正确解决管理过程中员工的矛盾,发挥员工的团队作用

第一篇：正确解决管理过程中员工的矛盾,发挥员工的团队作用

正确处理解决管理过程中员工的矛盾问题，发挥员工团队作用

在制造业公司管理过程中，由于其特殊的运作管理模式，员工与管理者之间会经常出现各种矛盾，尤其是在工作上的管理矛盾，如何看待并解决这些矛盾，发挥整个团队作用，是各级管理人员必须面对的问题，特别是生产一线的各级管理人员，这里重点阐述生产车间主任怎样解决管理过程中与员工的矛盾，如何发挥整个生产车间的团队作用。

一、什么是团队？

在现代生活和工作中，团队这个词已经非常普遍，比如在生活中，经常会出现旅游团队、探险团队等，当然更多的是体现在工作方面，可以讲只要一说到管理工作就必然涉及到团队，比如组建什么团队、形成什么团队、发挥团队的作用等。那么究竟什么是团队？

1、团队的概念。说到团队，有必要说到团伙和团体，三者有什么关系，区别在什么地方？三者共同的特点就是都有一致的目标，这是团伙、团队和团体的最本质的一面，虽然团伙是带有贬低意味的词，但三者的根本区别在于组织纪律的严肃性、明确性和公正性。

团队的含义：在一定的组织框架内，为了实现共同的价值目标，进行有规律的活动，以达到提升活动效率的群体。

2、团队的特点。团队首要特点就是群体性，也是说团队的人数至少是三人以上；其次是有明确的共同价值目标，也是我们通常所说活动的目标，在公司经营活动中，公司的目标与员工的目标需要形成一致，这是形成最有效团队的根本所在，比如为什么公司对生产车间进行生产效率方面的考核(折率产量等)，这就是公司对生产车间以一个团队整体进行考核的，又如公司目前推行的管理人员的关键绩效考核中，明确管理人员对部门内部的管理负有全部责任，也是要求部门主管在管理过程中，需要加强团队意识；第三明确组织框架，这是团队规律活动的基础，在这个组织框架内，要求分工明确，职责分明，讲究协调，并且有严格的共同遵守的规章制度等，在我们生产车间，按生产流水线设置工作岗位，明确不同岗位的职责要求，并且设置了生产车间的组织框架，车间主任对本车间的行为负完全领导责任，在车间主任领导下，又设置了班组长等，可能有些人会问企业当初，管理人员非常少，而现在各级管理人员太多了，为什么，好象并不需要，这是企业发展的需要，为提高公司有效的工作效率，如随着公司的规模化发展，其中的各个流程越来越细，就必须重新考虑流程的衔接和顺畅，保证公司运营应达到的整体效率；第四、相互协作，提升活动效率，这是团队活动的目的，没有提升活动的效率，也就失去了团队存在的意义，分工明确，相互协作，有效的组织活动，是提升团队整体效率的基础，作为车间主任重点工作就是怎样组织安排生产活动问题，需要我们车间结合车间的实际情况认真思考的课题，需要明确的是此项工作是一项动态长期的管理活动。

3、生产车间团队的特点。作为生产车间主任要做好车间员工的团队管理，就必须了解目前生产车间团队现有特点，主要有以下几个方面特点：一是虽然有管理目标，但未形成一致性，就是员工的目标与车间管理活动目标存在一定的差距，其中有客观原因，但作为生产车间的最高管理者，需要查找主观因素，如公司要求对生产车间进行生产折率考核，车间主任如何对此项工作进行必要的布置，如何与员工达成一致目标等；二是虽然有团队的组织活动，但是相互协作意识存在脱节的情况，主要是组织进行管理活动过程中，由于管理的方法存在简单化，没有深入细致考虑，造成协调不畅，员工经常抱怨，长期下去就会造成员工对车间主任的管理不重视；三是虽然岗位设置明确，但是员工的多样性了解不够，就是说在车间管理活动中对员工的个性和特点了解不到位，甚至认为这是公司人力资源的问题，殊不知，员工具体的生产活动是在车间统一安排下进行，可以讲生产车间主任是最了解员工的工作表现和特点的。四是虽然有各项管理制度，但是没有掌握执行的方法，就是管理的制度的严肃性与方法灵活性的问题，甚至在管理活动中，车间主任带头破坏制度，这是严重的问题，可能在粗放期的管理活动中有一定的效果，如果长期这样管理必然会引起员工的疑问，会给今后的车间管理带来许多问题。

二、了解掌握一线员工的主要特点。

俗话讲知人善用，就是要求管理人员对下属员工必须了解其特点，才能合理地运用，了解员工，对于员工来讲，也是与员工沟通的最佳方法，了解员工是取得员工信任的基础。

1、员工的主要特点分析。在我们管理人员存在一些管理上持误区，有的认为只要员做本身工作就行，做一份事，拿一份工资，的确没错，公司是讲究效益，车间是实现效益的落实者，但是，员工不是机器，是带有感情的，尤其是随着市场经济的扩大化，员工到企业，或者说到车间岗位工作，也是希望有种归属感，这就要对现在员工的一般特性进行必要的分析，车间主任才能真正了解员工的特点，现在员工的主要特点有：一是动态性增强，这是市场经济发展给员工带来的一定心理波动，尤其是比较高学历的员工，主要对企业的内部环境比较重视，比较看重自己的发展方向与企业是否一致；二是技术意识比以前增强，现在的员工不仅重视眼前的利益，而且重视自己的能否尝到技术问题，对岗位具有一定的选择性，比如一些刚到公司的学生，在一些基础性的岗位上工作一段时间后，会提出换工种，这是员工明显向公司提出的一个暗号，这个时候车间主任首先需要考虑员工是否能够达到这样的水平或能力。三是员工个性化增强，有的车间主任可能认为听话的员工比较好管，但是听话的员工与有创造力的员工相比，其创造的效率远远不如有个性的员工，当然有个性的员工不是指那些经常破坏公司制度的员工，而是那些思维比较活跃的员工，应该引起公司和车间主任的高度重视，引导这些员工正确地发展，将是公司最大的财富。四是员工同样也是讲究感情的，在管理过程中，车间主任需要根据员工不同的时期的不同情况，进行灵活地处理与员工的矛盾，不能简单化。

2、了解员工的途径与方法。怎样了解员工，这是每一位车间主任必须学会的方法，首先是人作为车间主任应该对员工的态度上必须是真诚，俗话讲人心换人心，车间主任只是公司赋予的管理职责所确定，在人格方面是平等的，然而在实际管理工作中，往往车间主任会忽视这关键一点(示例三人)；其次车间主任要学会主动与员工进行交 3 流(示例二种效果)，尤其在新员工到车间工作初期，车间主任应该主动与员工交谈一次，介绍车间的基本情况和其岗位职责的要求（努力的方向等），使员工既明白自己岗位的特点与要求，同时也感受到车间对其接受和容纳，这样会让员工进行车间工作伊始，就会对车间产生一种责任感，但是，目前各位车间主任很少做到这一点，也许开始的时候，车间主任这样的做法，会使新员工感到非常大的约束，同时会让这些新员工产生严重的怀疑的心理看待车间的工作。主动与员工交流一般情况下，交流的方法有定期与不定期二种方法，定期是车间主任至少每季度和所有员工进行交流一次，不定期是车间在管理的特殊时候进行，如员工处于个别状态时，又如员工取得成绩的时候或员工产生矛盾的时候等，交流的方式通常采取谈心的方法，现在有的车间主任可能不善于与员工交谈，认为没有什么话可谈，不管怎样作为管理人员，就必须突破自己的性格，记住与员工交谈也是提升自己管理能力的最佳时候，当然在交谈的时候，一般不要居高临下的姿态对员工，如果这样，员工即使有心理话，也不会讲出来的。第三学会倾听员工的诉说，当员工出现问题或有想法的，希望有一个倾诉的对象，车间主任可能是第一候选人，因为你是他最直接的领导，这个时候，车间主任一定要有耐心，认真听取车间员工的倾诉和反映，这是员工最真实的心理表露，如果车间没有关注这样好的倾诉，将是管理工作上严重失误，也许以后，员工将不会与你进行真诚的交流，最终会影响你的管理工作。

3、以发展的眼光看待员工的特点。管理工作的动态性，主要有二个方面，一是生产过程是动态的，二是员工发展是动态，因为任何生产车间的员工不是静止不变，员工本身是流动的，各位车间主任试想一下，当车间主任期间，你所在车间的员工换了多少人，另外员工在工作中也在不断变化，试想自己以前是一名普通的员工，现在已经是车间主任，由于员工的技能的变化，可能对员工的想法（发展方向）都有新的想法，这个员工的特点有了新变化了，如果车间主任还是以从前的眼光对待员工，管理工作就会遇上很大麻烦，也是所谓员工有了一点技术就难管了。至于因生产过程的变化对员工特点的影响，最 4 经常现象是岗位的变动和频繁的生产时间变化，因为每一次岗位的调动，一定会使员工进行自我调整，可能会产生积极性，也可能会产生消极影响，比如一些员工自认为不如愿等；频繁的加班会使员工产生疲惫的心态，长期下去，消极情结自然而然就会产生，因此车间主任在了解员工的特点的时候要用发展的眼光看待。

看待员工的特点，注意避免以下几个方面(示例三种情况)：一是先入为主的印象；二是只注意好的特点，或者只注意不好的特点；三是不要人为压抑员工的长处（特点）。

三、在管理过程中与员工之间产生矛盾的主要因素及正确处理解决的方法。

管理活动就是在于不断发现问题和解决问题的过程，这些问题中，最为重要的就是管理者与被管理者之间所产生的各种矛盾。作为车间主任在生产车间动态管理中，同样不可避免地会与员工产生矛盾，诸如制度执行方面、工作安排方面等，如何解决控制车间发生的矛盾，生产车间主任首先了解管理中产生矛盾的因素，也就是说产生矛盾的起因；其次正确运用解决矛盾的方式。

1、管理活动中与员工产生矛盾的主要因素。生产车间管理活动中，与员工产生矛盾主要原因：一是在工作安排方面，由于在安排工作过程中，没有做好前期的准备工作，造成员工容易产生消极情绪，甚至产生不安定心理；二是在工资待遇方面，尤其在生产奖金发放方面，员工的利益是产生矛盾最重要的因素；三是对员工进行处罚时候，当员工违反规章制度的时候，有必要对违规员工进行处罚时，没有考虑如何消除对员工过大的心理压力，这需要对违规的原因和员工的性格进行分析，在处罚以后，应根据员工的具体情况与员工进行交流一次，说明处罚的理由，至少要让被处罚的员工认识到自己的过失，便于员工接受，需要注意的是处罚的一定要讲究原则性—一视同仁。

2、正确处理解决员工矛盾的方法。解决与员工之间的矛盾，首先要做到不能回避矛盾；二是掌握时机，把握矛盾的轻重缓急程度；三是因人而异，根据员工的性格，采取不同的方式；四是注意矛盾处理的善后工作，讲究处理效果。

四、团队目标是发挥员工团队作用的基础。

团队目标是生产车间全体员工的共同目标和努力方向，团队目标的设立应根据公司的发展目标和方向进行确定，当然必须结合本车间的实际状况，建立切合实际的本车间的团队目标，是每一位车间主任发挥车间团队效率的基础。

1、车间团队目标的设立。如何设置车间团队目标对于车间主任或部门管理人员来讲，需要注意下面二点：一是生产计划完成目标，生产计划的完成应做到及时性和量化性，及时性在于每天以量化形式进行公布；二是生产现场管理的标准化，生产车间主任应根据公司的管理要求，确定本车间生产现场加以改进的措施和步骤，必须加以公布，使所有员工了解生产现场需要达到的标准。

2、车间团队目标的跟踪。设置车间团队目标以后，重点在于对团队目标的跟踪，这是车间主任需要重点做的工作。需要关注三点：目标设置是有实施计划的；二是目标需要不断更新与完善；三是及时讲评目标效果。

3、团队目标的实施。在实施团队目标的过程中，重点需要对工作流程的考虑安排和员工矛盾的处理。

第二篇：秘书要正确发挥在决策过程中的作用

研究秘书在决策过程中的作用问题，重要的是应当根据新时期秘书工作的实践，对这个问题进行一些具体的分析，帮助秘书工作者正确把握自己在决策过程中的行为。

我国已确立了建立社会主义市场经济体制的改革方向。为了适应新的形势，领导职能要转换，领导方法、领导作风也要随之改进。我们研究秘书在决策过程中的作用，首先要面对这个大背景。

在这样的大背景下，领导的决策有些什么变化，或者说有些什么特点呢？首先是科学化，相关的科学知识是领导决策不可缺少的基础，科学方法在决策中发挥着重要的作用。为了适应科学化的要求，领导除了自身努力提高科学文化水平以外，还要广泛吸纳专家和各方面人士的意见。因此，伴随着科学化的必然是民主化。在决策过程中，要广泛调查研究，收集和分析信息，进行咨询、论证，听取各种意见。最后，按照我国的基本政治制度，履行法定的决策程序。这样一个决策过程，最显著的特点，就是开放性。在现代化的社会中，决策再不应是某个权威人物的灵机一动，再不应是少数几个人策划于密室，而是一个开放的过程，是一个有着许多人参与的过程。近些年，党中央的许多重要文件，都在较大的范围内征求过意见，上海市的住房制度改革方案，提交全体市民讨论。既然形势已经发展到这样的程度，我们就不应再把参与决策看成是一个神秘不可接触的字眼，看成是一种高不可及的行为。这是一个大前提。在这样的意义上，讲秘书参与决策过程，我们认为是无可非议的。当然，对参与的性质、方式、程度及作用，要进行具体分析。就其广义来说，有三种性质的参与：

其一，行使民主权利。秘书除了秘书人身份之外，还具有一些原有的政治身份：公民、党员、一定的干部级别、一定的技术职称，等等。这些身份都具有在一定程度上参与决策的权利，并不因其是秘书而丧失。

其二，提供职业服务。秘书为领导服务，这是天职。在决策过程中，秘书应当充分发挥其参谋助手的作用。狭义上来说，秘书在决策过程中的作用，指的就是以秘书的身份所进行的活动。

其三，施加非职务影响。非职务的影响力，是构成领导权威的一个因素。同样，秘书也具有一定的非职务影响力。如何正确地发挥这种影响力的作用，是一个必须十分注意的问题。我们要注意防止秘书参与决策带来的负作用，主要就是应防止这种非职务影响力的滥用。

那么，秘书如何正确发挥在决策过程中的作用呢？

一、增强参与意识，提高参与水平

二、立足本职，在服务中体现参与

三、在参与决策过程中必须严守纪律

第三篇：：团队建设：如何发挥员工的积极性

团队建设：如何发挥员工的积极性

团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起 ,班子之间亲密团结 ,协作到位 ,管理者心里始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 ,让员工感到家庭的温暖 ,在这个家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同担 ,个人的事就是团队的事 ,团队的事就是大家的事。对待每个人、每件事都要认真负责，做到以上几点，建设一支好团队我想并不难。

第四篇：企业如何正确有效地管理员工

企业如何正确有效地管理员工

来源：互联网发布时间：2009-11-13 15:46:39发布人：Miss.Chen

随着经济全球化和市场竞争的加剧，人才的竞争日益成为企业竞争的关键。而企业正确的管理，也会让企业一方面留住了人才，使其为企业发挥最大的能力，为企业创造财富，另一方面，激发企业员工无限的内在潜力，为企业创造效益。本文从以下几个方面来探讨企业管理员工的有效方式。

一、建立完善的绩效考评机制

绩效考评主要包括主观因素考评和客观因素考评。主观因素的考评即企业可以要求员工为自己制定指标或目标，每半年对工作成绩进行一次自我评定，然后汇总给人力资源部门审核。这种绩效评估方法鼓励管理人才对指定的计划和自己对企业所做的贡献承担更大的责任，有助于管理人才充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。客观因素考评即不同岗位的员工其工作内容是不同的，管理者可以根据各种客观因素来进行考评，比如工作质量、工作指标完成率、出勤率等等，有利于企业对各个部门的员工进行管理。通过建立完善的绩效考评制度，企业的管理者可以有效掌握员工的知识状态，并由此来判断员工的工作能力与态度。另一方面，通过考核，管理者也可以对被评估者提供评语与建议，表达企业对其的肯定或是进一步的渴望，让管理者能够充分感受到绩效评估为其工作带来的帮助和指导意义。

二、建立与绩效考评机制相对应的激励机制

所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多用有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。企业应制定完善的激励制度，制定多种激励制度，从各个方面来激励人才。

第一，目标激励。所谓目标激励是指通过目标来激发下属的主动性和创造性。无论是组织还是个人，一旦有了鲜明的目标便会有明确的行动方向。企业管理者首先要根据本企业的实际状况制定一套目标体系，有了鲜明的目标，才能使员工有努力的方向，才会充满热忱。

第二，奖惩激励。所谓奖惩激励就是指运用奖励和惩罚的手段来激励自己或他人。在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有一部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，企业可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，可以采用约束措施和惩罚措施，来创造一种令人带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。

第三，薪酬激励。所谓薪酬激励是指通过设计合理的薪酬福利体系来调动员工的工作积极性。总体来看，每个员工的薪酬结构主要由三部分组成，即基本工资、奖金和福利。调查表明：84%的企业领导和员工认为薪酬及其它物质奖励激发了员工的工作热情，因此，应该说薪酬激励是组织激励机制的主要内容和手段，发挥着举足轻重的作用。薪酬作为一种主要的激励手段，是永远不能被忽视的。

第四，参与激励。所谓参与激励是指被激励者直接参与组织的决策而对其进行激励的一种形式。参与决策的作用是让企业员工亲身体验到自己的主人翁地位，当管理者和员工处于平等地位商讨组织中的重大问题时，可以使员工感到上级主管的信任，也增强了员工对企业的归属感和责任感。同时，如果员工参与了决策过程，那么，在实施决策时，他们对这项决策的认知和认同程度最高，因为企业的决策并不是来自于上级的命令，二是来自于自我的选择。这样，员工对企业会更加的忠诚，对自己的工作更满意，同时激发了员工的工作积极性和创造性，又能为企业的成功获得更多有价值的认识。

三、合理分配员工岗位，做好员工培训工作，优化企业的员工结构

在对员工岗位的分配方面，企业的管理者应该注重他们的行业知识、业务能力、专业技能，从这些方

面来确定他们的岗位，创造最有效的团队。同时还要做好员工的培训工作。员工的培训主要是来年各个方面。一方面是培养员工对企业文化理念的认同。只有员工的思想与企业的文化理念产生共鸣的时候，才会最大的激发员工“以企业为家”而努力工作的心态。另一方面是对员工的自身业务能力的培养。在高科技的现代，企业只有不断的提升员工的自身能力，才能提高整个企业的团队的能力，进而提高企业在现代化市场的竞争力，为企业的稳定发展提供坚实的人力资源。

四、以人为本，积极发挥员工的主观能动性

将对“人”的工作放在企业管理的首位。现代企业应当将“以人为本”的管理思想放在企业管理工作的首位。企业中的“人”是能动的，具有创造性，而企业所要做的，就是最大化的让员工发挥其自身能动性，发挥自身的创造性，让员工对企业产生一种归属感。当员工能够视企业为家时，企业的荣辱也就会被看成是自己的荣辱，无论酸甜苦辣都能够和企业一起去分享，他们就能主动开展工作，企业内部环境达到和谐。

五、注重员工的心理健康

长期以来，人们普遍关注的只是员工的身体健康而忽视了更加重要的心理健康。事实上，调动员工的积极性，充分发挥员工在企业中的作用，使员工保持健康、向上、乐观的心态，是提高企业工作效率和管理效能的一个重要条件。

随着人才和市场的竞争日益激烈，人们生活和工作的节奏加快，压力加重，企业员工容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心等不良心理状态。对管理者来说，做好员工的心理健康工作，是管理人的主要内容，是提高管理水平的主要手段，如何保持企业员工的心理健康，是优秀管理者的一项重要工作。

企业及企业管理者应对员工的压力和心理问题，首先要转变观念，要充分认识到员工心理健康问题对企业的影响，把员工的心理和个人问题当成是企业本身的问题，看成是企业管理的必要组成部分。管理者应尊重员工，善于沟通，尽量满足员工的合理要求，激发员工工作积极性，消除消极情绪，使员工轻松愉快地工作，减轻心理负担。大量研究证明，在职业生涯中，一个人受尊重的程度越高，他受到的压力越小，或他承受压力的能力就越强。事实也证明，一个人的职业或工作于学习的自主性越大，在竞争中感受到的公平性、公正性和透明度越大，在生活、学习、工作中得到的关爱和帮助越大，他感受到的职业压力就越小，或者他承受职业压力的能力就越强。这说明，尊重人、理解人、关爱人的平等式管理，以人为本的管理方式会使职业压力保持在一个合理而适度的水平上，使员工保持在高效、健康、愉悦和昂扬向上的职业状态。

六、知人善任，用人不疑

企业要结合自己的发展步伐，为员工指定人力资源战略规划。企业在任用员工时，要知人善任，帮助员工在其工作岗位上不断的发挥潜力。企业在这种规划中，必须充分注意企业文化和员工的融合性与渗透性，保障企业经营的特色、组织行为的约束力。知人善任，往往能够最有效的发挥其效应，做到扬长避短，人尽其才，使其在合适的工作岗位上发挥最大的效用。

知人善任，也就是企业确定员工的主要才能，继而分配其合适的工作岗位。因而，也要做到用人不疑。当企业经过充分的考察后任用员工到某一部门工作，就要相信员工具备这方面的能力，相信其会为企业努力工作，尽其所能。企业管理者只有做到用人不疑，才有可能让员工树立自信心，为企业的发展努力做出贡献。

第五篇：3招解决“刺头”员工管理难题

在每一个企业、集体和团队中都会有个别比较难管的员工，也就是通常意义上所谓的“害群之马”，在他们身上，有以下共同特点：

1、首先他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的;

2、这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，持才自傲;

3、经常和领导公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然;

4、爱表现自己，自由散慢，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。

集体中出现这样的员工，一般的产生原因有以下几点：

1、前任或前几任领导一再迁就，任其骄横，养成了习惯;

2、公司越级管理现象严重，高层领导对其有重用之意表现，让其象有了“尚方宝剑”一样，目空一切;

3、公司经营不善，这类员工自认为属中流砥柱一类，公司没人敢动自己;

4、团队氛围不佳，勾心斗角现象严重，派系复杂，管理不公，处于人治而非法制阶段;

5、曾经的领导“落野”者，当过领导，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔。

作为领导，尤其是新上任领导，如果你遇到这样的员工，就象一个烫手的山芋，开了可惜，也可能会影响到大家的积极性，可不开吧，他又经常让你难堪，影响你工作的开展和管理，怎么办呢?有没有办法让这样的员工发挥积极的正面带头作用?

如果你的团队中有这样的员工，首先要有正确的认识：一，这样的员工是完全可以扭转过来的，并不是要非开不可，或者一无是处，用得好，他们可以起到积极的带动作用，并身体力行，甚至激发团队斗志;二：要有容人之心，有时候适当的阻力是防止犯大错的预防剂。

一个团队，一个集体，不能一潭死水，不能没有一点不同的声音出现，这种声音，既要有正面的响应声音，也应该有负面的反对声音，否则就只会是一言堂，象那种振臂一呼，万众齐应的局，就会象“大跃进”、“*****”一样，犯下大错误。正面的响应支持声音可以激励大家的积极性，提高士气，负面的反对声音可以让你适度的冷静，避免极端个人主义思想的过度。但绝不能让难管的员工肆无忌惮，若你对他一点办法都没有，让他骑在领导的头上，那么你的领导威信自然就会受到影响，工作成绩也会大打折扣。适当的时候必须要给他们念一念“紧箍咒”，让他始终处于你的管控之下，然后慢慢引导、交心，促其发展和进展，只有这样，才能让其归服你管，为你所用。

对于这些“刺头”员工，该如何领导呢?有没有办法让其发挥积极正面的带头作用呢?对此，网友有以下观点：

观点一：看公司性质和工作技术的要求，根据具体的情况，实施培训措施，培训几次如果不能与时俱进，那淘汰手段就要坚硬和彻底。对于一些重要的部门，数十人同时被解雇可能是一般人难以想象的，但阵痛之后的效果也是可以预见的。

观点二：除了采用冷落、奖励、打赌等办法外，还可以结合以下方法：

1、树敌法：在一个集体中要平衡力量，作为领导有必要树立与之对立的“正面”代表;

2、打压法：从集团中找一个平时不太受关注但踏实努力工作的员工，不断发现其闪光点公开进行表所，同时对不当的行为和作法进行暗指性的批评，在体现公平、公正的同时静观其变;

3、剥离法：最令上级头痛的不是问题员工本身，关键是他通过其影响力去影响到团队，其中不能让其在集团中蔓延和扩大消极思想，通过任务、岗位安排将其从集团中剥离出来，不排除提高待遇和职位。

观点三：这种员工普遍都存在，随着人员流动与更新，一些老员工都会或多或少有一些以老卖老的那种感觉。但个人觉得，首先，要以“以德服人”，公平对待工作上的每一件事情，毕竟这些人是少数，他们不会傻的引起公愤;其次，语言上要尊重一些，就算批评也要委婉点，因为他们的资历和年龄应该要大一些，中国人自古就有“尊老爱幼”的美德;最后就是拿典型，当然，这也是下下策了。

观点四：我觉得要视具体情况而定，对于公司整体氛围较好，大部分员工比较忠诚于公司，难管的员工可以用冷板凳法，如果氛围不好，对这些在群体中有号召力的员工，可适当给予提拔，注意其日常表现并记录，等到一定时机再给予面谈，不要怀疑其个人能力问题，依据客观事实来说话。