名家方略：购物中心的管理创新

第一篇：名家方略：购物中心的管理创新

现代购物中心的管理创新

■郝继霖

最近几年，中国发展最快的零售商业形式就是超级市场、商业街和购物中心。伴随着商业地产的兴盛，全国各地不同规模的购物中心如雨后春笋般拔地而起。本文结合香港太古集团的案例，谈谈如何进行现代购物中心的管理模式创新。

一、资产管理

（一）现代的管理模式

资产管理的理念，那就是说管理商场要有循环的系统思考。增加人流的重复率，才能提升销售额，销售的增长会带动商户素质的提升，才会有更多的租户想进入这个商场。太古汇广场收租模式是底租+回扣的方式，开始时候有人会说，这样做是不行的，因为这里没有人会告诉你真实的销售额，这套“太古收租”模式会水土不服的。我们也有想过，不过如果商场有充分大的竞争力吸引和留住各个商户，那商户们会不会为了留在商场而争相报大销售额？用商场的竞争力让商户把真话告诉我们。如果在一个商场里面，在人流都比较平均、市场推广都比较成功的情况下，有某个商户的销售额特别低的话，我们认为这是因为商户经营的问题，商场就会考虑寻找新的商户来调整商户的结构，这样就形成商场管理的良性循环，进而带动物业的增值。

（二）现代的概念

1、资产管理的价值观=顾客重复(repeated customers)

在资产管理概念里面，什么才是我们真正的资产价值呢？一个商场的价值观是什么呢？商场的价值观就是客户的重复，而我们要做的就是争取让来过的人再来。我们做过统计，在香港金钟的太古广场，商场接触面不是全香港几百万人，而只是邻近的二十五万白领，那里的白领就是每个星期来三次，每次消费二千元。商场只要令人一想起消费就会想来这里购物。重复的顾客是非常重要的，我们并不在意商场营业第一天有多少人来捧场，而是来过商场的人会不会再回来。消费者再回来有很多个原因。

2、影响顾客重复光顾的重要原因

第一，顾客是否认为在商场购物是一种良好的体验。除了购买，还要满足顾客逛的需求。以前男性消费者在购物时候可能就会有很强的目的性和忠诚度，然而现在就算是男性的购物行为也越来越复杂了，因此也逐渐出现专门为男性购物服务的商场。可以看到，现代人的购物已经不是单纯的购物，他们注重逛商场的经历和体验，就算没有购物也有很好的体验和感觉，从而吸引他们重复光顾。我的营养师对我说，吃完饭逛半小时商场就是保持健康锻炼身体的运动方式。逛商场过程中经历和感觉真的很重要。

第二，要为顾客营造舒适的环境，要让顾客在商场里逛得舒适。在日本的百货商场里面，往往在角落的地方设有供顾客休憩聊天的的地方或设施。这就是为什么我们鼓励在商场里面更多地引入天然光的原因，因为在天然光的引导下，顾客逛商场时候会更加舒适。

第三，要让顾客感到便利，在停车场处提供方便。驾车来商场购物的女顾客只光顾这个商场，因为这里很容易泊车。不来购物的顾客也许是因为停车场太挤，别人开车门很容易碰撞到他的车门。这说明为顾客提供便利对商场吸引人流来说是很重要。停车场有没有充足的车位，停车场是否舒适对顾客非常重要，然而在国内很多停车场又黑又湿，让人很不愿意逗留。购物后能否找到泊车的位置也是非常重要的，当拿着购物袋在停车场却找不到车时，顾客就会感到非常无助，进而对商场感到非常不满。

第四，关键也要看有没有增值的服务，买了东西有什么额外的好处。商场中顾客购物后提供更多的增值服务，这种增值服务不是指减价打折，而是便民措施，比如代客泊车和代客送货的服务。

二、有机体管理

（一）一个比喻：商场如农地

 肥沃的土地→→→地点的选择

 强壮的种子→→→租户组合和租户关系

 足够的阳光→→→好的经济环境

 适当的施肥→→→市场推广

 有效的灌溉→→→人流布局

有机体的管理，简单来说不要把购物中心当成死物来管理，不要以为招商结束后任务就完成了。中国的农业管理给购物中心的管理带来很多的启示，把购物中心当作生命体，就像农地一样。

第一，我们需要一块肥沃的土地，就是说选择适合地点很重要，这，在大街的两端或不同的路口有很大区别。我曾经访问过在中环的Haircorner，他们选择在最贵地段营业就是因为再过两个铺位就没办法生存了。对购物中心来说，每个地点的选择都是非常重要的。

第二，需要强壮的种子，也就是说我们需要很强的租户组合和租户的关系。购物中心需要保持与租户良好的沟通，了解租户销售额下降是因为买手的问题还是货物的问题。

第三，这个农业要成功需要足够的阳光，就是好的经济环境。显然这是人力无法控制的，在低迷的经济下商场和租户会受到很大的伤害。在2003年SARS的期间，对很多商铺出现最大冲击，有个大集团依然保留了在我公司的所有商铺。尽管我们的管理不一定比所有人好，但在最差的时候仍然被认为是最好的业主，这是非常让人安慰的。

第四，农业的成功也需要适当的施肥，就是说需要要有很大的市场推广。第五，最重要的是有效的灌溉。古代中国农业水利的发达反映了中国古人的智慧，无论是平原、丘陵、山地都能开发成一套行之有效的灌溉系统。换句话说就是人流的布局，以香港九龙塘又一城购物中心为例，虽然商场有七层高，但人流可以从地面直接进入前五层，带来的结果就是六层的主要通道的商铺都是同一的租金水平，只有第七层的租金是稍微往下调整的。那就是说，如果没有每一层的交接，商场的租金是越往上越低的，所以如果在商场的设计上能够创造出更多的“地面层”，商场的价值就有更大的提高。商场人流的管理要细化到扶手梯的位置，这是非常重要的。扶手梯要放在哪个位置才能吸引最多的顾客，如果顾客在通道上看到通道末端既没有扶手梯也没有特别吸引的商铺，他们往往选择不往前走，末端的商铺就很难做生意，这对商场的资产价值就大打折扣了。其实，做商场的管理就是认识人的心。

（二）四个阶段

1、设计阶段——怀孕期（0-3年）

 人流的分布

 视野的享受

 舒适的感觉

2、建设初期阶段——幼年期（3-6年）

 市场定位

 租户业态的组织

 商场环境的微调

第一点是市场定位。在商场建成的3-6年间是培育的幼年期，在这段时期内要不断地查看商场的市场定位是否符合市场的需求变化。第二点是租户业态的组织。为了对商场内的租户业态进行不断的调整，商场与租户实行三年的短期租约作为市场磨合和业态组织的时间。第三点是商场环境的微调。因为图纸上的商场设计与实际建成的效果总存在一定的距离。举个例子，二十多年前香港太古广场落成，但是发现商场三楼某些位置很难进入，便添加了扶手梯来改善情况。

3、凝固阶段——成长期（6-15年）

 紧贴市场动向

 保持一个平衡的Trade-Mix（租户组合）

成长期就是商场落成的6-15年之间盈利最大的时期，这个时期我们要留意紧贴市场动向，了解什么品牌在上升或下降，要保持平衡的Trade-Mix（租户组合）。举个例子，商场有3间都能盈利的眼镜店，于是第四件眼镜店希望能够加入商场的竞争中，结果可能导致四间都亏钱。原因就源于竞价抢客导致的恶性竞争，这样就会使得商场受到的租金减少，降低了商场的资产价值。租户组合是科学性的研究，一定要对租户有一定的了解。

4、防衰老期——持续阶段

 注入创新元素

 为资产带来生机

在持续发展阶段，无论是商场的硬件还是软件都需要注入创新元素，为资产带来生机。在硬件的新元素上，商场的设计和布置要跟上国际商场设计的潮流，适应市场的变化。在软件的新元素方面，包括租户、新概念和创新的推广。太古广场在注入创新的概念和元素上，创造性地将扶手梯改造成直通底层超市的适用

于购物车的扶手梯，由此带动更多的人流在商场上。

三、可持续管理

（一）为顾客创造需求

1、综合发展

为顾客创造需求，一方面来说就是认识供应，另一方面要认识需求，不但要认识需求，商场的管理还要为顾客创造需求。比如，如果商场把广场、写字楼、酒店和公寓的组合起来，创造出全面性的交通，那就创造出每天都不间断的人流。如果商场人流只是集中在周末时候，那商场只能收到两天的租金；如果商场人流是七天的商场，就能收七天的租金；如果商场人流只在下班时候才来，那商场就只能收到半日租；如果商场每天早晚都有人来，平时有人来，周末也有人来，那就能收到四倍租。

2、零售模式

在商场管理的过程中，要协同租户进行零售模式的调整，考虑把电影院、书店和咖啡店绑定组合起来；或者把书店和咖啡店放在一起，方便顾客休憩；又或者在专业时尚时装店和专业书店放在一起。通过这样的方式，商场就能为顾客创造出更多的需求。

（二）打造超级品牌

打造超级品牌的关键是要有一个理念创造品牌。品牌不是在乎它的价钱，而是在于一种承诺，它答应你的东西能够做到。比如可口可乐，因为它是太古集团代理分销的产品品牌，每个喝可口可乐的人都会有一种“嗝”的感觉，这个感觉就是可口可乐的品牌承诺。有人问太古汇为何迟迟不开业，其实不过是想把品牌带来的承诺做到最好而已。当你达成了承诺以后，就成为品牌，品牌就成为一个文化，一个形象，但最重要的就是贯彻。品牌带来了什么？信任和价值。由于时间关系，就不展开详谈了。

（三）与时俱进的维护

第一，定期的大厦及设备维修。这一点上要多想外国人学习，不是等到设备设施出问题以后才去维修，而是在出问题之前就把问题解决掉，避免对商场造成的影响和损失。

第二，领先的商场更新计划。最近香港的再造太古广场计划，将太古广场进

行重新的更新和维护。

作者简介：郝继霖先生，太古汇（广州）发展有限公司总经理，香港太古地产有限公司广州代表处首席代表。

第二篇：大型购物中心的生命周期与创新管理2005

大型购物中心的生命周期与创新管理2005.12 摘要：天河城(TEEMALL)是中国大陆最早的大型购物中心。本文运用杰弗里·穆尔的市场发展生命周期和创新理论，结合天河城创新管理的实践过程和成功经验，对购物中心管理创新的主要环节和重要方面进行论证，指出由于购物中心产品的特殊性，创新管理有创新出新的生命周期的突出意义。

关键词：购物中心 创新 管理

一、产品生命周期理论

产品生命周期（Product Life Cycle）观念，简称PLC，认为一个产品的销售历史，就好像人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化和死亡等阶段（董维，邓胜梁，1995）。传统的产品生命周期理论认为一般产品生命周期是一条S型的销售历史曲线，按销售单的变动为起始依据，分为导入期(开发期、引进期)、成长期、成熟期和衰退期。

杰弗里·穆尔（Geoffrey A.Moore，2005）提出了一种新的市场发展生命周期理论（图1），按照技术的市场化程度将产品生命周期分为从早期市场期到断层和生命结束期等八个阶段。

第一阶段是早期市场期(Early Market)，技术诞生之初所吸引的注意力来自早期应用者——热衷于新技术的人和理想主义者认为它可能具有破坏性，实用主义者会产生好奇心，但是还不会决定购买。第二阶段是鸿沟期(chasm)，该技术的前途悬而未决陷入了停滞：一方面，它在市场上出现已有时日，丧失了新奇感；另一方面，人们对它的接受还不够广泛，不足以让实用主义者安心购买。第三阶段是保龄球道期(Bowling Alley)，该技术在一个或多个缝隙市场上得到了实用主义者的认可，因为他们借助它找到了棘手问题的解决方案(若某个缝隙市场采纳了该技术，邻近的缝隙市场就会更加容易接受它——由此有了保龄球瓶的比喻)。在缝隙市场，该技术开始拥有忠诚支持者和合作伙伴，因为他们预见到该技术正在开创一个新市场。但在缝隙市场之外，该技术还是知者甚少。第四阶段是龙卷风期(Tornado)，该技术被证明是真正有用的，并被认为是许多应用产品必需的和标准的技术。曾经犹豫不决的实用主义者全都冲进了市场，惟恐落后于人。各个领域的各类客户开始首次购买这项技术，销售收入以两位甚至三位数的速率增长。竞争开始激化，投资者竞相抬高每一家与这类产品沾边的公司的股价。接下来是大道期(MainStree)，分为早期、成熟期和衰退期三个阶段。在大道期的早期该类产品的超高速成长期已经结束，但是市场仍然保持着不错的增长；在大道期的成熟期整个市场增长放缓，同质化的情况在增加，所幸还没有出现能彻底取代它的技术，所以市场风险降到了最低点；在大道期的衰退期整个产品类别已经变得僵化，市场上占据主导地位的企业对顾客需求无动于衷。于是，客户开始积极寻找替代技术，下一代技术虽然尚未经历龙卷风期，但已崭露头角。市场已经准备好接受某种形式的颠覆，颠覆者可能是一项革新技术，或者是一个有突破性创新的商业模式。最后一个阶段是断层和生命结束期(Fault Line and End of Life)，技术的过时犹如地震那样迅疾地降临，暴露出公司销售的产品与市场当前需求之间的断层，新一代技术的龙卷风摧枯拉朽地攻占了原有厂商的领地。

杰弗里·穆尔是从创新的角度研究技术行业的，他的市场发展生命周期理论分为技术应用周期和产品生命周期。可以近似地将技术应用期(早期市场期、鸿沟期、保龄球期、龙卷风期)看作传统产品生命周期的导入期，这样为分析购物中心的创新周期提供了更细致的方法。

二、创新的一种分类

熊彼特在1912年指出：所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从未有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。其主要特征在于体现了技术与经济的有机结合。熊彼特在《经济发展理论》一书中认为创新的内容包含五种情况：一是引导新产品，二是引用新的生产方法和工艺，三是开辟新市场，四是获得原材料或半成品的新供给来源，五是实现新的企业组织形式。

杰弗里·穆尔(2005)对创新作了新的分类，分析了市场发展生命周期的不同阶段的八种创新：一是破坏性创新，它的市场似乎是从天而降的，凭空开创了巨大的财富源泉，这种创新常常起源于技术突变(discontinuity)。二是应用创新，将现有技术应用于新的市场，以满足新的需求。三是产品创新，对既有市场上的既有产品进行升级，升级的重点既可以是性能改进、成本降低、可用性改善，也可以是其他的产品改善方式。四是流程创新，提高市场上既有产品所用流程的效率或效果。五是体验创新，对既有产品或者服务做一些表面上的改进，以改善顾客的体验。六是营销创新，改进那些接触顾客的流程——既可以是有关营销沟通的，也可以是有关消费交易的。七是商业模式创新，重新界定对产品的价值主张(value propostion)或者公司在价值链中扮演的角色，或者对两者都重新界定。八是结构创新，利用破坏性变化(disruption)对行业关系进行重构。杰弗里·穆尔将创新应用于市场发展生命周期，认为前三种创新类型——破坏性创新、应用创新和产品创新——支配了整个技术应用生命周期，交织着创造出新的市场类别。在龙卷风期过去之前，重视其他类型的创新都将得不到回报。但是，一旦市场进入大道期，前三种创新就会失去作用，因为它们增加的竞争优势抵不上所消耗的资源。换句话说，市场带来的收入或者利润还不足以弥补投入的资金。在市场生命的大道期投资于这些类型的创新，会通过一个克莱顿·克里斯滕森(Clay Christensen)称之为过度反应(overshooting)的过程产生加快同质化的效果。市场演变到这个阶段，第二组创新类型走到了台前——包括流程创新、体验创新和营销创新。同样，这三种类型也会互相交织，因此可以单独或共同创造渐进式的改善。但这些类型的创新迟早也会失去作用，那时市场就进入了不可避免的衰退期，而且还常常伴随着崭露头角的新技术的威胁。不过，公司还有两种类型的创新可以利用：商业模式创新和结构创新。依次将上述创新类型覆盖到市场生命周期模型上，我们可以看到，管理者在每个阶段都可以用不同的资源来应对提高收入和利润率的挑战(图2)。

这种创新分类及其在市场生命周期模型的应用，为分析购物中心的创新管理提供了新的工具。而且，笔者用其分析所在单位天河城案例时，感觉到这种分析工具对购物中心这类产品的适用性比实物产品可能更有效。

购物中心作为一种商业形式，是集购物、休闲、娱乐、饮食、旅游为一体的零售业态。购物中心为消费者提供的核心产品是这种零售业态的综合服务。在总结中国大陆最早的SHOPPING MALL天河城成功管理的主要因素时，禹来(2005)就提出天河城的主导产品是“购物中心的综合服务”，持续创新是购物中心成功管理的动力。由于购物中心的区域性特点，以及对物业及其所在位置的依附性特点，根据天河城的成功经验和生命周期理论，购物中心的生命周期创新工作的重点不是延长成长期和成熟期，而是创造新的生命周期，即在成熟大道期时创造“创新大道期”，图3是笔者在图2的基础上将生命周期理论应用于购物中心创新的改进图形。

图3中新增加的创新大道期意味着新的生命周期的产生，这正是以不动产为形式产品的购物中心的核心价值增长对管理的要求，天贸集团在天河城的实践证明了创新管理是能实现这种要求的。

广东天贸（集团）股份有限公司（天贸集团）作为中国独具特色的商业地产商，事业领域横跨购物中心、百货零售、写字楼、酒店、物业管理、餐饮娱乐等，旗下拥有广州乃至全国经营最成功的著名大型购物中心——天河城（TEEMALL）、天河城百货有限责任公司、天河城物业管理有限公司、广东天河城娱乐餐饮有限公司、广东天贸房地产有限公司等，并与世界500强企业——吉之岛（AEON）合资成立广东吉之岛天贸百货有限公司。天贸集团研究和引进了当时在中国大陆还不为人知的SHOPPING MALL业态，1992年8月18日，中国大陆最早的大型购物中心（SHOPPING MALL）——天河城破土动工，1996年8月18日全面开业。天河城（TEEMALL）投资12亿多元人民币，建成后地面共7层，地下共3层，建筑面积达16万平方米，其中8层为商业经营用地，约10万平方米。被誉为“中国第一商城”的广州天河城四年时间建成了现代商业的航母，五年后收回了全部成本，九年的经营创造了几百亿元的营业额，出租率达100%，2004年营业额约45亿元。

图4和图5显示了天贸集团经营天河城的出租率和租金收入增长情况，另外一个反映购物中心经营情况的指标“人流量”也佐证了天河城的兴旺。从1996年开业初始的日客流量5000多人次，逐年增加，直到如今平均每天已达到30多万人次。2004年5月1日，天河城(TEEMALL)的日客流达到81万人次，突破历史高位67万人次的纪录。2004年国庆节再创人流量83万人次新高。2004年5月16日，天河城从1996年开业以来累计客流突破8亿人次，相当于全广东8000万人每人到天河城来了10次以上。加拿大西埃德蒙顿购物中心年均人流量4000万人次，美国美利坚购物中心年均人流量5000万人次，天河城购物中心年平均人流量超过1.2亿人次，比世界两座最大的购物中心总的年均人流量还要高。

天河城的建成和发展，是与天贸集团的创新管理密不可分的。首先，天贸集团创造性地引进大型购物中心(SHOPPING MALL)业态就是破坏性创新的典范；其次，在中国大陆尚无经营管理大型购物中心先例的情况下，自行摸索出一套行之有效的管理办法，使天河城的盈利和人流稳步增长，是中国大陆商业地产和零售业突出的应用创新案例；第三，在1998年到2003年进行的租户结构调整，以及2004年“品牌年”的形象提升工程（二次装修、CI推广、租赁改革等）是综合采用了流程创新、体验创新和营销创新方式；2005年，则重点开展商业模式创新和结构创新。依据图3“购物中心生命周期创新”和天河城的经营发展过程，可以绘制出图6“天河城的创新周期”。

在购物中心的市场发展生命周期中，购物中心的创新虽然在不同的阶段会使用重点的创新方法，但在实际工作中，通常会综合或交替使用从破坏性创新到结构创新等八种创新方式。为简化论述，从创新管理的角度划分，天河城的创新历程可按图7所示分为三个阶段。按四年为一个阶段，1996到1999年为第一阶段，2000到2003年是第二阶段，2004年以后为第三阶段。在三个阶段中，天贸集团在发展战略、经营方式、客户关系和营商环境等方面都在不断创新。在发展战略方面，经历了租营生存、还债蓄势到品牌扩张的创新过程；在经营方式方面，经历了租户组合、商户组合到品牌组合的创新过程；在客户关系方面，经历了买方主导、卖方主导到战略伙伴的创新过程；在营商环境方面，经历了贪大求洋（现代体验）、舒适通畅（业态体验）到消费方式（生活体验）的创新过程。

其中，作为综合运用产品创新、流程创新、体验创新和营销创新的租户结构调整工作是天河城创新管理的重要案例，对天河城经营业绩的提升和竞争优势的确立起了重要作用；而2005年天贸集团为虎门天河城设计的“新城镇购物中心”（TOWNMALL）以及为天河城百货虎门店设计的“组合百货”模式，更是集破坏性创新、应用创新、产品创新、体验创新、商业模式创新和结构创新之大成的业态创新。

四、购物中心租户调整的创新管理

禹来（2005）认为在开发和经营购物中心（SHOPPING MALL）的过程中，租户组合是最重要的一项业务。一般认为租户组合工作的重要性在购物中心开业期间突出表现在招商业务中，但根据天贸集团开发和经营管理天河城的经验，对于一个成功的购物中心，在经营过程中进行租户组合调整的工作难度更大，从而对购物中心的持续经营和经营业绩影响更大。所以，购物中心的管理者要及时确定租户调整策略并按计划付诸实施，不断优化租户组合。

天河城于1996年2月建成试业，按租赁经营的情况，从1996年算起，到1998年大约三年间为招租期，商铺出租率从试业时的50%上升至1997年的83%、日均人流18万人，1998年出租率95%、日均人流25万人，其特点是以出租率为经营重心，租赁处于买方市场。1999年到2001年三年为上升期，商铺出租率分别为97%、100%和100%，日均人流分别为30万人、34万人、33万人，其特点是以租金提升为经营重心，租赁处于买方市场向卖方市场转化。2002年到2004年三年为试验期，商铺出租率保持在100%以上，人流保持在30万人上下，其特点是以调整租户策略选择为重心，租赁处于卖方市场。

在招租期以及天河城开业前的招商阶段，由于是新开的购物中心，加之华南地区当时没有购物中心这种业态，天贸集团当时的经营策略就是尽快将天河城“填满”，包括与JUSCO合作组建广东吉之岛天贸公司在天河城负一层开JUSCO店，以及与南方大厦合作组建天贸南大百货公司为主力店。一般来讲，在这个阶段，购物中心的市场力量相对比较弱，对品牌商户的吸引能力和谈判力量也比较弱，会形成租户组合与规划差距较大的局面。回顾当时天河城的情况，非品牌租户多，麻雀铺较多，创业户也不少，解决了出租率和部分照顾了租金水平，却给以后的租户调整了难度。现在来看，购物中心在招租期以及开业前的招商阶段处理好出租率、租金水平和租户组合的关系，是很难又很慎重的事。在当时的天贸集团，开发经营的是中国最早的购物中心，以“填满”为主，不失为一种成功的策略。但在现在购物中心在中国遍地开花的时代，“填满”依然是经营购物中心的基本要求，但对于租户组合的质量要求可能更重要。在天河城的上升期，租赁转向卖方市场，商铺的租金水平持续提升，天贸集团内部对于租户组合的策略有不同的看法。一种观点认为能保持很高的出租率和较高的租金水平，租户组合就是合理的，可以称之为“租金派”；一种观点认为现在天河城的租户品牌档次不高，要大力引进品牌租户，为此清除一部分老租户和牺牲一些租金都应该，可以称之为“品牌派”。“租金派”有另外一个很重要的观点，认为在一个出租率相当高的购物中心，面对众多的想进场潜在租户和想继续经营的原租户，如果要实行公开竞争方式招租的话，一定是非品牌租户愿意出较高的租金。按照这个观点，引进品牌租户的数量与租金水平的高低是反向的。关于这个观点，品牌派也没表示反对。这期间，天河城没有对品牌结构进行主动调整，是由当时买方市场向卖方市场转变的历史局限决定的，是购物中心开拓者选取的稳健经营的必然策略，保证了天河城的成功经营。回头总结，只要出现买方市场向卖方市场转变的契机，就应该加大租户品牌结构调整的力度。

在实验期，天河城的卖方市场特点非常明显。关于租户组合策略，天河城不仅要面对结构优化和租金水平的问题，更重要的是要面对日益激烈的市场竞争提升天河城的竞争力的问题。由于有上述不同观点的争论，天河城在租户组合的调整策略上非常慎重。天河城首先对总体功能布局进行调查分析，摸清原功能布局的不足或不适应的地方，提出功能布局调整方案；其次，对现有店铺进行调查分析，对各店铺的价值进行评级，提出店铺等级方案；最后，对现有租户进行分类定级，提出租户调整方案。这三项工作采用专业中介机构、企业形象策划单位和本公司专业人员分别评估，综合形成天河城租户组合调整方案。

在方案形成之后，天河城首先进行重点区域实验，以确定调整力度。在天河城里面，设置有时尚阁（女性时装）、文化廊、美食坊等功能区域，调整前存在或功能特点不突出、或租户组合不理想、或区域形象不协调等问题，无论是品牌派还是租金派都认为要及时调整。当然，在调整的过程中，对于引进租户的优先标准的争议较大，特别是对于在现有租户与品牌租户的选择上分歧更大。以美食坊为例，原有的十几个小摊档租户经营的品种雷同多，出品品质也时有顾客投诉。如果以保留原租户为主，仅仅只是进行装修，显然达不到调整结构、提升形象、服务顾客的目的。但如果引进品牌租户，又有租金和出租率的双重风险。天贸集团出于租户组合升级的长期战略考虑，选择了风险较大的引进品牌租户策略。最后的结果是在天河城六楼成功引进了肯德基、大家乐、沙龙餐厅，与在原租户中精选出的三家风格各异的风味小吃店组成了新的美食坊。在这些店陆续开业的过程中，其火爆程度就远远超过调整前的水平。同时，租金水平没降反升。其它区域的调整也大致如此。重点区域调整的经验坚定了天河城加大调整力度的决心，开始大力引进品牌租户，以测试市场反应。天贸集团先后引进了STARBUCKS咖啡、SWATCH手表、SKAP皮具、SHISEIDO化妆品、MANNINGS店等十几家品牌店，吸引了更多顾客的驻留，引起了更多的品牌店的关注，得到了更多的业内人士和专家的首肯。市场对天河城的反应是客流量显著增加，2004年5月1日，天河城日人流量打破历史高位67万人次的纪录，创出81万人次的新高；5月2日，天河城迎来开业以来的第8亿个顾客。经济效益明显提高，天贸集团的税后利润2004年比2003年就增长50%以上。

现在，天河城的租户组合调整已步入调整期。所以，也可以将天河城的实验期归并到一般购物中心的调整期。天河城租户组合调整的案例表明，购物中心（SHOPPING MALL）租户组合不仅是一种经营策略，还是一种战略选择，具有预期领先和持续改进的特点。预期领先就是要求购物中心的经营者在招租期要为今后的租户调整留有余地，要做好功能布局的分阶段改进计划。持续改进就是在上升期就要开始租户调整的准备工作，争取在上升期内进行调整，调整延长上升期。从天河城的经营业绩来看，在调整期(包括上面所说的实验期)的出租率是稳定的，租金水平和租金收入都是上升的。可以说，天河城的组合调整延长了天河城的上升期。有天河城的创业者感叹：原以为天河城的租金到了顶，没想到这两年还在不断地升。实际上，一个先天健康的购物中心，即一个产权统一（没有卖散）的购物中心，租户组合策略的实质是调整，调整就会出效益，出形象，出新鲜感。当然，创新期的任务不仅仅是租户组合调整。但是，租户组合策略也是创新期的重要工作内容。天河城正在加快调整期向创新期的过渡，包括探索创新期的租户组合的特点和策略。

一般来说，购物中心从租赁经营的角度分为招租期、上升期、调整期和创新期。划分界线主要依据出租率和日均人流两个指标。由于日均人流指标受不同市场定位和不同区域等因素影响，很难在不同的购物中心之间比较这个指标，所以仅使用出租率指标。

招租期包括购物中心开业前招商到出租率达到95%，其特点是买方市场或租户谈判力量较强，租户组合策略的选择重点是处理出租率、租金水平和租户结构的关系。首先，主力店的选择十分重要。当然，这种选择包括对外招商和自营主力店两种。天河城自营主力店的做法取得了较大的成功，但随着经营主力店的连锁企业高速扩张，购物中心经营者采取自营主力店的方式不一定是最佳选择。在配置主力店时，一般会有百货公司和综合超市，选择这两种业态的主力店时，一条必须坚持的标准就是该主力店的母公司没有拖欠供应商货款的记录。其次，应充分重视次主力店的配置。次主力店的配置要与购物中心的功能结构即经营种类结构紧密结合，也就是要考虑购物、饮食、休闲、娱乐等的租户比例。在满足顾客购物的主力店外，在配置次主力店时，宜侧重考虑非购物功能的组合作为次主力店。尽管非购物类的租户租金较低，但有相当比例的餐饮店铺组合、休闲场地、娱乐场所、体育设施以及其它类型的设施正是购物中心这种业态的主要特点。第三，不管对哪一类功能的租户招租，在品牌与租金水平之间，应重点考虑品牌。一个可以调节这两者之间矛盾的办法是灵活设置租赁方式。上升期是指购物中心的出租率保持在95%以上，但没有形成明显的卖方市场，租户组合策略的重点是控制续租期与调整租金并开发潜在租户。上升期是购物中心处于买方市场向卖方市场转变的时期，把握好这个时期的租赁策略十分重要，也很有主动权。由于这时购物中心的趋势已经明朗，经营者和租户双方的心理预期发生了明显的变化，经营者有条件开始弥补招租期租户组合缺陷。表面上看，经营者此时最有利的工具是价格杠杆。回顾天河城的经营，此时往往容易忽视续租租户的租期问题。如果不在租金水平和现有租户的租期之间做好平衡，无疑会加大以后租户调整工作的难度。这种平衡的力度和标准取决于开发潜在租户市场的力度和成果。可以说，做好上升期潜在租户市场开发工作是保持购物中心经营水平和上升势头的关键环节。

调整期的购物中心的出租率保持在99%以上，处于卖方市场。出租率99%以上的含义是租户出现排队现象，这个时期的租户组合策略的重点是调整租户。这个时期最容易出现的情况就是最该做的事情没有做，最容易做的事情最难做。如果上升期的准备工作充分，调整期的调整工作就比较主动，可以为购物中心进入创新期打下基础。创新期最重要的特征是在保持出租率的前提下，出现了一个功能组合和品牌组合改进明显、卖场形象和外观形象变化明显以及为租户服务水平和为顾客服务水平提升明显的“新”购物中心。这个“新”的购物中心，也可以说是创新出图3中的“创新大道期”。

五、TOWNMALL的业态创新

天贸集团在成功设计、开发、运营都市购物中心天河城（TEEMALL）以后，在实施对外扩张时，并不是一味照搬成功经验。由于购物中心的复杂性和地域性特点，世界各国的购物中心都在不断地产生出新的种类，可以说没有两个相同的购物中心，大型购物中心（SHOPPING MALL）更是如此。例如，美国的购物中心发展至今衍生出许多新亚种（郭歆华，2003）――生活中心（LIFE CENTER）、自然景观型购物中心（HYBRID CENTER）、街道购物中心等等。在中国，由于地区间的经济文化及社会环境差异更大，更要注重业态创新或业种创新。2005年，天贸集团为实现资本扩张和业态拓展，根据创新管理理论及前期实践经验，结合中国城镇发展特点，提出开发运营新城镇购物中心（TOWNMALL）的理念，即有限辐射、主力区、组合百货、一站式服务的新的理念体系。并将这一商业地产项目的创新形式实践于当年开业的虎门天河城。

虎门天河城是对一个已开业失败的旧购物中心的改造项目。这个项目原来是一个商业步行街式的购物中心，建筑面积约9万平方米，地处广东省东莞市虎门镇。虽然可行性报告显示虎门的经济社会条件可以支撑一个品牌购物中心，但显然虎门在经济问题、人口规模、交通条件和购买力等方面无法与广州相提并论，天贸集团决不能把在广州市中心非常成功的城市中心购物中心的模式照搬到虎门，首先，有限辐射理论是新城镇购物中心的理论基础。有限辐射理论是指由于购物中心的地域性特点和消费者的消费便捷性倾向，无论购物中心的辐射力多强，其辐射范围有限。引申出的意义是在确定商圈时必须按辐射可能性确定购物中心规模，而不能依据购物中心规模推断商圈范围。在象东莞市这样的城镇经济明显的地区，没有明确的城市商业中心，各镇经济总量、人口数量、消费水平比较平均，更适用于有限辐射理论。这是天贸集团总结了天河城的成功经验和许多大型购物中心的失败教训总结出的规律。在这个理论指导下，为了适应新兴城镇经济发展快、人口规模小、城镇面积不大、临近城镇联系相对紧密消费又相对同质化，以及消费需求需要引导等特点，按TOWNMALL模式构建的购物中心将成为该城镇及周边城镇的消费中心。

其次，主力区（AA，Anchor Area）是在天河城都市购物中心租户结构和功能布局调整经验基础上的经营方式创新。天贸集团在天河城的功能调整和结构调整过程中，在天河城内设置了一些专场，例如以数码产品专卖为特点的“数码园”，集中滋补品和健康食品及医药品的“健康苑”，以文化音乐用品为主的“文化廊”等等。这些专场面积都达数千平方米，有专门的场地区域和明确的专场标识，具有相当的吸客能力和功能区分功能。天贸集团将这个成功经验应用于较小规模的购物中心，引申出主力区的概念：即在一个购物中心中，组成虽然没有正式组织形式，但有明确边界按专业化经营能起到类似主力店或次主力店作用的专门经营区域。虎门天河城将根据商圈消费者对不同类别需求的强度，划分不同的主力区（或称主力群集）。在同一主力区，优先确定主力经营商户和主力经营品牌，之后引进可以满足不同层次消费需求的类似商户和经营品牌，不同的主力区经营主题要有明显区隔。

第三，组合百货是根据天贸集团自营百货公司的特点和综合百货业态发展趋势的创新之举。针对全球性综合百货业态走下坡路的现象，以及综合百货业态的改进趋势，天贸集团对属下的天河城百货进行了组合百货创新的前期工作，即将综合百货的柜组结构为专业店组合结构，例如2000平方米专卖运动和体育器械的运动营，3000平方米专卖直销特价商品的OUTLETS等等。虎门天河城不但引进了大型百货公司、大型生活超市、多个功能主力店和众多次主力店，而且对主力百货天河城百货施行全新改造，采用以运动营、OUTLETS及亲子乐园等专业店组合方式经营。其实，所谓组合百货主要是针对商圈消费者的需求，在综合百货的基础上，经由创新改造，形成有特色的各类大型专业店，以适应当地消费者对百货的需求，同时也能形成城镇购物中心定位的差异化。

最后，一站式服务是天河城服务客商的管理创新。源于广州天河城的经营理念和服务方式，针对虎门天河城的特点，重新设计业务流程和开发服务软件，提供前台后台一体化、经营管理一站式的服务，既包括租赁服务，也包括商业管理与服务。

新的城镇购物中心（TOWNMALL）的理念体系，既是天河城对成功经验的总结，也是对“购物中心规模论”的批判，更是“创新与生命周期一致”的实践，其实质是为推动中国商业地产与购物中心业态相结合带来更为广阔的空间，也必将为推动中国特色的购物中心创新管理注入活力。

参考文献：

(1)郭歆华：《购物中心研究》，郭东乐等主编《中国商业理论前沿》，科学文献出版社，2003年。

(2)禹来：《购物中心的租户调整策略》，《国际商业技术》2004年第5期。(3)禹来：《购物中心成功管理的决定因素》，《商业经济文荟》2004年第6期。(4)禹来：《商业地产如何实现盈利》，《城市开发》2005年第7期。(5)尹尊声，海闻：《简明市场营销学》，上海人民出版社，1995年。

(6)Geoffrey A.Moore(杰弗里·穆尔)：《老企业的创新定律》，《商业评论》2005年4月。

第三篇：创新电费抄表催费管理方略

论 广 角 理 啊 I China sci ence and Technol ogy Revi e w

创新电费抄表催费管理方略

姚炜

(太原供电公司)【 摘要 】 优质服务作为国家电网公司整体发展战略构想中的重要组成部分，必须把优质服务和不断提高优质服务水平作为促进电力市 场营销的自 觉行动。针对电费抄收工作，特别是电费催收过程中与优质服务的矛盾，本文将对创新电费抄收工作的实现途径和具体管理方略 进行了 概述，以保证电费抄核的资金稳妥，以及定时的电费回缴。【 关键词 】 供电企业电费抄表管理创新优质服务 中图分类号：V351． 31 文献标识码：A 文章编号：1 009— 91 4X(201 3)35— 271— 01

时了解 自己的用电情况，方便用户及时地缴纳电费，从根本上解决了 前言 ：电力公司的主要任务就是电费抄核收，它也是营销中较为重要 用户因忘记缴费而产生的电费滞纳金、欠费限电等诸多与优质服务矛 的一个流程，随着社会 经济市 场的节 奏不断 提速，抄 核收业 务的成绩 盾 的事件，从而使得公司优质服务形象有很 大提升。

很大程度上反映电力公司的收益状况。同时抄核收的业务所做的也象

3、规 范电费抄表作业

征了电力企业窗口的服务质量，服务质量的好坏也将影响到消费者的 计 量表是 一杆秤，在 群众心 中秤 出 的不 仅是 电量 电费。更重要 满意程度，为了能够让电费的抄核上不断的加强管理，同时依照我国 的是秤出了供电企业在群众心中的公平、公正与诚信。严把计量关，确保电量电费的准确是电费管理部门一项十分重要的工作，每月电量 的国家电网的标准抄核收业务规范和流程，正确的行使标准化的管理 与高质量的服务，不断的增强精益化、集团化、规范化的抄核收管理 的准确性与人民生活和企业形象有着密切的联系。电费管理中心通过 机制为客户提供高质量高效率优质化的服务平台，让消费者感到满 核算班对外勤抄表表本的数据的核对、整理，统计出每个周期内的突 变、无电量、少电量的用户，组织人员进行专项检查，分析原因，排 意。除表计故障的可能。对于突发性的数据故障，搞好现场核对，及时向 开展电费管理创新。实现优质服务

对电费管理时要注意切合实际，根据实际情况进行分析管理，用户释疑，处理好表计故障，对提升优质服务意义重大。同时在管理上不断的创新，做到创新与实际相结合，用高质量的服务

二、电费抄收多种方式 赢得广大用户的口 碑，增强电费的回收工作。

1、拓展多种电费收取方式 方面，可以有效解决用户缴费不方面的问题，使各银行网点

1、供用 电观念 的转变

均可实现电费缴费服务，为广大用户提供最大的便利；另一方面则是 1)转变客户观念。加大多种缴费渠道的研发，如 ： 批量代扣、网上银行以及自助式等缴 首先要根据切实的情况设立有效的应对措施，实施措施要最客 户做到有礼有节，积极的改变广大消费者的交费思想，电费欠费能够 费方式，让用户有了更多的选择，根据自身条件量身定制，从而解 致使公司出现效益差，使公司的资金出现周转不开，从而也导致一些 决了缴费窗口人群集中的问题，缓解了窗口工作人员压力，因缴费排 队时间长而引起的投诉和误解也得到有效解决。定期组织职工深入缴 欠费恶意思想肆意猖狂。要想让这些恶意欠费的客户主动交费显然是 不现实的，想要解决这类状况就需要公司制定切合实际的电费回收措 费现场体验、考察网点代收电费实际情况，通过对代收电费的多家银 施，也应针对其客户的信用程度实行预付的电费措施。从而达到从供 行多家营业网点暗访调查，并结合现场情况形成 《 银行代收电费服务 调研报告 》，组织供电方面与代收电费银行联席座谈会，反馈民意问 电到售 电的良性转变。卷及职工现场考察的情况，并就多年来联网代收电费工作中服务、技 2)转变员工观念

在公司的管理中，首先要做到的就是以人为本，实行人性化化 术、业务、财务等诸方面的经验和存在的问题进行沟通和交流，促进 银行代收电费工作质量的提高，进一步提升供电 的管理模式，因为只有 人员对 整个公 司认 同了，才 能更好 的为客户进

行工作，无论多么好的措施与政策，只有公司和员工之间关系紧密一 优质服务形象。心，才能更好的完成公司所推行的措施服务。公司只有做到以人为

2、抄表收费工作实行差别化服务 本，各项指标都达到员工的福利要求，才能得到员工全力支持。太原用电客户的电量高度集中，通常情况下60％的电力企业的应 收电费70％以上集中在几个重点客户当中，用电量 占总售电量的40％

2、优化供 电企业管理 以上。该公司十分重视电费抄收工作，在行政上成立以分管领导为组 1)改革机制激发潜力 长、营销 “一部三中心” 负责人为成员的 “点亮生活” 优质服务专访 在供 电企业管理中，要从两个方面人手进行解决，一是要通过 组，定期到大用户进行走访，上门宣传电费电价政策，及时了解用户 不 断的完 善管理 机制，二是要增加对 收费人 员的收入，让 电费直接 同 对抄表收费工作的需求，及时解决用户提出的问题，促进了供电企业 电费的收入进行挂钩，从而更加的激励着员工工作上的积极性。2)优质服务促 回、一收 与用户 的 良好合作关 系。电费 中心设置专 门的大用户抄表组，对 大用

户提供上门服务，安排专人专车按时抄取电量，送交电费发票，上门 无论 是什 么公司，只要是有 客户那 么就少不 了服务，只有对 客 收取电费转账支票，保证 “大用户” 抄表收费工作的 “亲情” 式服 户提供了高质量的服务，才能同客户之间建立感情，才能使客户更加 能理解企业，企业在对待客户要向对待关系很好的朋友一样，做好优 务，让用户体验到足不出户，轻松享受VIP服务。

3、实施分 区域管理。质化的服务。为切实方便客户，规范服务行为，使优质服务水平向纵深迈

3)动态跟踪 防风 险

电费风险也是随时都会存在的，只有企业做好防范措施，实行 进，将城区低压用户划分为几个大片区，分别设立几个营抄小组。按 实时的动态跟踪，才能保证把风险程度降到最低，只有及时了解客 照划片分区的范围，在抄表人员所辖抄表区推行跟踪服务卡，有关抄 户，才能更加及时的对所出现的情况做出反馈，制定相应的计划与措 表、核算、收费、用电咨询、电费电价政策、对供电服务的意见和建 施，保证电费按时稳定的结零。议由分管抄表人员进行处理和回复，积极帮助解决客户的实际困难，营造了 “诚信进万家、服务进社区” 优质服务氛围，同时，也提高了 4)以科技手段开展电费催费 随着公司业务领域的扩展，用户数量的不断扩大，随之而来的 广大员工的工作积极性和工作可比性，各小组相互之间的竞争j敖 识、收费工作也 日 趋繁重。如果依然采用人工催收电费的方式，费时费 责任意识、服务意识得到进一步的提高。力，而且效率低，业务可控性差，难以及时地完成大量的催缴工作，三结语 并且不利于企业形象的提升。针对传统催费存在的问题，通过为期半 在新时代中，以 “供电到户、抄表到户、收费到户、服务到 户” 为供电企业 的基本 服务原则有助 于实现供 电企业的零失误、高 口 年 的研发，供电公司开发应用了 自动语 音短信催费应用系统。该 系统 碑和高社会效益。不仅能为社会的正常运行保驾护航，还能够提高现 通过营销MIS系统实时对逾期拖欠费用的用户实现语音短信 自 动催费 工作，可以自动拨打欠费电话，提醒用户及时缴纳所欠费用。对于移 今人们不断高涨的精神文化需求。与此同时，还要在市场经济下完善 法律体系，以法律为依据、以法律为保障，将用户和供电企业的双方 动、联通或小灵通号码，系统可采用短信息或 自动拨打电话方式催 利益都能得到保护。面对现今存在的用户拖欠电费等问题，也要及时 费。通过该系统的应用，大大促进了催费工作的效率，降低了抄表人 员的工作强度，促进了电费资金的及时回收，也进一步规范了催费流 的根据法律制定相关政策，将供电企业的合法利益维护好，为供电企 程，避免了因人工催费所造成各类语言冲突，提高了优质服务形象。业的发展铺平道路。该系统中的短信定制业务深受广大用户欢迎，让用户随时随地都能及

科 技 博 览 I 271

第四篇：购物中心运营管理要诀

购物中心运营管理要诀

SC(Shopping center即购物中心)是指统一规划，开发和经营管理的商业，服务业设施的集合体，拥有自己独立的停车场。对应其立地，规模和构成等要素，满足消费者消费需求的丰富性，便利性，舒适性和娱乐性，从而作为地区交流设施成为城市整体功能中不可缺少的一环。其中，“作为地区交流设施成为城市整体功能中不可缺少的一环”将对未来SC的开发具有重要的指导意义。

SC有三个突出的特征。即：计划性（选址、设施开发规模、设施构造和设施功能等条件均要通过参考影响SC经营的市场和客群的立地交通条件、居民生活特征、竞争环境等信息来决定）；综合性（通过综合百货店、量贩店、专卖店等业态的商业功能、娱乐功能、休闲功能、公共功能和文化功能等创造出市场占有率远远高于单个店铺，而且能在更广阔的区域内吸引更广泛消费群体的综合竞争实力）；运营管理的统一性（开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等）虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感。

SC所承担起的社会作用是与地区开发、发展同步进行的并且是地区振兴中所不可缺少的。SC的功能着重表现在：销售功能（通过有计划性的引进丰富的业种业态及其作用的充分发挥，有计划性的提升当地居民购物及其它方面的消费便利性）；公共服务功能（不仅限于商业功能，更通过各类服务功能，交流功能和文体娱乐功能等公共性服务功能的充实来满足消费者消费需求的多样性）；增加就业机会（为地方解决大量的劳动力就业问题）；促进地区发展（伴随着人口的增加通过交通设施的完善，公共福利设施和教育机关，医疗机关等的设置来提高生活便利性，从而不断推进地方开发）；营造和谐的市场环境（创造大型零售企业和中小型零售店铺共存的良好商业环境）。

不难看出，SC是与经济，社会环境的变化密切关联，与周边环境协调共存，伴随着各地区的发展而不断成长并变化的一种业态形式。因此，在把握社会经济环境变化的前提下，进一步明确SC的定位和作用，并探讨未来SC开发时应持的态度和采取的方法是非常必要的。

在目前这种日新月异的市场环境下，如何应对市场变化并真正满足消费者的需求呢？未来SC的开发趋势又是什么呢？要回答这些问题，应该从SC开发现状的分析入手。

开发商要想开发出成功的SC案例，需要在纷繁复杂的世界范围内的竞争环境中追求自身的独立性和特性。在巨大的市场和激烈的竞争环境中寻求差异化。这需要在充分把握SC立地特征并最大限度灵活运用这一特征的前提条件下制定出主题概念，业种业态组合，设施开发计划。追求与各自立地环境最相匹配的商品开发计划。

要考虑对信息技术的活用。构筑起能有效活用与SC相关的外部信息和包括消费者及商铺管理在内的内部信息体系是不可或缺的环节。准确的把握，分析日渐庞大的信息群并将其恰倒好处得运用到SC的运营战略中将是SC繁荣兴盛的关键之所在。

如何多渠道得进行融资，如何尽量缩短SC的投资回收期，如何提高SC经营效率的问题，时代的发展打破了一直以来的固有理念和方式，新环境下的经营管理革新问题正在为更多的商家所期待和瞩目。

如何与各入驻店家保持良好的合作关系。因为业种业态组合，进店保证金，租金，联合促销活动等问题常引出许多开发商与入驻店家之间许多不必要的争端。统一运营管理的实现需要双方真诚的合作。如何在合同中有所体现，如何加强日常的沟通与交流以构筑双方之间相互信赖的合作关系是我们面临的一个重要课题。

与消费者接触最直接最频繁的工作人员的教育和管理问题。让其理解SC的理念是毫无质疑的首要点。除此以外，专业知识的培训，服务态度的提升和统一管理也是SC成功经营案例所不可缺少的条件之一。

随着时代的巨变去不断满足消费者需求的变更和提升，本着与地区共同开发，共同发展的理念指导今后SC的开发和运营管理是未来SC发展关键的关键。

第五篇：购物中心的管理规章制度

购物中心的管理规章制度范文

货品管理制度

为保障卖场货品的优质化管理，管理人员需熟悉并掌握分管区域内品牌的商品属性，引进背景，合同扣点及合作方式;并不断学习同行业不同品牌的简介及商品知识。

卖场货品管理：

1.每日督促各柜组做好标价签的自检自查;

2.每日检查货品的标价签，一价一签(一价两签：原价，折后价)机打价签不

可外露;

3.每日检查折卡，卖场折卡需统一，如优惠___%或者5折;

4.每日检查POP内容是否符合本卖场要求(是否有港荣新时代百些广场字样)，是否与本专柜活动相符，POP内容是否过期，检查POP是否有破损;

5.每日了解各专柜近期上柜的新品及货源并结合天气变化，指导员工调整商品

出样(每___周至少调整一次);

6.每周跟进畅销货品货源情况，及时进行调整;

7.每周查看各专柜库存情况，根据实际销售情况判断库存是否合理，如有问题，及时与厂家沟通解决;

8.每周查看各专柜的退换货情况，了解质量退货及退仓比例，如有问题，及时

与厂家沟通;

9.每周完成同类品牌销售行情及业绩市调，对异常情况分别与各供应商沟通，反馈商品及销售信息并收集行业信息;

10.每周需根据本周货品销售情况及时反馈至厂家。

仓库货品管理：

1.检查仓库货品是否摆放规整，分类清楚;

2.检查小库内卫生是否达到标准;

3.检查仓库内是否摆放有汽油、酒精、油漆等易燃易爆物品;

4.检查仓库内是否堆放有私人物品;

5.检查货架货柜距顶是否大于30cm;

6.检查仓库门是否锁好。

购物中心卫生规章制度

一、经理/负责人职责：

1、对本单位卫生工作全面负责，建立健全卫生制度和卫生档案，配有专(兼)职卫生管理人员，自觉接受卫生监督，按规定办理《卫生许可证》;

2、带领卫生管理组织对岗位卫生责任制执行情况进行定期与不定期的考核、检查评比，奖惩;

3、对卫生设施增添、更新以及重大卫生事件作出决策。

二、卫生管理人员职责：

1、负责日常卫生管理工作的实施和具体指导，参加对岗位卫生责任制执行情况的定期与不定期的考核、检查评比;

2、完成经理/负责人交办的其他卫生工作。

二、卫生人员职责：

1、保持内外环境整洁，无积尘、无蛛网、地面无痰迹和污物，无卫生死角，采取消除苍蝇、老鼠、蟑螂等措施，垃圾、废弃物进入加盖的密封容器。

2、微小气候、空气质量、噪声、通气、顾客用具和卫生设施等符合国家卫生标准，场内严禁吸烟，须有“禁止吸烟”的明显标志，不设施灰缸，设有吸烟室(处)。

5、从业人员须经卫生知识培训合格、持有有效健康证上岗，保持经常性个人卫生，做到勤剪指甲、勤洗澡理发，穿戴整洁工作衣帽。

三、检查考核制度

1、实行岗位卫生责任制，经理/负责人、卫生管理人员及工作人员应搞好自己职责范围内的卫生工作;

2、卫生管理人员负责每天的卫生检查，对检查情况作好记载;

3、卫生管理组织每周进行一次卫生检查，对检查情况作好记载;

4、经理/负责人带领卫生管理组织每月开展一次卫生检查，并结合平时情况，对各岗位的卫生工作作出评价。

四、奖惩制度

1、岗位卫生责任制执行情况与职工的奖金挂钩;

2、职工奖金实行浮动，根据检查考核的情况计发，对卫生工作作出贡献或提出建议被采纳的，给予奖励;造成失职，扣发奖金，造成损失，酌情赔偿;

3、受到卫生监督机构处罚;扣发有关责任人奖金，对负责人进行相应处罚;受到卫生监督机构表彰，论功奖励有关人员。

五、管理制度

1、所有员工上岗前持有效健康证上岗;

2、随时注意个人卫生，勤剪指甲，勤理发，勤洗澡，工作服保持干净整洁;

3、不佩戴首饰，不穿工作服出工作区;

4、随时检查商品生产日期，保质期，感官等卫生质量;

5、坚持索证并建立进货登记制度;

6、散装食品售出时使用食品售货夹售货夹，该售货夹一律按指定地点集中存放;

7、保持商场内营业厅柜台商品无灰尘，无蝇蛆，无污渍，无杂物，无变质;

8、现场加工制售所用工具每天坚持消毒，清洗干净;

9、生肉熟食面包房大众主食员工在岗期间佩戴工作帽，口罩，工装要干净整洁无破损;

10、食品柜台设立顾客不能触摸标示牌;

11、柜台上散装食品设防蝇罩;

12、严格杜绝不符合质量要求的食品进入柜台，不出售假冒伪劣商品，不出售超过保质期或变质的食品，所有出售的食品一律三证齐全，食品质量合格率达___%。