多的民企老板都没有将“人才”用好。在用人问题上，部分的老板始终摆托不了“亲人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束缚，而造成了人才的流失或缺失。事实上，民企老板们不是不重视人才，而是在很多时候，只重“招人”，不重视“用人”，或者只重“用人”而无视“攻心”。企业内部缺乏真正的人才激励机制，和“公开、公平、公正”的人才内部竞争机制。因此，民企老板要改变人才“缺失”问题，关键还是要从身边的“人”着手。在保证“留的住”身边“人才”的前提下，认真做好人才“请的进”的工作，在请进企业真正所需要的人才时，要花气力完成“用的好”这个功课。有时候，我们经常会发现，在人才问题上，很多企业“请的进”，最终却没有“留的住”；有的留住了，最终却没有“用的好”。用不好人才，等于是没有人才，其结果必然会导致不是企业管理层或者董事会普遍感到引进的人才没有达成预期目标，就是“人才”方面有想法。因此，在企业人才问题上，如果做好了“请的进、留的住、用的好”这个文章，困扰中小民企人才缺失的问题，就不难得到解决。

为什么中小企业总是做不好人才管理“九字方针”这个文章呢？关键是没有解决好如下几个问题：

一是对人的“才”与“德”的衡量存在误区。中国人经历了几千年封建传统文化和观念的束缚，“无才便是德”，曾误导了中国教育几千年。中国人在评价一个人的价值时，往往会把一个人的“德行”作为肯定或否定的首要标准。在这种传统文化理念的影响下，“先做人，后做事”几乎成了中国当代“企业主”乃至全社会人们的共识。但，在险象环生、瞬息万变的市场竞争中，人的“德行”固然重要，但“才华”更为重要。试想，如果大家都只注重“德行”的修炼，而忽视“才华”的积累与发挥，靠什么参与市场竞争？企业的创新与发展又将从何而来？难道现代企业所建立的

3“人才标准”和“用人方针”还不及“三国时代”曹操吗？

二是企业的“用人方针”存在问题。由于中国“职业经理人”市场和诚信社会的建立还不够成熟，法制社会还处于一个逐步完善的阶段，很多的老板仍然习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”，用“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做监控。有的“老板”甚至认为制度和流程的执行太麻烦，成本太高，不如直接用人去“把关”来得“简单”和“快捷”。在工作的分配上，关键岗位往往由“亲人”、“熟人”来把持，而不管他们（或她们）是否做得最好，反正认为只要“靠得住”就行。而对其他人，“老板”们始终有点“放不开”或者持一种观望和怀疑的态度，哪怕他们身居要职，但在日常工作中，还是会“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里马”，只要是属于“非亲非故”，缰绳就必须握在“老板”自己手里。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

三、企业财务管理跟不上企业未来发展的需要

多数的中小民营企业，因为创业初期的“低成本运作”，以及长期以来受到“老板文化”和企业“用人方针”的影响，当企业发展到一定阶段时，其财务管理现状都会出现一种“短板现象”。而要改变这种局面，企业往往要补付很大的成本，和花费很大的气力。有的虽然花了成本，费了气力，但收效甚微。出现这种状况的原因，主要有如下几点：

一、是不能按照财务制度和规则办事。由于财务制度的不健全，或者根本就没有财务制度可执行，或者有制度也不执行或难执行，遇到问题均按“老板”或者“领导”批示或意见办理，财务人员在企业财务管理中没有“话语权”。这样的企业往往因为内部缺乏财务监督与控制，在历史上留下了很多积重难返的财务隐患。

二、是财务人员业务素质不能适应企业持续发展的要求。如果说民营企业所有历史财务问题，都是“老板”或“领导”不予以重视和支持不够的结果，这种认识是偏激和错误的。其中有部分问题，可以说完全是财务人员的业务素质不能适应企业发展造成的，这种现象在高速发展的中小民营企业中表现得尤其明显。

三、是企业“老板”在财务管理不能放手让专业人员做事情。部分老板对任何事情都希望自己和自己的“亲人”亲历亲为。认为只在这样心里才感到踏实。或者习惯于“行政理财”，而非“专业理财”。这样，就必然造成专业人员在企业管理中不能发挥专业特长而感到无所适从。现实中，4我们常见到一些公司高薪聘请了财务咨询公司和财务管理人员到企业工

作，但却“犹抱琵琶半遮面”，不肯将企业底细摊牌，不能放手让别人去做工作，其结果可想而知。

综上所述，中小民营企业真正要改变困扰企业发展步伐的“老板文化”、“人才缺失”以及与企业发展不相适应的财务管理现状，就必须建立现代企业制度，倡导现代企业文化，让企业的“所有权”和经营管理权在现代企业制度和现代企业文化的形成中，得到有效的分离。而这些工作的开展，在企业制度化建设初期，和“老板文化”仍占企业主导地位的前提下，不能盲目地依靠别人。所谓“解铃还需系铃人”，真正能够促使中小民营企业走向现代化管理之路的关键人物，只能是“老板”们自己去提升和改为自己的思维模式！

第四篇：中小学生在学习中普遍存在的问题及解决方法

中小学生在学习中普遍存在的问题及解决方法

一诺教育洪家楼校区负责人张老师根据自身多年的教育经验提出，中小学生在学习中普遍存在的问题及解决方法有以下：

一． 粗心大意型

学生特点：失分全是“粗心”惹的祸

解决方案：确定自己是“真粗心”还是“假粗心”

“真粗心”属于“偶然性”发生的错误，下次稍加注意即可改正、“假粗心”属于“经常性”发生的错误。此类同学在处理问题上缺乏严密的逻辑性，追根溯源时只是结构和脉络掌握的不是很清晰。这就需要巩固基础知识，加强训练，并通过心理疏导来彻底杜绝粗心。

二． 一做就错型

学生特点：基础不扎实，解题方向不明朗

解决方案：学懂学透夯实基础，多做题目触类旁通

症结如下：

1、对简单题掉以轻心，漏题丢分；

2、对中档题分析不清楚，模棱两可；

3、对复杂题缺乏分析能力；

三． 基础薄弱性

学生特点：缺乏自信，学习底子不牢。

解决方案：薄弱在学科上，不要薄弱在心理。

基础薄弱型的学生最容易通过专业辅导提高成绩。由于这部分学生长时间对成绩缺乏信息，缺乏向上的决心，因此针对基础薄弱型的学生重在“补”心态。

四． 苦学无效型

学生特点：学习很努力，但学习效率不高

解决方案：学业诊断很重要。找到对方法进步快

该类学生是没有找对适合自己的学习方法，学习上缺乏技巧，导致学生效率较低，只要通过学科诊断，找准个人症结所在，并扎实落实老师制定的个性化方法，才能提高成绩。

五． 知识生疏型

学生特点：做题太少，需要强化训练

解决方案：培养快速解题能力，拓展发散思维

主要体现在看到试题后不知道怎样下手，也不知道怎么审题、怎么运用知识点和解题方法。此类学生要在平时加强审题，快速判断题型和所考察的知识点，深入性做经典题，培养发散思维。

第五篇：车间管理普遍存在的问题及对策研究

车间管理普遍存在的问题及对策研究

樊磊

随着金融危机的持续影响和经济全球化的不断深入，当前我市的生产管理面临着巨大的挑战。一方面，现代企业制度的确立，现代生产理论的发展对生产管理提出了更高的要求；另一方面，我市制造企业的生产管理存在很多弊端。在制造型企业里车间管理是企业生产管理过程中至关重要的组成部分，是企业降低成本、创造价值的主要环节，也是企业竞争力的源泉。在市场经济和知识经济条件下，如何为制造型企业量身改进和实施一个适合其科学发展的车间生产管理显得尤为重要。文章在阐述了车间生产管理的理论内容和基本原则的前提下，深入我市制造业生产车间具体了解该公司的组织结构、车间生产流程、成本管理的现状，指出了车间生产管理中存在的生产周期、生产节奏、质量管理以及成本不适用性等问题，结合忻州工业生产的实际情况分析其车间生产管理模式改进应考虑的相关因素，并就车间管理中存在的问题提出相应的改进措施。

改革开放三十多年来，随着我市经济投资力度不断增强，经济发展取得了令人振奋的成绩。许多中小型制造企业生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产过程和服务运作过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，市场竞争日益激烈，其生产管理体系和车间生产运作方式已无法适应新的形势和要求，无序和混乱的生产过程以及低下的生产效率已影响到我市制造行业的生存和发展。鉴于此，我市制造企业必须要不断推动自身生产与运作管理水平的提高，强化生产与运作这一管理职能。但目前我们要看到，许多企业正是由于车间生产经营管理不善，其产品生产无法适应市场的需求等而导致自身的衰败，这一切体现在金融危机影响的现阶段更是呈疲软态势。

我市制造企业在一定程度上完成了资本的原始积累，具备继续前进的条件和能力，但由于生产管理方面的原因，尤其是车间管理存在诸多问题，其发展受到了一些阻碍，这种阻碍使得制造企业在一定程度上表现出无序特点。下面通过对我市制造企业车间管理现状及所存在问题分析、研究的基础上，提出车间生产管理过程中应采取的措施。进一步提高我市制造企业的车间管理水平，实现生产从粗放向集约的升级，提高其产品质量，使其逐步走上科学化、标准化、精益化管理之路。

一、企业车间管理的相关理论 生产管理是为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运作过程进行计划、组织、控制，转换出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动的总称，与市场营销、财务会计一起被称为企业管理的三大基本职能。其根本目的是要建立一个高效率的生产运营系统，为社会提供有“竞争力的产品或服务”。现代意义上的生产与运营管理己向前扩展为“市场预测、产品研究与开发、产品设计、生产技术准备”，向后延伸至产品的售后服务以及对市场的反馈进行研究，其职能管理范围已大为扩展。

（一）车间管理的概念

车间管理是生产管理中的一部分，传统意义上的车间管理对象是指从原材料的投入开始，直到产品完成的生产活动。相应的管理活动包括生产作业计划、调度、进度控制、质量控制、后勤管理等。车间管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产车间各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。车间管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。

（二）车间工艺流程及流程

工业企业的生产指制造产品或提供劳务的活动。生产管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切相关的各项管理工作。

如果将生产看成一个有机的整体，则生产管理就是一个完整的大系统，由许多子系统构成。车间管理作为一个子系统，其功能是将一系列的投入变为所需要的产出，车间管理要根据企业战略经营决策所确定的一定时期内的经营意图，根据下达的生产任务，制定生产计划，组织生产活动，并保证按期按质按量地完成生产任务。在制造行业里，生产管理的计划、组织、控制等一系列功能主要体现在车间管理的各个方面。业务流程(Business process)是业务流程再造（BPR）的对象和中心，只有正确地认识业务流程，才能深刻理解BPR理论。流程是一系列完全闭合的、适时执行的、有逻辑性的活动。为完成某一目标(或任务)而将相关的活动通过一定的逻辑关系联结在一起构成企业的业务流程。

（三）车间全面质量管理 企业产品的质量，主要取决于车间的加工制造过程。加强对制造过程的质量管理，是保证和提高产品质量的关键，是产品质量管理的核心。车间全面质量管理是指企业为了保证和提高产品质量，组织全体现场员工及有关部门参加，在车间生产过程中综合运用一整套质量管理体系、管理技术、科学方法，控制影响质量全过程的因素，结合改善生产技术，经济地研制和生产用户满意的产品的管理活动。

（四）车间成本管理

车间成本是指企业的车间为生产一定品种和数量的产品所发生的生产费用总和。现在大部分企业的车间只是在厂部领导下，进行一些指标式的内部经济核算，没有完整的成本管理体系。车间在制造行业里是个耗能大户，机械化程度状况，工作环境状况，工人整体素质等决定了车间成本科学管理的难度。并且车间生产用材料品种繁多，用量不易控制，如果选料用量不当，不但毛坯质量不易保证，而且还造成不必要的经济浪费。企业在保证产品质量前提下，都力求降低其成本，以在竞争激烈的市场中占有优势，因此车间的成本管理在节约增效方面显得尤为重要。

二、车间管理模式与企业关系

在制造企业车间管理过程中会受到很多因素的约束和限制，这些因素包括产品特性、资金、设备、管理水平、工人素质等等。由于这些因素的存在，使得不同的企业有着不同性质和特点；因此，企业在选择什么样的生产管理模式时必须根据自己的实际情况来做出判断和决策。以紧固件行业为例，从生产类型来讲，该行业的生产具有来料生产、订货制造、合成生产等特征；从行业整体来看，生产的社会专业化协作水平要求较低，生产技术水平和工艺水平要求也不是很高；由于我市劳动力价格便宜，生产制造主要靠人工完成，生产的机械化、电子化和自动化程度相对较低，行业生产目前还是以劳动密集型生产为主，因此，在确定车间管理模式时，可以考虑以下一些因素：（1）所选择的组织结构有利于确保命令和指挥的统一；确保各单位事权的专一；任务与责任的明确；管理工作系统化，隶属关系明确。（2）生产作业流程中，各工序的生产作业其节拍要协调，进度要一致。另外，要把传统的“以产品为中心”组织生产转变为“以工艺流程为中心”组织生产。（3）把管理工作制度化、格式化和标准化。（4）生产作业方式以及生产作业能力要适应现代市场需求品种变化快、批量变化快的发展趋势。（5）在管理手段上逐步由手工管理转变为电脑管理，以提高生产作业效率。

在此，我们结合我市制造行业车间管理中普遍存在的问题，从其组织结构﹑生产作业流程及方式﹑现场管理和车间成本核算的规范化和制度化等方面，对我市制造企业当前的车间管理模式进行分析和探讨，以期找出问题所在并提出相应的改进方案和措施，从而为公司的改革和发展提供参考。另外，需要注意的是，由于设备、资金、工艺、生产的专业化、产品结构等因素的制约，我市制造企业有的生产规模比较大，但管理模式还无法达到当今先进的生产管理水平，其车间管理理念、生产方式、管理方式在相当长的一段时间里还得经历痛苦的探索和变革，现在面临“多品种、小批量”生产方式的挑战，同时这也是一次机遇，如果能抓住时机，以前瞻性的眼光瞄准世界先进水平，改变传统生产理念及方式，构造出新的、适合我市制造业发展的车间生产管理模式，则我市的制造企业必然会为国民经济的发展做出更大的贡献。

三、我市制造业车间管理现状及原因分析

我市制造企业大多采用的是典型的职能制组织结构，董事长、总经理，总经理室向总经理直接负责，总经理下设多名部门经理，管理多个部门，部门又下设基层管理人员，权限从大到小有：生产部经理、生产科长、生产组长、生产台长等。

其中生产加工型制造企业从其生产组织类型按其规模、重复性特点来看属于成批生产；其生产方式是“按产品为中心组织生产”，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，这也正是传统生产管理模式的特性。

目前，我市制造企业车间生产原则上实行8小时制，属单班劳动组织形式，从理论上说，它有利于员工的身体健康，便于管理，还可以利用班前班后的时间对车间环境进行整理，但由于实际生产过程未能遵行该项制度，因此其优点也就无法体现，同时这项制度本身也使得厂房无法得到充分利用。

随着经济建设步伐的加快，对于工业产品的需求不断增加，我市制造业产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求，从而确保市场份额及客户资源。我市个别企业决策者常常采取的措施是车间现场延长工人的工作时间，每天必须延长一定时限，增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快，成本低的方式，但这种方式具有临时性的特点，它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场，常常可以看到，工人为赶进度，常常加班加点，甚至通宵达旦地工作，从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。

（一）车间生产流程不当导致产能下降 一般地说，企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或提供的服务总量，它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑，车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量：理论生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出量，反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到的最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力，充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失，因此通常比理论生产能力要少。在不增加设备或班次的情况下，理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下，一般是不能增加或修正的。相反，标定生产能力常可通过改善作业的措施，如改进工作方法，减少调整时间，或加强设备维护，减少设备检修时间等措施加以改进和提高。

我市大多制造企业以产品为中心组织生产，在整个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的；尽管生产一个产品，要把一个工序的半成品设计出来，再把每一道的半成品输送到下一工序，而实际上每道工序却是以每道的在制品为单位进行的，但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性，因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致，围绕产品这一核心来编制生产计划，下达产能指标，无法做到各工序信息流和物流的协调传递，从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和比例性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划，模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上专用设备改装生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，为适应市场需求，大多制造公司不得不频繁调整生产计划，使得整个生产陷入更加混乱状态，使本来车间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。

（二）车间现场管理缺乏标准化

车间就是企业直接制造产品的场所，它为企业创造出附加值，是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义，那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程，从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点，管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来，这是因为:现场是企业活动的第一线，它提供了大量与管理工作成效有关的信息，如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。

我市很多制造企业在生产现场管理方面做得很不规范，缺乏明确的制度来规范现场操作员工的行为。无序混乱的生产现场直接导致作业效率低下﹑材料浪费严重﹑安全隐患增多，严重制约了公司生产经营水平的提高。车间现场机械车辆停用不合理，生产车间里面天车、叉车在运作过程中经常出现不合理的停靠，使用完成之后不归原位，导致安全隐患。同时也不利于生产的及时开展。环境质量差也是低效工作的因素。

（三）车间产品质量控制方法不科学 总的来说，我市制造企业的员工树立了一定的质量意识，但也存在职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的，对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值，对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识，即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面：

首先，车间负责质量管理的管理人员，重视程度尚有欠缺，抓得不紧，处理不及时，未能尽到责任；预防措施有效性不足，工作比较被动；管理制度不能有效地贯彻落实，主要表现为有章不循，形同虚设，“头痛医头，脚痛医脚’，效果不佳。其次，车间操作人员质量意识较差，存在盲目操作的现象，“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心，而对于产品质量，认为只要没大的问题，过得去就可以了，对事故的出现不太在乎；当对其做出处理时，多又强调客观，很少有人从主观上找原因。

再次，忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面，由于各种原因，不是做得太少，就是针对性不强。多年来，仅凭以师带徒来传递技术，而又缺少相应的激励措施，致使技术愈传愈少，技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱，即使主观想干好，客观也很难以保证。

最后，为赶生产进度，片面追求数量，忽视了产品质量；为赶进度，许多设备长期带病运行，设备维修保养制度难以落实，这也是造成质量事故不断的原因之一

车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多，质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中，由于选择样品数量少，巡检的时间间隔长，导致一些在制品即使出现问题，也会有一部分流入下道工序，从而使检测成本上升，在制产品质量下降。

（四）车间成本管理存在盲点

我市大多数制造业企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告，其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法，采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。

但在现代化的制造环境下，车间直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时，车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标，对隐性成本却忽略不计。

显性车间成本指标涵盖了大部分的车间成本，然而仅有这些指标并不全面。比如：设备修理费用的核算不及时，不科学。废品损失虽然理论是计算在内，但实际过程中却没有相应的指标，计提损失时价格不稳定。随着社会经济的发展，高新技术和管理科学不断进步，生产流程和人员作业两端变得越来越重要，费用也日益上升，反而中间端的生产环节相对弱化，因此只重视生产领域的成本管理而忽视工艺流程和人员领域的成本管理是不适宜的，缺乏连续性和整体性。同时对车间生产环境本身并未予以重点关注，以致在车间管理过程中绝少考虑因员工积极性不高导致的成本支出和生产流程瓶颈引起的无形损失，更未将工作环境不佳引发的效率低下及其他支出列入车间成本范围。

四、我市制造业车间管理问题的对策措施

我市制造企业在生产管理中存在生产组织方式不合理、车间现场管理混乱、车间成本管理不够科学等问题。因此，要想使企业生产管理步入科学发展轨道，保持现有工业地位，不断提升市场竞争力，必须采取有效的措施，解决车间生产管理中存在的以上这些问题。以下就我市制造业车间管理对策进行了具有针对性的设计，提出了基于市场链的生产流程改进；引用“5S”科学现场管理；建立正确的成本管理制度的对策。

（一）车间生产工艺流程的改进

把目前以“产品为中心”组织生产的模式变为以“工艺流程”组织生产。在整个生产过程中，从工艺设计、计划编制、生产组织实施等各个环节“物流”和“资讯流”的传递，统一的以“工艺流程”组织安排。可使生产计划与生产作业计划合并一个详细计划。解决了以“产品为中心”方式由于其单位口径不一致、信息传递障碍造成生产各环节的割裂和脱节，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一调度的控制中心，采用了以“工艺流程”组织生产后，达到生产计划，质量监控、材料采购等标准化和通用化，提高生产效率，增加产能，合理库存。生产流程的各个环节有节奏按比例的进行。整个生产过程受到严格、有序的控制。

接订单后按各道“工艺流程”的生产用时确定合理的交货期生产调度合理安排生产，精确地计算各道工序生产需求比例，详细地计算出一个产品的原料消耗定额和每一工序的用料系数，这是实现整个生产“物流和信息流”的基础所在，从而从时间上保证生产的平衡。跟踪监控各工序零件的生产状态，以“工艺流程”的要求安排生产从原料、检验、生产加工、后处理，到入库，整个流程都与各工序的工艺紧密的关联在一起，企业可依据各工序的零件产出的状态。合理设计出“瓶颈”工序的零件数量来安排生产计划和生产进度，以避免产能规划的盲目性，增强生产的节奏性。按各工序零件配比所需合理地计划原料采购。并及时掌握各部零件库存动态和分布情况，哪些是实际库存，哪些己经被占用了。避免了缺料停台或库存积压。使产能计划更能适应实际生产执行过程中的多变性。将模具的使用和产品生产结合起来，建立柔性生产的基础，按照工艺流程来安排生产。

（二）落实“5S”科学改进车间作业现场

将“5S”管理方式引入车间现场管理，在生产现场可以推广应用建立在动作分析、作业研究基础上的“5S”管理，以实现生产现场的秩序化、制度化、标准化和文明化[8]。5S(来自日语中罗马拼音的第一个字母)是通过推进整理(seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)来强化管理，再用清洁(Seiketsu)来巩固效果，通过素养(****suke)来规范员工的行为，改变员工的工作态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队的目的。

可以通过以工作台为中心，分三步走的策略，推进各种改善活动及竞赛，形成全员参与，使生产部上下充满生气，活力十足，形成一种改善的氛围。

第一步规范阶段，由公司制定标准，让公司员工养成遵守标准的习惯，逐步让公司超越作坊现场的水平，规范阶段主要工作包括：制定值班制、清扫值日制；规范工作责任区域；环境绿化、美化；正确标志使用；正确有效地使用安全保护用具；消防设施完善。

第二步激活阶段，通过推进各种改善活动及竞赛，全员参与，使生产部上下充满生气，活力十足，形成一种改善的氛围，激活阶段主要工作包括：定时清理回件、废品；积极开展大扫除，清扫地面、清洁灰尘污垢；加强设备(点检、保养、防尘等)各项管理措施；加强清扫用具数量管理、摆放方法规定、开展各种竞赛活动和全员改善提案活动。

第三步习惯阶段，即对各种管理手段措施公开化、透明化，每位员工都自觉主动地实施“5S”各项活动，使“5S”成为员工工作和日常生活的一部分，习惯阶段主要工作包括：主动实施看板管理和识别管理；全面导入目视管理；员工自觉实施整理、整顿和清扫；员工礼仪规范显著提高；形成全员参与的“5S”管理氛围。

（三）对车间生产进行全面质量管理

搞好质量管理就要让职工从更深的层次上理解和树立正确的质量意识，并将这种意识贯穿于企业的整个生产经营过程中。要真正做好全面质量管理工作，在思想意识上建立“零缺点”。所谓的零缺点管理法(也叫无缺陷管理法)，它要求工人“第一次就完全正确”，使工作质量、产品质量、以及整个企业运行质量逐步得到优化。虽然制造型企业要实现“零缺陷”几乎是不可能的，因为有许多客观因素存在，但也应该树立这种质量意识。

制定科学、规范的检验标准，并严格组织好产品质量的检验工作质量检验是为了保证产品质量根据技术标准，利用科学技术手段对原料，在制品、半成品，成品以至工艺过程的质量都进行检验，严格把关。从中挑出不合格品，收集积累大量反映质量情况的数据信息，为改进质量加强质量管理提供依据。严格贯彻执行工艺规程，即进行工艺控制，这是车间质量管理的重要环节，工艺控制搞好了，可以从根本上减少废次品，提高产品质量的稳定性。

组织质量巡检工作。要求严格把好各工序的质量关，保证按质量标准进行生产，防止不合格品转入下道工序和出产。组织质量分析，掌握质量动态。为了发挥车间质量管理的预防作用，就必须系统地、经常地掌握车间、工段、班组在一定时期内质量状况的综合统计与分析工作，另外要建立和健全质量的原始记录，定期进行汇总统计，会同班组、工段、车间等有关部门作出质量变动原因分析，使车间职工及时掌握质量动态。

（四）落实科学的车间成本管理

车间成本控制是制造型企业管理的命脉，提高企业的管理水平，向成本要效益，将成本指标层层分解，使车间成本管理纳入班组与每位员工的业绩考核中。对于车间成本管理，不仅要正确及时核算产品成本，更重要是通过成本分析发现影响成本降低不利因素和挖掘降低成本的潜力，从而促进成本不断下降。

建立较为科学的指标分解和考核体系，使员工认识到企业在生产经营过程中的每一个环节都会发生有形或无形的资源消耗，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品成本的高低，让成本控制、节约的观念成为每一员工个体的自觉行动，让成本控制成为企业文化建设的有机组成部分，员工从我做起，从点滴之处挖效益。

对显性车间成本建立科学指标进行成本有效控制。班组对每天的生产情况、消耗情况进行汇总统计，按照班组成本核算表的结构进行数据录入，并计算出每天生产成本和累计成本利用车间调度会及班前、班后会对成本完成情况进行通报分析，以寻找成本上升或降低的因素，确定成本控制的重点和切入点、为了做到数据真实、可靠，必须完善包括原料、能源动力等计量。通过“班组成本核算表”对班组产量、质量、消耗、成本、经费完成情况进行全面分析，找出成本升高的原因，制定下一步改进措施，并以书面分析报告的形式上报车间，以作为对班组完成情况考核的依据。

降低车间的管理费用，保证顺利开工，减少不合格品的产生。优化生产工艺条件，提高产量，提高投入产出比，相对降低单位变动费用。车间管理人员根据多年生产经验，结合本装置的状况，优化工艺参数，提高单位产量，降低钢材单耗，使产品产量和质量都有明显提高。从细节抓起，严把可控费用的发生。车间充分利用班前会向员工宣传车间成本管理的意义，将市场信息传递到每位员工，使其感受到来自市场竞争的直接压力，员工的成本意识增强了，积极性提高了，每个员工都积极配合车间节水节电，进一步形成和谐的车间工作环境，无形中减少因职工情绪波动带来的成本和安全隐患。

五、结论 本文通过对我市制造企业车间生产管理的研究，发现了企业由于生产组织不科学、管理机制缺乏制度化，现场车间管理和成本管理滞后等原因导致企业员工积极性不高、企业的工作绩效一直无法得到最大的释放，致使企业的业绩一直存在瓶颈极限，阻碍企业的进一步的发展。我市制造企业自身的生产管理体制建立中遗留很多从计划经济延续下来的弊端。首先，仔细分析生产管理机制和过程中存在的问题，从产能、生产作业组织方式、生产现场管理以及成本管理等方面对目前的生产管理方式再造作详细分析和探讨；其次，说明以产品为中心的生产组织方式、现场管理等制度化的欠缺、质量管理和成本管理滞后等给生产管理所带来的无序和混乱，