第一篇：6S活动的激励与深化
通过学习本课程，你将能够：
● 掌握6S活动的激励与深化方式；
● 了解设计企业日检、周检、月评比和年度评比方法； ● 有效提升现场改善水平；
● 学会将6S活动与安全、效率、质量和成本相结合。
6S活动的激励与深化
一、6S活动激励
1.6S有效推行的激励方式：检查评比
“6S”活动要想有效地持续进行，必需具备一套很好的激励方式。激励方式主要是检查、评比、推动，包括正激励、负激励。
检查评比的目的
“6S”不仅反映了现场的管理水平，还反映了很多背后的问题。通过推行“6S”管理活动，在推行过程中进行检查评比，能够推动现场的变化，带来班组的建设、部门的建设。
“6S”检查评比的主要目的包括：
强化意识。包括“6S”的意识、严格遵守规范、按章操作的意识，安全意识等。促进改善。通过现场的改善带来员工习惯的良化。
培养部门风气。培养一种有行动力、结果力，能够自主管理、自立经营、全员参与的部门风气。
6S检查评比的频度与层次
6S检查评比的频度与层次，主要包括：
日检。日检就是每天都要进行检查，分班前清扫点检、班中遵守维持、班后“4S”。由班长、骨干推动，发动员工参与，通过发现问题推动员工自主自立的现场改善。
周检。周检就是一周进行一次检查。周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部，如科长、工段长推动。
月评比。企业每月需要进行一次月度检查评比。月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关干部参与，参与要横向打通，真正进行检查打分，找出问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下，需要借助企业中高层的力，要有相应的人员和时间的投入。
季度性主题活动。每个季度做一次季度性主题活动。季度性主题活动可以与阶段性的工作相结合，也可以结合季节性变化进行。由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励员工结合阶段性主题活动进行相应的改善。
年度评比。每年进行一次年度评比。年度评比是基于现场评比和年度总结报告，报告需要做成PPT，以图文并茂、结构化的形式汇报，而且现场要有检查印证，最后评出年度的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行年度的表彰。
日检、周检、月评比和年度评比构成不同频度、不同层次的检查评比机制，其目的在于发现问题，并结合专题推动相关改善，因此，需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过程是一个推动的过程：导入期，领导意志占支配地位，强调的是意识的学习、习惯的严格遵守；强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志；维持期，要促进一线员工的主动改善，变成全员意志。
要点提示
检查评比的推动过程： ① 导入期——领导意志； ② 强化期——干部意志； ③ 维持期——全员意志。
检查评比的有效组织
企业设计的检查评比在由谁检查实施时，要考虑组织方式。
组织方式要遵循员工参与的原则。根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈；当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。把员工参与理论研究成果运用到“6S”管理中，可以概括为“我制定我遵守；我检查我改善。”当员工参与了检查的过程，其会带着问题意识、问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题后，推动改善的愿望会更加强烈。
检查者的设定。不管周检还是月度评比，通常由“6S”职能部门组织各责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室主任，其下设一“6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理组织。在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场检查，这样能够使各级干部建立正确的问题意识和问题眼光，自主运用6S眼光看待现场，把问题当问题发现出来，把问题当问题对待，同时相互学习、取长补短、优势互补。
检查的分类。检查分为日常性检查和阶段性检查。日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题随时提出、随时解决。一般每周进行一次专门检查，以小组的形式进行。阶段性的检查，包括月度的、季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查、通知检查与突击检查可以并行。阶段性检查的目的是有效激励取长补短。因此，企业要有效组织、设计日常检查和阶段性检查的频度，使每次检查都能找到问题点。
“6S”检查打分法。在“6S”检查评比过程中，很多企业喜欢用标准打分法进行：满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。这种方法效果不太好，时间久了容易使员工斤斤计较，认为打分不公平。
“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场进行整体评价，找出问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。逐项打分，依次累加得出总分，对各6S责任区取平均分后进行排序。
通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争，重在改善，形成良好的氛围。需要注意的是，打分后要马上统计，计算总分，进行排名，找出具体问题。可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执行。“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置。
检查评比的方法
如果某些责任区坚持不改善找出来的问题，可运用两个办法解决： 整改比率法。在月度评比的结构设计中可增加整改比率法，推动问题的改善。整改比率法是指周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到总分。如第一周检查时，甲责任区有10个问题，乙责任区有8个问题，第二周检查时甲责任区10个问题全部解决，乙责任区只解决了4个。在第一周，虽然甲责任区只有75分，但问题整改比率100%，分数为75分乘以100%再乘以15%；乙责任区得了80分，但问题整改比率50%，分数为80分乘以50%再乘以15%。虽然周检或月检得分比较高，但整改比率比较低，最终得分也低。问题整改比率越高得分越高。事实证明，把整改比率法设进月度评比，效果较好。
亮点加分法。即要求每个责任区每月提交若干改善亮点，由评审小组对每个亮点进行评比，在总分（百分制）基础上给每个亮点加分。不仅要慎重考虑每个亮点加多少分，而且要限定亮点的加分数量，一个责任区最多增加几分，增加的比重不能太大。企业可以做数据化设计，导入亮点加分，把亮点改善纳入月度评比，鼓励员工改善。
2.“6S”活动的激励机制设计 激励机制是指要进行奖罚，奖优罚劣，推动整体实施。
6S正面激励——弘扬
奖励的对象包括整体水平高、整体进步快、有重大突破、有亮点的。奖励时要注意奖励的形式可以多样，不仅有现金，还有奖品、流动红旗等，年度奖励还可颁发奖杯、奖励培训机会。此外，还可要求获奖单位公司发表，进行媒体宣传。
企业设计激励机制时，应把“6S”评比结果与员工挂钩，可以把激励机制设计纳入员工的绩效考核。但是，奖励的额度要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平决定。同时，要引导“6S”奖金的消费。
对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖，才能对员工产生激励作用。
6S负面激励——抑制
处罚的对象是连续落后、多次不改的。如果责任区班组因态度不正、消极抵抗、屡处末位，或者因相同的问题屡次得不到整改，“6S”推进不利以致引发事故，可以对其处罚。处罚要注意有效性问题。
处罚的形式多种多样，可以通报批评、勒令整改，或给责任人经济处罚，甚至还包括公布黑名单、曝光相关责任人、组织领导帮扶会等。需要注意的是，处罚的是责任人，而不是整个责任区。处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传施加压力。
企业在年度末要进行年度评比，年度奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并颁发相应的奖品或奖金。同时，应加强宣传，如通过“6S”专题专刊，为获奖者颁发奖金、证书。年度评比，不仅包括对责任区进行评比，还包括对责任人的评价。
总之，在“6S”表彰设计方面，要通过持续的方式，使之逐步正常化、制度化。
第二篇：6S活动的激励与深化
6S活动的激励与深化
一、6S活动激励
1.6S有效推行的激励方式：检查评比
“6S”活动要想有效地持续进行，必需具备一套很好的激励方式。激励方式主要是检查、评比、推动，包括正激励、负激励。
检查评比的目的“6S”不仅反映了现场的管理水平，还反映了很多背后的问题。通过推行“6S”管理活动，在推行过程中进行检查评比，能够推动现场的变化，带来班组的建设、部门的建设。“6S”检查评比的主要目的包括：
强化意识。包括“6S”的意识、严格遵守规范、按章操作的意识，安全意识等。促进改善。通过现场的改善带来员工习惯的良化。
培养部门风气。培养一种有行动力、结果力，能够自主管理、自立经营、全员参与的部门风气。
6S检查评比的频度与层次
6S检查评比的频度与层次，主要包括：
日检。日检就是每天都要进行检查，分班前清扫点检、班中遵守维持、班后“4S”。由班长、骨干推动，发动员工参与，通过发现问题推动员工自主自立的现场改善。
周检。周检就是一周进行一次检查。周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部，如科长、工段长推动。
月评比。企业每月需要进行一次月度检查评比。月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关干部参与，参与要横向打通，真正进行检查打分，找出问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下，需要借助企业中高层的力，要有相应的人员和时间的投入。
季度性主题活动。每个季度做一次季度性主题活动。季度性主题活动可以与阶段性的工作相结合，也可以结合季节性变化进行。由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励员工结合阶段性主题活动进行相应的改善。
评比。每年进行一次评比。评比是基于现场评比和总结报告，报告需要做成PPT，以图文并茂、结构化的形式汇报，而且现场要有检查印证，最后评出的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行的表彰。
日检、周检、月评比和评比构成不同频度、不同层次的检查评比机制，其目的在于发现问题，并结合专题推动相关改善，因此，需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过程是一个推动的过程：导入期，领导意志占支配地位，强调的是意识的学习、习惯的严格遵守；强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志；维持期，要促进一线员工的主动改善，变成全员意志。
要点提示
检查评比的推动过程：
① 导入期——领导意志；
② 强化期——干部意志；
③ 维持期——全员意志。
检查评比的有效组织
企业设计的检查评比在由谁检查实施时，要考虑组织方式。
组织方式要遵循员工参与的原则。根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈；当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。把员工参与理论研究成果运用到“6S”管理中，可以概括为“我制定我遵守；我检查我改善。”当员工参与了检查的过程，其会带着问题意识、问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题后，推动改善的愿望会更加强烈。
检查者的设定。不管周检还是月度评比，通常由“6S”职能部门组织各责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室主任，其下设一“6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理组织。在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场检查，这样能够使各级干部建立正确的问题意识和问题眼光，自主运用6S眼光看待现场，把问题当问题发现出来，把问题当问题对待，同时相互学习、取长补短、优势互补。
检查的分类。检查分为日常性检查和阶段性检查。日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题随时提出、随时解决。一般每周进行一次专门检查，以小组的形式进行。阶段性的检查，包括月度的、季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查、通知检查与突击检查可以并行。阶段性检查的目的是有效激励取长补短。因此，企业要有效组织、设计日常检查和阶段性检查的频度，使每次检查都能找到问题点。
“6S”检查打分法。在“6S”检查评比过程中，很多企业喜欢用标准打分法进行：满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。这种方法效果不太好，时间久了容易使员工斤斤计较，认为打分不公平。
“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场进行整体评价，找出问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。逐项打分，依次累加得出总分，对各6S责任区取平均分后进行排序。
通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争，重在改善，形成良好的氛围。需要注意的是，打分后要马上统计，计算总分，进行排名，找出具体问题。可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执行。“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置。
检查评比的方法
如果某些责任区坚持不改善找出来的问题，可运用两个办法解决：
整改比率法。在月度评比的结构设计中可增加整改比率法，推动问题的改善。整改比率法是指周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到总分。如第一周检查时，甲责任区有10个问题，乙责任区有8个问题，第二周检查时甲责任区10个问题全部解决，乙责任区只解决了4个。在第一周，虽然甲责任区只有75分，但问题整改比率100%，分数为75分乘以100%再乘以15%；乙责任区得了80分，但问题整改比率50%，分数为80分乘以50%再乘以15%。虽然周检或月检得分比较高，但整改比率比较低，最终得分也低。问题整改比率越高得分越高。事实证明，把整改比率法设进月度评比，效果较好。
亮点加分法。即要求每个责任区每月提交若干改善亮点，由评审小组对每个亮点进行评比，在总分（百分制）基础上给每个亮点加分。不仅要慎重考虑每个亮点加多少分，而且要限定亮点的加分数量，一个责任区最多增加几分，增加的比重不能太大。企业可以做数据化设计，导入亮点加分，把亮点改善纳入月度评比，鼓励员工改善。
2.“6S”活动的激励机制设计
激励机制是指要进行奖罚，奖优罚劣，推动整体实施。
6S正面激励——弘扬
奖励的对象包括整体水平高、整体进步快、有重大突破、有亮点的。奖励时要注意奖励的形式可以多样，不仅有现金，还有奖品、流动红旗等，奖励还可颁发奖杯、奖励培训机会。此外，还可要求获奖单位公司发表，进行媒体宣传。
企业设计激励机制时，应把“6S”评比结果与员工挂钩，可以把激励机制设计纳入员工的绩效考核。但是，奖励的额度要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平决定。同时，要引导“6S”奖金的消费。
对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖，才能对员工产生激励作用。6S负面激励——抑制
处罚的对象是连续落后、多次不改的。如果责任区班组因态度不正、消极抵抗、屡处末位，或者因相同的问题屡次得不到整改，“6S”推进不利以致引发事故，可以对其处罚。处罚要注意有效性问题。
处罚的形式多种多样，可以通报批评、勒令整改，或给责任人经济处罚，甚至还包括公布黑名单、曝光相关责任人、组织领导帮扶会等。需要注意的是，处罚的是责任人，而不是整个责任区。处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传施加压力。
企业在末要进行评比，奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并颁发相应的奖品或奖金。同时，应加强宣传，如通过“6S”专题专刊，为获奖者颁发奖金、证书。评比，不仅包括对责任区进行评比，还包括对责任人的评价。
总之，在“6S”表彰设计方面，要通过持续的方式，使之逐步正常化、制度化。
二、6S活动深化
1.深入专题改善活动
企业“6S”导入以后，如无变化，容易使员工产生疲劳，因此需要开展相关活动推动“6S”向纵深开展。企业的6S活动应每月进行一次专题改善，可以把这些专题与业绩指标达标的要求相结合，使“6S”更加深入。
专题的内容可以是工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规范、目视管理、看板管理等。如专题内容是看板管理时，可从每个部门的看板内容、结构到维护状态、宣传亮点等，进行评比，评出若干优秀管理看板，并给予专题奖励。
2.做好现场改善案例评比
企业要想真正做好“6S”，不能仅维持既有的，应该不断出现亮点，鼓励员工积极改善，并尽量提供改善工具。
编写“6S”手册
“6S”横向展开时，每个企业应该由“6S”相关成员组成编辑小组编写一本“6S”手册，把“6S”推行过程中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成小册子，发给每个员工。
培养“6S”专家
企业要通过6S过程培养内部的专家队伍。在美国、日本、欧洲等发达工业国家，内部专家的概念非常强烈，大企业中专家分类特别细致，比如在通用电气，涉及到采购方面的，有采购专家，采购专家又分商务、材料、工艺等专家；有质量专家，质量专家又有不同的分类。通过“6S”的导入和推行过程，企业要培养内部的“6S”人才队伍。
此外，可以通过“委职锻炼”提升部下的能力，日本企业非常注重这种方法，培养出干部梯队，通过现场改善，创造亮点，带来人才的变化。
3.将6S与各项职能活动相结合6S与安全改善结合“6S”要结合安全管理中的基本要素，消除物的不安全状态人的不安全行为，有效管理，防微杜渐。
造成安全事故主要有三大因素：第一，物的不安全状态存在潜在的危险；第二，人的不安全行为有违章的发生；第三，平时管理中未及时排除相关的隐患和人员状况。三者结合必然会出现事故，“6S”管理与安全结合便是通过如何消除物的不安全状态，如何提高人们遵章守纪的意识，消除员工的违章行为等方式，加强管理，及时发现问题。
6S与效率改善结合“6S”可与效率直接相关，通过“6S”改善，合理规划功能区域、搬运路线，降低搬运工作量，减少中间在制品的在库量。同时通过科学的作业配置，让员工在工序作业中，降低劳动强度，提高作业效率，通过工序与工序之间的作业改善，提高整体的物料流动效率，缩短交货周期。
6S与质量改善结合“6S”可以通过加强目视管理，使标准化作业落到实处，通过贯彻标准化作业，使员工能够按章操作；通过加强变化点的管理，提高预见性控制质量的能力。“6S”推行到后期，员工不会犯低级错误，在遵守作业标准的同时，用心观察变化、报告变化，及时对应变化，消除安全质量事故。
6S与成本改善结合“6S”现场管理通过减少安全事故、质量事故，提高工作效率，最终能降低成本。员工通过现场的主动改善，可延伸到源头性改善，从而从源头降低生产成本。
【案例】
贴标签的改善
产品从生产线流过来，要贴两张标签，标签在手的移动范围之外，员工要伸手
取标签，就要扭动腰部力量，增加了劳动强度。改善以后，将两张标签打在一起变成一张标签，标签成本得到降低。这需要部门经理发动采购、设计、质量认证相关部门，调动领导的力量，进行报告，每两张标签改成一张标签可以节约5分钱，100万张就能节约5万元。
可见，现场改善会延伸到与质量、成本、效率、安全密切相关的有技术含量的改善。“6S”要深化，要与业绩指标目标的实现结合，基础管理活动最终要服务于目标。
4.推进改善提案活动
“6S”的改善要与改善提案活动相结合。
改善提案活动的内容
改善提案的内容不仅包括“6S”方面，还可由“6S”关联到质量、成本、效率、安全。改善提案活动在早期是鼓励员工提问题。
改善提案活动的发展阶段
日本企业的改善提案活动一般有三个发展阶段：第一阶段，鼓励员工提问题，建立问题意识、问题眼光；第二阶段，对问题提出具体修改方式的建议，但不一定实施；第三阶段，用实施的结果，鼓励员工直接做改善，要直接争取领导支持，组织相关部门共同修改，并对结果进行评比。通过改善提案活动的推进，利用公司的现有政策，为员工创造机会，让员工得到实惠，鼓励员工一起做改善。
5.培养企业的改善文化
“6S”长期坚持的结果是可以培养企业的改善文化，改善部门之间的工作配合。企业要想做好基础管理和现场管理，必须培养三种文化元素。
坦诚的文化
坦诚就是真诚地做人做事，真诚做人，用心做事，坦然面对问题，诚心接受批评教育，有则改之，无则加勉。坦诚是一种基本的态度，是改善和合作的基础。
改善的文化
改善是一种求善求美的心态和行动，改善的意识是前进的动力，改善的行为是前进的起点。
合作的文化
由于现场存在很多问题，需要各部门配合才能解决，所以要学会培养合作的态度。在工作中跨部门同事、不同同事之间的配合合作，是职能分配的结果，不能因为对人态度的不同而改变合作的态度，并通过这种跨部门的配合享受合作的乐趣和成果。
“6S”活动与一线管理文化是否具备坦诚、改善、合作的文化元素密切相关，持续开展“6S”管理活动，能够培养企业的现场竞争力，通过抓现场支持市场。
第三篇：6S活动的激励与深化
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 掌握6S活动的激励与深化方式；
● 了解设计企业日检、周检、月评比和评比方法； ● 有效提升现场改善水平；
● 学会将6S活动与安全、效率、质量和成本相结合。
6S活动的激励与深化
一、6S活动激励
1.6S有效推行的激励方式：检查评比
“6S”活动要想有效地持续进行，必需具备一套很好的激励方式。激励方式主要是检查、评比、推动，包括正激励、负激励。
检查评比的目的 “6S”不仅反映了现场的管理水平，还反映了很多背后的问题。通过推行“6S”管理活动，在推行过程中进行检查评比，能够推动现场的变化，带来班组的建设、部门的建设。
“6S”检查评比的主要目的包括：
强化意识。包括“6S”的意识、严格遵守规范、按章操作的意识，安全意识等。促进改善。通过现场的改善带来员工习惯的良化。
培养部门风气。培养一种有行动力、结果力，能够自主管理、自立经营、全员参与的部门风气。
6S检查评比的频度与层次
6S检查评比的频度与层次，主要包括：
日检。日检就是每天都要进行检查，分班前清扫点检、班中遵守维持、班后“4S”。由班长、骨干推动，发动员工参与，通过发现问题推动员工自主自立的现场改善。
周检。周检就是一周进行一次检查。周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部，如科长、工段长推动。
月评比。企业每月需要进行一次月度检查评比。月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关干部参与，参与要横向打通，真正进行检查打分，找出问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下，需要借助企业中高层的力，要有相应的人员和时间的投入。
季度性主题活动。每个季度做一次季度性主题活动。季度性主题活动可以与阶段性的工作相结合，也可以结合季节性变化进行。由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励员工结合阶段性主题活动进行相应的改善。
评比。每年进行一次评比。评比是基于现场评比和总结报告，报告需要做成PPT，以图文并茂、结构化的形式汇报，而且现场要有检查印证，最后评出的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行的表彰。日检、周检、月评比和评比构成不同频度、不同层次的检查评比机制，其目的在于发现问题，并结合专题推动相关改善，因此，需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过程是一个推动的过程：导入期，领导意志占支配地位，强调的是意识的学习、习惯的严格遵守；强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志；维持期，要促进一线员工的主动改善，变成全员意志。
要点提示
检查评比的推动过程： ① 导入期——领导意志； ② 强化期——干部意志； ③ 维持期——全员意志。
检查评比的有效组织
企业设计的检查评比在由谁检查实施时，要考虑组织方式。
组织方式要遵循员工参与的原则。根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈；当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。把员工参与理论研究成果运用到“6S”管理中，可以概括为“我制定我遵守；我检查我改善。”当员工参与了检查的过程，其会带着问题意识、问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题后，推动改善的愿望会更加强烈。
检查者的设定。不管周检还是月度评比，通常由“6S”职能部门组织各责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室主任，其下设一“6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理组织。在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场检查，这样能够使各级干部建立正确的问题意识和问题眼光，自主运用6S眼光看待现场，把问题当问题发现出来，把问题当问题对待，同时相互学习、取长补短、优势互补。
检查的分类。检查分为日常性检查和阶段性检查。日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题随时提出、随时解决。一般每周进行一次专门检查，以小组的形式进行。阶段性的检查，包括月度的、季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查、通知检查与突击检查可以并行。阶段性检查的目的是有效激励取长补短。因此，企业要有效组织、设计日常检查和阶段性检查的频度，使每次检查都能找到问题点。
“6S”检查打分法。在“6S”检查评比过程中，很多企业喜欢用标准打分法进行：满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。这种方法效果不太好，时间久了容易使员工斤斤计较，认为打分不公平。
“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场进行整体评价，找出问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。逐项打分，依次累加得出总分，对各6S责任区取平均分后进行排序。
通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争，重在改善，形成良好的氛围。需要注意的是，打分后要马上统计，计算总分，进行排名，找出具体问题。可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执行。“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置。
检查评比的方法
如果某些责任区坚持不改善找出来的问题，可运用两个办法解决：
整改比率法。在月度评比的结构设计中可增加整改比率法，推动问题的改善。整改比率法是指周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到总分。如第一周检查时，甲责任区有10个问题，乙责任区有8个问题，第二周检查时甲责任区10个问题全部解决，乙责任区只解决了4个。在第一周，虽然甲责任区只有75分，但问题整改比率100%，分数为75分乘以100%再乘以15%；乙责任区得了80分，但问题整改比率50%，分数为80分乘以50%再乘以15%。虽然周检或月检得分比较高，但整改比率比较低，最终得分也低。问题整改比率越高得分越高。事实证明，把整改比率法设进月度评比，效果较好。
亮点加分法。即要求每个责任区每月提交若干改善亮点，由评审小组对每个亮点进行评比，在总分（百分制）基础上给每个亮点加分。不仅要慎重考虑每个亮点加多少分，而且要限定亮点的加分数量，一个责任区最多增加几分，增加的比重不能太大。企业可以做数据化设计，导入亮点加分，把亮点改善纳入月度评比，鼓励员工改善。
2.“6S”活动的激励机制设计 激励机制是指要进行奖罚，奖优罚劣，推动整体实施。
6S正面激励——弘扬
奖励的对象包括整体水平高、整体进步快、有重大突破、有亮点的。奖励时要注意奖励的形式可以多样，不仅有现金，还有奖品、流动红旗等，奖励还可颁发奖杯、奖励培训机会。此外，还可要求获奖单位公司发表，进行媒体宣传。
企业设计激励机制时，应把“6S”评比结果与员工挂钩，可以把激励机制设计纳入员工的绩效考核。但是，奖励的额度要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平决定。同时，要引导“6S”奖金的消费。
对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖，才能对员工产生激励作用。
6S负面激励——抑制
处罚的对象是连续落后、多次不改的。如果责任区班组因态度不正、消极抵抗、屡处末位，或者因相同的问题屡次得不到整改，“6S”推进不利以致引发事故，可以对其处罚。处罚要注意有效性问题。
处罚的形式多种多样，可以通报批评、勒令整改，或给责任人经济处罚，甚至还包括公布黑名单、曝光相关责任人、组织领导帮扶会等。需要注意的是，处罚的是责任人，而不是整个责任区。处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传施加压力。
企业在末要进行评比，奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并颁发相应的奖品或奖金。同时，应加强宣传，如通过“6S”专题专刊，为获奖者颁发奖金、证书。评比，不仅包括对责任区进行评比，还包括对责任人的评价。
总之，在“6S”表彰设计方面，要通过持续的方式，使之逐步正常化、制度化。
二、6S活动深化
1.深入专题改善活动 企业“6S”导入以后，如无变化，容易使员工产生疲劳，因此需要开展相关活动推动“6S”向纵深开展。企业的6S活动应每月进行一次专题改善，可以把这些专题与业绩指标达标的要求相结合，使“6S”更加深入。
专题的内容可以是工具柜、文档、电子文档、管路线路、物流线路、消防安全、化学品、一级维护、行为规范、目视管理、看板管理等。如专题内容是看板管理时，可从每个部门的看板内容、结构到维护状态、宣传亮点等，进行评比，评出若干优秀管理看板，并给予专题奖励。
2.做好现场改善案例评比 企业要想真正做好“6S”，不能仅维持既有的，应该不断出现亮点，鼓励员工积极改善，并尽量提供改善工具。
编写“6S”手册
“6S”横向展开时，每个企业应该由“6S”相关成员组成编辑小组编写一本“6S”手册，把“6S”推行过程中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成小册子，发给每个员工。
培养“6S”专家
企业要通过6S过程培养内部的专家队伍。在美国、日本、欧洲等发达工业国家，内部专家的概念非常强烈，大企业中专家分类特别细致，比如在通用电气，涉及到采购方面的，有采购专家，采购专家又分商务、材料、工艺等专家；有质量专家，质量专家又有不同的分类。通过“6S”的导入和推行过程，企业要培养内部的“6S”人才队伍。
此外，可以通过“委职锻炼”提升部下的能力，日本企业非常注重这种方法，培养出干部梯队，通过现场改善，创造亮点，带来人才的变化。
3.将6S与各项职能活动相结合6S与安全改善结合 “6S”要结合安全管理中的基本要素，消除物的不安全状态人的不安全行为，有效管理，防微杜渐。
造成安全事故主要有三大因素：第一，物的不安全状态存在潜在的危险；第二，人的不安全行为有违章的发生；第三，平时管理中未及时排除相关的隐患和人员状况。三者结合必然会出现事故，“6S”管理与安全结合便是通过如何消除物的不安全状态，如何提高人们遵章守纪的意识，消除员工的违章行为等方式，加强管理，及时发现问题。
6S与效率改善结合
“6S”可与效率直接相关，通过“6S”改善，合理规划功能区域、搬运路线，降低搬运工作量，减少中间在制品的在库量。同时通过科学的作业配置，让员工在工序作业中，降低劳动强度，提高作业效率，通过工序与工序之间的作业改善，提高整体的物料流动效率，缩短交货周期。
6S与质量改善结合
“6S”可以通过加强目视管理，使标准化作业落到实处，通过贯彻标准化作业，使员工能够按章操作；通过加强变化点的管理，提高预见性控制质量的能力。“6S”推行到后期，员工不会犯低级错误，在遵守作业标准的同时，用心观察变化、报告变化，及时对应变化，消除安全质量事故。
6S与成本改善结合
“6S”现场管理通过减少安全事故、质量事故，提高工作效率，最终能降低成本。员工通过现场的主动改善，可延伸到源头性改善，从而从源头降低生产成本。
【案例】
贴标签的改善 产品从生产线流过来，要贴两张标签，标签在手的移动范围之外，员工要伸手取标签，就要扭动腰部力量，增加了劳动强度。改善以后，将两张标签打在一起变成一张标签，标签成本得到降低。这需要部门经理发动采购、设计、质量认证相关部门，调动领导的力量，进行报告，每两张标签改成一张标签可以节约5分钱，100万张就能节约5万元。
可见，现场改善会延伸到与质量、成本、效率、安全密切相关的有技术含量的改善。“6S”要深化，要与业绩指标目标的实现结合，基础管理活动最终要服务于目标。
4.推进改善提案活动 “6S”的改善要与改善提案活动相结合。
改善提案活动的内容
改善提案的内容不仅包括“6S”方面，还可由“6S”关联到质量、成本、效率、安全。改善提案活动在早期是鼓励员工提问题。
改善提案活动的发展阶段
日本企业的改善提案活动一般有三个发展阶段：第一阶段，鼓励员工提问题，建立问题意识、问题眼光；第二阶段，对问题提出具体修改方式的建议，但不一定实施；第三阶段，用实施的结果，鼓励员工直接做改善，要直接争取领导支持，组织相关部门共同修改，并对结果进行评比。通过改善提案活动的推进，利用公司的现有政策，为员工创造机会，让员工得到实惠，鼓励员工一起做改善。
5.培养企业的改善文化 “6S”长期坚持的结果是可以培养企业的改善文化，改善部门之间的工作配合。企业要想做好基础管理和现场管理，必须培养三种文化元素。
坦诚的文化
坦诚就是真诚地做人做事，真诚做人，用心做事，坦然面对问题，诚心接受批评教育，有则改之，无则加勉。坦诚是一种基本的态度，是改善和合作的基础。
改善的文化
改善是一种求善求美的心态和行动，改善的意识是前进的动力，改善的行为是前进的起点。
合作的文化
由于现场存在很多问题，需要各部门配合才能解决，所以要学会培养合作的态度。在工作中跨部门同事、不同同事之间的配合合作，是职能分配的结果，不能因为对人态度的不同而改变合作的态度，并通过这种跨部门的配合享受合作的乐趣和成果。
“6S”活动与一线管理文化是否具备坦诚、改善、合作的文化元素密切相关，持续开展“6S”管理活动，能够培养企业的现场竞争力，通过抓现场支持市场。
第四篇：我与6S活动
6S征文：我与“6S”活动
一个企业形象的好坏关系着企业的声誉，一流的人才和设备也要有一流的环境才能真正成为一流企业。石棉矿虽然自然环境条件差，受到各种因素的制约，但是推行“6S”管理模式以来，各方面还是得到了一定改善，选场的各种物品都能摆放整齐，地面干净，标识清楚明朗，现场一目了然，卫生不留死角，从而激发了员工高昂的士气和责任感，对员工来说无疑也会增强他们的自豪感，才能真正生产出一流的产品，有利于企业的长远发展。推行“6S”管理模式，对塑造企业良好形象，形成一种优良的企业文化，具有很大的意义。
开展“6S”活动以来使职工内在素质得到了提高，企业的发展关键在人，职工的素质决定着企业的层次，决定着企业可持续性发展的能力。比如语言有礼貌，举止讲文明，着装要整洁，工作主动、认真是全员内在素质的深化和升华。个人良好的习惯会使我们终身受益，企业就是要教育督促职工养成良好的职业习惯，也会促进我们企业的健康发展。
“6S”管理工作包括规章、制度、规程、标准等，只有抓好这些基础工作，搞好基础建设，才能为开展好此项工作搞好铺垫，创造条件；只有抓好对职工操作技能、安全、质量标准教育、培训，从基础抓起，才能保障企业实现安全生产、提高质量、产量目标。因此，我矿高度重视，并认真开展好此项工作，两年来投入了大量人力、物力编制出了《6S管理实务推行手册》、《员工安全生产手册》、《工作标准指导书》等，涵盖了生产运行、安全操作和现场管理等全过程。完善各项制度，依“理”而管，动之以情，晓之以理，凭“威”而管，严格执法，促其守“规”，以此来强化职工的规范意识，促使每位职工从小事做起，做精、做细、做透、使细节变完美，从而促进“6S”及标准化管理工作不断取得成效。
“6S”及标准化工作的开展对职工素质也是很大的提高，从平时点滴小事做起，努力养成不断追求“零错误”、“零误差”的习惯，充分发挥习惯成自然的正面效应。好习惯对管理者来说，是关注工作的细节，并不是要去落实每一个细节，而是关注细节落实保障。对职工来说就是要把熟知的、习惯的，有时不以为然的小的人或事看起来并不起眼的，小的隐患，经过一丝不苟的细节管理将其消除。所以说“6S”及标准化管理主体是企业、是基层和广大员工。标准和制度再好，没有企业各级管理人员和员工去实施也不能取得实效。因此强化职工素质，落实责任至关重要，建立健全各项机制，确立“党委为决策层，部门为经营层，场长为管理层，班组为操作层”的分级管理格局，逐级负责，层层落实，并推行以单位为核心，班组为基础的“6S”及标准化管理制度，达到场容整洁、安全文明、高效明快的工作环境。
“6S”及标准化管理工作只要长期坚持不懈的做下去，就一定能养成良好的习惯，让全体员工真正知道“6S” 及标准化管理给我们带来的好处，我相信矿山的明天会更好！
36团石棉矿推行办2010年11月26日
第五篇：6S活动的推进与维持
6S活动的推进与维持
一、6S活动如何推进
1.遵循三个基本原则
“6S”活动要有效推进，需要遵循三个基本原则：
现场、现物、现时
这一原则是五项主义的前三项。“6S”活动是以现场为中心推行的基础管理活动，只有不断深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。
问题眼光
问题眼光是“6S”活动开展的非常重要的前提条件。只有带着专业的角度，用心直觉现场，把问题当问题发现出来，并且把问题当问题对待，才能够有效改善现场，提高现场管理水平。通过问题眼光的培养，使员工建立正确的问题意识，而且真正参与进来，发现问题，解决问题。要具备问题眼光，必须正视问题，以培养干部员工发现问题的能力。
自主原则
自主原则，是指把“要我改善”变为“我要改善”，提高员工改善的自主性。以现场改善为中心，不能简单进行宣传、说教、检查评比，发现问题后，关键是通过改善推进。用这三项原则指导“6S”管理活动，才能够真正把它由公司的高层决策者决定要推行“6S”的意志变成逐步承接到中层，推动到一线员工、班组长主体实施。
2.制作6S样板工程
有效推行“6S”活动的重要方法是创造“6S”管理经验，也就是通过制作“6S”样板工程亲身感受“6S”的实施方法、创造现场的变化，通过以身说法推而广之，由点带面创造效果，其中，样板工程的制作是非常重要的步骤。
选择困难的地方做样板
企业创造样板工程，应选择恰当的地方。如果选择容易的做，优势在于迅速，能够马上体现效果，可是在进行推广时，却不适用于较困难、复杂的地方。可见，从简单地方做起是一种方法，却会碰到员工的质疑。因此企业在“6S”推行当中，应该选择难的地方为样板，优势在于难的地方能够做下来，其他地方就更容易做下来。
【案例】
糟糕的财务部
一家企业选择了最糟糕的财务部作为样板工程。财务部票据多、业务量大，而且财务部的员工意识非常薄弱。财务部如此糟糕，要做好，有难度，怎么办？
针对上述问题，财务部采取了以下措施：第一，样板工程公司领导重视；第二，资源投入更易获得支持；第三，在操作层面借助力量，如果请外部专家辅导实施，就有外部专家的力量，亲自到现场与企业顾问和干部一起做；如果是企业内部自主实施，就要每一个样板工程选一个对口领导。例如，某一个现场的样板工程是与生产副总对口，那么副总至少要到现场去，这样就会把员工调动起来。
此外，企业通过选派种子选手外出学习、参观，回来之后每一个地方配一个种子选手推动学习。而且为了调动员工的积极性和责任感，每个样板工程选择一个责任人，并以这个责任人的名字命名，这样就能很自然地调动员工的荣誉感。
可见，企业选择困难的地方做样本工程，并且责任到人，能够有效推进6S管理。
制做样板工程的注意事项
分阶段。在制作样板工程过程中，要现场辅导，教导员工做计划。例如，如果准备用三个月时间创建样板工程，就要把三个月分成几个阶段，并确定口号。
强化意识。假设样板工程创作的口号是改善、改善、再改善，就要强化员工的改善意识。之后明确责任人、区域、小组成员、对口领导。
挂牌展示。在现场要挂牌展示，挂牌展示以后，培训样板工程。在培训内部的对照检查、外部的参观交流学习中，都要优先给样板工程责任人机会。在具体现场实施时，到现场找问题，做好现场规划，按照规划原则，找出样板工程存在的问题，是否仍缺失功能区域或设计不合理、定置定位不够等。
列出计划。找出问题后，分别列出改善计划，按照时间进行。
检查评比。在改善过程中，要检查评比推进过程。还要组织多个样板工程的责任人交互检查、交流经验，并评出一定比例的优秀样板工程，给予奖励。
做出书面报告。在评比优秀样板工程时，除了现场检查，还要由样板工程责任人分别做出报告，详细说明样板工程的实施过程、变化，并利用照片进行对比。综合书面报告和现场评比，再决定优秀样板工程。一般来说，相比拍照，人们都不喜欢做报告，特别是不喜欢用PPT做报告，不知如何将照片与报告相结合以展现过程和改善成果。根据评选要求，必须有报告，这就要发动、组织员工寻求帮助，最终成功做出报告，从而提高员工的文化水平和电子化工作的能力，并强化书面化、数字化、具体化的工作能力。
列举改善案例。所谓改善案例，是将改善前后的照片做成书面文档，用照片对比，说明改善前的状况、改善思路和方法、改善后的效果以及改善的收获和心得。案例改善后可请领导点评，评比出优秀改善案例，并奖励改善实施人，从而调动、激发员工的荣誉感，形成相互学习、相互竞争的良好氛围。在制作样板工程时，要善于策划此过程，通过员工干部亲自参与创造变化，得到相关经验，创造成果。
站出来讲话。站出来讲话对干部员工是一大提升。很多企业干部在正式场合的表达能力可能有所欠缺，一旦过程设计必须进行讲话，都会非常认真，除了做好报告，还要写好演讲稿，并多次演练。尽管实际演讲时有高低水平之分，但每个人通过细心准备都会进步，并且通过横向对比，还能使员工受到激发。可见，这个过程的策划，是围绕人的改变带动现场的变化，围绕现场的变化展现人的变化。
注意现场吊具。在做样板工程的过程中，企业的现场变化，现场吊具非常重要。为了以防危险事故的发生，企业应该改变吊具的管理方式，规定悬挂位置，给予有效保护，以保证安全使用效果。
交流和推广经验。在制作样板工程过程中，对相关样板工程进行现场评比、交流点评、组织座谈、分享经验，能够有效推进活动。通过创造这种变化，帮助员工建立积极的心态、自主行动，同时通过这种变化影响员工，做到环境育人、培养人，也使新员工在无形中受到环境的约束和影响，按照要求开展现场生产工作。
3.善于利用五个基础工具
在6S推行过程当中，还要善于利用五个基础工具开展工作。
红牌作战
红牌作战的概念。所谓红牌作战，简单地说就是小组带着红标签或者是红色的标示牌，到现场进行“6S”检查，发现问题，马上拍照片，并挂一张红牌，红牌上面记录必要的信息。红表示暴露的问题，对其进行改善、解决后，再把红牌揭掉，表示问题被消除。红牌从无到有的过程是暴露问题的过程，红牌从多到少的过程是解决问题的过程，这是利用问题显现化、目视管理的方法推动问题的解决。
红牌作战的使用。红牌作战法在企业中被广泛运用，不仅用于解决现场问题，还延伸到生产组织，用于订单管理和呆滞物料管理等。所谓呆滞物料，是指一段时间都没有用掉的材料，将这些材料贴上红牌，并进行登记，统计成呆滞物料一览表后交给计划人员，计划人员在安排生产计划时，要优先考虑尽快用掉这些呆滞物料。
定点摄影
定点摄影。所谓定点摄影就是拍照片。拍照片定点的方法是在同一角度，发现有问题，选最能展现该问题的糟糕状况的角度拍照，再把这些问题都汇总起来，结合红牌作战，汇总成一张表，发到各个部门，要求相关责任人制定解决计划，能一周解决的就一周解决，下一周复查，需要一周以上时间的，要提出完成目标的计划和时间，之后按期进行复查。
照片的作用。照片拍好后，对其进行详细描述后公布，企业干部看到公布的照片会有压力，转变态度。这利用的是人类爱面子、有荣誉感的心理。拍照公布后，复查发现有改进、有亮点，可用颜色管理、形迹管理，对比改善前和改善后的照片。合理使用定点拍摄。对于问题点的拍摄，第一张照片要暴露问题，第二张照片要展现成果，激发员工的成就感。这一方法由现场“6S”管理慢慢引申为一种分析方法，即“BA分析”法。所谓“BA分析”法，B指before意为改善前，A指after意为改善后，用照片、必要的数字、文字进行描述，展现产品改善前后的结构状况。BA分析法应用广泛，可运用在产品结构设计、岗位优化、组织优化、质量提升、安全管理等方面，以展现成果。
目视管理
目视管理是利用人的视觉感应，引起员工意识变化的管理方法，也就是把很多潜在的信息显现出来，非常明确、直观。目视管理在现场可运用多种具体方法，包括颜色管理、透明管理、标签管理等。
标准化作业
标准化管理的效果。标准化要达到的效果是，不同的人用同一种方法，而不是不同的人用不同的方法，达到同一种效果。同一个结果有利于质量的一致性和稳定性，在对现场进行改善时，应形成一致的、有效的、易于遵守的规范，成为员工共同遵守的基准。
作业标准管理的原则。在现场进行员工作业标准管理过程当中，标准化管理有四方面的原则：第一，员工遵守相同的、规范的作业方法；第二，员工必须达到标准时间要求，也就是通常所说的标准工时，员工的作业速度必须满足标准工时的要求；第三，员工工序作业得到的质量结果必须是一致的、符合标准的；第四，员工必须按照规定对工序作业进行检查和记录。这四个方面延伸到质量管理。
现场看板管理
看板早期主要是指精益生产过程中传递信息的一个卡片，后来推而广之，日本企业把它叫做看板，作为拉动生产信息交换的载体。推行到现场管理，看板实际上是利用板状物展现相关信息。利用管理看板可以营造“6S”管理活动的氛围，展现相关成果、问题，如通过定点摄影发现问题后，改善的成果用看板展现出来，可以促进不同部门、不同员工之间的竞争，推动相关改善，调动员工的积极性。
二、6S活动如何维持
1.坚持“6S”日常活动基本原则
“6S”日常活动的基本原则是领导重视、干部带头、不厌其烦、精益求精。
领导重视是一种姿态反映。领导重视包括对“6S”的目的、意义以及发现问题要推动的支持力度、资源的投入，作为干部要带头亲身参与。
在日本企业，对“6S”的重视、参与程度在领导层面，是非常实在的。例如全面设备管理活动TBM要做样板工程，需做设备的初级清扫，到时间领导就会与员工一起，由表及里对设备进行全部清扫、清洁。反观国内企业，领导只是口头说，却始终不见行动。实际上，领导亲自参与，在做的过程中，既容易发现具体问题，又可以拉动员工。因此，推行“6S”活动在维持阶段要做到领导重视、干部带头，而且是不厌其烦，精益求精。
要点提示
6S日常活动的基本原则： ① 领导重视； ② 干部带头； ③ 不厌其烦； ④ 精益求精。
2.“6S”日常维持要点
企业日常的“6S”活动要做到班前准备、班中维持、班后整理。
班前准备
班前准备指每天上班前，要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点检，相关的用品要准备到位。
班中维持
班中维持主要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，将生产过程中使用的物品定期复位。
班后整理
班后整理是指下班以后进行材料整理，确认相关记录。
由于现场还有基本的清扫工作，所以每天都要有一定的时间做“6S”，把准备工作慢慢和设备的一级维护结合，做到一定程度后，还要与设备的清扫、点检、加油、紧固结合。
加强重点场所、重点设备的“6S”
重点设备、重点场所需要定期清洁。日常性的工作只能解决生产过程中大层面的“6S”问题，对于重点设备、重点场所的清洁，还需要专门、定期进行，出现问题后要创造时间进行整改，并且重点问题要在重点时间段实施，即使发现有客户来访，需要专门准备的必须专门准备，在月度检查评比时，及时通知员工检查做月检。
实际上，做“6S”首先是表面文章，预先通知检查时间，看员工是否有行动，如果员工不动就要推动员工。通过慢慢改变现场，让员工逐步把“6S”融入到具体工作，做到不需要特别准备也能够迎接参观和检查。可见，6S是由表及里的过程。
3.繁忙生产时不忘“6S”推进
在6S推进过程中，繁忙经常成为各部门不进行“6S”的借口。这就需要转变意识，越是繁忙的时候越要抓“6S”，使之成为生产旺季的好帮手。
在工作过程中，企业要善于处理“6S”活动近期效益与长远效益的关系。“6S”在导入初期，会带来一定的工作量，需要额外的时间和投入。但“6S”活动是长期的、重在预防的工作，长期坚持对人的改变效果不可低估。因此，企业不能以效率为原因，忽略基本的规范，要在无形中慢慢培养员工形成良好的习惯，促使员工的工作到位。
4.组织员工自检发现问题并推进6S改善
利用团队自检提高问题意识、培养问题眼光
培养问题眼光。在6S维持过程中，还要培养员工的问题意识、问题眼光。要让员工能够带着问题意识，发现问题，并把问题当做问题解决，推动改善，这就需要团队自检。
组织自检。组织自检的方法是班前班后，作为一线的班长骨干，要求员工做检查，每次6S活动以后再检查一次，必要时要不定时抽查，每周部门、公司做例行抽查。很多企业利用6S，将原来生产线由班长发现问题，改为员工轮流值日。在次日早会，让员工汇报存在的问题和建议，同时做好记录、拍好照片，让员工带着这种意识发现问题，从而将问题眼光转移到部下身上。
下属发现问题。企业组织现场检查，普遍的现状是领导指出问题，下属却没有问题意识。为培养下属的问题意识、问题眼光，应该让班长找问题，使班长跳出自己的工作状态，换个角度和身份查看现场，就会发现问题。
问题眼光不只是“6S”，从“6S”、安全、节能环保、标准化作业、效率等角度看，每次都可以通过对员工进行阶段性指导，慢慢发现现场应该发现的问题。
推进“6S”改善
企业推进6S改善，需要正视问题和集思广益。
正视问题。企业要鼓励员工正视问题并推动改善，而且改善时多做改善事例，以书面形式上交。通常情况下，简单问题容易改善，对于重复出现的问题，则可利用愚巧化防呆法进行改善，改善成功之后可以进行展示。必要的时候干部要参与其中，投入资源，多利用小组式的工作方式，集思广益来推动改善。
集思广益。员工是有智慧的，企业要善于发挥全员智慧，经营、参与现场改善，然后做成相关的改善案例，并利用书面化的方法进行展示。在具备条件的情况下，企业可以投入一定的资源，评出优秀改善案例并给予奖励，这样更容易调动调动员工的积极性。5.坚持“6S”说教
概述
“6S”教育要善于说教。所谓说教就是每天都讲“6S”，目的是希望每天都结合到具体的情况，让员工有所推动、有所变化，所以说教本身是一种工作方法。在企业内部要坚持说教，否则员工容易松弛。
说教需要注意的问题
说教要对事不对人。当某一简单问题重复发生时，就可能不是事的问题，而是人的问题，这时就要针对这个人做工作。公开的说教可以不点名批评，但是如果次数多了，点名批评也是必要的，同时事后要做好后续的安抚、引导工作，让其真正理解问题所在。
说教的方法
说教有方法，可改变说教的形式、内容、人员。企业的中基层干部的工作方式、方法要多维化，不仅可变换说教人员，而且要善于利用企业内外资源开展工作，如可将自己一人说，换成让其他人说，或由做的好的人说，或由表现差的人说。
身教重言传
仅有说教是不够的，言传要身教，身教重言传。在工作过程中，干部的言行举止，要真正体现具体工作的要求，真正做到说到做到。要利用好企业内的各种平台，必要时组织专题会议，充分利用早会这样的平台，把“6S”相关工作容纳进去，有效推动“6S”活动。
6.营造良性的竞争氛围
企业在推行“6S”的过程当中，除了对五大部门推行状况的具体问题点进行拍照公布以外，还要对每个部门的推行责任人、部门领导的重视程度、责任人的能力做出相关评价。每月做一个报告，汇报各部门的情况。可以采取表格形式，用若干指标、各种不同标示打分，虽然分数是主观的，但是主观的评价是客观存在的，让其从中发现自己的优势和不足，为下一阶段的工作提供指引，必要时让他们表态。
【案例】
海尔的“6S脚印”
海尔有“6S脚印”的说法，即在一个地方画两个脚印，一个月做下来最差的，最后一名“6S”部门责任人在综合早会上，站在“6S脚印”上跟大家说明，做得差的原因，后续如何去加强改进。新飞电器的“6S推进岗”与海尔的“6S脚印”类似，用这种激励的设计方式，形成推动力，形成横向竞争。
“6S”活动的推进与维持是一项持久战，是通过抓形式到抓内容，从表面到深入，由被动到自然，从外在到内心，所以在“6S”推行过程当中，不能当做短期项目实施，要作为长期的管理活动，持之以恒地持续开展。
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