万科房地产开发节点计划.

第一篇：万科房地产开发节点计划.

万科房地产开发节点计划

工作内容责任部门土地获取阶段企业发展部1土地出让合同签订企业发展部2拆迁完成企业发展部3交地完成研发设计中心4土地规划指标分析设计通过审批开发一部

5取得选址意见书开发一部

6取得建设用地规划许可证开发二部 7缴纳土地出让金开发二部 8取得建设用地批准书开发二部

9取得国有土地使用证开发二部小区总体规划报建

10总规方案通过集体审批研发设计中心11户型平面方案通过集体审批研发设计中心12总规方案报建图下发研发设计中心13详规(四图一书报建图下发研发设计中心14详规综合管线报建图下发研发设计中心15详规人防报建图下发研发设计中心16小区智能化设施方案通过集团审批研发设计中心17综合管线设计方案通过集团审批研发设计中心18人防规划方案通过集团审批研发设计中心19设计标准及概算的审批研发设计中心20小区10KV低压配网图研发设计中心21小区室外强弱电管网图研发设计中心22小区公共配套设施方案通过集团审批(含车库公共商业设施等研发设计中心23小区分期开发建设方案通过集团审批研发设计中心24总体园林方案通过集团审批景观园林中心25取得总平面规划方案批复开发一部

26取得详规批复开发一部

27综合管线批复开发一部单体方案阶段

28首层平面方案通过集团审批研发设计中心29地下室平面方案通过集团审批研发设计中心30外立面方案通过集团审批研发设计中心31平面细化方案通过集团审批研发设计中心32转换层方案通过集团审批研发设计中心33基础方案通过集团

审批研发设计中心34单体管网平衡方案通过集团审批研发设计中心35公共建筑空调方案通过集团审批研发设计中心36单体方案报建图研发设计中心37专用变压器选型方案研发设计中心38夜景泛光照明方案通过集团审批研发设计中心

39单体方案批复开发一部开发报建与前期准备阶段

40初步设计通过集团审批研发设计中心41施工报建图下发研发设计中心42道路施工图下发研发设计中心43市政排水施工图下发研发设计中心44临时用水施工图下发研发设计中心45永久用水施工图下发研发设计中心46煤气总体规划施工图下发研发设计中心47用电负荷一览表下发研发设计中心48设备房布置下发(电房、消防盗控中心、电信机房、网络机房房研发设计中心49建筑放线图下发研发设计中心50钻探平面布置图下发研发设计中心51基坑招标技术资料下发研发设计中心52基坑支护方案通过集团审批研发设计中心53桩基础施工图下发研发设计中心54取得施工图审查意见书研发设计中心55取得扩初批复开发一部

56建设工程规划许可证开发一部 57取得正式立项开发一部 58取得放线册开发三部 59取得环保批复开发三部 60取得卫生学批复开发三部 61取得消防批复开发三部 62取得人防总规批复开发三部

63取得人防地下室施工图审查批复开发三部 64完成施工和监理招投标开发四部 65取得余泥排放证开发四部

66完成施工报监开发四部 67完成施工许可证开发四部 68取得地下管线迁移批复开发五部 69取得施工道路及路口批复开发五部 70取得施工用电协议开发五部 71取得施工用水协议开发五部 72小区地名批复开发五部 73小区路名批复开发五部 74取得电信协议开发五部 75管线迁移合同招标中心 76勘察钻探合同招标中心 77施工用水工程合同招标中心 78施工用电工程合同招标中心

79土壤氡浓度检测合同综合计划部80开工前的综合策划会 基础及地下室工程工程部 81工程开工工程部 82取得地质钻探报告工程部 83桩基完工工程部

84桩基础结算资料提交工程部

85取得桩基础中间验收登记表工程部 86土方开挖完工工程部 87基坑支护完工工程部 88主体开工工程部 89完成图纸会审工程部

900.00以下施工图下发研发设计中心910.00以上施工图下发研发设计中心92沉降观测图下发研发设计中心93建筑材料定板下发研发设计中心94柴油发动机机型完成研发设计中心95监理合同下发招标中心

96桩基础施工合同下发招标中心 97桩检测合同下发招标中心 98沉降观测合同下发招标中心 99土方合同下发招标中心 100基坑支护合同下发招标中心 101地下室防水工程合同下发招标中心 102人防工程合同下发招标中心

103主体建筑安装过程合同下发招标中心 0.00至发售

104至0.00时间工程部

105地下室结构工程结算资料提交工程部

106取得地下室中间验收登记表工程部 107三层砌体完成工程部 108样板房场地移交工程部

109售楼部装修工程完工验收工程部

110样板房、大堂、首层外立面装修工程、销售电梯及销售环境完成工程部 111主体至发售形象进度工程部

112取得道路工程规划许可证研发设计中心113取得排水工程规划许可证研发设计中心114小区配套施工图下发研发设计中心115组织三层会验研发设计中心116三层会验后最新施工图下发研发设计中心117住宅、商铺、车位及花园销售平面图、装修标准提供及审核研发设计中心118售楼部装修方案通过集团审批装饰设计部119售楼部装修施工图下发装饰设计部120样板房、首层大堂及电梯前室装修方案通过集团审批装饰设计部121样板房、首层大堂及电梯前室装修方案通过集团审批装饰设计部122装饰材料定板下发装饰设计部123取得预售证开发二部

124组织面积预测开发六部 125完成销售面积预算开发六部

126取得房管部门面积计算结果开发六部 127完成销售面积预算预决算部

128完成房管部门计算结果的审核预决算部 129将通过审批的计算面积交予销售中心预决算部

130住宅、商铺、车位及花园面积计算通过领导审批预决算部 131销售电梯安装工程合同招标中心

132电梯购销安装合同下发招标中心

133园林园建和绿化施工图下发景观园林中心134景观园林材料定板下发景观园林中心135园林景观绿化完工景观园林中心136看楼通道、样板房周边环境绿化完工景观园林中心137确定样板房位置、数量及有关要求策划二部发售至工程竣工

138主体封顶工程部

139主体结构工程结算资料提交工程部 140取得主体验收登记表工程部

141取得低压配电中间验收登记表工程部 142砌体工程完工工程部 143屋面工程完工工程部 144厨房烟道工程完工工程部 145泛光照明工程完工工程部

146铝合金窗门框安装工程进度工程部 147阳台栏杆安装工程进度工程部 148内墙抹灰完工工程部 149外墙抹灰完工工程部 150外墙砖工程完工工程部 151排栅拆除完成工程部 152楼地面工程进度工程部

153入户门框安装工程进度工程部 154电梯前室防火门框安装进度工程部 155电梯前室装修进度工程部 156首层大堂装修完工工程部 157电梯工程完工工程部 158消防工程完工工程部 159煤气工程完工工程部 160永久用水完工工程部 161永久用电完工工程部 162排水及道路工程完工工程部 163发电机安装完成工程部 164配电房设备安装完成工程部 165电信机房完成工程部 166室内智能化工程完成工程部 167分户验收及整改工程部 168开通永久水工程部 169开通永久电工程部 170煤气开通工程部

171有线电视具备申报条件工程部

172电信具备申报条件工程部 173智能化具备使用条件工程部 174紧急备用电源具备使用条件工程部 175取得单位工程质量验收记录工程部 176取得电梯准用证工程部 177取得消防验收合格证工程部 178取得煤气工程验收合格证工程部

179完成人防工程(含门窗、警报房电源及警报四支架安装工程部 180工程竣工工程部 181豪华装修完工工程部

182外墙砖定板下发研发设计中心183提供整套施工图给物业公司研发设计中心184阳台栏杆定板下发研发设计中心185铝合金门窗定板下发研发设计中心186豪华装修施工图下发装修设计部187小区永久用水合同开发五部

188取得永久用电协议开发五部 189取得门牌批复开发五部 190通邮开发五部

191屋面及室内防水合同下发招标中心 192铝合金门窗施工合同下发招标中心 193阳台栏杆合同下发招标中心

194有线电视施工合同下发招标中心 195泛光照明施工合同下发招标中心 196智能化施工合同下发招标中心 197中央空调工程施工合同下发招标中心 198入户门、防火门安装合同下发招标中心 199消防工程施工合同下发招标中心 200永久用水工程合同下发招标中心 201电磁流量计合同下发招标中心

202水泵房设备购销安装合同下发招标中心 203煤气工程施工合同下发招标中心 204永久用电工程合同下发招标中心 205首层大堂及电梯前室装修合同招标中心 20发电机购销安装合同下发招标中心 207小区市政工程配套合同下发招标中心 208运动场施工合同下发招标中心

209游泳池设备购销安装合同下发招标中心 210宽带网施工合同下发招标中心 211豪华装修施工合同下发招标中心 212室内环境检测合同下发招标中心

213豪华装修配套电器合同下发招标中心 214锅炉设备购销合同下发招标中心 215厨房排气烟道施工合同下发招标中心 216变形缝施工合同下发招标中心 217楼宇清洁合同下发招标中心 218钢结构施工合同下发招标中心 219幕墙工程合同下发招标中心

220小区室外电力管网工程合同下发招标中心 221立体停车设备工程合同下发招标中心 222完成环境园建设施景观园林中心

223提交园建配套工程结算资料景观园林中心224完成竣工后施工单位的综合评定工作全质办竣工交楼至办理产权

225完成交楼前清洁工作并将全部物业移交售楼部工程部 226未售物业、自营物业及应向政府移交物业移交经营部工程部 227提供全套竣工资料及施工合同给物业公司工程部 228取得质量验收意见书工程部 229取得档案认可书工程部 230提交全部竣工结算资料工程部 231提交豪华装修结算资料工程部

232报建竣工图下发研发设计中心233取得规划验收合格证开发一部 234环保验收意见书开发三部 235取得验线册开发三部 236人防验收合格证开发三部

237小区各期防雷验收合格证开发五部 238教育配套移交开发五部 239取得工程竣工备案表开发五部 240取得史册测绘成果报告书开发六部 241取得权属证明书开发六部

242办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件开发六部 243组织成立交楼领导小组并召开交楼综合协调会销售部 244应售已售物业移交物业公司销售部 245签订前期物业管理服务合同销售部 246编制《应交款明细表》交财务部审核销售部 247组织完成《交楼通知书》的审定工作销售部

248组织完成《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》的会审工作销售部 249《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》移交物业销售部 250寄发《交楼通知书》销售部 251寄发《敦促收楼通知书》销售部

252将整理完毕的楼宇办证资料报房管部门销售部 253办理完毕《房地产权证》销售部

254成立交楼维修服务中心客户服务中心255维修服务中心移交物业客户服务中心256确定交楼服务热线客户服务中心257完成交楼慰问工作客户服务中心258财务部审核《应交明细表》后返回销售部物业公司

259制定物业管理方案物业公司

260完成交楼办公布置与热线电话安排工作物业公司

261完成《住户手册》、《楼宇情况反馈表》、《钥匙交接书》、物业公司《业主档案》审核及印刷工作

262项目结算完成预决算部

第二篇：万科房地产开发节点计划(仅供参考).[最终版]

万科开发节点计划

发售至 223 提交园建配套工程结算资料 工程竣 工 224 完成竣工后施工单位的综合评定工作 225 完成交楼前清洁工作并将全部物业移交售楼部 226 未售物业、自营物业及应向政府移交物业移交经营部 227 提供全套竣工资料及施工合同给物业公司 228 取得质量验收意见书 229 取得档案认可书 230 提交全部竣工结算资料 竣工交 楼至办 231 提交豪华装修结算资料 理产权 232 报建竣工图下发 233 取得规划验收合格证 234 环保验收意见书 235 取得验线册 236 人防验收合格证 237 小区各期防雷验收合格证 景观园林中心 全质办 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 工程部 研发设计中心 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部

238 教育配套移交 239 取得工程竣工备案表 240 取得史册测绘成果报告书 241 取得权属证明书 242 办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件 243 组织成立交楼领导小组并召开交楼综合协调会 244 应售已售物业移交物业公司 竣工交 楼至办 245 签订前期物业管理服务合同 理产权 246 编制《应交款明细表》交财务部审核 247 组织完成《交楼通知书》的审定工作 248 组织完成《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》的会审工作 249 《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》移

交物业 250 寄发《交楼通知书》 251 寄发《敦促收楼通知书》 252 将整理完毕的楼宇办证资料报房管部门 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部

253 办理完毕《房地产权证》 254 成立交楼维修服务中心 255 维修服务中心移交物业 256 确定交楼服务热线 257 完成交楼慰问工作 竣工交 楼至办 258 财务部审核《应交明细表》后返回销售部 理产权 259 制定物业管理方案 260 完成交楼办公布置与热线电话安排工作 完成《住户手册》、《楼宇情况反馈表》、《钥匙交接书》、《业主档 案》审核及印刷工作 销售部 客户服务中心 客户服务中心 客户服务中心 客户服务中心 物业公司 物业公司 物业公司 261 物业公司 262 项目结算完成 预决算部

第三篇：编制房地产开发流程计划.万科设计管理.

.万科房地产.编制房地产开发流程计划

1.作业目的一套科学的网络计划无论在项目管理的前期论证阶段，还是在实施过程中和后期的评估考核中都有着不可替代的纲领性的地位和作用。只有纲举才能目张，才能使项目中上百个环节高效地有序地协调地工作，达到预定的目标。当项目完成后，这张记录着历次实际进度前锋线和调整痕迹的网络计划图就是一份宝贵的原始资料。它可以对整个项目的进度管理作出评价，也可以检讨原计划编制的科学性和准确性，为今后的计划管理提供依据。

2.决策岗位总经理：负责批准计划和批准计划调整。

主管岗位总经济师：在与总建筑师和总工程师协商一致的前提下负责落实在项目前期策划阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。

总工程师：在与总建筑师和总经济师协商一致的前提下负责落实在项目实施阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。

协管岗位总建筑师，总会计师：分别向主管总师提供分管范围内的进度目标和调整意见。

主办岗位营销策划：负责在标准流程计划的基础上按本项目的个性特点编制双代号座标网络计划，并根据各总师的意见修改完善。

项目经理：在计划实施过程中，根据具体情况提出调整意见，经各总师批示后报总经理批准。

3.紧前条件和作业持续时间

根据公司通用的双代号座标网络计划的标准图式和本项目的目标要求，总经济师在土地中标后十天内完成。总经济师和总工程师的主办交接界限为规划方案定稿之后。定期检查和调整的周期通常为一个月，遇紧急情况可以随时检查调整。

4.双代号座标网络计划的四个要素

4.1工作要素

事件的内容称为工作，也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中，采用一根连线和左右两个圆圈来表示某一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复，所以某号到某号就能代表某一项特定的工作。

4.2时间要素

在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横座标，称为时间坐标轴。它的起始原点对应着第一项工作的开始日期，它的终点对应着最后一项工作的结束日期。也可以把原点设计为零，依此以天数后续，那么时间座标轴的最后刻度就表示为项目的总工期天数。一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作的持续时间。在网络图中以连线的长

度来表示，其起始端对应着该项工作在时间座标上的开始日期，结尾端对应着该项工作在时间座标上的结束日期。

两各相邻圆圈之间的时间段称为时距。在关键路线上，时距和工作的持续时间是相等的。在非关键路线上，工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可利用的时间空间，这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波形线表示并对应着时间座标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。

4.3逻辑要素

左侧的工作必须完成后才有条件去完成右侧相邻的工作。同一垂直面内的工作必须同步完成，它们之间没有先后依赖的关系。

持续时间和时距相同的工作称为关键工作，自始至终全部由关键工作连接起来的路线，也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和连线表示着工作相互之间的逻辑关系，这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误，网络计划也就从根本上失去了可操作性。

4.4责任要素

相关的工作可以列在对应部门和岗位的水平线上，使每个部门和岗位清楚地了解自己在整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作，每件工作从什么时候必须开始，到什么时候必须结束，其中有没有机动的时间，和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系，等等。便于部门和岗位事先制定操作方案，配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。

5.双代号座标网络计划的编制要点

5.1确定目标工期和计划工期

根据对计划执行的信心程度，将目标工期适当压缩后作为计划工期，以便给实施过程中的调整留有余地。

5.2建立座标系统

横座标是工期，如果以天为单位，则起始原点是零，终点是目标工期的总天数。如以日历的日期为单位，则原点是项目启动的首日日期，终点是项目结束的日期。

纵座标是部门和岗位设置。网络计划中所有的工作都能对应纵座标上的具体负责操作的岗位。同时，所有的岗位都能归属在上一个管理层次的责任范围内，而管理层又归集到决策层。

5.3分解出项目的具体工作，落实到岗位，限定它的持续时间，明确它与其他工作的顺序逻辑关系。可以预先列出草表，也可以按照限定的条件直接填写到座标网上。

5.4检查各工作的逻辑关系，所有节点自左向右表示工作的先后顺序，如有部分工作的持续时间不足时距长度的，用波形线补足。

5.5把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来，形成关键路线。关键路线的尽端如没有超出工期，可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期，则把持续时间尚

有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式，双代号座标网络计划到此初步完成。

6.双代号座标网络计划的优化和调整

6.1事先优化

成本目标，进度目标和过高的质量目标，只能三者兼顾，有所侧重，而不可能三者兼得。这是业内人士的共识。过高质量要求的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工费用增加；压缩工期的结果会导致资源消耗率增高，工作效率降低，从而使成本增加，出现安全和质量事故的概率提高；而削减成本又会打击承揽企业的积极性，诱发偷工减料，减少资源投入，使工期拖延。计划的优化能使三者兼顾，有所侧重的原则得到充分的体现。

例如某个项目要求进度优先。我们可以首先在关键路线上选择资源投入率相对较少，持续时间相对较长的关键工作着手，看它是否能通过采取增加资源投入力度的办法使持续时间减少。当然这种调整引起的局部工作的效益下降必须控制在尚可忍受和不至于损害全局效益的程度范围内。其次看与它平行搭接的非关键工作的自由时差是否由此变成零甚至成为负数。因为这样会使非关键工作转变为关键工作，而关键路线的路径改变，将导致逻辑关系的变化，在多数情况下，不希望发生这种变化。

在计划优化后如果仍达不到预期的进度目标，这只能说明预定的要求是不客观和盲目的，需要请示或说服上级领导加以修正。

6.2过程检查

在实施过程中会发生各种事先难以预料的事情，使实际进度发生变化。所以定期的检查和及时地调整计划不仅是难免的也是必须的。固定不变的计划只能作为流于形式的装饰品。

过程检查可以采用前锋线方法，按检查时点从时间座标上的相应刻度起向下画一道垂直线，称之为检查时点基准线，然后再把各项工作在检查时点时的实际进度所达到的前锋点连接起来，形成一条垂直方向的折线，这条折线称为实际进度前锋线。前锋线曲折越多，说明各项工作的同步性越差。其中折线段处在基准线左边的工作进度为拖延，处在右边的工作进度为提前，其幅度可按前锋点到基准线的距离从时间坐标轴上量化而得。前锋线是宝贵的信息资料，应该一直保留在图上。

经多次的定期检查后，通过对前后两次前锋线的对比分析，就可以在一定范围内对项目未来的进度和变化趋势作出定量的预测。在某个线路上前后两条前锋线所截取的线段长度（天数）除以前后两次检查的时间间隔（天数），所得的比值称之为进度比。该比值大于1，小于1或等于1分别表示某线路的实际进展速度与原计划相比是快，慢或者相等。如果保持实际的进展速度不变（即进度比不变），那么就不难预测若干天以后，线路的前锋将要到达的位置。

需要说明的是，用进度比这种方法预测未来的进度，有其一定的局限性。因为同一条水平线路上的不同工作，进展的速度可能很不相同，也就是说某一工作的速度比并不一定可以

套用在其他工作上。但是，对于同一道工作，特别是持续时间较长的工作（例如工程的结构阶段），采用进度比预测方法对于指导施工，控制进度将是十分实用可靠的。

检查在于摸清情况，分析在于找出原因，预测在于掌握趋势，明确责任在于激励岗位的责任感，在这些基础上提出调整意见应该是胸有成竹了。

6.3及时调整

调整的原则是尽量使各条线路同步均衡地进展，这不仅是为了确保工期不拖延，对减少资源投入，控制工程成本同样具有非常重要的意义。通常有以下几种方法：

6.3.1关键工作拖延的，一定会影响总工期。常用的办法是在后续的各项关键工作中选择一项持续时间相对较长或资源投入率相对较小的关键工作，压缩它的持续时间，这样做有利于减少赶工费用，当然最好不要由此改变与其他工作的逻辑关系，否则容易引起总工期延长。

6.3.2 非关键工作拖延的，如果仅消耗了原有的自由时差，当然无关大局，计划不需作调整。如果超出了时距范围，就可能发生两种情况，一种是后续是关键工作的，那势必引起关键路线的改变。另一种后续也是非关键工作而且可以借用其自由时差进行弥补的，计划也不需要调整。如果不足以弥补的，就要设法尽量压缩它的持续时间，避免使它变为关键工作而进入关键路线。

6.3.3 当关键路线的实际进度比计划进度提前时，先要确定计划总工期是否也要缩短。打算缩短的，应把后续计划当作一个新的计划重新编排。其中有些工作可以参照以前已证明是合理的稳定的速度比来调整持续时间。要求保持原计划总工期不变的，则可利用这个机会降低资源强度和费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的予以适当延长。

6.3.4 对于牵涉面不大的调整有时也采用以不变应万变的做法，可以假设下一次检查时点的前锋线和基准线重合，要求承担各项工作的部门和岗位自行调节持续时间，在下一次的检查时点前达到原计划的同步状态。

第四篇：万科房地产开发案例经典集锦

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房地产开发作业指导书 上海万科（集团）公司

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 1 目录

1.土地投标（商务）4 2.土地投标（技术）6 3.土地状况调研 8 4.编制可行性研究报告 10 5.建立公共建筑和住宅小区资料库 14 6.建立优秀设计师信息库 15 7.编制设计任务书 16 8.建筑方案招标 19 9.规划方案报审 22 10.申报计划立项 24 11.申办《建设用地规划许可证》 25 12.编制房地产开发流程计划 26 13.双代号座标网络计划（房地产开发企业项目管理通用范例）14.设计委托 31 15.建筑设计优化 33 16.日照分析报告的编制和报送 36

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17.编制营销策划书 38 18.选择和确定营销代理 40 19.召开扩初设计审批会 42 20.扩初设计送审 43 21.委托现场地质勘探 46 22.结构设计优化 49 23.三通一平跟踪管理 51 24.土地接管 52 25.工程报建 54 26.申办《建设工程规划许可证》 56 27.工程安全质量报监 58 28.申领《施工许可证》 60 29.投资监理委托 62 30.施工总承包招标 64 31.现场管理台帐 68 32.图纸管理 70 33.施工日记 71 建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 2 34.编制会议纪要 72 35.施工图内审 73

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36.施工图设计交底 75 37.临水、临电配套 77 38.申办开工复验红线 79 39.施工技术方案优化 81 40.委托勘丈 83 41.楼书及宣传资料制作 85 42.选择首届物业管理单位 86 43.申办《预售许可证》 88 44.组织房展会 90 45.商品房销售合同的网上备案和登记 91 46.商品房定金合同的网上备案 93 47.编制工程预算 94 48.编制项目计划书 96 49.审核验工月报 98 50.工程拨款 100 51.甲方采购 102 52.施工安全管理 105 53.施工安全巡视 108 54.施工图修改 110 55.工程例会 112 56.现场签证 114 57.工程质量事故处理 116

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58.索赔 118 59.样板引路和封样验收 122 60.隐蔽工程验收（土建）124 61.隐蔽工程验收程序（安装）126 62.竣工备案制验收 128 63.公建配套 133 64.供电配套 135 65.供水配套 139 66.排水配套 142 67.消防配套 144 建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 3 68.燃气配套 147 69.环卫配套 149 70.卫生防疫报批 151 71.通信配套 153 72.有线电视配套工程 155 73.绿化配套 157 74.邮政配套 159 75.安全技术防范配套 160 76.门牌报批 162

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77.申办“使用粘土砖”核定 163 78.结建民防工程建设管理 164 79.工程竣工档案编制验收和报送 168 80.申办规划验收 172 81.公司内部验收 174 82.申办入户许可证 175 83.申办大产证 177 84.编制工程决算 179 85.物业移交和接管 181 86.预售商品房的物业交付 183 87.代办小产证 185 88.项目总结 186 89.项目资金管理 188 90.项目贷款 190 91.项目经济效益测评 192 92.成本管理 194 93.成本核算 201 94.课题组研究成果报告摘要 206 95.课题组研究成果评审意见 209 建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 4

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土地投标(商务)1．作业目的

土地投标分为商务标和技术标两大部分。其中商务标包括投标报价、开发企业资质、企业简介、从业业绩、银行资信、可行性报告等内容。由于商务标在整个投标评分系统

中所占的比重往往达70%左右，因此能否编制好商务标是投标成败的关键。2．作业依据

政府土地管理部门发布的土地公开招投标信息，公司开发计划，地区地形图。

3.决策岗位 总经理：负责土地投标书（商务）的批准和签发。

主管岗位 总经济师： 负责投标书的最后通稿，向总经理和董事长汇报并商量决定投标 报价。

协管岗位 总会计师：对财务部提供信息资料的真实性负责，对筹资方案的可靠性负责。

主办岗位 土地开发：负责向各相关岗位提出投标书所需信息资料收集的具体要求，并负责按时汇总，编制商务标的标书，校核商务标和技术标的连贯性和一致性。协办岗位 营销策划，成本控制，成本核算，融资会计：按土地开发岗位的要求，按时

提供书面的资料信息，并对其的真实性和客观性负责。

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4.紧前工作条件

获得土地招标文件和相关技术指标要求。5.作业描述 5.1 组织现场踏勘

由总经济师召集，本主办岗位组织，由建筑师，各协办岗位参加（详见作业指导书

《土地状况调查》）。其中营销策划重点对现时周边市场情况进行详细调查，完成市场分

析、市场预测，以及未来开发项目的产品定位（总经济师认为有必要时，市场调研业务

可安排营销策划岗位委托专业咨询公司进行）。土地开发重点对地块及四周一定范围内 的道路交通、建筑朝向、市政及公建配套状况、城市建设规划等情况进行详细调查，初

步确定规划设计方案的技术指标。5.2 投标准备会议

总经济师召集上述所有岗位举行投标准备会议，按投标期限制订工作计划并布置任

务，各岗位明确责任、分工，在限定期限内把编写的文件经本部门主管审核后汇总到本

主办岗位。本主办岗位应参加招标地块的答疑会，做好详细记录。5.3 各岗位责任和分工

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营销策划：负责编制可行性报告。根据周边市场情况进行市场需求预测和平均售价预测；

研究客户和产品的定位，据此对规划方案（技术标）提出设计要求；提交初步营销方案、销售成本和资金回笼计划。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 5 土地开发：向各负责部门催办其部门和岗位负责提交的投标文件资料，按照招标文件规

定的格式编制商务标。

负责汇总项目总投资和预期收益，编制项目开发经济测算书，测估本公司的投标报

价范围，并对土地投标价格作敏感性分析。

通过各种途径了解竞标对手的情况，收集与该土地招投标有关的各项信息，及时反

馈给各负责部门。

向土建设计管理岗位催办技术标。成本控制：负责编制现场建设成本。成本核算：负责编制内部管理成本和税费。

融资会计：负责提供有关银行资信（信誉等级、存款证明）等方面的文字材料。公司办公室：负责提供有关开发企业资质级别、净资产等资质方面的文字内容，黄黄

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近两年

开发量、近三年综合素质等从业业绩方面的文字内容；负责投标文件封面、封底和内容

排版的设计，印刷和装订；负责各类需提交的投标文件的盖章、存档。总经济师：审阅土地开发岗位整理提交的投标文件并组织修改。在向总经理和董事会汇

报和商讨后于投标前一天签定最终投标报价，密封文件。5.4 投标（商务标）文件内容：

投标申请表；投标书；投标文件目录、提要；投标保证金；企业资质证明、从业业

绩等资料；法定代表人证明及身份证复印件；参加当日投标人员的授权委托书；可行性 研究报告等。

投标文件应留有备份，以便投标应急使用和公司存档。

5.5 参加投标：投标授权委托人（通常即为本主办岗位）应参加当日的开标，开标当日

将投标文件装入指定文件袋，骑缝盖章，投入土地招投标现场指定的投标箱。投标当日现场应备有应急的通讯和交通工具。被委托人必须密切关注评标过程，及

时向上级领导汇报。

5.6 投标工作全过程的保密纪律：

5.6.1 所有参与投标的岗位人员，其个人电脑必须设置开机密码，收集和编写

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篇篇 的文件资

料必须集中在一个目录内并设置加密。

5.6.2 文件资料向本主办岗位汇总时应通过内部局域网传送，未经授权不准打印和复 制。

5.6.3 各岗位对自用电脑内的投标信息承担保密责任，总经济师对最终报价承担保密责任。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 6 土地投标（技术）1.作业目的

土地投标的技术标部分即为征集规划设计方案，是土地投标书的主要组成部分。也可作

为中标后甲方深化设计任务书的基础。2.作业依据

从政府土地管理部门取得的土地开发招标书。

3． 决策岗位 总经理：负责土地投标书（技术）的批准和签发。

主管岗位 总建筑师：布置本作业任务，主持内部评选会议，向总经理推荐首选方案。

主办岗位 土建设计管理：按时完成以下作业描述中各节点作业。4．紧前工作条件

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已获悉政府公布的土地公开招标信息，并已办理了投标申请手续，取得地块的规划参数。5． 作业描述

5.1 编制工作进度计划

因为投标期限往往都很紧张，工作量又十分巨大，而且绝对不容许延误时间，所以必须

从公司决定参加投标时起，本主办岗位就应立即与土地开发岗位一起启动“土地投标”工作

程序，确定其中各事件的分工和工作截止期限，注意进度计划应比投标截止日期提早1 至2 天，留有一定的时间余地。5.2 委托概念方案设计

主办岗位按照项目的规模和特点从优秀设计师信息库中选择2 至3 名分属不同设计单位 的合适人选，并通过选中的设计师与其注册的设计单位联系委托设计事宜。向设计师提供地

形图复印件和规划指标各一份，并在限定完成的截止时限前收齐各人的设计资料。

5.3 编写设计任务书草稿

详见作业指导书《编制设计任务书》。此项作业应在概念方案设计阶段内同时完成，其

中主要内容应尽早与设计单位沟通。

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5.4 概念方案的设计成果

必须严格遵照招标文件中的规划成果要求和文本格式。通常的要求为： 5.4.1 规划设计成果：

A3 文本格式的规划说明书和图纸，与投标文件综合装订成册。5.4.2 规划内容与深度

规划说明书：包括现状条件分析，规划总体构思，规划总体布局，主要空间组织和

景观特色，道路绿化设计，主要市政设施综合考虑；用地平衡表，主要技术经济指标（总

用地面积、总建筑面积、住宅建筑面积、公建建筑面积、容积率、建筑密度、绿地率、集中绿地率等）。还可根据方案构思的特点建议画龙点睛的物业名称。建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 7 规划总平面图：包括小区住宅建筑布局、公建与市政设施设置、建筑层数、建筑间

距、绿化布局（集中绿地面积）、道路布局、停车泊位数量（停车库面积）、周边情况反

映、比例尺、指北针、日照分析等。

小区公建设施：应按土地招标书相关要求配置，招标书中未提及则在出让范围内按

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《城市居住区公共服务设施设置标准》（DGJ08-55-2002/J10189-2002）要求为小区配置。

表达规划设计意图的效果图：如总体鸟瞰图，总体景观效果，建筑单体效果图等。5.5 内部评选

一侯方案资料收全，本主办岗位立即组织内部评选，会议由总建筑师主持，由本主办岗

位组织会务，包括确定参会人员名单（以本公司和本系统的营销策划为主），分发会议通知，落实设计师介绍方案思路。由总建筑师确定首选方案后，报总经理批准。5.6 签订设计咨询合同

与内部批准方案的设计单位签订设计咨询合同，如是格式化合同，应在专项说明中补充

保密责任和知识产权归属等条款。如对方提出要求，还可承诺同意将对方作为甲方推荐单位

参加规划方案招投标。5.7 内部审核

本主办岗位对批准方案再次仔细核对是否符合土地招标书的要求，包括规划参数，匿名

要求，方案的完整性，图纸和模型的一致性等。发现问题必须限定设计师在投标截止日期前

修改完成，如时间尚许可，应把内部评议的优化意见与设计单位沟通，由设计

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单位酌情修改。5.8 资料移交

在投标截止日期之前把装帧成册的方案移交土地开发岗位，作为技术标并入土地投标文 件。

5.9 保密责任

本主办岗位承担投标方案的保密责任。过程中的往来文件和方案成果均需妥善保密保

管，复印资料的分发应严格登记并加盖密级印戳，无保留价值的资料随时粉碎销毁，严禁向

无关人员透露投标方案的内容。一旦查实有泄密现象，不管是否中标，均要追究本主办岗位 的责任。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 8 土地状况调研 1.作业目的

取得直观的地块信息，为决定是否参加投标和编制土地投标书作好前期资料准备。2.作业依据

公司开发计划，土地招标书，地区地形图，地区管线图。

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3.主管岗位 总经济师：熟悉现场内外环境情况，纠正调研报告中的错误。协管岗位 总建筑师，总工程师：熟悉现场内外环境情况及地质情况。主办岗位 土地开发：负责现场调研的组织工作，编制调研报告。协办岗位 营销策划：熟悉现场内外环境情况。4.紧前工作条件

已获取相关土地将要招标的信息。5．作业要求

5.1 踏勘现场需要组织多次，每次踏勘的重点有所不同，本岗位可根据需要组织不同的专业

人员，从以下内容中选择调研项目。

5.2 踏勘现场必须编制调研报告，形式为摄影照片和文字说明组成，可以是纸质照相簿，也

可以是cod 电子相册文件。报告经多次踏勘得到不断补充直至包含以下全部内容，在建筑方

案招投标结束之前整理完成。

5.3 本作业形成的调研报告的编制质量接受总经济师的检查和评价。6．作业描述： 6.1 调研外部环境：

6.1.1 生活环境：包括地理位置、周边商业、教卫、公交、娱乐设置等布局情况。评估是否

有拾遗补缺的需要甚至创建特色街区的可能。

6.1.2 能源环境：包括供电，供水，供燃气等能源容量现状和与本地块最理想

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篇篇 的接口位置。

6.1.3 市政环境：包括周边道路级别，有否拓路计划；雨水和排污管径，有否改造计划，与

本地块最理想的接口位置。

6.1.4 建筑环境：特别注意地块南北两侧原有建筑的用途性质、层数、总高度等是否存在日

照的相互影响。周边建筑的风格，色彩，档次标准。对贴近规划红线的区外建筑还需调查其

建造年代，结构稳固状况，是否是政府命名的保护性建筑。

6.1.5 地质水文环境：了解地块地貌的历史变迁，是否有淹涝的历史记载，是否存在高成本 的地基处理可能性。6.2 调研内部环境：

6.2.1 地面障碍物：动拆迁进展情况或场地平整情况，有否需要保留的大树、古树、水面、建筑。如地形图上没有标记的应补上。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 9 6.2.2 对于基本平坦的地块须粗估场地现状与周边主要道路的标高差。对于坡地起伏的地块

须向当地测绘部门申领标有等高线的地形图。

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6.2.3 空中障碍物：有否途经和穿越本地块的架空线路，如地形图上没有标记的应补上。

6.2.4 地下障碍物：对照地区管线图，核实地块内有否需要搬迁或改道的管线。6.2.5 本小区比较理想的出入口位置。

6.2.6 对于流经本地块的河流，须了解其上游的水质和下游的通畅程度，常年的水位，打听

有没有淹涝的历史纪录。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 10 编制可行性研究报告 1.作业目的

项目可行性研究按时间和要求的不同分为初步可行性研究和深度可行性研究。项目初步

可行性研究是获取开发土地前最重要的技术性工作之一，是投资者进行投资决策的主要依

据。在土地使用权正式获取后，项目开发者还需进行更为详尽的深度可行性研究，为随后的

项目方案设计提供依据。过去计划经济体制下的项目可行性研究报告在某种意义上只是投资

决策层既定意志的体现，然而在现时市场经济条件下，项目可行性研究报告必须真正体现市

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场的趋势，遵循市场规律，反映市场现实，为项目的投资寻找到真正的可行之路。2.作业要求

为保证可行性研究报告的质量，应切实作好编制前的准备工作，占有充分信息资料，进

行科学分析比选论证，做到编制依据可靠、结构内容完整、文本格式规范、附表附件齐全。

报告的表述形式尽可能数字化、图表化，报告深度能满足投资决策和编制初步设计方案的需 要。

3.主管岗位总经济师：组建工作小组，批准工作计划，组织优化和修改报告，审定报告。

协管岗位总建筑师，总工程师，总会计师：审阅相关专业的章节，提出优化修改意见，协助总经济师把关。

主办岗位 营销策划：制订工作计划，分配任务，汇总编辑，优化修改督办。协办岗位：工作小组成员：按各自的专业或专长分头进行调查研究和编写报告章节，并根

据总经济师的意见优化修改。4.紧前工作条件

初步可行性研究：已进行市场调研和现场调查，已取得相关土地技术指标； 深度可行性研究：已获得土地使用权，已有明确的地区控制性详规和相关的经

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济技术指 标。5.作业描述

5.1 总经济师组建工作小组，成员主要来自公司内部各业务部门，并基本固定。有特殊要求 的可聘请社会专业人员参加。

5.2 本主办岗位制订工作计划，明确可行性研究工作的范围，重点，深度，报告提纲，章节

分工，进度安排，费用预算等。工作计划报总经济师批准后，布置安排落实。5.3 各成员按照专业分工调查研究收集资料，必要时再次进行实地调查和市场调查。

5.4 小组集体讨论，议题为：

5.4.1 市场研究。包括分析市场信息，市场动态和政策导向等。

5.4.2 项目分析和项目建议。对项目本体进行研判，分析项目优劣势，并进行项目的市场预

测；提出项目的建设规模、产品定位、规划方案、进度计划以及资金筹措方案等，方案经比

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 11 较论证优化后，提出推荐方案。

5.4.3 经济技术评价。对推荐方案进行财务评价及风险分析，以判别项目的经济

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可行性和抗

风险能力。当有关评价指标结论不足以支持项目方案成立时，可对原设计方案进行调整或重 新设计。

5.5 编写研究报告。经过技术经济论证和优化之后，各成员分工编写章节，由本主办岗位协

调综合汇总，编制报告初稿。经总经济师批阅意见后，修改完善，形成正式报告。

5.6 初步可行性研究报告内容： 5.6.1 市场分析 5.6.1.1 整体市场分析

全市及各主要分区的市场总供应量和总需求量；

全市及各主要分区项目新开工面积、竣工面积、销售面积、存量面积、平均空置率。

5.6.1.2 细分市场分析

物业类型、楼盘名称、位置、占地面积、总建筑面积； 总户数、户型及面积、楼高、售价/租金； 开工时间、预计竣工时间；

投资商/开发商、承建商、规划建筑设计公司、租售代理公司、广告公司。5.6.2 法规政策分析

开发建设法规、专业服务法规； 规划设计导向，城市建设信息；

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其他经济信息及政策指引。5.6.3 项目分析 5.6.3.1 项目基本情况

地块位置、四至、规划指标（总占地面积、建设用地面积、总建筑面积、用地性质、容

积率、绿化率、建筑密度、建筑高度、商业/居住/办公及其他功能面积要求、车位数、主要 出入口等）。5.6.3.2 项目周边情况

主要道路、景观（河流、山峦、人文建筑、旅游景点等）、配套设施情况（商业、娱乐、教育、医疗、公交、邮电、银行等）。5.6.3.3 项目优劣势分析（SWOT 分析）

项目竞争情况（现时/潜在竞争对手）、优势（S）、劣势（W）、威胁（O）、机会（T）。

5.6.3.4 项目发展前景预测

市场前景、价格走势、项目切入点等。5.6.4 项目开发建议与评价 5.6.4.1 项目主要定位

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市场定位（市场形象、主题品牌）； 客户定位（主要客户对象）；

价格定位（均价、最低价、最高价）。5.6.5 项目开发规模和产品类型

整体开发/分期开发、产品类型（商业/居住/办公/其他）。5.6.6 项目规划及建筑构想

建筑风格、建筑栋数、楼宇高度、主要户型、分户建筑面积； 小区总体规划布局、景观绿化、车位安排、会所等附属设施。5.6.7 项目开发进度

总体进度要求、分阶段进度要求。5.6.8 项目财务分析

建筑总成本、市场总价值（销售收入、租赁经营价值）、净利润、项目净现值、成本利

润率、投资收益率、财务内部收益率、投资回收期等。5.6.9 项目风险分析与敏感性分析 风险分析、主要指标的敏感性分析。5.6.10 项目研究结论和建议。5.6.11 附件（包括附图和附表）。5.7 深度可行性研究报告内容： 5.7.1 总论

项目开发背景，建设规模与目标，预计的项目总投入及效益情况等主要技术经济指标。

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5.7.2 项目区位分析

项目地形、地貌、地质条件，周边建筑物与环境条件，城市规划或区域性规划要求，交

通条件，公共配套设施等。5.7.3 产品供需分析

市场现状调查，市场供求预测和价格预测，风险分析。5.7.4 建筑方案选择

建筑设计指导思想与原则，项目总体规划方案，建筑方案比选。5.7.5 项目实施进度

建设工期，实施进度表（或横线图）。5.7.6 投资估算与资金筹措

建设总投资估算，资本金筹措，债务资金筹措，融资方案分析。5.7.7 财务评价

财务评价基础数据与参数选取，销售收入与成本费用估算，财务评价指标，盈利能力分

析，偿债能力分析，不确定性分析，财务评价结论。建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 13 5.7.8 风险分析

项目主要风险识别，风险程度分析，防范风险对策。5.7.9 结论与建议

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5.7.10 附表

投资估算表，项目投入资金估算汇总表，主要单项工程投资估算表，分投资计划表；

财务评价报表（包括营业收入及营业税金估算表，总成本费用估算表，财务现金流量表，利

润及利润分配表，借款偿还计划表）。5.7.11 附图

片区控制性详规，宗地图，管线图，总平面方案等。5.7.12 附件

土地出让合同、项目建议书（或初步可行性研究报告）的批复文件、规划管理部门对规

划方案的批复文件。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 14 建立公共建筑和住宅小区资料库 1.作业目的

为充分了解房地产开发的现状和发展趋势，为提高本岗位设计管理的专业水平，吸收和

借鉴同行业的宝贵经验和成功案例，提供大量的直观信息。在收集和制作的过程中，本岗位 的思路得以拓展，视野得以宽广，分析判断能力得以提高。

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2.主管岗位 总建筑师：负责本作业工作质量的检查和评价。

主办岗位 设计管理：负责按以下作业描述，持之以恒地做好资料库的信息收集和使用。

协办岗位 营销策划：将业务接触或房展会上收集的图片资料提供给主办岗位。3．作业设备

本岗位须配备电脑、数码相机、扫描仪等办公设备。4.作业要求

4.1 制作电子相册，随时补充，不断积累。

4.2 载入公司局域网共享平台，供公司其他业务人员调用。4.3 本作业的工作质量接受总建筑师的检查和评价。5.作业描述 5.1 资料收集途径

售楼处，房展会，画册刊物，城建档案馆，实景拍摄，网上下载，国内外考察。5.2 电子相册制作方法

5.2.1 按以下分类制成分册：独立别墅，联排别墅，多层住宅，高层住宅，办公楼，商场，会所，小品雕塑，优秀历史建筑，优秀小区规划，室内装修。

5.2.2 每幢建筑须包括立面效果图、平面布置图及地址、建筑名称、建成年份、设计单位、简要评论等说明。

5.2.3 凡纸质的图片或相片需经过扫描制成jpg 或tif 文件，然后插入电子相册。

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5.2.4 来自数码相机和网页的图像可直接插入电子相册。

5.2.5 说明和评论文字可以文本框形式插入页面的下方或右侧，建筑名称可以美术标题的形

式插入页面合适的部位。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 15 建立优秀设计师信息库 1.作业目的

人的因素是最关键和主要的，优秀的设计成果来源于具备创新精神，具备职业道德，具

备精湛技术的设计师，为了使每个项目都能有针对性地得到合适的设计师设计，需要收集和

积累来自各种渠道的信息，建立动态的优秀设计师的信息库。这是公司的一项日常的，基本 的信息管理工作。

2.主管岗位 总建筑师：负责本作业工作质量的检查和评价，批准进入首选信息库的名单。

主办岗位 设计管理：负责按以下作业要求和描述，持之以恒地做好信息库的建立和使用。3.作业要求

3.1 分首选信息库和备用信息库两类。首选信息库始终保持20 名左右，因淘汰

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引起的缺额 从备用库内补充。

3.2 信息库以电子相册的格式制作和调用。

3.3 要求本岗位与首选库的设计师们保持经常性的业务上的和感情上的联系，了解他们近期 的设计活动内容，也包括上门请教咨询，协助他们解决公司范围内能够提供的各种帮助，采

取不同的途径表达公司对他们的关爱，必要时可向总建筑师申请经费。4．作业描述

4.1 收集资料：本岗位应把参加各种房展会当作自己的业务工作，关心媒体对各种优秀建筑 的评论，注意各种优秀建筑和设计师的评比活动，查阅新出版的建筑刊物和书籍，经常性地

到网上收索，从各种途径收集优秀设计师个人信息和他们的作品样本。4.2 制作方法：一人一个文件目录，每个文件的首页是个人信息资料，其余是代表作品的数

码照片，图片的扫描件等。

4.3 个人资料以表格形式制作，其中信息如一时没条件填齐，可以陆续补充。4.4 表格形式由主办岗位自行设计，但至少应包含以下信息：姓名、性别、出生年‘目前的

注册单位和注册等级、职称职务、荣誉称号、工作经历、擅长专业、业余爱好、性格特征、

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公关途径、代表性作品和论著等。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 16 编制设计任务书 1.作业目的

不管采取哪种方式委托设计，设计任务书都是表达着开发单位针对具体开发项目的开发

理念和品牌意识。设计任务书也是设计单位最主要的设计依据。一份宏观概念清晰，细部要

求朦胧，指标体系适宜的设计任务书必定会触发设计人员的创作灵感和创新意识，避免大量 的徒劳无益的返工和修改，加快深化和优化的过程。成功的设计作品往往起始于一份既要求

明确又有广阔创作空间的设计任务书。2.作业依据

市场调研报告，土地状况调研报告和选址意见书批复。3.决策岗位 总经理：负责最后审查和签发。

主管岗位 总建筑师：拟定设计任务书提纲，提出修改意见，批准设计任务书。协管岗位 总经济师，总工程师：会签草稿，提出修改意见。

主办岗位 设计管理：起草设计任务书，并依照总经济师和总建筑师的意见修改。协办岗位 营销策划：提供市场调研报告，和主办岗位研究讨论市场定位和设计

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指标。

4.紧前工作条件：市场调研完成，已按土地招标方式取得土地使用权。5.作业描述

5.1 介绍现场地理情况，包括地址、面积、界址、地形、地貌、需避让的建筑、构作物、河 流、名贵树木等。

5.2 介绍场外的环境情况，包括道路河流、周边建筑的体量和高度、用途和风貌、人文景观 等。

5.3 分阶段实施滚动开发的大至区域范围。

5.4 规划和建筑风貌趋向（只宜粗分为传统为主和现代为主两种）。5.5 市场定位：包括建筑标准档次的定位和客户类型的定向。

5.6 规划设计控制指标，包括综合容积率、各种用途建筑的比例、建筑覆盖率、建筑限高、绿化率、集中绿化率等。

5.7 住宅设计指标：包括户型面积控制范围，大中小户型的比例，车辆泊位与户数的比例等。

5.8 公共建筑设计指标：包括建筑占地和高度的控制范围，功能，经营方式，服务范围等。

5.9 样板区，样板房，售楼处的设计要求：包括区域位置、展示要求、临时的还是永久性的 等。

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5.10 设计深度要求：分概念性方案设计，建筑方案设计和初步方案（即扩初）设计三种。

注明除符合规范规定的深度外有何特殊的设计深度要求。

5.11 作品表达方式：明确各个阶段应该提交的成果，包括文本、模型、展板、电子文件等 形式及规格。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 17 5.12 完成期限：注意尽量给于充足的时间，一般情况下不得少于30~40 个工作日，催得太

急，方案构思和制作质量肯定大打折扣。6.设计任务书的跟踪补充

6.1 在设计过程中，甲方可以对设计任务书作书面补充，但如引起设计返工，甲方应实事求

是地给以经济补偿和延长设计时限。

6.2 当设计进入扩初阶段时，甲方应重新审视原来的设计任务书，按照建筑方案的审批意见，同时吸取会审专家的优化建议，补充完善设计任务书，重新递交设计单位。7.设计任务书应附以下附件

7.1 当地规划部门出具的规划选址意见书。

7.2 标有规划红线的1:500 地形图（地处郊区的附1:1000 的地形图），并在所

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有红线拐角点

处标上城市坐标（当时如无此条件的，必须在设计进入扩初前补上）。8.当设计任务书编进设计招标书时，部分章节与招标书有所重复，设计任务书相关内容可以 简略。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 18 建筑方案招标 1.作业目的

为了引进竞争机制，促进技术进步，集思广益地择优选用设计成果，树立公司持久的品

牌，缩短设计周期，提高经济效益，凡公司开发地块的规划设计都必须进行方案招投标。2.作业依据：

建筑工程设计招标投标管理办法（中华人民共和国建设部2000 年

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4.紧前工作条件

已通过拍卖或招投标等形式获得土地。市场调研报告正式成文，修建性详细规划已获批 准。

5.作业步骤（即下图）6．作业描述

本项工作可以委托设计招投标代理机构进行，也可以由本公司自行组织实施；可以公开

招标，也可以邀请招标。但不管是公开还是邀请招标，都必须接受设计招标投标办公室（以

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 19 下简称设招办）的全程监督和管理。6.1 成立招标工作小组

6.1.1 总建筑师担任组长，并由其指定四名相关岗位上的人员为兼职组员，具体分工由组长

安排。人员相对稳定，以熟练承担公司所有开发项目的设计招标工作。6.1.2 招标工作小组的主要工作内容是：

编制设计招标书，拟定评标小组名单，报设招办审批；

接受投标人的报名，负责资质审查，确定最终参加投标人名单，报设招办备案； 发放设计招标书，收取投标保证金，组织投标人踏勘现场，解释和答疑，接受

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和保管投 标文件与模型； 组织开标会议；

对投标人的标书、单位名称进行编号，并作保密处理后送交评标小组评审； 填报建设工程设计招标投标中标通知书，经设招办见证后发给中标人； 办理签订设计委托合同；

向未中标人返回投标保证金和投标书编制补偿金； 向设招办缴纳招标管理费；

写招标工作综合报告，报设招办备案； 整理招标工作资料，移交公司档案室。6.2 招标登记

向设招办填报《上海市建设工程设计招标项目登记表》。6.3 发布信息

待登记表批复后，即可自行向社会发布招标信息，内容包括：项目名称、地点、界址、用地性质、主要设计指标、开发单位名称、开发资质、要求投标人的设计资质、书面申请报

名的起止日期、报名地点、联系方式等。6.4 编制设计招标书

6.4.1 经组长签字后报设招办审批，待批准后才能发给投标人。6.4.2 设计招标书至少应包括以下内容：

设计任务书：在原有设计任务书的基础上根据征集方案的综合效果和选址意见

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书调整完

善（详见作业指导书《编制设计任务书》）。

投标须知：包括投标文件的清单、规格、份数、密封要求、供招标小组审阅的文件必须

加盖建筑师的注册章和单位公章，供评委审阅的文件必须匿名。投标文件送达截止时间（要尽量给予比较充裕的时间）。答疑、开标、评标等活动的日程安排。

未中标方案的补偿标准：招标人买断版权的，补偿标准应该要高一些。中标方案一般不

单独补偿，其费用纳入设计合同内。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 20 知识产权申明：招标人对中标方案拥有完整知识产权，招标人如部分采用未中标方案内

容，投标人在取得一定补偿后应于同意。补偿标准应在招标书中明确。拟签合同的主要条款：如果本方案中标的话，将体现在设计委托合同中的投标人主要承

诺：如取费标准、付款方式、设计周期、服务标准等。6.5 确定投标人名单

公开招标的由招标小组审查所有书面报名的投标人资格，从中选择3 至5 名入围，邀请

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招标的可直接向3 名或3 名以上发邀请书。6.6 发放招标书

按照招标公告或邀请书中规定的时间和地点，向已确定的投标人发放招标书，并收取投

标保证金，保证金数额应在招标公告或招标书中明确。6.7 踏勘和答疑：

6.7.1 招标人在发售招标书后的约定时间统一组织现场踏勘，统一介绍现场及周边情况。

6.7.2 投标人在阅读招标文件和现场踏勘中提出的疑问，招标人可以书面形式或召开投标答

疑会的方式解答（原则上只解答招标书及附件本身未表述明确的疑问），同时将解答以书面

方式通知所有购买招标文件的投标人。该解答的内容作为招标文件的组成部分。6.8 组建评标小组

6.8.1 评标小组通常由7～11 人组成，通常的比例是规划、建筑专业的专家3～4 名，营销

策划专家2～3 名，结构专家和建筑经济专家各1～2 名，其中包括本公司的三总师。专家由

招标小组推荐或委托设招办推荐，经公司总经理批准后报设招办核准。6.8.2 评标小组的主要工作内容是： 在评标前制定评标和决标的办法； 负责评标，汇总评标结果；

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按照评标决标的办法推荐或决定中标方案。

6.8.3 评标小组人员名单不公开，评标小组成员须对评标活动内容保密，不得外泄。6.9 开标

6.9.1 开标会议由招标小组的组长主持，各投标人参加，设招办派员全过程监督。

6.9.2 投标文件有下列情形之一的，招标小组不予受理： 未按招标文件要求密封的。

在供评委评阅的方案图册和模型上出现设计单位图签的，或出现单位名称和设计人姓 名的。

在单独密封的设计说明上无相应资格的注册建筑师签字的，或注册建筑师受聘单位与

投标人不符的，或无投标人公章的。

6.9.3 招标小组在审查投标人资质和匿名要求后应当众宣布有效投标人名单。6.10 评标

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 21 6.10.1 会议地点由招标小组安排落实，设招办可以派员列席。会议由全体评委推举的组长 主持。

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6.10.2 先由投标人分别介绍各自的方案，然后评委在无干扰的环境下讨论评议，按照技术

先进、适用创新、经济、社会和环境效益等原则，结合在设计进度、取费服务等方面的承诺

综合考虑择优投票，确定排列名次。如果招标人没有授权评标小组直接确定中标人。那么前

三名即作为评标小组向招标人依次推荐的中标候选人。

6.10.3 评标小组完成评标后，应向招标人提供书面评标报告。评标报告由全体评委签字。6.11 定标

6.11.1 评标小组提出书面评标报告后，招标工作小组一般应当在十五日内确定中标方案。

6.11.2 招标小组应当确定排名

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招标人自发出中标通知书之日起十五日内，向设招办提交招标投标情况的书面报告。报

告至少应包括下列内容： 招标范围；

招标方式和发布招标公告的媒介；

招标文件中投标人须知、评标标准和方法、拟订合同的主要条款等内容； 评标委员会的组成和评标报告； 中标结果。6.14 签订合同：

自中标通知书发出之日起三十日内，招标小组和中标人应当按照招标文件和中标人的投

标文件订立设计合同。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 22 规划方案报审 1.作业目的

为了体现政府对实施城市规划的监督，指导和服务的职能作用，使城市和地区的控制性

规划设计理念和规划控制目标得以实现房地产开发项目的设计必须分阶段地得到政府部门 的批准。因规划方案报审的时间长，环节复杂，反复多，在公司内部又需要不

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同岗位在经办

时间上搭接和衔接。所以要求各经办岗位事先做好充分准备，一旦条件成熟，立即进入报审

程序。避免将本作业转化到关键路线上去。2.作业依据

中华人民共和国城市规划法；上海市城市规划条例；上海市城市规划管理技术规定；获

得中标土地批准的控制性详细规划与批文、土地协议。

3.主管岗位 总建筑师：负责规划设计方案的定稿，在报审过程中处理主办岗位解决不了的 协调问题。

主办岗位 土建设计管理：负责收集整理报审资料文件，具体经办报审手续。4.紧前工作条件

规划方案招标完成，并按专家评审时提出的主要优化意见作了调整。5.作业描述

5.1 主办岗位到规划部门领取《建设工程设计方案送审单》填报，并同时附送下列文件(带* 号的为必送文件，所送原件在窗口交验后退还)：

*5.1.1 批准的建设项目可行性研究报告或有关批准文件（原件及复印件各一份）。

*5.1.2 市测绘院提供的1/500 或1/1000 地形图一份，地形图上应有设计单位用≤0.3mm 的

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墨线笔标明的下列内容：建筑基地用地界限，建筑物外轮廓及层数，新建建筑物与基地用地

界限，道路规划红线及相关控制线，相邻建筑物间距尺寸。

*5.1.3 1/500 或1/1000 总平面设计图（蓝图）二份,图纸须加盖建筑设计单位的设计方案

出图章和注册建筑师印章，且符合国家和本市设计方案出图标准。

*5.1.4 建筑设计方案图（含平面、立面、剖面）及文本二套，图纸须加盖建筑设计方案出

图章和注册建筑师印章，且符合国家和本市设计方案出图、文本的标准。*5.1.5 经城市规划部门批准的《建设项目选址意见书的通知》及附图（复印件各一份）。

5.1.6《建设项目选址意见书的通知》中要求申请单位送审的相关其它文件、图纸等。

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建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 23 5.4 规划部门认为设计方案需要较大修改的，则核发“一审”意见。5.5 核发“建筑工程设计方案审核意见单”批复的时限为每次审核各为30 个工作日。

5.6 接规划部门总窗口领证通知后，持规划部门发放的“一书二证”联系卡（IC 卡）办理

领证手续。领取的内容包括《建设工程设计方案的批复》和附图。

5.7 本主办岗位依据《建设工程设计方案的批复》和附图，配合项目经理进入扩初设计阶段 的管理。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 24 申报计划立项 1.作业目的

取得项目的开发经营权。

2.主管岗位 总经济师：督促检查主办岗位的作业。主办岗位 土地开发：具体经办本项作业。3.紧前工作条件

规划方案已经由规划主管部门批准。

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4.作业描述

4.1 规划方案批准后，本主办岗位负责项目建议书的编制组织工作。项目建议书可自行编制

也可经总经济师批准委托有资质的投资咨询公司编制。项目建议书的主要内容如下：

4.1.1 项目概况：建设地点、内容、规模的设想； 4.1.2 建设条件介绍；

4.1.3 投资估算和资金筹措设想，偿还贷款测算； 4.1.4 项目建设进度计划； 4.1.5 经济效益和社会效益估计； 4.1.6 结论。

4.2 项目建议书经上级主管单位或所属区发展与改革委员会向上海市发展与改革委员会申

报。住宅、商办楼项目由城市发展处审批，宾馆、学校项目由社会发展处审批。4.3 本主办岗位应随时对审批进展进行跟踪，并配合审批部门做好项目的审批论证工作。

4.4 项目建议书经市发展与改革委员会批准后，项目即已立项。

4.5 商品房项目在扩初设计批准后，本主办岗位应填写《**年固定资产投资项目信息标准表

式》，申报新建或续建项目的投资计划。以后每年在年初与年中二次直至项目竣工，向上级

主管部门或区发改委填报，经上海市发展与改革委员会批准后，列入上海市基

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本建设投资计 划并分批下达。

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 25 申办《建设用地规划许可证》 1.作业目的

为了体现政府对实施城市规划的监督，指导和服务的职能作用，房地产开发项目的设计

必须分阶段地得到政府部门的批准。要求经办岗位事先做好充分准备，一旦条件成熟，立即

进入申办程序。避免将本作业转化到关键路线上去。2.作业依据

规划管理部门张榜公布的《建设用地规划许可证》申办程序。

3.主管岗位 总经济师：在申办过程中处理主办岗位解决不了的协调问题。主办岗位 土地开发：负责收集整理申办资料文件，具体经办申办手续。4.紧前工作条件

已取得规划部门对规划设计方案的批复 5.作业描述

5.1 主办岗位到规划部门领取《建设用地规划许可证申请表》填报，并同时附送下列文件：

(带*号的为必送文件，所送原件在窗口交验后退还)。

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5.1.1 批准的建设项目可行性研究报告或有关计划批准文件（原件及复印件各一份）。

*5.1.2 规划部门核发的《建设项目选址意见书的通知》及附图（复印件一份）。*5.1.3《建筑工程设计方案批复》及附图（复印件一份）。

*5.1.4 市测绘院提供的1/500 或1/1000 地形图六份，地形图上应用红色铅笔标明用地位置 地界。

*5.1.5 凡属国有土地使用权出让、转让地块的建设工程，需加送“国有土地使用权出让合

同”文本（副本）及附图各一份（原件）。

5.2 规划部门对审核同意的项目由总窗口发出领证通知，本岗位持规划局发放的“一书二

证”联系卡（IC 卡）办理领证手续。领取内容包括《建设用地规划许可证》及附图；《建设

用地规划许可证的通知》。

5.3 核发《建设用地规划许可证》的时限为40 个工作日。

5.4 本岗位凭《建设用地规划许可证》向上海市房屋土地资源管理局申请办理《建设用地 批准书》。

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编制房地产开发流程计划 1.作业目的

一套科学的网络计划无论在项目管理的前期论证阶段，还是在实施过程中和后期的评估

考核中都有着不可替代的纲领性的地位和作用。只有纲举才能目张，才能使项目中上百个环

节高效地有序地协调地工作，达到预定的目标。当项目完成后，这张记录着历次实际进度前

锋线和调整痕迹的网络计划图就是一份宝贵的原始资料。它可以对整个项目的进度管理作出

评价，也可以检讨原计划编制的科学性和准确性，为今后的计划管理提供依据。2.决策岗位 总经理：负责批准计划和批准计划调整。

主管岗位 总经济师：在与总建筑师和总工程师协商一致的前提下负责落实在项目前期策

划阶段的计划编制，优化，过程检查和调整。

总工程师：在与总建筑师和总经济师协商一致的前提下负责落实在项目实施阶 段的计划编制，优化，过程检查和调整。

协管岗位 总建筑师，总会计师：分别向主管总师提供分管范围内的进度目标和调整意见。

主办岗位 营销策划：负责在标准流程计划的基础上按本项目的个性特点编制双代号座标

网络计划，并根据各总师的意见修改完善。

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项目经理：在计划实施过程中，根据具体情况提出调整意见，经各总师批示 后报总经理批准。

3.紧前条件和作业持续时间

根据公司通用的双代号座标网络计划的标准图式和本项目的目标要求，总经济师在土

地中标后十天内完成。总经济师和总工程师的主办交接界限为规划方案定稿之后。定期检查

和调整的周期通常为一个月，遇紧急情况可以随时检查调整。4.双代号座标网络计划的四个要素 4.1 工作要素

事件的内容称为工作，也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源 的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中，采用一根连线和左右两个圆圈来表示某

一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复，所以某号到某号

就能代表某一项特定的工作。4.2 时间要素

在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横座标，称为时间坐标轴。它的起始

原点对应着

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点设计为零，依此以天数后续，那么时间座标轴的最后刻度就表示为项目的总工期天数。

一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作的持续时间。在网络图中以连线的长

度来表示，其起始端对应着该项工作在时间座标上的开始日期，结尾端对应着该项工作在时

建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina 27 间座标上的结束日期。

两各相邻圆圈之间的时间段称为时距。在关键路线上，时距和工作的持续时间是相等的。

在非关键路线上，工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可利用的时

间空间，这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波形线表示并对应着时间

座标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。

4.3 逻辑要素

左侧的工作必须完成后才有条件去完成右侧相邻的工作。同一垂直面内的工作必须同步

完成，它们之间没有先后依赖的关系。

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持续时间和时距相同的工作称为关键工作，自始至终全部由关键工作连接起来的路线，也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和连线表

示着工作相互之间的逻辑关系，这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误，网络计划也

就从根本上失去了可操作性。4.4 责任要素

相关的工作可以列在对应部门和岗位的水平线上，使每个部门和岗位清楚地了解自己在

整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作，每件工作从什么时候必须开始，到什么时候必须结

束，其中有没有机动的时间，和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系，等等。便于部门和

岗位事先制定操作方案，配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。

5.双代号座标网络计划的编制要点 5.1 确定目标工期和计划工期

根据对计划执行的信心程度，将目标工期适当压缩后作为计划工期，以便给实施过程中 的调整留有余地。5.2 建立座标系统

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横座标是工期，如果以天为单位，则起始原点是零，终点是目标工期的总天数。如以日

历的日期为单位，则原点是项目启动的首日日期，终点是项目结束的日期。纵座标是部门和岗位设置。网络计划中所有的工作都能对应纵座标上的具体负责操作的

岗位。同时，所有的岗位都能归属在上一个管理层次的责任范围内，而管理层又归集到决策 层。

5.3 分解出项目的具体工作，落实到岗位，限定它的持续时间，明确它与其他工作的顺序逻

辑关系。可以预先列出草表，也可以按照限定的条件直接填写到座标网上。5.4 检查各工作的逻辑关系，所有节点自左向右表示工作的先后顺序，如有部分工作的持续

时间不足时距长度的，用波形线补足。

5.5 把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来，形成关键路线。关键路线的尽端如没有

超出工期，可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期，则把持续时间尚

有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式，建筑与房 地 产 技 术 资 料 免 费 下 载 地 址 : http://hi.baidu.com/dichanchina

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篇篇 双代号座标网络计划到此初步完成。6.双代号座标网络计划的优化和调整 6.1 事先优化

成本目标，进度目标和过高的质量目标，只能三者兼顾，有所侧重，而不可能三者兼得。

这是业内人士的共识。过高质量要求的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工

费用增加；压缩工期的结果会导致资源消耗率增高，工作效率降低，从而使成本增加，出现

安全和质量事故的概率提高；而削减成本又会打击承揽企业的积极性，诱发偷工减料，减少

资源投入，使工期拖延。计划的优化能使三者兼顾，有所侧重的原则得到充分的体现。

例如某个项目要求进度优先。我们可以首先在关键路线上选择资源投入率相对较少，持

续时间相对较长的关键工作着手，看它是否能通过采取增加资源投入力度的办法使持续时间

减少。当然这种调整引起的局部工作的效益下降必须控制在尚可忍受和不至于损害全局效益 的程度范围内。其次看与它平行搭接的非关键工作的自由时差是否由此变成零甚至成为负

第五篇：房地产开发关键节点标准化时间进度表

房地产开发关键节点标准化时间进度表

要完善房地产开发的各个环节，制定出符合企业特点的标准。

01 年 月 日前完善整合理想资源和专家团队标准。

02 年 月 日前完善开发全流程控制标准。

03 年 月 日前完善取得土地的第一环节就占得先机的标准。

04 年 月 日前完善详细、全面、真实的市场调查标准。

05 年 月 日前完善招投标选择适合的合作伙伴的标准。

06 年 月 日前完善选择适合的营销策划公司标准。

07 年 月 日前完善准确的项目定位标准。

08 年 月 日前完善选择适合的规划方案设计单位标准。

09 年 月 日前完善通过方案设计来表达、升华定位标准。年 月 日前完善景观设计标准。年 月 日前完善智能化系统标准。年 月 日前完善扩初设计管理标准。年 月 日前完善项目部品标准。年 月 日前完善施工图设计标准。年 月 日前完善挑选适合的供应商进行材料采购标准。年 月 日前完善土建施工管理标准。年 月 日前完善设计体验区示范标准。年 月 日前完善掌控营销节点及策略标准。年 月 日前完善销售过程管理标准。年 月 日前完善销售后期管理标准。年 月 日前完善与营销策划公司的合作要点标准。年 月 日前完善通过全程的财务管理实现预期利润标准。年 月 日前完善物业管理公司及物业管理交接标准。年 月 日前完善顺利入住交房、办理产权标准。年 月 日前完善项目完成后复盘总结标准。

深究这个看似复杂、庞大的系统、其实有规律可循，只要严格按照这个体系规范，一劳永逸。