第一篇：构建银行学习地图（定稿）
构建银行学习地图
2011年04月28日 11:04 文/ 刘永中 培训杂志
“学习地图”是指企业围绕实现战略目标所需的能力开展丰富多样的培训和学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平，并帮助员工实现职业发展的路径图。具体到银行，也可建立相应的银行学习地图（见图表1）。
首先，学习地图以能力为基石。培训是为了支持实现企业战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开始。清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性。
其次，学习地图以企业和员工的发展为导向。它既明确了每位员工在其工作岗位上所要接受的培训，也明确了一名新员工成长为高层领导的学习发展路径，这些都是与员工职业生涯发展方向相结合的。
最后，因为明确了需要改进的行为和任务，培训的方式可以比以往更加多元化。企业在实施学习地图之后与原有的培训将在几个主要方面有较大区别（见图表2）。
银行为何构建学习地图
“让人才队伍超前于事业发展的企业，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”大通曼哈顿总裁说。
商业银行业是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新月异、金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人才资源对商业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用。
从图表3的平衡计分卡中，可以认识到：员工的技能是业务成功的基石。
在以利差为主要利润来源的时代，银行往往把吸引信贷人才摆在突出位置。但今天，这一情况已有了很大转变，商业银行对各方面、各专业的人才都有旺盛的需求。银行目前缺乏的三类主要人才包括管理人才、专业营销人才、专业技术人才。因此，人才培训是银行人力资源管理中非常重要的一环。
培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求；培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。然而，中国的商业银行目前的培训现状却存在着缺乏专业性、缺乏系统性，以及培训资源的配置不当等问题，这些问题必然导致银行培训的效率低下。
根据麦肯锡的7S框架理论，企业在发展过程中必须全面考虑战略、技能、结构、制度、人员、风格和共同价值观等要素。银行为了实现对人才培养的目标，就必须根据银行的战略目标（Strategy）制定培训策略，通过提升员工的能力（Skills），从而推动银行其他五个层面（5S）的持续发展。
因此，银行需要根据战略目标提炼出关键能力模块，提升员工的工作技能，同时围绕企业管理核心和企业文化核心，营造一种组织气氛并形成公司的培训政策，而这一系列的培训活动通过学习地图即可实现。
如何构建银行学习地图
一、确定银行能力模块
既然学习地图是以能力为基础，构建银行学习地图首先就需要确定能力模块。一般来说，可以通过以下五个维度来分析（见图表4）：
1．知识——某一职业领域需要的信息（如资产管理的专业知识）；
2.专业技能——掌握和运用专门技术的能力（如销售能力、计算机操作能力）；
3.特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险、比赛）；
4.个人的胜任力——指个人能做什么和为什么这么做；
5.岗位工作要求——指个人在工作中被期望做什么。
根据银行业的特点，通过以上五个维度的分析，可以发现银行业的能力模块主要由核心能力模块（Core Competency）、专业技能能力模块（Technical Competency）和法规能力模块（Regulatory Competency）三部分组成（见图表5）。
其中，核心能力模块是以银行战略目标为导向，是银行全体员工都必须达到的能力要求。如某外资银行的核心能力模块是战略愿景、经营目标管理、风险管理、团队方向和领导力等；专业技能能力模块是银行不同部门、不同岗位、不同级别所要求员工具备的能力，如零售银行和公司银行的专业技能要求就不一样；而法规能力模块也是银行业特有的一个部分，它要求员工能熟知并掌握政府对银行监管和金融产品的有关法律法规。
二、确定能力模块标准
行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定义，并确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般绩效。所以，对每一种能力都会有4级至1级、由低到高的等级划分和行为描述。
银行在这一点上操作方法与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通员工（或一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标准过程中，还有一种比较简便快捷的方式，即由领导层直接在能力词典中进行筛选。
三、找出个人能力差距，明确培训需求
当我们确定了银行的能力模块以及每种能力的行为表现标准之后，就可以将模块用于衡量银行内部员工的能力水平。
举例说明，某银行总经理May的个人能力模块如图表
6、图表7所示。
从图表6可以看出，该名员工的能力等级分布；图表7则显示出总经理职位的能力要求。综合起来，就能找出个人能力差距（见图表8），确定培训需求。例子中May的“战略远景”、“风险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方面是需要提升的。
四、根据能力要求，设计培训内容 银行在确定能力模块标准的过程中，就需要为实现这些能力要求而开发内部培训课程，从而帮助员工弥补不足，达到岗位要求。例如，优质的银行服务课程大纲如图表9所示。
这门课程所覆盖的能力内容可参见图表10中的列项。
当员工完成“优质银行服务”这门课程的学习之后，即意味着该名员工的能力应该达到“战略远景”2级、“经营目标管理”1级、“风险管理”2级和“客户关系管理”1级的能力水平。
五、编制银行学习地图
根据银行的核心能力、专业技能能力和法规能力这三大能力模块，按照银行组织架构进行岗位能力匹配、岗位课程匹配，即银行的每一个业务部门每一个岗位都会有一幅与之相匹配的学习地图，从而形成一个系统完整的以能力为基础的培训体系。银行的每一位员工，不管是在哪一个部门担任哪个岗位，都会有对应的培训课程；同时，他可以通过学习地图清楚地看到他的上级主管、经理的学习路径。
由于银行业的业务主要集中在零售银行和公司银行两大功能模块，因此在编制银行学习地图的时候，重点可以放在这两个业务部门。当然，随着现在商业银行业务发展的多元化，每家银行侧重的业务模块会有所不同，培训的工作重点当然也就不一样。
银行学习地图除了有一系列的岗位学习地图之外，同时还设计了专业发展学习路径图，目的是满足全体员工职业生涯发展所需的一些通用技能的学习。
因此，银行学习地图的编制，一方面满足了员工胜任本岗位工作所需的专业技能学习；另一方面，也清晰地指引员工通过学习进一步成长为管理层或者业务专家。相关阅读：破解银行业人才开发困局
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第二篇：构建银行学习地图——众行
构建银行学习地图——众行
作者：周炫（众行商学院事业部主管）
一、什么是学习地图？
“学习地图”是指企业围绕实现战略目标所需的能力开展丰富多样的培训和学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平，并帮助员工实现职业发展的路径图。
学习地图
◇ 学习地图是以能力为基石。培训是为了支持实现企业战略所需的关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开始；清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性。
◇ 学习地图是以企业和员工的发展为导向。它既明确了每一位员工在其岗位工作所要接受的培训，也明确了从一名新员工发展成为高层领导的学习发展路径，与员工职业生涯发展方向相结合。
◇ 因为明确了需要改进的行为和任务，培训的方式可以比以往更加多元化。企业在实施学习地图之后与原有的培训将在以下几个主要方面有较大区别：
二、为什么银行要构建学习地图？
“企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”——大通曼哈顿总裁
商业银行业是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新月异、金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人才资源对商业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用。
从平衡计分卡中，我们认识到：员工的技能是业务成功的基石。
在以利差为主要利润来源的时代，银行往往把吸引信贷人才摆在突出位置。但今天，这一情况已有了很大转变，商业银行对各方面、各专业的人才形成了旺盛的需求。银行目前缺乏的主要三类人才包括管理人才、专业营销人才、专业技术人才如风险控制等。因此，人才培训是银行人力资源管理中非常重要的一环。
培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。然而，中国的商业银行目前的培训现状却存在着缺乏专业性、缺乏系统性，以及培训资源的配置不当等问题，这些问题必然导致银行培训的效率低下。
根据麦肯锡的7S框架理论，企业在发展过程中必须全面考虑战略、技能、结构、制度、人员、风格和共同价值观等要素。银行为了实现对人才培养的目标，就必须根据银行的战略目标（Strategy）制定培训策略，通过提升员工的能力（Skills），从而推动银行其他五个层面（5S）的持续发展。
因此，银行需要根据战略目标提炼出关键能力模块，提升员工的工作技能，同时围绕企业管理核心和企业文化核心，营造一种组织气氛并形成公司的培训政策，而这一系列的培训活动即可通过学习地图来实现。
三、如何构建银行学习地图？
● 确定银行能力模块
既然学习地图是以能力为基础，因此，构建银行学习地图首先需要确定能力模块。一般而言，可以通过以下五个维度来分析：
◇ 知识——某一职业领域需要的信息（如资产管理的专业知识）；
◇ 专业技能——掌握和运用专门技术的能力（如销售能力、计算机操作能力）； ◇ 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险、比賽）； ◇ 个人的胜任力——指个人能做什么和为什么这么做； ◇ 岗位工作要求——指个人在工作中被期望做什么。根据银行业的特点，通过以上五个维度的分析总结银行业的能力模块主要由核心能力模块（Core Competency）、专业技能能力模块（Technical Competency）和法规能力模块（Regulatory Competency）三部分组成。
其中，核心能力模块是以银行战略目标为导向，是银行全体员工都必须达到的能力要求，如某外资银行的核心能力模块是战略愿景、经营目标管理、风险管理、团队方向和领导力等；专业技能能力模块是银行不同部门、不同岗位、不同级别所要求员工具备的能力，如零售银行和公司银行的专业技能要求就不一样；而法规能力模块也是银行业特有的一个部分，是政府对银行监管和金融产品的有关法律规定。
● 确定能力模块标准
行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定义，并确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般绩效，所以对于每一个能力都会有4级至1级由低到高的等级划分和行为描述。
银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通员工（一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标准过程中，还有一种比较简便快捷的方式，即是由领导层直接在能力词典中进行筛选。
● 找出个人能力差距，明确培训需求
当我们确定了银行的能力模块以及每一个能力的行为表现标准之后，就可以用于衡量银行内部员工的能力水平。举例说明，某银行总经理May的个人能力模块如下：
说明：该名员工的能力等级分布，能力级别由第4级至第1级代表着能力由低至高。
说明：总经理职位的能力要求。
说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中May的“战略远景”、“风险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方面是需要提升的。
● 根据能力要求，设计培训内容
银行在确定能力模块标准的过程中，就需要为实现这些能力要求而开发内部培训课程，从而帮助员工弥补不足，达到岗位要求。举例说明，优质银行服务课程的大纲如下：
那么，这门课程所覆盖的能力内容有哪些呢？如下所示：
当员工完成《优质银行服务》这门课程学习之后，即意味着该名员工的能力应该达到“战略远景”2级、“经营目标管理”1级、“风险管理”2级和“客户关系管理”1级的能力水平。
● 编制银行学习地图
根据银行的核心能力模块、专业技能能力模块和法规能力模块这三大能力模块，按照银行组织架构进行岗位能力匹配、岗位课程匹配，即银行的每一个业务部门每一个岗位都会有一副与之相匹配的学习地图，从而形成一个系统完整的以能力为基础的培训体系。银行的每一位员工，不管是在哪一个部门担任哪个岗位，都会有对应的培训课程，同时，他可以通过学习地图清楚的看到他的上级主管、经理的学习路径。
由于银行业的业务主要集中在零售银行和公司银行两大功能模块，因此在编制银行学习地图的时候，重点可以放在这两个业务部门。当然，随着现在商业银行业务发展的多元化，有些银行可能侧重的业务模块会有所不同，培训的工作重点当然也就不一样。
银行学习地图除了有一系列的岗位学习地图之外，同时还设计了专业发展学习路径图，目的是满足全体员工职业生涯发展所需的一些通用技能的学习。
因此，银行学习地图的编制，一方面满足了员工胜任本岗位工作所需的专业技能学习，另一方面也清晰的指引员工如何通过学习进一步成长为管理层或者业务专家。
声明：本文仅为作者个人见解，并不代表众行及本站观点。
第三篇：PMC如何高效构建学习地图
PMC如何高效构建学习地图
学习地图是根据能力发展路径和职业发展通道为主线设计的一系列学习活动。通过学习地图，员工可找到从一名基层新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
1、学习地图的类型 学习地图分为三个类型：
（1）整体型学习地图，是针对公司全体成员的学习地图。（2）群体型学习地图，是针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部、营销经理等。
（3）关键岗位型学习地图，是当公司培训资源、培训费用有限时，有针对性地对公司的重点岗位、重点序列建立的学习地图。员工可以从学习地图中找到其从一名刚入职的新员工开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
2、学习地图的构建
学习地图构建方法 构建学习地图体系，要通过企业战略解码，构建业务关键能力项，并据此评测和识别关键人才，实现人才培养与企业战略的有效链接。构建关键岗位型的学习地图包括三个步骤：（1）基于公司战略和业务需要确定关键岗位。
（2）梳理关键岗位的工作任务。罗列出关键岗位典型人物的工作任务清单，确定典型工作任务。
（3）关键能力地图构建。分析每项典型工作所需要掌握的知识、法律法规、工作流程、关键技能等内容，形成对应的学习内容，并匹配相应的讲师资源，设计学习形式，形成最终的关键岗位学习地图。
学习地图示例 例如，迪斯尼乐园的战略之一是“为游客创造快乐”。将游客在乐园的整个行程进行分析后发现，游客在体验各式游乐设施时是快乐的（这本是他们来消费的目的），但这仅占据整个游玩时间的1/4，有3/4的时间他们在排队、休憩和餐饮。“如何快乐地排队？”成为构建能力的关键，而乐园的引导员成为了最值得关注和培养的人才，他们才是迪斯尼的关键人才！这颠覆了传统意义上企业对关键人才的划分，不是那些中高层管理者，也不是乐园研发工程师，而是最基层的引导员和清洁工。据此，迪斯尼投入大量资金，通过与游客接触的每个关键环节能力模型构建，针对引导员（包括清洁工）设计了专项培训计划，这一措施也让迪斯尼成为最成功娱乐企业与最佳雇主。
第四篇：HR如何构建人才地图
人才争夺战需要人才地图
麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。
时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。
于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。
HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。
“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。
如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！从人力资源管理升级到人才管理
人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”！人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！
企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多！对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。
由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。
当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步；而忽视大多数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。
人才管理（Talent Management），这一概念2000年左右在美国被提出来，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的公司首先不是一个简单的产品公司（Product Company），同时也不是一个简单的服务公司（Service Company），而是一个真正的人才公司（Talent Company）。
人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。
那么，何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。
研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程，如上图所示。
人才管理体系解决的关键问题是三大问题：
1、确定人才要求：
哪些人才是企业发展所急需的？
在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？
2、评估现有人才：
企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？
3、弥补人才差距：
企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？ 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？
人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。
对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这一目标？
总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？ 如何构建人才地图
构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。
将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。
借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。
人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是：
1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。
2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要，直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。
3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。
图表：人才地图构建方法论
依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图，包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要回答以下关键问题：
哪些岗位的人才是充足的？
哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的？ 哪些是目前就出现了短缺？
哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任？ 哪些人员胜任目前的岗位？
哪些人员目前岗位尚不能胜任？
同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划
对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致
同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提出建议，如下图所示：
人才地图的表现形式
1、常见的人才九宫格示例
在人才管理制度中，最有名的非GE公司的Session C莫属。“Session C”是GE公司的人力资源评价流程，CEO杰夫？伊梅尔特说：“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到GE各业务集团无可匹敌的人才。” “Session C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。“Session C”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。
当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如Adidas（阿迪达斯）的别具特色的“人才九宫格”。
当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图所示：
2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图
另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要1-2年，以及需要3-5年。根据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，可以采用下图的模式来展现，见下图。
图表：人岗匹配分析
图表：关键岗位继任计划
3、更复杂的人才地图示例
对CEO而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。
从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。
最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图
绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题：
理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？
理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？
在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出，有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80％以上的战略重点；某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7％。战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10％的员工的能力上成效如何。
在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。
图表：job profiling及competency model示例
有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。
评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业务流程”需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为75%.图表：岗位知识技能评估示例
副栏：专业知识和技能评估分类
A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。
B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。
C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。
D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解决工作中的疑难问题。
E（权威）：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。
把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。
图表：人才评估汇总表示例
要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？卡普兰与10多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。
当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了7个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。
第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是360度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标的具体建议。消费者银行估计自己需要100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。
因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为40％。在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。
资料来源：哈佛商业评论HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。
图表：人力资本准备度评估表
这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为100％和90％），但是，在两个客户管理流程（准备度仅为40％和50％）和一个创新流程（20％的准备度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为65％，这是所有7个战略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的战略。
第五篇：周大福的学习地图
周大福的学习地图
周大福1929年创立于香港，经营珠宝首饰已经有近80年的历史。从1998年进入中国大陆至今，在短短的11年时间里，该公司取得了令人称道的业绩。为了打造“华人第一珠宝品牌”，周大福在企业运营管理稳步发展的同时，于2008年启动了筹建“周大福管理学院”的工作。
“周大福管理学院”的首要工作是如何在支持实现业务目标的同时解决员工发展现状中“人力素质”的短板问题，提高员工能力与岗位的匹配度，因此该项目在运作之初就围绕“学习地图”确立了两个核心重点，即：
以能力模型构建与优化为基础，适需打造员工发展学习地图。
以学习地图为核心完善员工学习培育体系，推动学习型组织的发展进程。
能力模型：构建学习地图的基石
周大福学习地图的制定是以公司的岗位能力模型的构建和优化作为基础的。公司现有岗位能力模型根据职位所承担职能和专业分工的不同，划分为品牌线、营销线和综合线三个线条。每一个线条对应公司组织结构设置的特点，相对区分出岗位职能的稳定性和人员职责的独立性，即体现出一个线条涵盖不同具有关联性的部门/科（如品牌线则涵盖品牌管理科、品牌工程科、客户服务科、视觉管理科和市场推广科），每一个科代表着在一个线条下相对稳定和独立的职位族。
而根据能力发展要求和工作职责，公司对每个职位族再次进行了梳理，从而呈现出不同的工作岗位对应不同的亚职位族的态势，如客户服务科职位族可以拆分出会员资料、会员礼品、会员活动、项目管理、呼叫中心五个亚职位族。
公司的每一个亚职位族都具有典型的职责，也就是职能模块（如“呼叫中心”亚职位族就包含接收顾客反馈情况跟进解决、致电调查及回访收集信息整理等具体工作职责）。不同的工作职责要求具备相应的技能、能力（如接待顾客反馈情况的处理就要求具备一定的投诉处理技巧的能力），由此映射出各能力所对应的学习内容。
在这三个专业线条之外，周大福还专门针对企业管理人员设置了一条管理规划发展路线，在总结了作为管理人员所具备的核心能力后，提炼出适用于所有管理人员的学习、提升能力指引，并配合提供相应的培训及学习。主要措施有以下三方面：
1.与国内顶级知名高校携手，对企业管理人员做培训需求调查后，有针对性地聘请知名教授、学者、行业专家做专项培训。
2.鼓励管理人员重视自我价值提升，加快并带领学习型团队的形成，公司制定“长青计划”提供资源、经费让管理人员深入高校进行学历进修。
3.对于高层管理人员晋升的考核采取实践项目管理的方式，即给定管理人员综合任务和项目，通过管理人员项目策划、执行、跟进、协调、促成目标实现等过程全方位对管理人员综合能力与素质进行考核与评估。
学习地图的制定：为员工设计进步的阶梯
在岗位能力模型的基础上，周大福得以开始构建整个公司的学习地图。学习地图绘制的过程实际也是员工学习发展体系规划完善的过程。这一过程以工作分析为出发点，结合企业的发展目标与规划及对员工能力素质的要求，重新对不同部门、不同职位人员的岗位职责进行分析与整理。该公司将“职位族”依据专业分工进行划分，对“亚职位族”重新进行梳理，整合“职能模块”，提炼员工核心能力要求，最终归纳出适合全体员工适用的“公司通用能力”、适用于专业性质相近的“线条通用能力”与“专业能力”以及适用于不同亚职位（具体岗位）的能力，并且将这些能力细化到不同级别不同职位及工作操作的流程中。
周大福学习地图绘制的具体步骤依次为优化职位族——整合职能模块——梳理能力模型——优化课程体系——建立学习地图——制定个人计划，其中前四步为关键步骤。
不同阶段的学习地图：促进个人与企业方向的融合
学习地图的设置体现了员工在企业所经历的不同发展阶段，同时与公司现有的职位设定相接轨。不同阶段员工所接受的培育不同，学习的课程、所锻炼的能力及提升的素质也不同，因此其职业培养的目的也就不同。
以纵向晋升的学习规划路径为例，周大福的设计目的是进一步完善规范企业人员晋升选拔及考核，使员工晋升渠道透明化、学习提升关键能力透明化，同时能力模型和学习地图可为员工晋升机制提供更科学系统的参考，为优化组织管理人员结构提供依据。而对于横向轮岗的学习环节的设置，其主要目的是配合晋升与转职调职前先行增进员工对新职位能力要求、职责基础认知的过程，以提升晋升与转职调职后人岗匹配的适应度，降低人事调整的风险。
纵向晋升和横向轮岗这两个不同的关键环节可以成为部门主管人事调整决策前的试剂，确保人事调整前员工训练、辅导贴近变动后实际工作的要求，同时也为员工申请调职前自我考量提供指引参考，引导员工正确看待职位工作，从而有针对性地、更明确地确立个人职业选择与路径发展，使个人职业规划与公司一致。
实施效果：完善现有管理，推进公司蓝图
提高员工招聘选拔适需度
能力模型与学习地图的构建，使得各部门/科负责人对于人力需求的能力选拔有了更清晰的认识，不再局限于选拔适合岗位工作的员工，而将选人用人的眼光放在了寻找具有更大潜力的新员工上；通过学习地图中所体现的不同职位、岗位的能力素质要求将部门/科用人的标准形成规范化，在员工招聘之时统一员工入职的能力水准，以统一的测试标准验证能力素质，从而使 “人力素质”的短板问题从源头得到了有效控制。
提升部门、科自主学习参与度
此外，学习地图的使用不仅明确了周大福部门内部不同职位学习的规划路径，同时增进了不同部门之间对职能定位以及对能力要求的了解，对部门之间相互合作与工作认同起到了促进作用。同时，透过学习地图的使用，周大福的部门主管在了解内部员工，明确岗位发展能力与素质要求后，可以自行开展部门内部、跨部门的学习、交流、辅导、分享提升活动，提升了组织学习的氛围及员工参与度。
周大福中国营运管理中心品牌部品牌管理科副经理曹丝丝表示，作为品牌管理人员，学习地图的使用帮助她对公司整体品牌线的职位族及与品牌管理息息相关的其他部门/科的亚职位族有了清晰的认识。她所带领的团队在开展工作（如“确立品牌管理项目并作可行性分析”以及在“制定品牌管理标准”）时，相同或不同线的部门/科所反映出的岗位职能与要求及人员能力素质都带给他们更多、更周全的考量因素，一定程度上提升了品牌管理标准的认同与有效执行。
部门/科之间彼此了解清楚对方的具体工作职能与人员能力素质要求，可以更方便于日常工作事宜的沟通，加快沟通信息的有效传递，从而降低了沟通中的不确定性，在提高工作效率的同时增进了部门/科之间的合作默契。对于培养下属，也有效避免了同一亚职位族培养过程中方式、内容、考量标准不统一的问题，这对于如何在组织、团队内部复制优秀员工提供了参考指引。
周大福中国营运管理中心行政副经理邱尔表示，实施“周大福管理学院项目”是公司内部发展战略的决策，也是外部竞争环境驱动下的长远规划。管理学院的建设需要“一个坚持、两个保持”才能帮助公司实现“打造华人第一珠宝品牌”的目标，这其中的“一个坚持”就是坚持让全体员工明确在公司自我学习发展的规划路径，并最大限度地透过培育，帮助员工实现规划，体现在现阶段就是坚持推行并有效使用“学习地图”。
发现员工的技能差距
发现组织需要在哪些领域提高能力，这是任何变革努力中的重要一步。这种技能在削减开支——必须用有限的培训资源来缩小在竞争力方面妨碍企业实现业务目标的重大差距的时期特别有帮助。
然而，许多培训计划没有产生所希望的结果。其中一个原因是，通常人们在推出这些计划时，并不了解员工现有技能中存在的差距。我们发现，准确了解这些学习需求的一个好方法是对员工进行调查，让他们对自己同行当前的技能水平以及其团队要取得成功所必须达到的技能水平进行评估。这种让员工参与的做法有一个额外的优势：它强调雇员对自己学习需求的意识，并有助于克服对学习新技能的任何抵触情绪。
一家实现了重大绩效转变的制造业企业意识到大规模提高能力的计划所需的费用。它选择了对现场领导、中层经理和一线主管进行调查。该公司采用图标对调查结果进行了形象化的展示，他们发现，一个地区的中层经理需要提高业务能力方面的培训，而另一个地区的中层经理却需要弥补领导力方面的差距。调查结果使该企业认识到，他们可以针对每个团队最亟需提高的能力，推出有针对性的培训计划，从而节约资金，并提高自身成功的可能性。
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