陈海春-东方名家-人情管理[★]

第一篇：陈海春-东方名家-人情管理

一

说不尽的人情

生活中的2种人：智力水平善于认识问题，智慧水平善于解决问题。

有智慧的人：具有善于做选择的能力以及让人满意的能力。

领导者要懂政治，做一个知人晓事的明白人；普通人要懂人情，做一个为人处世的明白人。

一个人彻悟的程度，恰等于他所受痛苦的深度。——林语堂

.陶华碧对员工的朴实对待：企业就是一个家，家长是为后辈打工的，你们为了自己都得好好的干。

日本的秘密在于它能够把家庭因素从现代企业中完全剥离出去。

——彼得·德鲁克

桡桡者易折，皎皎者易污。

——毛泽东

人情的基础是感情，从人生层面看，人情是要打磨的一门人生课程。

亲疏——我们交往的程度影响着人情的浓淡； 往来——我们走动的频率影响着人情的近远； 利害——我们回报的大小影响着人情的深浅。

给予回报可以产生恩情，礼尚往来可以产生交情，利益交换可以产生债情。

从人际层面看，人情是相互往来中你来我往的交换；从社会层面看，人情是社会交往中必须遵守的规范。

生意做小了是买卖，做大了是政治；事业做小了是技巧，做大了是为人。

人情世故主要是一种人生智慧与政治智慧。——钱理群

世事洞明皆学问，人情练达即文章。

——《红楼梦》

老师有2种：经师，教人做学问；人师，教人为人。

人情是一种感受，世故是一种技巧。人情和世故源同道不同，形似而神不似。

某人来看我，我得回看他，某人给我给我送礼，我得给他回礼，这叫人情。

某人与我有怨，我心里怨他，因某种原因是表面上还跟他为友，这叫世故。

——冯友兰

外在表现与内心体验相统一是人情，外在表现与内心体验不统一是世故。

面子是中国人的精神纲领。——鲁迅

人情世故理同法不同。铜钱银线短，人情面子长。

脸面：在他人心目中的价值 情面：通过关系产生的分量 体面：符合价值标准以及取向

面子的功能： 1.展示自己的分量 2.保护自己的分量 3.交换自己的分量

脸

：涉及个人的道德品质。

面子：涉及个人的成就带来的声誉，属于社会互动关系。

面子是中国人人情交往中最细腻的标准，面子，命运和人情是统治中国的三大女神。——林语堂

中国人是很在乎世故的，懂世故就善于左右逢源就会接人待物。

中国人是很在乎面子的，懂面子就善于推己及人就能安身立命。

二 躲不掉的人情

一定的文化是一定社会的政治和经济在观念形态上的反映。

——毛泽东

中国人认为一件事情在逻辑上正确还不够，同时必须合乎于情。

——梁漱溟

未能事人，焉能事鬼？——孔子

人情源于两种心态：来源于稳定环境的安逸心态；来源于担忧未来的恐慌心态。

人情是闲出来的忙，心亡为忙。

人情是慌出来的保障体制不健全，需要相互依赖。

中国人讲人情的三个基础

1.传统经济形成了人情的地缘血脉

血缘、地缘、业缘 2.儒家文化创造了人情的思想环境 3.礼制规范固化了人情的思维习惯

己之所欲，亦施于人是忠 己所不欲，勿施于人是恕

有些深通人情的人，根据人情，定出些行为规矩，使人照着这些规矩去行，免得遇事思索，这是礼的本意。

——冯友兰

人情是中国社会的一种法则

利益隐晦性

逐利不谈利：不是不考虑利益，而是不直接提出利益。轻利不弃利：不是不重视利益，而是要取之有道。

情理的交融性：

情定调子，这件事情该怎么办，范围做多大；

理定范畴，这件事情能怎么办，根据某种天理或人理来确定我们能做什么； 法定性质，这件事情是个什么说法。

情的裁量比较自由：选择对象

情的标准比较自由：很难说绝对怎么样 情的资源分配自由：多一些和少一些都可以

人情是必要的：

人情可以提升人的幸福感，增加亲密感和认同感，促进了人与人之间的和谐。人情可以避免过度的物化。人情可以弥补资源的不足。

以义制利，以仁待人，仁者负重。

君子和而不同，小人同而不和。

人情是个是个可以消费的东西。

亲则疏：要懂得与亲近的人保持距离 疏则亲：要懂得与疏远的人拉进距离 亲则严：要懂得对亲近的人严格要求 疏则宽：要懂得对疏远的人宽大处理

贫在闹市无人问，富在深山有远亲

人情是一个社会历史的现象，人情不是你喜不喜欢的，而是要面对的。人情是一个现实社会的规则，人情不是你喜不喜欢的，而是要遵守的。人情是一个对立统一的矛盾，人情不是你喜不喜欢的，而是要把握的。

三 还不清的人情

人情原则：跷跷板原则：此时你高，彼时我高。

衡山脚下南岳庙：

凡事莫当前，看戏不如听戏乐； 为人需顾后，上台终有下台时。

礼尚往来，往而不来非礼也，来而不往亦非礼也。

一、过河不拆桥 1.是对别人的感恩

2.给自己往回走留下后路

二、施恩勿念，受恩必报。

小人 专门 望人恩，恩过辄忘。君子不轻易受人恩，受则必报。

人情方法：

1、人情不能立即还。

人情就像存款，存的越多，时间越长，鸿利越多。

善用威者不轻怒 善用恩者不妄施

施的“巧”：把握好度，不要让人感到无以为报。把握好量，保持对方对人情的需求。控制成本，不要让自己感到会很累。除此之外还要注意变化：

天下理无常是，事无常非，先日所用，今或弃之，今日所弃，后或弃之。

——列子

能够做出上篇下篇的对应，能够做出时间上的呼应，是懂人情会做事的高手。

施要讲义，受要讲利。

受也要讲巧：

1人情是需要欠的 敢欠表示意味敢还 2接受是一种美德

3接受是一种态度 态度是一种偏好 4接受是一种责任

受有受的办法：

1、欠别人人情不要清算。藏在心里，不如偶尔挂在嘴上。

2、用恰当的方法让别人知晓你在报恩。

还人情：报恩要学会增量回报 逐级回报 逐量回报 善于回报也是在维持一种关系。算得太清没必要。

没有一种义务比回报他人之善更不可或缺了——西塞罗

为善最乐，歹路莫行，吃人一口，还人一斗。

回避：保持自己可持续，保证组织有脸面的一种技巧 很多官员出事，交友不慎，不讲原则

更好的回避：为人处世讲公平，圈子内和外要有基本区别，把那个可能让自己受损的人隔离在圈子外。不报恩没口碑，不寡恩你立不了足，四 扎得紧的人情

中国人的人情基于熟人

跟一个人打交道是跟人背后的战线打交道

一切往来靠关系： 关系定地位 关系定资源 关系定人缘

关系传导利益（老是一种时间概念，老同学老朋友，老是长时间的一种关系）同和不同差别：同恰好是一种机缘，同+老=铁：关系密切

人际关系2条： 1.交往的尺度 2.交往的面

熟人：近而不亲——交换关系（信息，财富）

人情似纸，纸似人情，圈内圈外划分亲疏远近； 人生如戏，戏如人生，戏内戏外体味真假实空。

圈子是某种特定的关联：源头，爱好，圈子是讲究层次的 先里后外（核心人物有独特影响力 通过不同层次关系来决定我怎么跟人打交道的人情砝码。）有时稳固 有时流动 圈子给圈子里的人带来了山头

圈子是人生的舞台

圈子是人生的证件

路线出感情（基于某种情感而非理性的信任实际上是一个人跟圈子交往深浅的标准）

圈子给人一种归属感

任何职业： 1.有饭吃 2.有事做

3.有确立社会地位的途径——社会身份

跟组织还是跟人：不跟组织你不具备合法性，但组织是抽象的人是具体的，往往组织是由具体的人组成只跟组织部不跟人实际是意味你不跟组织的，跟人太紧也不行。

越往上走，可信赖的人就越少。小结：

熟人是中国人讲人情的主要对象。

毛：党外有党，党内有派，党外无党，帝王思想。

熟人中的熟人就是圈子 君子无党只是一种空想 圈子还是有一定作用的

关键的时候只有关键的人才能帮我们解决问题。路线出感情，打天下要齐心，坐天下要忠心。

小故事：宋江只做雪里送碳的事情不做锦上添花的事

五 下功夫的人情

与人为善是基础，人情是一个人品德（精神）的积累。胜于财富的积累

上半夜想想自己，下半夜想想别人。

——曾国藩

天下庸人皆以一惰字至败，天下才人皆以一傲字至败。

人情管理是管理人与人之间的心理距离。

不以善小而不为。

识人要略小过观大节：水至清则无鱼，人至察则无徒。

要学会鉴赏：传记以鉴赏的眼光来看而不是以挑剔的眼光来看。要学会羡慕：人与人比当死，货与货比当丢。羡慕比赞美更重要。

工人农民的小人特点：无利不起早 知识分子的小人特点：损人不利己

与人为善不是怯懦而是自信 与人为善不是没有原则 与人为善不是和稀泥

厚人薄己：守诚以薄己，取信而厚人。厚人薄己是人情关系的基础。律己是人情关系的前提。

有教养的人，不是吃饭不撒汤，而是别人撒汤的时候别去看他。

——契科夫

量宽才能聚人

林肯：与其与狗争斗，被它咬一口，不如让它先走。

对方的缺点不是交往的支点，对方的优点才是。没有不可用之人，只要选对位置。

改革和改造一定要赋予某种权利才可以做。规则没有改变之前要按照原来的做事，到了某种地位才以后再去改革。

基辛格：讨厌学者，学者只是讨论规律，而官员是要把事情干成。

学会示弱，示弱才能动人。给对方带来满足。善忍着事顺，善屈者福长。示弱而强，示强而弱。

如果你想得到仇人，就表现得比你朋友优越；如果你想得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。

——罗西法古

总是要强的人最后走不远。学会收敛很重要。还要低调。地低成海，人低成王。

对陌生人过于张扬就会被排斥。

低调不是低人一等，那叫海纳百川； 低调不是悲观绝望，那叫审时度势； 低调不是逃避怯懦，那叫厚积薄发； 低调不是不思进取，那叫以迂求之； 低调不是左右逢源，那叫融方于圆； 低调不是四钻牛角，那叫回旋有度。

千里捎书只为墙，让他三尺又何妨，万里长城今犹在，不见当年秦始皇。

六 讲缘分的人情

随缘：缘是人和人打交道的小概率事件，是我们生活中遇到的人和事。

德：品德 才：才干

机：机缘，运气 资：资历，年头 台：贵人

鲍威尔《我的美国之路》

发展心理学：一个人生活中的连续性和间断性

缘能催化人情，因缘生情，使交往更加快捷。

缘既可遇，又可求。

时遇定缘 珍惜血缘

万善孝为首，对待血缘关系： 可以走开，但不要避开； 可以愤怒，但不要痛恨； 可以拒绝，但不要背弃； 可以误解，但不要伤害； 可以遥远，但不要疏远。

距离有度，是亲三分客。

为小人与女子难养也，亲则逊之，疏则怨之。——孔子

没有距离就没有权威，没有距离就没有弹性。

婚姻的种类： 1.可恶的婚姻 2.可忍的婚姻 3.可过的婚姻 4.可意的婚姻

亲兄弟明算账

宁愿欠人情，不愿伤人情。

非血缘比血缘更需要呵护

百万买宅，千万买邻。

关系是跑出来的 感情是喝出来的 朋友是聚出来的

中国人过于防人，不相信陌生人。过于防备人的人，活得不健康。

天下没有什么是非此即彼的，退一步海阔天空。

珍惜血缘是走人情的快车道，血缘是人情的原生地，是无需多少养料的原生地； 借缘会友是搭人情的便利车，非血缘是人情的成长地，是可以无边无沿的成长地； 结缘交友是驾人情的开道车，陌生人是人情的开拓地，是最能体现水平的开拓地。

七 不糊涂的人情

尺度：善于取舍

明智的艺术就是清醒地知道该忽略什么的艺术。

——威廉 詹姆士

对何做人情：不能只顾下棋不分对手；不能只长眼睛不长眼色。

恶人：静可制动，静可制恶 小人：先严后宽，宽严相济 常人：以平常心，处平常人 君子：大味必淡，淡而常往

人的外在不同，策略不同：

对于位高权重者：让自己为别人所用。（势能和动能）对于背景非凡者：让自己为别人所好。对于并驾齐驱者：让自己为别人所敬。对于人微言轻者：让自己为别人所爱。

三栖动物：人才培养，科学研究，社会服务。

如果想增加自己的利益，就必须先正视别人的欲望。精明的人未必聪明，聪明的人未必高明。做事必对双方都有好处，否则宁可不做。

1.雪中送炭 少数人

报恩或有好的预期 2.锦上添花 大多人 2.落井下石 少数人

只要能帮上就帮一下，左右逢源 对方很需要时送人情，雪中送炭 对方不需要时送人情，润物无声

做人情的时机使人的感受不同： 与对方分利时送人情，事半功倍 对方没想到的送人情，情能放大 对方落魄时的送人情，情能变恩

保持主动，知道自己在做什么；变被动为主动，知道自己在做什么。多兜圈子，少碰钉子，切忌赤膊上阵。（凡是斗赢的结果都是有代价的）

把握距离：在不得罪朋友的情况下，把朋友分成不同“等级”，有“刎颈之交”级，“推心置腹”级，“酒肉朋友”级，“嘻嘻哈哈”级，“保持距离”级等。根据等级来决定和对方交往的亲密程度。切忌交浅言深。

刺猬原理：御寒时蜷缩在一起，彼此取暖却不刺痛对方。

要善于借势：激水之疾，至于漂石者，势也。

——《孙子兵法》

领导者善于用自己的思想去改变别人的思想； 领导者善于用自己的行为去改变别人的行动； 领导者善于用自己的理念去改变组织的格局； 领导者善于用自己的思路去改变组织的进程。虎气：霸气；猴气：软实力，灵活性。

世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。

—— 毛泽东

糊涂人把人情交往变成了人生的包袱；明白人把人情交往变成了自己发展的资源和动力。

智慧的高低：一般人愿意与明白人打交道，这是因为与明白人打交道轻松。方式的得体：人们一般愿意碰到明白人做明白事，这是因为明白事处理舒服。

最伟大的领导者往往都是最伟大的简约大师。

八 讲实在的人情

把握分寸：一阴一阳谓之道，不偏不倚谓之中，中者天下之正道，庸者天下之定理。

做人做到恰如其分是一种高境界；做事做到恰到好处是一门大学问。

适度：人情适度会觉得友善 过分：人情过分会觉得压力 欠缺：人情欠缺会觉得冷血

对象：有些人不易接近，就逢山开道，遇水搭桥 语言：有些话不能直言，便得拐弯抹角地去讲

行为：搞不清对方葫芦里卖的什么药，就要投石问路，摸清底细

心态：为了使对方减轻敌意，放松警惕，我们便绕弯子，兜圈子，甚至“顾左右而言他”

一个人若能为别人的生命与人道的法则着想，纵使他正在为自己的生命挣扎并处于极大的压力之下，也不会全无回报的。

——丘吉尔

我和别人交谈时，用三分之二的时间考虑对方的主张，用三分之一的时间来考虑自己的主张。——林肯

照顾对方的感受：

1.两个始终不渝：满足对方实际和潜在的需求，顾及对方实际和潜在的情感。

2.想他人所想，供他人所需：以财交者，财尽而交绝；以色交者，色衰而爱移；以诚交者，诚至而谊固。3.放低姿态，放软身段。

满足对方的要求

1.送恰当的礼，对方满意，送大礼中的小礼，不如送小礼中的大礼

送礼物不如送理念，请吃饭不如请流汗，送钱财不如送前途。

2.恰当的送礼，对方舒心

只送一次，不如多次送小的。间隔比较短的礼比较功利，间隔比较长的礼比较势利。送三心之礼：引起对方好奇心，让对方感到贴心，让对方收得安心。

3.给足对方面子

打人不打脸，伤人不伤心，不要轻易地让别人下不了台。

可以不帮人办事，但不能伤了别人的面子；可以对人提批评，但不能伤了别人的自尊。

使人满意

1.自然而然地做，举重若轻 2.不答应过多

急事慢慢地说 大事想清楚再说 小事幽默地说

没把握的事情小心地说 做不到的事情不乱说 伤害人的事情坚决不说 别人的事情谨慎地说 没发生的事情不要胡说 自己的事情怎么想就怎么说 现在的事情做了再说 未来的事情未来再说

司马光推荐刘器之原因在于：闲居在家的时候你经常来问题，当宰相的时候却没有见到你的信。

人情要做但不要太僵硬地去做。

人情是人与人之间的事情，因此要将心比心。满意是一个内心的愉悦，但不是容易的事情。

九 把人情做广

施在我有余之惠，则可以广德；留在人不尽之情，则可以全交。

与人相处的能力，如果能像糖和咖啡一样买到，我会为这种能力多付一些钱。——-洛克菲勒

穷人喜欢走亲戚；富人喜欢结交陌生人。

胆大的人勇于尝试；胆大的人富有信心；胆大的人心态平和。

前门进的有坏人，后门进的有好人。

——毛泽东

遇事不惊，无辜不诺。相信春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪。刨却心头杂与乱，人生四季皆美景。

去做你害怕的事，害怕自然就会消逝。

—— 爱默生

交朋友，贵在眼慈。小疵人人有，这个有，那个还不是也有，自己难道没有？——三毛

每增加一个不想接近者，就缩小了自己交友的圈子，每判定一个人不投缘，那你和别人无缘了。

世上最有用的人往往是俗人。

——张爱玲

有多大的度量，才能带领多大的人群。

退一步海阔天空，让三分风平浪静！非畏也，非惧也，是大智慧也！

能够分享他人痛苦的，是人；能够分享他人快乐的，是神。

——歌德

分享是一种快乐，得到的是别人，感动的是自己； 分享是一种幸福，享受的是别人，领悟的是自己； 分享是一种机会，抓住的是别人，幸运的是自己。

交往的三足鼎立：端正态度，持原则，注意策略。

绝对数量多，是把人情做广的基础。混个脸熟为前提。

世界时普遍联系的，不断发展的，充满矛盾的。关系，兴趣，信息都是节点。

动用多种手段相处：嘴，腿，胃，心。

帮一个人，感动一群人；关心一群人，肯定能感动整个集体。

宰相必起于州郡，猛将必起于卒伍。

做外圈，是做数量；做内圈，是做质量，这是本质属性。

为官须看《曾国藩》，为商必读《胡雪岩》。

不与同行抢饭碗，不与官员争高低，不与江湖朋友比耍赖。

——胡雪岩

把人情做广的前提是：敢于与人交往，既敢主动出击，又能守株待兔。把人情做广的条件是：善于主动分享，分享情，分享利，分享网。

把人情做广的实质是：量变到质变，把外圈做广才有可能，把内圈做广才有意义。

十 把人情做长

资源和财富只是交换的一个方面，真正入心的是感情和期盼。

恩惠的报答是感性的不是理性的。报恩的本质含义，在于为他人做事并使他人因此而长久的感激并回报。把人情做长说白了就是把报恩这件事处理好。

高瞻远瞩，不能鼠目寸光。

不要近视眼，与人交往太功利不可能走长；不要势利眼，一时的边缘不见得永久边缘。要学会拜冷庙。

深谋远虑，不要急于求成；从长计议，不要急功近利。人情不是考试，不能临时抱佛脚。

人情是艺术，功夫在诗外。

情不能断，无事时的情分心理效果显著。利不能停，有事时的情分心理效果自然。

有事没事都联系，没事谈未来，有事谈现在。大事小事都联系，大事见情谊，小事生情谊。

小的问候，带来很多大的好回忆；小的祝福，带来很多大的好印象；小的关爱，带来很多大的情感的获得。

情是高尚的，但是加某些俗的东西做底子，味道会更好，形象会更灿烂，时间会更长久。这叫雅俗共赏。

给别人掌声，自己得到赞许； 给别人机会，自己得到成功； 给别人关照，自己得到方便。

关照别人其实就是关照自己，赢得他人就要他人赢得你。

让是一种境界：小人争一时，君子争千秋； 让是一种智慧：人情留一线，日后好见面；

让是一种力量：以水的力量扑灭了怒火，以药的奇效消除了怨恨； 让是一种策略：以退为进，厚积薄发。

下成僵局的棋，即使没有输，也无法再走下去了。

在艺术上，中国人竭力求精细；在生活上，中国人竭力求合情理。

不给别人甜头，没人长久玩；不给别人机会，没人陪你玩；不给别人余地，没人真心玩。

知人不必言尽，留些口德于己； 责人不必苛尽，留些肚量于己； 得理不必抢尽，留些宽容于己； 得宠不必恃尽，留些后路于己。

支出适可而止：人情像发面，拼命用完了，酵母就没了；人情像存款，存得越多，时间越久，利息就越高。

真诚说“不”，比为了讨好而说“好”更有力。

——甘地

领导的技巧，不在于说“好”，而在于说“不”。

——布莱尔

说“不”的境界：不伤和气，又让人服气。拒绝，而又不会失去。回避是人情的润滑油，回避是交往的指示灯。

学会回避，看得明白，但不说明白； 懂得回避，做得明白，但不挑明白； 善于回避，活得明白，但不算明白。

人情做长要人常在。选择对象要看近处、看远处、看好处、看妙处。人情做长要情常叙。联络感情要有耐心、有恒心、有诚心、有热心。人情做长要利常往。交换利益要求公平、求公德、求公正、求公开。

十一 把人情做足

把人情看明白了是学问，把人情做明白了是方术，看明白的远不如做明白的。

端正态度：人情做足就是把人情做到份上，纵使不能让其一世不忘，也要令其一时不忘。

宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，观碧空云卷云舒。

——徐悲鸿

拿得起放得下，顾大局识大体。

有狠气，不达目的决不罢休，锁定目标不惜代价。

人情要做得又稳又准：

人情要做到点子上：解人于倒悬之中。人情要做到心坎上：助人于关键之时。人情要做到紧要处：救人于危难之际。

做得完整充分，不虎头蛇尾。该大的做得更大，该小的尽量做精。态度认真，尽心尽力，尽善尽美。

1.以情生人情：对方的家人，朋友重视，更显出情深意重，会比厚待他本人更令他感动。留下一缕温馨，留下深刻印象，留下良好口碑。2.以利促人情

3.张弛润人情：做人情就像放风筝，做得不足飞不起来，飞起来以后不知道收敛，线就容易断。

假足 真足 给得多，人情做足成交换，失败 给得多，人情做足轻亏欠，巧妙 盯得紧，人情做足成负担，遗憾 念得多，人情做足意绵延，境界 贴得近，人情做足成麻烦，尴尬 陪得好，人情做足心坦然，高明

4细节养人情

聪明人不说别人笨 细心人不和人抬杠 有心人常说鼓励话

常把人往好里夸，自己坏不到哪里去； 常把人往高处想，自己矮不到哪里去。

上医治未病，回避尴尬的发生； 中医治欲病，把尴尬消于无形； 下医治已病，把尴尬变成机会。

有理不争理，更具有说服力

有理让点理，对方一定会心存感激 没礼不抢理，随便对方处理

气势上要让对方感受人情分量。有魄力，但不咄咄逼人；有霸气，但不盛气凌人。

人情做足手法得当

有步骤，有把握的求稳； 时间，空间恰当的求准； 坚定、持续的求狠，给对方留下深刻的印象。

人情做足要情利兼顾

攻利为下，攻情为中，情利兼顾为上。有利会舒心，有情会更紧密。

十二 把人情做圆

人的状态分为四种：外圆内方，外方内方，外圆内圆，外方内圆。

方是做人之本：方，是一种伟大的志向，是一种不屈的气节，是一种无比的自信，是一种待人的诚信。

不讲原则，对方只会利用你； 太讲原则，对方很难接纳你； 会讲原则，对方才能信任你； 不讲原则，对方只会操纵你。太讲原则，对方很难应对你。会讲原则，对方才能重视你。

鲍威尔做事的法则： 诸葛亮观人七法则： 一切都没有想象中的那么糟糕 见之以是非而观其志 不要试图去取悦于所有的人 穷之以辩辞而观其变 要学会倾听下属的某些想法 询之以计谋而观其识 不要让你的自我紧随你的职务 告之以祸难而观其勇 永远不要忘记检查细节 醉之以酒而观其性 要学会正确处理与上级的分歧 临之以利而观其廉 要学会处理决策的法则（40 70法则）期之以事而观其信 要尊重专家，但不要完全相信专家

信息量低于40%，不要轻易做决策，因为情况不清； 信息量高于70%，此时的决策本身就耽误了时效； 信息量在40%和70%之间时，跟着感觉和勇气走。

为人处世，原则第一保护第二。坚守自我，追求对自己生命的认可，是做人根本。才能够外圆内方。圆是立世之道：圆是一种圆滑的智慧，是适可而止，是以言动人，是妥妥当当的处世锦囊。

用三个镜子看人性

探求深度，用显微镜看人性； 照顾广度，拿望远镜看人性； 研究厚度，靠放大镜看人性。

善于应变

讲究以和为贵 讲究能屈能伸 讲究以柔克刚 讲究面面俱到 讲究灵活变通

方圆处世，不可独方，不可独圆，方圆要结合。花要半开，酒要半醉。

为人处世过于方正，便会棱角锋利，处处伤人伤己；

为人处世过于圆滑，事事只想自己占便宜，让别人吃亏，必将众叛亲离。

只有坚持方圆结合的原则，学会外圆内方，方中带圆，圆中带方，审时度势，才算真正拥有人生的大智慧。

立场坚定，头脑清醒，旗帜鲜明，三位一体缺一不可。

端烫茶杯：用手直接抓一半抓不住打碎&用盘子端着走

我想做的事情，要别人感到你应该这样做；

我不想做的事，要别人感到你做不了，干脆不要我做；

我能够做的事，不说自己有多能干，而让天下人知道，我在尽力而为之； 我不能做的事，要让别人认为我本来就不该做这件事。

圆的最高境界是皆大欢喜，在行为上，心理上，结果上。

把人情做圆，首先要守本分； 把人情做圆，其次才不偏倚； 把人情做圆，然后是无障碍。

天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。

第二篇：人性化与人情化管理

人性化管理与人情管理的区别

人情化管理常导致：

1、领导对下级猜忌，想全面掌控下级而常搜集下级的隐私。

2、管理者帮助了很多老板发家致富，个体老板不会真正的心存感激。刚开始因管理者因为权力并控制资源，老板们不得不奉承巴结以求合作，业务过程中因利益关系而不得不屈从管理者。这使得他们从内心感觉缺失尊严，最终在业务结束后对管理者心存芥蒂而毫不讲情面甚至在钱挣少了的情况下与管理者发生法律纠纷。一切建立在利益基础之上，这种关系最终演化成随着个体老板实力的增强反过来对管理者在业务上形成某种制约与控制，此时管理者反过来依赖上了个体老板。

3、管理者心理上不平衡，他自己认为他很有人情味也帮组了个体老板致富。而个体老板觉得自己没有被尊重甚至有被利用的感觉，大家只是利益关系。后面根本不再与管理者讲人情。

一味依赖人情管理，企业最终将失去自我改变的能力，走入一个越来越保守的死结。

人情管理的基础是管理者与被管理者之间的相互信赖，为了让被管理者“信”自己，管理者就不得不迁就和迎合被管理者，企业就不能“变”。“变”与“信”是相互矛盾的，“-变”带来焦虑，“变”成了一种破坏。“不变”带来安定，“不变”强化“信赖”，最终中小私企的管理文化成为了一种只能“守”、不能“变”的文化，中小私企失去了“变”的机制和能力，只能在封闭和保守中走向死亡。

所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。从管理的涵义看，管理就是对人的管理，即对人的行为进行控制。从字面上看，“管”者，制约也，是指对严格执行制度、丝毫不许偏差的监督、检查，其表现状态则呈刚性：“理”者，梳理也，是按照人的情感、思路及价值取向等对人和事进行号脉治理，其表现状态呈柔性。“管”和“理”的结合，就是刚柔相济的结合，我们现在之所以强调人性化管理，是因为过去相当长时间我们管得多、理得少，没有达到“管

理”的真正境界。但也不能矫枉过正，人性化管理并非不要制度，也不是不执行制度，而是在制度执行中注入更多合理、人性的因素。

目前不少企业都在大力推行人性化管理，取得了很好的效果。但有些人对人性化管理陷入了认识上的误区。企业加强制度管理，严格考核，严格按操作规程操作，就有人认为太死板，不近人情，违背了人性化管理。事实上，人性化管理是指在管理中更多地注入人性的东西，体现柔性的一面，但绝不意味着可以放松对管理的严格要求，绝不意味着可以对管理考核制度的软化和任意打折扣。强化刚性管理，才是对以人为本的最好诠释，才是对员工的最大关爱。

制度与人情似乎是一对永远的矛盾，非此即彼，无法融合。然而对企业管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到“刚性制度，柔性管理”的境界。企业倡导人性化管理，绝不能自由化、软性化，更不能任性化。如果片面强调人性化，而放松了对员工的制约，就会使人性化管理变为任性化管理，就会使企业成为一盘散沙。

在企业班组管理中，要使人性化管理发挥其应有的效能，而不导致任性化。

首先，要正确理解人性化管理的本质。以人为本、人性化管理是以严格的规章制度为依据，将“人性”融入管理，使每一名员工能够在富有“人情味”的管理下，自觉遵守各项规章制度，使得每一项管理目标能够顺利落到实处，从而提高管理水平与管理效率。

其次，要正确掌握人性化管理的方法。人性化管理的首要任务就是建立一套科学且行之有效的管理制度，同时，尊重人的本性，有的放矢地加以引导，塑造员工良好的习惯，营造员工认同的企业文化，利用文化规范行为。此外，在日常管理中，一句勉励的话语、一个友情的提醒、一次有意义的活动，都是人性化管理方法的体现。

第三，引导员工科学的理解以人为本和人性化管理。俗话说，领导提倡什么，员工就

重视什么。如果对违章现象不加制止，睁一只眼闭一只眼，或者只善意提醒一下就完事，认为这样员工就会对企业感恩，这恰恰背离了人性化管理的本意，使得人性化管理变成了自由化、软性化、甚至变成了任性化管理。

人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。作为管理的对象———员工，是有惰性的，而人类最大的弱点是喜欢或容易纵容自己。所以如果没有一个规范来约束人的行为，企业的管理就会成一盘散沙、人心涣散。因此，必须有相应约束及压力才能让员工产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终产生的结果就会不一样。

企业制度的缺失会滋生员工的惰性，导致企业对员工的管理行为失控，造成企业的管理混乱，从而严重影响企业的生存和发展。因此，一个企业要想规范化就必须走制度化、模式化管理的道路，而企业的成长也要求他的行为必须要制度化、模式化，既不是家长制也不是所谓的抛弃了制度化的“人性化”模式，说到底抛弃了制度化的人性化管理事实上是企业的一种人治行为（即人情化管理），并不是人们常说的人性化管理，他的一切行为措施没有相关的标准控制，没有相关的法规监控，一切以人的主观意识为准则。

放眼世界，纵观全球每个知名企业，没有哪个不是在严格的企业法规管控下才使企业得到了持续健康的发展，无论是IBM、可口可乐、诺基亚还是国内的海尔，他们的制度不但科学而且还相当严谨，一旦他们的员工触犯了某一条令，就会受到相应的严厉惩处。在海尔员工有了问题，相关的主管领导也会受到牵连，甚至是更为严厉的处罚。另外，海尔的“日事日毕，日清日高”之所以能够得到很好的执行，无一不是体现了海尔制度的科学性和严谨性；海尔管理的严谨性还体现在，海尔独有的市场链管理，在海尔的市场链管理体系中，如果因上一道工序而影响到下一道工序的工作，下一道工序有权向上一道工序进行索赔。如果企业的管理没有一个标准、没有严格而科学的制度来保证，海尔的“日事日毕，日清日高”“市场链管理”能做到吗？相信做不到！人都有惰性，如果没有一个好的监管体系，自觉性在好的员工也会滋生惰性。然而，这些企业并没有因为有了严厉的管理制度而缺少人性化的管理行为，如海尔让员工和顾客参与到产品的设计中来，为员工提高福利待遇，请员工的家属来海尔参观等等这些，难道不是体现了海尔以人为本的人性化管理战略吗？

人性化的管理是什么？人性化管理就是要重视企业内外最重要的“资源”——人，以人为本位的企业管理。企业的人性化具体体现在什么地方呢？在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY、为员工做职业规划、让员工参与企业的管理、帮助员工提高

工作技能、尊重员工等等。所谓的人性化管理，就是在企业制度允许的情况下，让员工参与企业管理，关心企业的每一个员工（包括：关心员工的生活、事业等等），而不是放弃企业的管理制度听之任之。企业管理者，在企业的日常管理行为中一定要分清楚人性化管理并不等于人情化管理，否则就会给企业的生存和发展带来危机。

企业能否有效实施人性化管理，关建在于企业能否建立科学、健全的管理制度和管理机制。而这一切最终决定于企业的治理结构。

第三篇：“人情化管理”与“制度化管理”

企业要发展，必须依靠管理致胜。而谈到管理马上就让人想到“人情化管理”与“制度化管理”。人情化管理是以“个人情感”、“关系”为主的一种管理模式，其特点是以“情面”为主线，而制度化管理讲究的是各部门法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束。那么，餐饮企业到底是“人情化管理”好，还是“制度化管理好”呢?

为了比较两种管理的不同之处，我们选择了案例一和案例二两个PK方案。两个案例各有其果，两种管理各有所长，为此我们归纳出了如下四个观点。

观点一：“餐饮企业，管理方法无对错，适合即是最好”。

两个案例运用了两种不同的管理方式，都取得了成功。这也告诉了我们每一家企业它的规模、发展阶段、老板的理念、领导团队的性格、员工的状态不一样，管理方式也会有所不同。“成功是不可以复制的”，我们认为，餐饮企业在选择自己的管理方式时，切忌照本宣科或盲目模仿，而应结合本企业的实际情况，找出适合自己的管理方式。

观点二：小型餐饮企业，“人情化管理”是一种不错的选择。

“人情化管理”是以“个人情感”、“彼此关系”为导向的管理模式，其特点是以“情”为主。在管理中领导大多运用个人的亲和力、感染力、义气、情面、亲缘来凝聚团队，同时运用礼物馈赠、用餐娱乐联谊等方式进行关系的培育与巩固。在这种模式下员工在以老板为主力的领导的人情攻势下，快速的提高对企业的认同感，建立归宿感，对企业产生浓厚的感情，形成一个稳定并具有战斗力的团队。员工中出现“士为知已者死”的强烈情怀，在这种情谊的促使下，团队将形成以及迸发出一种极强的生命力。基本上9 5％以上的餐饮企业在创业期间都是采取“人情化”的管理模式。

如案例中贵阳中餐厅的李总，通过对团队的了解，运用各种方式与团队建立感情，在以“情”为核心的攻势下，建立了自己的团队，巩固了企业的管理。所以，此方式对于李总的企业来讲是适合的。

我们认为，“人情化管理”非常适合餐饮企业的创业期，企业规模不大，开店数量在一两家、经营者白手起家，凭借着有限的启动资金开始经营时。这—时期，经营者没有过多的资金来聘请职业经理人，无法用丰厚的薪酬福利留住员工，企业生存问题处于待定状态，更无从谈起用后期发展来吸引员工，此时，“人情化管理”是再好不过的模式。这时的管理不需要过多的制度、太多的规范，身为老板，需要的是用自己的人格魅力建立—个以“情”为核心的团队，带领团队—起去拼、去搏、去乐，并相互关心和扶持，去赚取人生的第一桶金。如果您有足够的资金，您完全可以从头开始规范，建立—套规范的管理体系。观点三：中型企业，从“人治”到“法治”，应采用渐进式蜕变法。

企业发展至3家，凭老板一人已无法实现有效的管理，于是，“人治”则要向“法治”逐步蜕变。但前期切忌急躁，要采用循序渐进的方式。在转型初期应以人情化管理为主，制度化管理为辅，后期逐渐用制度化代替人情化。同时在“人治”到“法治”的转型过程中应采用渐进式蜕变法。

说到企业管理转型中“度”的掌握，是让很多老板极为头疼的事。那么如何顺利转型呢？怎样才能从“人治”到“法治”呢?我们认为需要做到如下几点：

一、企业老板必须充分意识到“法治”对企业发展的重要性，并高度重视。

二、清楚何为“法治”，并知道如何建立企业的规章制度、流程、规范(这些可以通过朋友的支持、专业的公司或专项的学习中获得)，在“规范”的建立中应严格按照“环环相扣、相互监督”的原则执行，保障企业管理零缺陷。

三、做好“个别人群”的安排(指与老板有特定关系、对企业有特殊贡献但能力又无法满足工作需求的人)，与他们形成共识、做出适当安排，力求能够让他们成为转型中的助力器。

四、调整企业薪酬、工资结构及激励、考核制度，建立企业各部门管理规范，让员工

知道标准，并通过激励机制，促进员工积极地执行规范。

五、从上到下，严格执行制度。

六、定期检查制度的执行情况、不断优化制度。这点对于“人治”向“法治”转型的企业来讲极为重要。因为，所有的规范只有不断地实践与完美才能达到最佳。

观点四：大型连锁餐饮企业，应采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常强的餐饮老板，在企业快速发展时，感受到的不是喜悦，而是更加的焦虑，普遍表现出精力不支。他们每天工作16个小时，苦于分身无术，感到各餐厅每个环节的管理都有问题，不在自己的掌控之间，心中没着没落。事实上，以上信号已经向管理者发出警示：企业管理模式滞后，跟不上企业发展，必须快速转型。对于所有的餐饮企业来讲，如企业发展至4、5家，甚至更多，若还在用“人情化”、以人治企的管理模式进行管理的话是根本行不通的，因为“情、人都有不到之处”，它根本不可能面面俱到。

而“制度化管理”恰恰弥补了这—缺陷。我们知道，制度化是在企业管理中强调依法治企，各部门规章制度健全，在管理中事事、处处都有规章制度约束，各项事务都有制度与规范约束，各部门、各环节讲究的环环相扣、丝丝相连、相互监控。这种管理模式依靠的是把企业各有机组成部分（如组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等）规范化、制度化，使企业像人的各生理系统一样，有机地融为一体。企业就像一台有生命的机器一样在运转，它的运转靠的是精心设计的机制、流程、程序、制度，不会因个人好恶而轻易偏移方向，也不会因某个人的离职而停止运转。每个人、各部门照章行事、按流程与标准工作。所以，“制度化管理”模式的最大优点在于有量化的标准、有固定的模式，可以复制到不同地区、不同店，而这正适合了快速发展中的企业。它解决了让企业老板头疼的管理统一标准的问题。

同时，企业在全面导入“制度化管理”时需要注意的问题：

一、企业要有足够的财力聘请职业经理人。

二、企业的薪酬、福利等综合待遇标准，要领先于同行。

三、关注员工的成长，在制度高要求、高标准的同时，企业更要致力于建设一个与员工共同发展与成长的平台。

四、要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴，在规范发展的过程中，通过淘汰与吸纳，逐步建立自己的核心团队。

需要提示的是，餐饮业无论做得多大，到哪个发展阶段都离不开人情管理。作为企业老总、店总、管理层，制度再完善也要靠人来完成，而领导最重要的就是把人带好，做好人的工作。综上所述，对于餐饮企业来讲，不同发展状态下的企业有适合自己的管理体系，希望所有的餐饮经营者都能找到适合自己的管理模式，实现企业的快速发展。

案例一

贵州某中餐厅，2009年开业,经营地道贵州地方菜。餐厅面积500平方米。开业近两年来，餐厅坚持以味道为先，凭借出众的菜品质量，得到了客户的认可，生意火爆。

企业老板李总原为厨师，对厨房出品及菜品创新非常有经验，但对餐厅管理不在行。为规范企业管理，李总也多次外出学习，寻求企业管理的最佳方式。在学习中他发现，某餐饮同行运用制度化管理将企业管理得井井有条，于是他回到企业后，出台了各类管理制度并加以实施。但问题来了，通过近两个月的努力，四处的查找与参考借鉴，大部分的制度是有了，但却执行不下去，原本工作积极的朋友、亲戚及部分领导感到信任危机，团队战斗力急速下降，且出现凡事看制度，如没制度就互相推诿的现象。

这种状态出现后，李总陷入了矛盾中，到底是运用制度化管理还是人情化的管理?哪种方式才是最适合自己的?几经思考，李总决定采用人情化的管理方式。主要原因如下：

一、店内各核心岗位的人都是自己比较放心的。

二、自己当前也没有精力完善一套适合自己的制度。

于是，李总调整了管理方式，除企业必需的员工考勤、卫生制度及员工的服务标准外，管理上采用如下人情化的管理方式：

一、经常与各部门的领导、员工谈心，定期举行总经理接待日，了解领导与员工的想法，并给子及时的激励与处理问题。

二、不定期地带领各部门领导、骨干员工外出考察、用餐、娱乐等，在轻松的氛围中建立与员工之间的情感。

三、送各部门领导及骨干员工生日礼物、以及用心编写的问候短信。

四、亲自给生病的员工制做病号餐，并为生活困难的员工送生活用品。

五、与团队—起吃饭、一起下班，生意好啦，大家就加个菜、喝些啤酒、发些奖金等。于是，团队活起来了，认为老板人真好，跟着这样好的老板干舒心。

而最让李老板高兴的是，在当前餐饮企业招人难的情况下，自己所在店的员工流失率很低，甚至还有员工介绍朋友来工作。

用李总的话来讲：“做企业还是人情化管理好，因为这是在中国，中国人就吃这一套。”案例二

2005年，深圳某豆捞火锅店开业。店面面积1200平米，创始人王董对市场洞察力敏锐，并拥有自己—支技术团队。王董凭借准确的市场定位，领先的产品技术，5年内开了6家店，生意不错。

当店开到3家时，王董已感到巨大的管理压力，店内领导配置不齐，员工领导工作没有标准，某领导一离职，一个部门的工作都脱节。每家店、每个领导都有一套自己的管理方法，总部也根本无法实施有效的检查。企业虽陆续从猎头公司高薪招聘了一些职业经理人，但耗费巨资招聘的职业经理人，有的具备丰富的行业经验，但却无力结合企业的实际情况进行本土化的推广，相反，却一味照搬原企业的管理模式，硬行实施，导致水土不服而夭折……摆在王董面前的问题是，外聘职业经理人行不通，内部领导能力跟不上，各店管理脱不了手，各环节管理失控，而凭个人能力，管理完全无法顾及。于是，几经周折后，王董咨询了相关咨询公司，采用了制度化的管理。

一、重新梳理了总部及分店的组织结构。

二、实施单店店总负责制，给予各领导相应的权责，清晰地划分各自负责的事务、职责、流程等。

三、建立了包括员工福利、出勤、考核、卫生、采供、验收、出品、收银等管理制度，让各部门管理有据可依。

四、建立单店标准化管理模式，规范领导每日流程、事务处理标准和关键环节的管理，同时，运用表单量化管理的方式，规范了各店领导的管理。

五、建立于企业培训体系，规范了新员工人职接待，在职和新员工培训标准及手册、企业领导骨干员工职业生涯规划及管理等，逐步建立企业人才梯队培养机制。

六、建立了总部对分店营运的检查、督导流程与标准。

七、以成本核算为核心，规范了企业与成本相关的各环节，如采购、库房，储存、加工、出品、下单、领用、盘存、报损、菜品标准成本卡及售价管理、成本异动处理方案等。通过系统规范的导入，历时一年的努力，各店管理得到了规范并拥有明确的标准，外聘领导加入只需按照管理规范执行即可，领导培训、各店的管理也统一了,真正实现了连锁化管理。而这些都是制度化管理为企业带来的变化。

第四篇：人性化管理与人情化管理

企业管理中的人性化与人情化

09120968潘晓玉婷

关键字： 高效管理 人性管理 和谐

我曾经设想过，如果将来我有一所企业，我将如何管理它，让员工们以愉快的心情和自我主动积极的态度去工作去成长，而不是在严格的监督体制中完成每一项工作，在工作之余才能享受生活，工作时间将会占据人生的很大一部分，我们应该在工作中也得到很大快乐，工作也是一种享受。

在过去的实习中，借鉴了一些经验。在一家小型的私人企业，老板与员工和谐相处，虽然有错误的地方会严厉指责，但是平时老板的态度很温和让人感觉亲切，我们有这样一种态度，就是和她一起完成她的梦想，而不是仅仅完成自己的工作，目的是拿到工资的实习，因此我会把这所企业当做自己的事业，不断思索，不断努力直到离开的最后一刻，老板也是像老师一样一起畅谈了日后的人生规划，并且提出了很多建议。这样的工作关系，大家都很积极，并且遇到问题的时候，广泛听取意见，发挥了每一个人的专长，但是在另外一家五星级酒店实习时，整个压抑的管理，让人精神紧张，上下等级分明，上司会严厉的为下属布置任务，人与人之间关系冷漠，午休吃饭的制度也是给一个人1小时，单独去外面吃饭，之后换班，没有任何交流，由于工作精神紧张，所以经常也会犯一些不必要的错误，工作效率很低，并且这样工作的环境下，人员的流动性也很大，优秀的员工有机会就会马上跳槽。可见压抑，紧张，没有人情的工作环境，影响工作效率，并且降低人员稳定性，容易流失人才。

中国的传统的管理思想中也提到过这一点，先秦儒家提倡“行仁德之政”，“因民之所利而利之”，“修文德以来之”这些思想历代都有。我国向来注重人才，但人才何来，要得人才，先得民心，众心所归，方能群才荟萃。

管理的实践和理论是与各个民族的文明史和各个国家的社会文化背景相联系的。中国的儒家思想是中国传统文化的主流，儒家思想倡导以和为贵，运用到管理当中当取“人和”，用和来调节人际关系，讲团结，上下和，左右和。孔子说：“礼之用，和为贵”，管子说：“上下不和，虽安必危。”和，是事业成功的关键。但是管理中的人和，和现代人性化管理，还有着本质上的区别，人性化管理，是一种在整个企业管理过程中充分注意要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等，着重突出了为个人发展考虑着想，互相尊重，注重开发个人潜能，实现自我，充分发挥员工的积极性。而人性不同于人情，人性化管理到头来最基本的出发点是为企业利益考虑，为企业创造更好的机遇和人才，而“情”字，则意味着抛开利益，是一种积极为员工考虑问题的态度，是公司中人与人之间和谐的关系，使公司不像是一个下级为上级行事任务，每天完成使命的机械工作，而是更让员工感受到，他所在的地方，更像是一个与朋友一起努力的地方，一个和谐的家庭，遇到困难可以互相帮助，公司也会相应的提供资源与办法。所有员工努力的方向，是使家庭更和谐，每一份努力，都会让周围的人过更好的生活，员工与公司，与朋友与家庭，共同努力与进步。

那么管理中的人性与人情该如何做到呢，求和的关键在于当权者，只有当权者严与律己，严谨宗派，不任私人，公正无私，才能团结大多数。古代唐太宗广泛团结人才，形成一个效能很高的人才群体结构，贞观之治才有了组织上的保证，近代企业家荣德生以《大学》之“明德”，《中庸》之“明诚”，对待属下，管人不严，以德服人，“使其对工作不心存意外”，“自治有效”，对人应诚心诚意，作

为管理者对待员工如家人，设身处地的为员工着想，以员工的工作幸福指数为出发点，制定相应的企业规章，或可以这么说，企业无硬性规章，只有相对的群体习惯，群体文化。管理者以自己的做人态度，做人准则影响他人，所以作为管理者应具备相应较高的素质，为员工做好价值观的规范。

人情化和人性化管理是相辅相成的，只有创造好人情化的公司气氛，员工关系，才能为人情化管理做好背景，使人性化管理做到真正意义上为员工着想。做到这两者，使员工们在和谐的气氛中工作，才能减轻工作中基本任务带来的压力，端正工作态度，变被动为主动，成为大家庭的一份子，所有的工作和努力既是为自己努力，更是想为这个群体努力，实现共同的目标与梦想。

管理中有情，管理中也必然有厉，情厉结合才能算是上完善的管理，那么在人情化人性化管理的同时，如何做到厉而不伤情呢？ 试猜想，为了完善公司里的监督奖罚措施，将监督职能单独成立部门，实施监督管理，这样减少了上司与下属之间的隔阂，如由上司直接惩罚的话，时间一长又无法消除上下级的差别，不如“让坏事由其他人来干”。使管理机制得到完善。

另这一人性制度，还应表现在细节上，例如午饭制度，员工们在同一时间休息，一起共享午餐，一起聊天，促进员工们之间的感情，也使工作情绪发泄不至于压抑，并且管理者应积极听取员工们的广泛意见，设置意见邮箱，所有人遇到问题都可以直接讲给管理者，及时解决问题。完善娱乐休闲生活，定期组织员工活动，科学表明，运动休闲可以释放人的情绪，使疲惫的精神再次达到兴奋点，有利于促进工作效率。

管理是为人服务的，和谐的工作环境带给大家更高的工作效率，发挥了个人的作用，在让员工享受到工作带来的乐趣同时，也为企业带来了巨大的效益。人

性管理符合中国文化传统，体现了当今和谐社会的主题，也将成为现代管理的趋势，文章中还有稍不完善的理论想法，待在今后的学习中完善，改正。参考文献：管理学原理 第二章：中国传统管理思想

第三章 人本原理

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第五篇：新行政文化-东方名家-张勤

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加快行政管理体制改革建设服务型政府，转变行政观念，创新行政理念，优化行政机构，健全行政功能，提高行政效率。建设“以人为本”的服务型政府，构建“公民本位”的和谐社会。

讲师：张勤

北京市委党校、北京行政学院公共管理系主任，中国行政管理学教学研究会副会长，中国政治学会政策学会常务理事，全国政府绩效管理研究会常务理事，北京市行政管理学会常务理事兼副秘书长，北京市领导学会副会长兼秘书长。

在近30年的科研生涯中，研究主要集中在行政管理学、行政决策学和领导科学三个领域，以“科学方法论研究”、“中国政府形象战略研究”等国家和省部级课题的研究为基础，陆续出版了20余本著作和数十篇文章，并分别荣获国家省部级、北京市一、二级及特别学术奖励。

《新行政文化--东方名家》各集主要内容：

第1集 “故事”与“深思”

第2集 “现实”与“问题”

第3集 “文化思考”与“追究逻辑”

第4集 人本文化与物本文化

第5集 官本文化和民本文化

第6集 法治文化和人治文化

第7集 透明文化与保密文化

第8集 职责文化与职务文化

第9集 绩效文化与面子文化

第10集 契约文化与自悟文化

第11集 妥协文化与隐忍文化

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第12集 精准文化与粗略文化

第13集 前置文化与后置文化

第14集 泛精神的行政文化

第15集 泛政治的行政文化

第16集 泛利益的行政文化

第17集 人本—法治的行政文化 „„

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