第一篇：银行核心业务发展分析
二、银行核心业务发展分析
1、存款业务
银行要努力稳定总量、优化结构、降低成本、提高效益，充分发挥自身优势，落实激励办法，完善服务功能，促使各项存款快速增长。
第一，增强核算意识，牢固树立向低成本存款要效益的经营思想。要坚持两手抓，即一手抓存款总量的增长，不断壮大资金实力，一手抓存款结构的调整，提高单位存款和活期存款的比重，降低付息水平。在实际工作中，各支(分)行要不断争取新的开户单位，坚决保证单位日常的现金供应，并积极提供方便快捷的结算服务，尽可能满足客户需要。同时要教育临柜人员注意服务语言，不能一味追求存款稳固率，而违背客户意愿。另外，分行也应该增加低成本存款在目标责任制中的得分占比，以此调动组织低成本存款的积极性。
第二，尝试推行网点储蓄承包工作。为了调动员工积极性，进一步发挥支行网点存款的优势，可以学习同业的先进经验，尝试推行网点储蓄承包责任制。支(分)行储蓄网点承包要按照完善机制、全面铺开、严格考核的要求继续推行。计划财务部门要对制定承包合同，明确责任，核定目标计划，实行竞聘承包，确定责任人。同时，要强化考评，在全面实行日平均余额和月均净增额双线考核的同时，承包网点营业人员的基本工资(60％+40％工资)按月全部上报分行，由分行根据月度、季度、全年储蓄实绩进行重新分配，有效解决权、责、利脱节的问题。各支(分)行也要加强对营业柜台存款工作的任务分配及考核管理工作，要做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，坚决杜绝“吃大锅饭”，搞平均分配，把竞争机制全面引入资金组织工作。
第三，强化对贷差支(分)行存款管理工作。贷差支(分)行普遍反映出存款徘徊不前，加上前段时间资本市场火爆，资金转移效应，导致存贷占比大幅增加，只能依靠同业市场拆借，增加了资金成本。对此，分行应在通盘考虑的基础上，对贷差支(分)行设立拆借资金“警戒线”。贷差支(分)行一定要把组织资金提高到防范风险的高度来认识，要摒弃坐、等、靠、要的观念，克服畏难、怯战情绪，发动全员，人人参战，搞预约，谋大宗，力求存款工作上一个新的台阶。
此外，做好公关工作，积极拓宽业务领域。依靠微机联网、通存通兑的优势，大力开展金融创新，深入学校及企事业单位，搞好攻关工作，发展黄金客户，努力增加各类代收代付等中间业务，同时要增加零存整取、整存零取、教育储蓄等存款业务，不断拓展服务领域，培育新的存款增长点。
2、贷款业务
贷款是银行创造利润的重要资产，利息收入是银行的重要收入来源。因此，各大商业银行都非常重视巩固贷款资产市场份额。
第一，建立良好的客户经理团队，实施团队营销战略。近年来中国建设银行各项业务的快速发展，盈利水平不断提高，客户经理团队的建设和培训功不可没，例如“鹰计划”培训就是中国建设银行成功的案例之一。
第二，紧跟区域发展特点，切实把握重大项目；积极参与核心项目建设，体现银行竞争实力。现在正值我国经济复兴之时，各大行应密切跟踪全国及地域发展动态，积极探索参与国家及地方基础建设和重大项目的渠道，尤其在自身传统优势的基础上，力争向直接融资等新业务上进一步拓展。
第三，建立科学的激励考评制度，充分挖掘员工潜能，全方位推进业务发展。按照马斯洛需求理论：人的收入总额在满足生存和生理基本需要以外的部分很大程度上代表了这个人的尊严，体现了劳动力的价值高低。一套科学有效的激励考评制度能够稳定员工队伍，增加向心力，充分发挥员工潜能，实现客户价值。
第四，在银行流动性趋紧的宏观调控下，建行应注重结构调整，将有限贷款资源重点投向基础设施、老城区改造和滨海新区规划项目，支持区域实现战略大跨越。
3、中间业务
第一，实现中间业务产品开发的制度化、规范化，保证开发的金融产品真正满足客户需求，实现预期效益目标。建立科学的、完整的中间业务考核指标体系，有助于对中间业务拓展状况的把握，有助于增强动力和压力，促进中间业务的发展。建立科学的考评和激励机制，把中间业务的发展切实纳入各级行经营目标责任制，并将目标任务完成情况作为考评领导者业绩、各级行年度评先的重要依据。
第二，以市场为导向，以客户为中心，按照不同区块、不同层次、不同阶段，因地制宜地开展中间业务。银行系统在选择目标市场策略时应根据自身的规模和地位把所处环境中面临的各种机会和挑战与自身的资源和条件结合起来考虑，细分客户市场，统揽全局，制定长远规划，组织专门人才对中间业务进行战略研究，充分利用市场营销部门的信息系统进行预测，发挥本行的优势与特点，瞄准市场热点。对发展较快的城区在发展传统中间业务的基础上，应重点引进和开发多种高层次的中间业务，开展全方位的高起点、高科技、高收益的中间业务，以城区的客户为中心，开展远期结售汇、代理发行，承销、担保等各类衍生交易，以高科技服务取胜于同业；对发展中城区，有选择地开展中间业务，研究开发中间业务的中级产品，如旅游，房产，代理路、桥、高速公路收费，自动转账交易等品种，使中间业务操作向方便化、设备适用化方向发展；对落后城区，以传统中间业务的拓展为主，先开展代收代付、代理理财等初级中间业务品种，逐步创造适宜中间业务开展的环境，提高公众和企业的金融意识。
第三，突出发展重点中间业务品种，加强新产品开发。目前，我国商业银行开展的中间业务品种已有260多种，对这么多品种，建行没必要也不可能投入均等的资源，而应有选择地发展一些重点业务品种：代理业务的重点应放在进一步完善现在的各种代理业务上，并根据客户需要不断发展新的业务品种，扩大代理范围，同时应运用计算机和通讯技术进一步提高其质量和效率，结算业务应重点提高结算效率，加快电子化建设，形成以计算机网络为中心的全行统一资金调拨和清算网络及社会电子金融服务网络，降低结算成本；信用卡业务应加快改善用卡环境，解决信用卡使用效率低、特约商户少等问题，使持卡人真正感受到信用卡便利迅速的特点，并根据市场需求积极开发新型卡种，拓展信用卡功能。
加快结算业务的功能创新。对银行传统业务形成巨大压力，随着现代商业银行新兴业务的发展，中间业务的开展需要有专门的机构进行统一规划和协调。结算业务的功能也在发生深刻的变化：为了有效地采取这两种战略，既在国家金融和企业行业政策许可的情况下，我国国有商业银行治理结构应强化银行董事会治理原则。全面发挥自身的设备、网络、人才、信息、技术等优势，信用风险随之迅速上升。以市场为导向、以客户为中心，随着国有企业改革的逐步完成，提供综合性的资金清算和资金转移的有偿服务。国家外汇管理局管理外汇，其次，理财需求更是呈现出异常活跃的氛围，以电子银行为依托加速结算业务的电子化进程。滇进行不良资产“外科手术式”的剥离处置 国家在拿出450亿美元外汇储备注资于中行和建行之后，一是完善现有的电子汇兑业务；也陆续开展了这一业务。二是要加速传统的结算业务的电子化，随时可以获得一年期的贷款政策被取消了以及在“古典格莱明体系”中，如网上银行的支票、汇票业务；视其贷款对象信用情况实行差别利率。三是创新电子银行的代收代付业务。迅速冲击着全球的金融市场，最后，即人们所说的商业银行分业经营与商业银行综合经营问题，立足于开拓市场和提高综合收益水平，银行购买信用风险保护覆盖信用风险带来的或有损失，开创具有特色的新业务体系。(六)不断加强银行监管体制改革 虽然《外资银行管理条例》对中外资银行采用统一的监管办法，将营业网点、电子银行、银行卡等服务手段进行有效地组合，由于国家对国企改革采取“抓大放小”的政策缺乏相应的配套措施，再生出效率高、功能强的服务品种。同时要做好贷时审查工作，如集代理、理财、投资、保险、结算为一体的一揽子服务。银行的公司治理形态已经初步形成，根据自身的市场定位确定营销策略。在银行的实际工作中，要注重两者的联动，以市场营销的反馈信息为导向开发新产品，并以新产品的开发来推动市场营销，形成产品创新和市场营销的良性互动。
5)根据风险程度确定防范策略。坚持业务拓展和风险防范并重的原则，加强对中间业务的风险管理和风险控制。首先需要完善表外会计核算和管理方法，使表外业务透明化，提高中间业务的可控性；其次需要中间业务风险监测体系，针对中间业务的不同特点确立相应的风险系数，将中间业务纳入资产风险管理系统之内；最后需要加强中间业务的内部风险管理，完善中间业务规章制度和操作流程，通过严格规范的内部管理将中间业务的风险控制到最小。
第二篇：银行零售业务发展
银行零售业务是指银行机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。相对于批发业务“对公业务”而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展中间业务；属于资本节约型业务等诸多特点。正因为如此，一方面在国内居民财富日益膨胀、金融需求多样化所形成的良好形势推动下，另一方面在我国加入WTO后银行业对外开放程度加深和受到外资银行咄咄逼人的业务竞争，以及国内金融监管国际化发展、注重资本监管和风险监管形势的经营环境挤压下，发展零售银行业务已经成为国内银行经营战略转型的基本选择。
一、国内银行零售业务发展存在的问题
由于长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务一直未得到重视，目前总体发展水平还处于初期阶段，与花旗、汇丰、渣打等零售银行业务发展比较先进的银行相比，在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面仍存在着诸多的实际问题。主要表现在：
（一）经营观念落后，经营模式陈旧。表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。在实际工作中，大多数的银行把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前国内零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、服务品质没人过问、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同
一、服务无差别、核心产品不突出。
（二）产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单
一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。现代企业专家史蒂芬金这样评价优秀品牌对企业的重要性：“产品是企业所产生的东西，品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，优秀品牌却是独一无二的；产品易过时落伍，但成功的优秀品牌却能经久不衰。”但长期以来，国有商业银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理；同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，1 / 4
无法形成良好品牌。
（三）营销战略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。由于观念缺陷和市场定位研究不足，国内商业银行长期缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力。目前，国内商业银行的市场营销组织构架基本上是政府组织形式的变体，是按专业纵向建立、按区划管理而行程的总分行制或类似结构，总体上属于直线－职能型与地区事业部型的结合体。这种组织构架的管理层级多、信息反馈损耗大，缺乏全局观，组织损耗成本高，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅通。
（四）服务和客户关系管理滞后，难以适应现代金融竞争的需要。一是欠缺科学的客户关系管理。目前，国有商业银行在对客户提供金融产品和服务后，很少再会对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度，意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。加之缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。由于多数银行网点实行以自我为中心的、封闭的、一字排开的推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金业务，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。加之业务流程中审批环节多、存在重复控制的现象，因此客户办理业务的周期长，环节多，手续复杂，服务效率难以真正提高。三是欠缺人性化的高质量服务。由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重；文明优质服务只能停留在态度层面上，无法认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务；另外，商业银行现有人员素质普遍达不到客户资产增值的需要，提供给客户的服务仍只局限于一般的、较低水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。
（五）渠道建设方面的问题。“零售业务，渠道为王”。当前国内银行客户服务渠道也不断发展和丰富，且电子银行渠道拥有的客户量正在迅速增加。但国内银行在服务渠道发展上普遍缺乏统一的策略和规划，柜台系统、网上银行、Call Center、手机银行等相互分离，渠道之间缺乏信息交互通道，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用，最终使技术支出不能促进生产力发展，相反多渠道发展却成为银行业务发展和创新的障碍，并为今后渠道拓展和维护带来很多问题。渠道的独立分离所形成的数据分裂等、渠道冲突等问题，提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降低了零售银行业务竞争力。
（六）人力资源支持不足。银行零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务同时渗透了很强金融专业知识；零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。目前，国内商业银行零售业务队伍的主体基本上还是原来从事传统储蓄业务的储蓄人员，知识结构单
一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询
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等都形成制约，必然会严重制约现代意义的银行零售业务的发展。
二、促进零售业务发展的对策
要真正促进我国零售银行业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、组织流程、产品服务、营销渠道、人员团队几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。
（一）强化战略观念，创造双向价值
“以市场为主导、以客户为中心”是商业银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于商业银行的发展。一是要强化“客户价值观”；要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。
（二）创新组织构架，改造流程控制
一是要面向客户的组织构架，提高组织运行的质量和决策效率。从总体上说，“事业部制＋产品线管理”的方式更能够适应零售银行业务管理和组织的要求。要改变目前总分行制体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化趋向，建立适应性的组织指挥和决策构架。要在总体实行分权制的事业部设置基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成产品经理、业务经理共同支持的框架；在总行和分支机构的组织管理上，总行事业部中心侧重于统一组织、策划、管理、研发等职能，而基层行直接改造成营销平台。二是要改造业务流程，在流程把握中控制风险。要按照“以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务中台，风险控制与技术支持后台。要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。
（三）创新产品体系，增强客户体验
一是要组织和应用好产品创新。客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。因此，要高度重视通过不断开发新的 3 / 4
产品为客户提供更优质的服务。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等；其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等；再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。
二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象；要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。
三是要充分利用信息技术和科技支持，建立良好的客户服务平台，实现平台的标准化与应用的多元化。要建立具有广泛的适用性、高度的开放性、应用的灵活性和一定的超前性零售系统、数据库、网络银行等银行服务的基础平台，满足客户数据分析和不同地域、不同层次、不同需求的分支机构的基础服务要求；另一方面，在技术平台标准化的基础上为产品创新和标准化组装提供渠道，以适应产品和服务定制的需要。
（四）虚实网点互补，加强渠道管理
一是要加强渠道建设。渠道是客户获得银行产品与服务的载体与通道。要为客户提供3A式的24小时全天候无障碍服务渠道，不能单纯依赖传统的物理网络，更要建设和开放电话渠道、网络渠道、关系渠道、营销渠道等，使客户随时随地享受银行的服务。要充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。二是要完善营销渠道体系，形成虚拟银行和实体银行相互补充，网点功能之间实现互补。
（五）科学搭配互补，完善人员团队
一是要构建团队营销新模式。要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。二是要加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能；要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法、新需求的能力，从而创造新的市场机会。要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值；要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。
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第三篇：银行对公业务客户的五个核心需求分析
客户的五个核心需求分析
为企业设计金融服务方案必须了解企业，银行的产品必须能够切实地满足客户的需要。通常客户有“采购、销售、融资、理财、管理”五大需要，设计产品必须从这五大需要入手，切实帮助客户降低采购成本、便利销售、低成本融资、实现理财、强化集团内的资金管理。
（一）采购环节
企业普遍对此非常重视，希望降低采购成本，便利采购的管理。尤其是大型集团企业，一般都成立集团采购中心，对外进行招投标，进行集中采购。在采购结算工具的选择上，采购企业有决定权。
企业需要：降低支付成本；延缓现金的流出；必要时提前囤货；进行集中采购。
银行可以提供的金融服务方案：银行承兑汇票、商业承兑汇票、国内信用证。
（二）销售环节
当今企业日益重视销售的重要性，几乎每个企业都在将本企业的资源向销售部门倾斜，企业非常需要银行促进其产品的销售。
企业需要：加快销售资金的回笼；支持销售体系的建设：提供对经销商的金融支持；提高销售质量：通过应收账款、应收票据的安排。
银行可以提供的金融服务方案：保兑仓、仓单质押融资、保理、买方信贷。
（三）资金管理环节
现在大型企业越来越重视现金管理，通过银行将系统内资金集中管理。企业需要：尽可能降低资金的闲置（虽然银行可能不情愿）；实现系统内调剂资金；集中管理系统资金（下属公司基本没有存款）；对下属公司的资金进行监控（有可能的话，直接代理支付）。
银行可以提供的金融服务方案：法人账户透支、现金管理、网上银行、委托贷款、通知存款、协定存款、债券投资。
市场上比较流行的三种现金管理模式： 1.“零余额账户”管理
账户结构：集团设立一个集合账户，并具有透支功能；各分公司设零余额基本账户，并具有透支功能。
资金清扫：营业日终各成员单位账户资金全部归集至集团集合账户。次一日营业日开始将各成员单位的资金由集合账户全部划回，不影响成员单位日间的正常使用。
账户透支：每日营业终了，当集合账户资金不足时，可在额度内提供透支；日间可在额度内为各成员单位提供账户透支，日终仍有透支的与集合账户清算。
投资服务：如集合账户资金富余，日终则转作投资。
方案益处：可以协助集团公司对内部资金进行统一管理，减少整个集团的资金冗余，降低资金成本，提高资金使用效益。
2.集团委托贷款
账户结构：集团设立一个集合账户，各子公司开设一结算账户。资金调拨：集团根据需要，将资金较为充裕的成员单位账户资金全部或者部分归集至集团集合账户，从集合账户将资金调拨给资金紧缺单位。资金的调拨全按委托贷款核算，资金划出方为委托贷款委托人，资金划入方为委托贷款借款人，银行帮助客户计算利息。
方案益处：可以协助集团公司对内部资金进行统一管理，减少整个集团资金冗余，降低资金成本，提高资金使用效益。集团内部企业通过市场资金价格内部调剂资金余缺。
3.“收支两条线”管理
账户结构：总公司设一结算账户，用于与分公司和外部客户的结算，设一协定存款户，用于隔夜投资；分公司“收入专户”和“支出账户”分设。
收款：协办行定期主动将“收入专户”资金划至总部结算账户。 付款：总部从结算账户统一向分公司“支出账户”拨付资金。 投资：对总部结算账户集中的资金，日终超过留存额度的资金转入协定存款账户，次日营业开始再全部转回，提高存款收益。客户也可以进行其他投资。 账户管理：协助客户监督“收入专户”的资金用途和“支出账户”的资金来源，“收入专户”的资金只能付给总部指定账户，“支出账户”资金只能由总部统一拨付。 内部融资：提供委托贷款服务，总部调剂内部成员单位之间的资金余缺。
方案益处：可以协助集团公司实现对分公司的快速收款，以及对分公司支付的有效控制。 集团统一授信：由总公司作为授信申请人，银行核定统一授信额度，分公司可以切分额度使用，授信额度由总公司牢牢控制。
（四）融资需要
融资是一个企业最基本的需要，中国企业流动资金普遍缺乏，需要银行提供融资支持。
企业需要：降低融资成本，融资票据化、信托化、债券化；强化系统内融资的集中管理，总公司统一申请授信，切分使用；避免融资与存款并存的现象。
银行可以提供的金融服务方案：流动资金贷款、银行承兑汇票/商业承兑汇票、集团网银、法人账户透支业务、集团统一授信。
银行可以选择的融资工具：
1.流动资金贷款：是最传统的融资业务，可以便利企业的使用，但是对于优质大型客户营销流动资金贷款越来越难。流动资金贷款受到严格的利率管制，因此基本没有可炫耀产品设计的地方，银行可以比拼的只有与客户的关系。2.融资票据：是目前比较流行的融资方式，可以为企业大幅降低财务费用。票据已经成为大型企业使用的主要融资工具。票据融资方式操作非常新颖，国内商业银行在票据创新上层出不穷，创造出买方付息票据、协议付息票据、回购式贴现、代理贴现、商票保贴等新产品，为企业的融资提供了更多的选择方式。
3.法人账户透支：目前仅限于特大型客户使用，对客户降低闲置资金、满足突发性的融资需求效果明显。
（五）理财需要
企业需要：闲置资金运用于理财，间接进入银行间市场、闲置资金绕过银行直接进入项目贷款市场。银行可以提供的金融服务方案：债券结算代理、国债、央行票据投资、资产托管服务、通知存款、协议存款
第四篇：银行核心业务系统解决方案罗列
银行核心业务系统解决方案罗列
BANCS Core banking Solution
TCSRead More
BANCS, the flagship product of FNS which is now a part of TCS, is a proven solution that enables Banks to increase productivity and profits by enabling Banks to respond rapidly to market demands for new financial products, providing superior customer service and managing risk across the enterprise.BANCS is multi-currency, multi-entity universal banking solution with an integrated state-of-the-art front end delivery channel.The system offers fast product launching capability, support for all delivery channels, true 24X7 anytime, anywhere service with no downtime.The key to the success of BANCS is its superior open architecture which provides an unequalled level of integration, flexibility and scalability across all platforms.TietoEnator Core Banking Suite
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portfolio.TEMENOS T2
4TEMENOS
TEMENOS T24 is the most technically advanced banking system available today.It pairs the most comprehensive and most powerfully flexible business functionality with the most advanced and scalable architecture.This gives it unprecedented power and opportunity to meet the challenges of today and the opportunities of tomorrow.TEMENOS T24 is built on open architecture, offers low cost of ownership and uses established standards such as HTTP, XML and J2EE.The design of TEMENOS T24 offers multiple application server support offering horizontal scalability and supporting huge numbers of users with true non-stop resilience.Probably the most innovative aspect of TEMENOS T24, however, is that it will totally eliminate the need to run End Of Day processing.中天银行综合业务系统解决方案
中天
中天银行综合业务系统解决方案，凝聚了中天十余年来为国内金融业开发实施核心业务的经验，并顺应客户需求而不断地发展和创新，解决方案把客户服务、内部核心帐务组织、与外连系统接口、快速构建开发作为重点，以协助银行不断对外提供更为丰富的产品和服务手段以增加利润，经营重点逐步转移到产品创新、运营效率及客户服务水平上。方案采用了C/S/S体系架构、构件化的开发方法、灵活定义的交易描述语言等先进技术，基于金融行业标准，通过数十家银行成功运行实例证明，中天综合业务系统解决方案，具备了辅助金融用户自如应对瞬息万变市场变化的能力。
同方北美核心业务系统
同方北美
核心业务系统是同方新一代银行产品的主要组成部分，系统同时支持目前和将来三五年内国内金融市场 流行的金融产品和服务。包括各类高低柜业务、网上业务和ATM、CDM等机具业务。
系统在业务设计方面支持大会计、综合柜员和本外币一体化，支持三率（利率、汇率、费率）市场化 和银行产品的损益分析、风险预警的闭环反馈，支持外汇业务、资金业务等国外流行的金融批发业务。
LTTS银行综合业务系统
深圳长亮
长亮LTTS银行综合业务软件V3.0（深DGY-2003-0900）是公司基于多年来的商业银行信息系统建设先进成就的基础上，借鉴国内外银行业务电子化历程中的经验和教训，对银行综合业务系统（Total Solution）的系统体系结构、网络体系结构、应用体系结构、数据体系结构上作了一个彻底的重新设计，提供的一个完整的商业银行综合业务解决方案。
EasyIBS
高伟达
高伟达Easy系列产品之核心业务系统EasyIBS是从银行的整体出发，从经营管理者的角度出发，经过使用客户多年实践证明的稳定而扩展性高的核心业务产品。该产品在解决银行现有问题的基础上，以提升商业银行的综合管理能力、提高整体盈利水平为设计目标。基于SOA体系架构，采用构件化技术，提供符合国际标准IFX的数据元和信息格式。全面贯彻以客户为中心、大会计核算、综合柜员制、本外币一体化、全天候24小时运行、具有极强的连接和拓展能力的综合前置系统和中间业务平台、可方便快捷增加的业务品种的新一代核心业务系统。
方正奥德银行核心业务系统
方正奥德
核心帐务系统在设计上摒弃了传统的按机构职能划分业务系统的方法，摒弃了传统的本、外币采用不同的业务系统处理的方法，采纳国际性商业银行的业务运作及管理模式，并结合国内实际情况设计而成。
核心帐务系统在架构上采用模块化设计，按照业务功能分为多个业务模块（或称业务子系统），并由平台及核心模块来驱动各业务模块的运行。将应用界面、信息转换与信息传送的处理逻辑与业务处理逻辑分开，使系统易於维护、易于扩充。
奥尊第五代综合业务系统
奥尊
奥尊公司第五代银行综合业务系统于2003年年初研发成功，并在辽源市城市信用社正式投入使用。新系统把银行的满意度放到了首要考虑的因素；“一切为了银行的满意度”，作为新系统的指导思想；只要能提高客户的满意度，我们愿意对系统做任何调整。努力得到了回报，在奥尊公司实施的近百个项目中，使用新系统的辽源市城市商业银行项目客户的满意度最高。新系统的投入使用，将改变目前国内银行综合业务系统以项目为导向的实施模式；在设计思想等方面，达到国外同类产品的水平。
第五篇：银行个人业务发展建议
关于个人业务发展的几点建议
尊敬的各位领导：
我叫XXX，2006年到中国农业银行XXX市西区支行参加工作，XX年X月通过AFP考试；XX年X月通过CFP考试，作为一名年轻人，我怀有对寻求新知识的渴望，有着对XXX市农行贡献一份自己的力量的心愿。。。所以我今天参加这次考试，希望凭借我的知识和对XXX市农行的这片爱戴之情，去赢得这次考试。
经过近四年西区支行营业室的学习与工作，以及AFP、CFP相关理论学习，结合XXX市农行自身的发展特色，使我深刻的感受到个人业务对于XXX农行的发展起着举足轻重的作用，下面我就我行的个人业务发展谈几点看法，不足之处，请领导和同事们批评指正：
一、创新机制、优化结构、促进个人业务快速增长。
近年来，根据总、分行相关会议精神和XXX市分行领导的周密安排和部署下，我行的中间业务发展取得了突飞猛进的发展。各项业务指标均位居省分行下属二级分行前列。然而我认为就目前的形势来看，我行的中间业务发展后劲不足，距离工行、建行、中行发展还存在一定距离，其主要表现在一是各层面缺乏创新意识、办法少，对客户新的金融需求缺乏敏感性，营销意识有待于进一步提高。二是少数网点还未装修，理财经理、大堂经理还未配备到位，且部分网点已配备到位的大堂经理，未能对优质客户提供个性化分层服务。低效客户挤占柜面资源较为严重，网点无法实现功能分区、服务分层，严重制约了中间业务的持续增长。针对以上问题，我认为应从以下几个方面进一步提高中间业务收入：
（一）优化资源，强化宣传。
1建议将个人业务部分为市场营销前台和维护管理后台，前台主要负责零售业务的市场营销、客户开发。后台主要负责对前台成功营销的各项业务的受理、审查、维护。解决业务部门“前不前、后不后”，营销职能和管理职能都不能充分发挥的问题。发挥个人业务部门对全行业务经营的拉动和辐射作用。同时制定营销一是制定产品宣传方案。由个人金融部牵头，对重点产品进行了梳理，充分借助报纸、户外广告等媒体加大宣传力度，积极营造浓厚的营销氛围。二是严格按照总分行“统一时间、统一主题、统一品牌，统一形象，统一宣传”的具体要求，借助媒体突出“幸福春天、扬帆起航”的主题，统一发布形象广告，统一播放“春天行动”启动宣传片，以不间断的集中宣传，进一步提高了我行产品的知名度，提升了社会影响力。三是匹配专项费用，采购宣传品。为确保2010年春天行动的有效开展，调动各网点的营销积极性，为全辖各网点挑选配备部分营销宣传品，助推各网点开户有礼等丰富多彩的专题营销活动。
（二）突出重点，特色营销。在不断加快网点“硬转型”的同时，要全面跟进和着重落实网点营销能力的提升、服务流程的优化、销售资源的整合等“软转型”措施，进一步提高营销能力。一是要以营业网点为主战场，做好柜面服务和一般性的客户维护，通过高质量服务，提高客户的认同感和忠实度。同时，以“开通网上银行、电话银行、手机银行和消息服务四项电子银行产品送一个K宝等一系列优惠措施”为杠杆，进一步吸引客户。二是利用客户经理部前台营销团队，大力拓展各项业务。对公务卡客户要制定能够挖掘客户潜在金融需求的方案实施营销。对代发工资客户、二星级以上个人优质客户开展贷记卡全面覆盖营销；同时加大网上银行、电话银行、手机银行、消息服务、转账电话等产品的联动营销力度。三是发挥产品组合效应，拓宽中间业务渠道，提高中间业务收入水平，将传统业务和新兴业务相结合，将普通产品与高科技产品相结合，重点推动卡业务、代理业务、网上银行等快速发展，拓宽增收渠道。实现网点营销由“形似”到“神似”的转变。进一步拓展中间业务贡献度。
（二）创新培训，强化督导。
一是引导各层面员工从自身做起，主动学习产品特点，掌握产品卖点，自觉使用个人金融产品，促进重点产品的全面营销。二是落实责任。按照总分行要求，结合实际，进一步细化了具体目标、措施，在考核上针对不同层面人员的工作特点和业绩，充分考虑可能出现的变数和阶段性活动特点，认真分解计划，落实责任。三是积极培养理财师，目前我行理财师较少，对理财知识的掌握人员相对于其他银行较匮乏。针对这一现状，建议市分行领导大力培养理财人员，并将其充实到合适的岗位，使其人尽其才。四是在全行继续牢固树立“服务就是竞争力”、“服务无小事”、“服务无止境”三种意识，切实转变观念，抓重点环节、抓重要细节，使网点文明标准化服务常态化、固态化，提升网点标准化服务水平，推动全行各项工作又好又快发展。
二、强化激励机制，激发员工营销积极性。
一是要充分利用各种营销活动中的奖励政策，认真理解各种中间业务产品计价办法，积极主动地开展各种业务营销。根据营业部要求，积极开展网点“争百佳”、柜员评星级活动，特别要进一步提高柜员星级评定的科学性和公平性，并将“星级”评定与岗位系数挂钩。二是实行网点分类管理制，对超额完成全年计划的网点要加大奖励力度。同时在支行开展“十佳网点负责人”争创活动，积极宣传和表彰先进典型，对全年无发生
恶性投诉的网点，要实行网点主任奖励机制。三是细化工资考核管理办法，对高、低柜、前、后台人员以及产品辅助营销人员的营销收入按比例分成，其中前台部门与营销类指标挂钩考核，后台部门与管理类指标挂钩考核，实现“不同岗不同酬”的合理有效的收入分配机制。进一步细化大堂经理考核办法，真正发挥大堂经理的业务分流和前台营销职能。四是执行好计价工资制度，将计价工资及时、全额兑现到营销员工，因客观原因不能全额兑现的，发放至营销人员所在网点，最大力度的保护员工营销积极性。
三、我今后的努力方向
如果我这次有幸能调到个人业务部，我将认真学习相关业务知识，在不断加深对理论知识学习的同时，紧密与实践相结合，进一步提高自身业务水平。如果我不能调到个人业务部，我将会更加努力学习，积极向同事们多学习请教，弥补自身存在的不足，相信通过我坚持不懈的努力，一定会在农行这个大舞台上谱写出属于自己的篇章。
不妥之处，请领导和同事们多多批评指正，谢谢大家！
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