财务顾问在并购项目中的尽职调查和风险控制

第一篇：财务顾问在并购项目中的尽职调查和风险控制

财务顾问在并购项目中的尽职调查和风险控制

本文为汉理资本的合伙人钱学明先生在2007并购重组高峰论坛上的演讲：

谢谢各位！很高兴有机会跟大家沟通交流财务顾问当中的一些经验。刚才几位嘉宾演讲的主要是讲一些思路，在上市公司公共市场上做的一些并购方面的一些经验。实际上私募从它的名字来讲，是更加神秘，但是最近有关风险投资，私募基金在媒体方面报道也很多，大家对这方面认识了解也比以往更多。实际上从操作的过程当中，尤其我今天主要讲做项目咨询当中一些尽职调查，实际上它的过程和内容是非常相近的。这点实际上是私募和公募项目很大的不同。

首先介绍一下汉理。第二讲一下并购过程当中尽职调查的主要内容。最后主要就存在的一些风险做一下介绍。我看各位嘉宾不少是从律师行出来的律师，他们在这方面应该比我们从法律风险上面来讲更有经验。

汉理2003年在上海成立，然后在北京成立一个分公司，我们主要做的业务集中在私募融资，就是大家平时说讲的风险投资和私募基金。汉理作为一个财务顾问，帮助国内一些高成长的企业，一些非常有潜力的公司和民营企业家，代表他们完成股权私募融资。第二块业务我们做跨国并购，主要代表收购方和被收购方，担任财务顾问，帮助它们完成交易。到现在为止我们一共完成交易，交易金额超过4亿美金，在中国应该算是领先的，我们完成的一些项目公司的资本市场总市值约60亿美金。20%-30%人知道框架传媒，我不知道多少人知道分众传媒，实际上分众传媒故事是一个传奇，它是中国第三大传媒集团，仅次于CCTV，只有分众传媒是唯一一家民营的，然后在境外上市的民营企业。而且，我在这里可以估计它的规模会很快超过横广，超过第二大媒体集团。我们在2004年4月份的时候，那时候业务刚刚开始，我们公司作为独家的财务顾问，帮助它进行私募。我们把鼎辉投资和其他五家风险投资融资了1250万美元。这是在一个新媒体领域。

第二我们帮助中远，它在北京，在座很多住在北京，中远是北京一家领先的房地产公司，我们帮助它融了2亿美金。第三个项目是工业气体，帮助CGI，融资了7000万美元，这是中国最大民营的工业气体供应公司，实际上在中国还是很新的一个行业。这家公司很有可能成为中国第一家在工业气体领域里面第一家去境外上市的公司，也是一个民营企业公司。

同时，我们也帮助聚众传媒，PPLive，这个公司有80后两个学生共同组建，在学校宿舍里面开始创建的公司，现在这个公司已经成为了中国用户量最大的一个做视频流媒体，如果在互联网上看电视，就可以用到这个平台和技术，我们去年5月份帮它融资到500万美金，它现在也是发展的特别的迅猛。中环资讯是北京一家做多媒体的公司，广媒也是做媒体的，包括浩诚传媒，是专业门户网站，比较领先。

实际上我们汉理所做的项目一直代表现在一些境外基金对中国的产业，他们怎么来看中国产业，今后的发展方向，他们的投资兴趣，从汉理角度来讲，最早偏重于做像TMT领域，各式各样的媒体我们都做了，也都做成了。最近实际上我们现在更关注三个领域，一个是新媒体，当然我们一直觉得中国新媒体领域肯定是今后发展很大的一个市场。第二我们很关心，大家也是比较了解，就是新能源这一块，我们做了两个工业气体项目，包括上海加力还有上海禾阳，也是一个属于自愿性和环保方面的项目。第三个领域我们现在也很关注，就是中国一些跟新消费品领域有关的项目，我们非常的关注。

这是给我们列出来，我们过去以往的客户，实际上第九城市是汉理第一个客户，就是说我们做这个的希望，就是每年能够缔造或者发现中国这些成功民营企业家，所以经过一段时间的积累，实际上我们每年都看到很多的民营企业家，很多的企业经过汉理的帮助，慢慢能够脱颖而出，能够尽快去境外上市，我想这点也是非常自豪的。包括刚才提到几个项目，我想在今后一两年之内，会慢慢陆续登陆境外市场，他们的成功也许会超过以往的项目。

第二部分我主要讲一下尽职调查中的主要内容。所谓的尽职调查，到了尽职调查这一步，从融资并购角度来讲，首先要寻找对这个项目感兴趣的对方。尽职调查对被收购方或者被投资方来讲，已经有一些曙光了，换句话说对方对你已经感兴趣了，尽职调查往往在这个阶段开始执行。尽职调查主要分为三块：一是业务方面的尽职调查。二是财务。三是法律方面的调查。作为一个财务顾问，那么我们更偏向于在财务和业务方面的工作。

业务的尽职调查，尽职调查分为两种：一种就是初步的尽职调查，一般它的阶段就是项目投资方看到项目之后，觉得对这个项目比较感兴趣，他会做一些初步的尽职调查，做完初步尽职调查之后，会发出一个投资意向书，签完之后会做一个更深入的尽职调查。业务发展尽职调查主要包括商业模式，你所提出这个产品可行性，商业模式我们又可以简单回到分众，那个时候帮助它融资的时候，不像现在大家都知道分众在做什么，那时候的分众，我们跟投资人谈，境外投资人第一句话问我们，你跟我讲讲，国外有没有类似的，我们找了很长时间，确实只有很小的一家美国公司，跟它是类似的一种模式。所以那时候怎么样去跟投资方，把你的商业模式，怎么样挖掘商业模式带出的一个商业的价值。那时候鼎辉是它们的投资人，我们带着他们，包括公司，那个时候已经在上海、北京有些楼宇，分众已经开始做了，然后挑了几个最主要的，他们会去当地看看，就是站在电梯上，看看它放的东西，到底从投放商来讲有没有这个价值，它的效果怎么样，这就是对它的业务方面的一个尽职调查。

第二肯定是对市场要有一个很好的尽职调查，它所处的市场是不是一个朝阳的产业。这一点我觉得也是蛮重要的，尤其现在很多TMT企业，如果按照公司盈利或者财务来分析的话，它的价值很难被体现，那么这个实际上需要把它今后，尤其在中国，因为现在中国经济发展特别快，市场发展有可能会一年跟一年完全不一样，怎么样把市场发展趋势能够有一个很好的判断，这点我觉得也是对投资方来讲，是必须要做的功课。

第三方面就是客户尽职调查，这是一个比较简单的调查，一般让企业或者公司提供一下你的TOP，前20或者前30名的客户名单，逐个抽查，和他们聊聊你的公司，从你的客户角度来看看你的公司提供产品、服务的价值，以及他们对市场，对你的竞争对手是怎么样看待的。这是一个客户的调查。最后一个是竞争分析，就是你所处的行业不可能只有一家，如果现在是一家的话，你以后也有可能有竞争对手。那么你的竞争对手和你有什么不同？你为什么能够比竞争对手做得好？所以这方面一般投资方会跟竞争对手打电话，聊天，对他们进行一个客观的分析。

这几个大的部分是业务方面的尽职调查，如果这几方面他觉得不错，基本上就会打个勾。我想这方面对国内企业来讲，国内企业配合会比较好，因为国内往往这些企业家，不是从市场出来就是搞技术出来的，他们应该和市场贴的最近，他们做第一线，你要让他做这方面的配合，相对比较容易。

财务的尽职调查，这点我想特别强调一下，因为这里有客观原因，也有主观原因，实际上这是最关键的一部分，尤其对经管投资方，现在我们所接触很多的经管VC，经管PE，很多是海归，有大陆背景的，他们来做，确实比国内了解很多。一般对境外企业收购或者对境外机构投资方投资的话，他们最最看重的还是你的财务报表。中国客观原因，因为中国很多的会计准则，首先我们讲好听一点就是会计准则和国际会计准则差别比较大，国际投资人以国际会计准则作为标准，看你的实际收入或者盈利，那么中国很多是以现金收付制度来做财务报表的。我们碰到很多，这点包括企业家要很清楚，包括在融资之前都要考虑清楚，因为有的时候由于业务模式，要做广告的话，广告纯粹凭着现金收付制，和权责制完全不一样。这个对中国企业来讲，怎么用国际会计准则审核会计报表，企业家不一定要这么做，但是一定要知道这里面有重大区别。

我们现在做的一般项目，私募基金比较多，很多项目有15、20年的历史，会牵涉到用国际会计准则对你的财务进行调整之后，怎么样对你公司的价值，对公司真实盈利有什么样的区别，这点我们是看得非常重，而且我们一般做项目之前都会派一个团队过去，先行把它做一个调整，然后让公司的股东知道、了解这个里面的事情。

下一步是财务预测，我觉得实际上无可非议，现在用未来展望的一个预测财务数字作为估值基础，这块变得很重要，你做到会奖励你，做不到会惩罚你，这对财务预测的要求很高，反映你的真实发展空间，同时不要太激进，否则的话对股东层会造成不利的影响。这块实际上还是从公司内部，应该首先准备，从投资方来讲，它也会花很多利息和公司一起来探讨。这个财务预测主要的假设条件是怎么样来的，他会跟你争论这一块，在这个基础上，一般大家会达成一个比较双方都能够接受的财务预测。所以这是从盈利方面的财务预测。

另外一点更有关系的会牵涉到法律方面的问题，实际上是税务。中国，尤其是民营企业，我不知道国有企业，我们讲国营上市企业，可能好一些，但是肯定有问题的，就是他们的税收问题，实际上多多少少都会存在一些税收方面的一些问题，你怎么样通过是一个财务的尽职调查，然后税务的尽职调查，能够了解到税收方面是不是存在问题，如果存在问题，采取什么样的积极态度，采取一种双方(投资方、被投资方)都能认可的态度，税务方面也是尽职调查的重要一部分，尤其对国外来的一些收购公司，或者是这些基金，跟他们解释中国的税务是怎么回事，双方要一个沟通，他们在这方面要进行深入的尽职调查。

最后一部分是法律尽职调查，实际上一般从交易过程当中来讲，如果大家双方做私募基金，大家基本上对财务和业务的尽职调查都比较满意的情况下，双方会进入法律尽职调查，一般投资方会聘请一些专业的律师，来配合他们对被投资方做法律的尽职调查。几个大的就是公司的架构，它的股权结构，是否存在其他法律责任，我想今天在座有很多法律方面的专家，应该做私募、法律方面的尽职调查，包括起草一些法律文件。

最后是并购过程中存在的主要风险问题。从境外风险投资还是跨国并购角度来讲，存在一些主要风险。在中国做事情，政策性风险非常重要。现在从医院管理各方面变成很乐的领域，中国对医院管理，从政策角度来讲怎么把握政策风险，像这类这些产业，政策方面、法律方面的风险还是很大，你怎么样来把握。

第二是法律风险，公司过去是不是存在一些遗留问题，我想通过法律尽职调查调查可以起到一个比较好的规避作用。

整合风险，尤其对境内投资者，业务的整合相对来讲，还是容易。我今天看到联想宣布，肯定联想跟IBM合并已经快两三年了，合并方面还会有很多不同的问题，里面文化方面，尤其是现在的管理层，怎么样以中国人的思维管理一个西方的企业，去打西方的市场，我觉得这方面文化的整合风险还是很大。

市场的风险，有些市场今天不错，像web2.0，去年很火，火到最后大家觉得这个市场还不清楚，还没有当初想象的好，这就是市场的风险，你要怎么规避它。其他的风险，我提到税务的风险。

我想对不同的行业，对每个项目所存在的风险都不一样，这就是每一个项目投资方对每个项目有一个比较客观、实际的风险评估。

今天基本能够把尽职调查的过程和并购风险跟大家做一个简单的介绍，从财务顾问的角色来讲，我们最大的工作责任实际是两方面，一个如何帮助我们的顾客，怎么让他们发掘他们的价值，然后把这个价值很好的体现在境外投资人面前，最后实现它的价值。第二个工作在整个交易过程中的交易过程，怎么样能够把刚才讲的要做各种尽职调查，一步一步做到位，然后很好有效的完成交易。我们讲到最后就是讲交易成功不成功，最终目的就是说要把交易做完。这就是我今天想跟大家一起分享的一些内容。谢谢大家！

第二篇：尽职调查与并购风险的规避

尽职调查与并购风险的规避

一、认识企业并购过程中的风险

实践证明，并购是市场经济条件下实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式。随着我国产业结构的优化升级和市场竞争的日趋激烈，各行业正面临着资源的重新整合与利益的重新分配，越来越多的企业选择了并购作为增加企业价值、提升核心竞争力的有效渠道，国内企业并购额在过去5年里以每年70%的速度增长。与企业和媒体对成功并购案例的大肆宣传相比，失败的案例却鲜为人知，实际上，全球范围内有80%的企业并购未能实现期望的商业价值，反而损害了投资者的利益。可见，并购是一项充满风险的事业，企业并购是一柄既可能战胜对手又可能伤害自己的双刃剑。

并购风险是指企业在实施并购行为所获得预期收益的不确定性。企业家们操作并购的目的非常明确，就是为了追求并购带来的规模经济、市场份额的提高以及多元化经营创造的经济效益，这使得企业家们往往只看重通过并购获得的收益，忽略了并购造成损失的可能性。而且，并购的主动方往往过于自信，总觉得自己认准的就是好的，仓促实施并购方案，殊不知万里长征只是刚刚迈出一小步而已，或是老问题没有解决，新问题又开始了，或是突然发现对方企业根本不值这个价钱，或是才发现自身根本不适应在新的行业里折腾。在现实中这样的例子比比皆是，华源、三九算是国内市场化程度比较高的企业，正是因为他们盲目的并购扩张，忽视了财务风险和新生的管理问题，最后导致被他人并购重组的结局；永煤并购洛轴时，洛轴承诺下属几家子公司的股权未设置任何质押、担保等任何形式的第三人权益或限制性文件，但在股权转移中却发现与事实不符，导致了洛轴的股权转让存在法律障碍以及在整体收购洛轴时仍处于被动。

因此，在积极运用并购手段实现企业战略目标的同时，企业家们客观认识其存在的风险也非常必要。并购风险按并购的实施阶段可以分为并购实施前的决策风险、并购实施过程中的操作风险和并购后的整合风险。归纳起来，企业在并购过程中面临的风险主要包括财务风险、法律风险、政策风险、企业估值风险、经营风险、人员整合风险和企业文化冲突。这些风险往往在并购实施前的决策阶段就已经埋下了种子，如果在这个阶段没有及时发现隐忧或制定有效的风险控制措施，在各方的有力撮合之下并购进入实质操作阶段，这些风险也随之逐步孵化和成长，在并购的整合过程中这些风险就逐步暴露出来，甚至最终导致企业陷入危机之中，这时候可就是“亡羊补牢，为时晚矣”。所以，在并购双方信息极不对称情况下，尽职调查对于防范并购中的风险至关重要，应该作为并购签约决策前的必经程序。

二、尽职调查的主要内容

第一，通过公司成立、演变和经营活动及其结果的合法性和有效性的调查，以确定相关资产是否具有卖方赋予的价值，卖方对其是否有完整的权利，资产有无价值风险，目标公司有无负面义务或不可预见的义务，是否存在影响公司运营能力和交易进行的其它因素。这些内容主要包括有关公司成立、演变的法律文件，对应经济行为的政府批文，固定资产的法律文件，对外投资和其他股权投资的法律文件，土地使用权的法律文件，债权债务的法律文件，重大生产经营合同，知识产权与特许权、营业许可，税务、环保、保险和诉讼等其它事项。

第二，通过财务调查判断公司财务帐册是否能真实公允地反映公司经营状况和资产价值，为交易价格的确定提供依据，并从财务入手发现和判断企业的管理和控制情况。这些内容主要是会计程序、内控以及所有重要业务程序，有关财务报表、附注和审计报告，科目明细及清单，包括现金、往来科目、存货、应收账款、在建工程、固定资产、长期投资、无形资产、长短期借款、销售台帐、成本费用、营业外收入支出、税金和其他或有负债等。

第三，以企业未来的成长性为重点进行业务调查，着眼于企业的竞争环境和竞争能力，从而判断并购企业能否带来持续的现金流，股权的公允价值，及收购后企业将会面临哪些挑战。这些内容主要包括主要产品、主要客户、生产能力分布和研发能力，收入构成分析，竞争对手和市场竞争能力分析，定价策略、营销手段、营销力量分布和队伍管理，采购体系、采购组织、供应商管理和价格管理，行业评价和有关政策，仓储、运输方式和定价等。

第四，分析影响公司运营的内部因素，重点是公司的组织结构的合理性和管理控制水平。另外，进行公司人力资源质量和企业文化的分析对于是否收购和收购后的整合策略也十分重要。这些内容主要包括公司战略、计划及措施，公司治理结构、组织机构与职能，管理层简历、薪酬与议事规则，员工分布与统计，公司薪酬结构与激励机制，基础管理制度与子公司管理，与主要管理人员访谈来印证对公司运营状况和公司文化的判断。

三、充分利用调查资料，有效规避并购风险

企业并购的风险是客观存在，但是只要我们能够充分认识和高度重视，实施相应的对策，就可以有效控制危机发生的可能性，顺利实现并购目标。通过尽职调查，可以获得并购双方较为详尽的基础资料，从而有助于改善并购信息不对称状况、准确预测并购后影响企业营运业绩及公司价值的机会与障碍所在，企业应该充分利用这些信息为并购决策提供客观依据，为有效规避并购风险提前做好准备。而如何根据企业的并购动因开展尽职调查，如何从这些繁杂的信息中发现双方的价值判断的差异和内在的互补性是一项技术性较强的工作，要做好这项工作企业应该采取以下措施：

首先，并购公司应当与对方建立正式的沟通渠道，用例会等形式固化沟通制度，并安排专门的人员负责制度的落实，通过多种渠道尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，这样，既可以获得详尽的信息资料，了解目标企业员工对并购的预期，逐步培养双方的互信、互利、双赢观念，又可以尽量减少并购使员工产生的恐慌情绪，为将来实施有效的人员整合和企业文化整合奠定基础。其次，尽职调查和对调研资料的分析、应用是一项复杂而专业性又很强的工作，企业依靠内部的人力资源往往不能完成这一工作，需要各方面专家和机构发挥作用，如管理咨询专家、执业律师、注册会计师、评估师以及熟悉国家法律法

规、产业政策并具备资本运营实际操作经验的投资银行机构等。这些人士能利用他们扎实的专业功底和丰富项目操作经营，根据并购的动因进行系统的尽职调研，并对获得的资料进行分级细化、去伪存真，设计合理的风险控制机制。他们提供的专业调查和咨询意见是防范风险的重要保障，不仅能在一定程度上保证交易的顺利进行，而且对并购双方减少交易风险也会起到不可忽视的作用，比如尽职调查、对交易中合法性的审查、起草相对完备的合同、提供法律意见、参与谈判等。

再次，在尽职调研阶段应对并购风险进行柔性化控制，如果立刻实施强硬措施，往往会使对方产生抵制或使并购陷入僵局。企业并购风险的控制是一种柔性化活动，并购方应根据各种不同的风险状态，逐步调整和完善关键环节及要素结构，实现功能的转换和重整，使并购活动更好地适应不同风险环境的要求，又让并购风险控制始终处在不断变化和完善过程之中。在并购起始阶段，一方面要保证计划方案执行的可行性，提出预期收益值和资本经营增长率等硬性指标；另一方面又要使并购方案留有余地，以便在遇到风险时企业的整体并购活动能随机应变，使自身所受的干扰趋于最小。

最后，根据获得的信息有针对性地设计并购协议中风险避让的四类重要条款，这四类重要条款是买卖双方讨价还价的关键所在，也是充分保护买卖双方交易安全的必要条件。它们分别是：（1）陈述与保证。在合同中，双方都要就有关事项做出陈述与保证。其目的一是公开披露相关资料和信息；二是承担责任；（2）卖方在交割日前的承诺。在合同签订后到交割前一段时间内，卖方应做出承诺，准予买方进入与调查、维持目标公司的正常经营，同时在此期间不得修改章程、分红、发行股票及与第三方进行并购谈判等；（3）交割的先决条件。在并购协议中有这样一些条款，规定实际情况达到了预定的标准或者一方实质上履行了合同约定的义务，双方就必须在约定的时间进行交割，否则，交易双方才有权退出交易；（4）赔偿责任。合同可以专设条款对受到对方轻微违约而造成的损失通过减扣或提高并购价格等途径来进行弥补或赔偿。

四、结束语

尽职调查是实施并购交易的必要环节，这一阶段的工作往往影响整个并购的实施和并购目标的实现，投身于并购大潮中的企业家们必须高度重视。可以说，并购过程中面临的最大风险就是由于信息不对称而造成的损失，突破这一障碍的方法唯有进行系统的尽职调查，按照国际惯例，上规模的并购项目，完成周期是1－3年左右，仅仅尽职调查阶段，就需要花费半年到一年的时间。企业家们在操作并购时，切不可为一时的冲动而急功近利，盲目追求规模的扩张而在并购市场中大张旗鼓，这样结果往往是辛辛苦苦创下的基业昙花一现，或者是花钱给自己背包袱。

第三篇：新三板项目中律师尽职调查之常见法律问题

新三板项目中律师尽职调查之常见法律问题

刘志慧 张颖

三板市场全称“代办股份转让系统”，设立之初主要是为了解决原STAQ、NET系统挂牌公司流通股的转让问题。自2002年8月起，退市公司也纳入代办股份转让系统服务范围。所谓“新三板”，特指中关村科技园区非上市股份有限公司进入代办股份系统进行转让试点，因挂牌企业均为高科技企业，为区别于原三板市场，中关村科技园区非上市股份有限公司股份报价转让系统通常被称为“新三板”。

新三板作为多层次资本市场的重要组成部分，其市场定位是为非上市高新技术企业提供一个高效、便捷的投融资平台。“新三板”挂牌相对于主板上市，具有门槛低、成本低、程序便捷等特征，企业在新三板市场挂牌后，有利于完善企业的资本结构，促进企业规范发展，提高企业的信用等级，可通过定向增发等方式便利融资，使企业的融资渠道不再局限于银行贷款和政府补助。企业在新三板市场挂牌后也可以实现转板上市的目的，转板机制一旦确定，企业可优先享受上市的“绿色通道”。鉴于以上种种益处，新三板自启动以来受到了证券业、企业界尤其是中小型高科技企业的青睐。现在政府拟准备面向全国各地其他高新区企业打开方便之门的呼声颇高，所以目前，全国各地高新区先后出台相关鼓励政策，积极培育新三板挂牌上市企业，争取成为首批扩大试点地区。

新三板的挂牌条件

新三板挂牌对象面向中关村科技园区非上市股份有限公司，具体挂牌条件是：

1、存续满两年。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，存续期间可以从有限责任公司成立之日起计算；

2、主营业务突出，具有持续经营能力；

3、公司治理结构健全，运作规范；

4、股份发行和转让行为合法合规；

5、取得北京市人民政府出具的非上市公司股份报价转让试点资格确认函；

6、协会要求的其他条件。

律师在尽职调查过程中发现企业普遍存在的问题

企业是否具备新三板的挂牌条件，是否存在需在改制重组前解决的问题，这都要求主办券商及律师对企业进行全面的尽职调查。结合笔者经办的新三板项目，发现以下几个问题在企业中普遍存在。

1、法人治理结构不完善的问题

进入新三板挂牌的企业多为中小型企业，企业的股东也多为自然人，所以对公司的法人治理结构不够重视。企业在设立时大都会根据工商部门的要求提供相应的公司章程以及董事、监事、高管人员的选举、任职文件，但企业在设立后的运作过程中却容易忽略公司章程所规定的董事、监事、高管人员的任职期限，董事、监事、高管人员的任职期限届满后只有连选才能连任。笔者在尽职调查中发现，企业往往缺少董事、监事、高管人员的连任文件，从法律角度讲企业的法人治理结构是不规范的。针对这一问题，我们往往建议企业及时进行调整。

2、知识产权的存续问题

进入新三板市场挂牌的企业均为高科技型企业，专利技术成为企业的核心竞争力，这就要求企业必须具备发明、实用新型、外观设计等专利技术。虽然发明专利权的期限为二十年，实用新型专利权和外观设计专利权的期限为十年，但企业必须按规定缴纳年费，否则专利权将被

终止。律师进行尽职调查时企业会提供各项专利证书以证明其所拥有的知识产权，但如果仔细核查专利年费缴纳情况，就会发现企业所提供的专利有部分甚至大部分并未能按规定缴纳年费，对企业而言，未缴纳年费的这些专利已失效，企业的这些专利技术不再受到保护。

3、企业资产缺乏独立性问题中小型企业的股东多为自然人，自然人股东通常掌握着企业的实际控制权，企业的资产也完全由其支配，所以在公司管理不规范的情况下，会存在企业资产被股东占用的现象。比如企业出资购买的机动车辆，车辆所有人却办至股东个人名下，由股东实际占有、使用。这使得企业资产与股东资产相混淆，导致企业资产缺乏独立性。针对此种现象，我们一般会建议企业与股东进行资产界定，以免出现企业资产产权不清晰的问题。

4、劳动用工不规范问题

劳动用工不规范是中小型企业普遍存在的一大问题。由于企业的用工人员流动性较大，缺乏稳定性，加之企业往往出于节约用工成本的目的考虑，很少与员工签订书面劳动合同，且不为员工缴纳社会保险、住房公积金，或存在其他违法违规行为。企业若要进入新三板市场挂牌，必须严格规范劳动用工问题。我们会建议企业在上报材料之前，将劳动用工中存在的上述问题进行解决。

5、同业竞争问题

同业竞争是指公司所从事的业务与其控股股东、实际控制人及其所控制的其他企业所从事的业务相同或近似，双方构成或可能构成直接或间接的竞争关系。同业竞争的存在使得相关联的企业无法完全按照完全竞争的市场环境来平等竞争，可能导致控股股东利用控股地位，在同业竞争中损害公司的利益，因此中国证监会要求上市公司严格禁止同业竞争，为此主办券商、律师也会要求拟挂牌企业避免同业竞争。律师在尽职调查时需从控股股东、实际控制人及其所控制的其他企业的业务性质、客户对象、可替代性、市场差别等多方面判断是否与企业构成同业竞争。对存在同业竞争的，我们会建议采取重组、转让等方式避免同业竞争。

当前，“新三板”扩容在即，全国几十家国家级高新技术园区纷纷提出抢跑“新三板”，希望通过笔者对经办新三板项目中遇到的问题的探讨，帮助企业积极做好挂牌“新三板”的准备工作。

【作者刘志慧系集团合伙人、山东德衡（济南）律师事务所副主任；作者张颖系山东德衡律师事务所合伙人】

第四篇：尽职调查风险控制指引

厚德载物

合作共赢

尽职调查风险控制指引

第一节

总

则

第一条 为使担保项目尽职调查过程制度化、规范化，增强项目经理责任心，最大限度防范和控制项目风险，特制订本制度。

第二节 担保业务受理阶段

第二条 接受资料环节的风险控制

对企业报送的项目资料，项目经理要严格审核其真实性。

1、所有资料的复印件均需复核其原件，对审核确认的复印件加盖“与原件核对一致”印章，对于资质证书、纳税申报表、银行对账单、购销合同与发票、拟提供反担保资产的权属凭证等重要资料，项目经理还需要甄别其原件的真实性、一手性。

2、财务资料要核对报表与总账、总账与明细账并抽查明细账与重要凭证的相符性。

3、项目经理在核对资料的真实性时，可在接受资料环节与实地调查环节交叉进行。

4、若上述资料存在虚假成分，项目经理需重新考虑对该企业的信用评价。

5、项目经理不可不经核实地直接复制企业领导或经办人所传递的信息。

第三条 立项环节的风险控制

查必须双人进行，实行项目AB角制度，AB角应独立履行各自职责，在实地调查阶段通力协作并相互监督。

3、项目经理应充分与企业进行沟通，实地调查阶段必须约见企业法定代表人或实际控制人，项目经理还可以与生产、销售、行政等各部门负责人以及一线员工进行交流，通过多方交叉印证企业真实情况。

4、项目经理在实地调查阶段应特别关注企业的实物资产，企业实物资产包括库存现金、有价证券、存货、在建工程及固定资产等，对实物资产，重点核实其是否真实存在。

5、项目经理对企业的主要原材料、库存商品要进行实地盘点，对于因存货性质问题而确实无法进行有效盘点的，应执行辅助程序，根据存货永续盘存账、领发料凭证、生产计划单、出入库单及采购发票等证据核实存货的真实性，项目经理还应关注存货的价值，以及存货是否存在积压、变质、损毁等不利因素。

6、项目经理对企业的主要厂房、在建工程及生产设备要进行实地勘察，并且通过采购发票、工程预结算书、评估报告等证据核实其价值，除此之外，项目经理还应关注企业的设计产能及目前达产情况。

7、项目经理应关注企业土地、房产、设备、存货等有形资产的权属，根据实地勘察情况判断其是否已被抵（质）押，是否属于临时拆借或已变卖、是否正在接受监管等。

8、项目经理应获取企业所有开户银行（含个人卡）信息，关注企业是否存在抽逃、转移资金或隐瞒重要财务信息的行为。

一样履行尽职调查流程。

3、抵押反担保应根据法律规定落实他项权利登记，因企业客观原因无法办理登记的不能作为核心反担保措施，特殊情况除外。

4、质押反担保应根据法律规定实施交付或监管，其中股权质押应办理登记，因企业客观原因无法交付或监管的不能作为核心反担保措施。

5、项目经理应实地核实抵（质）押物的权属、价值、年限、存放地点等，并关注抵（质）押物是否重复抵押、被查封、存在共同权利或已经出租，评估其对我公司抵（质）押权的影响。

6、项目经理应尽量收集借款企业及反担保企业实际控制人的资产线索，编制资产清单，资产清单应详细列明资产名称、权属、性质、地理位置、使用状况以及现实价值，资产清单可作为担保项目的其他还款来源分析，并可作为风险处置时对借款人实施保全措施的依据。

7、对于确实无法作为有效反担保的资产，项目经理应尽量使企业或个人将房产证、购房合同、车辆登记证书等原件留存于我公司，该措施应视同资产清单，并可作为风险处置时财产保全的依据。

8、借款企业的法定代表人及其配偶、实际控制人及其配偶、股东及其配偶、实际控制人的成年子女以及反担保企业的实际控制人须作为个人信用反担保措施，反担保措施涉及的当事人应提供身份证复印件或联系方式、住所等资料。

第六条 项目调查结束环节的风险控制

担保项目调查结束后，项目经理应组织相关调查人员对该项目

（3）企业近期的生产经营与财务状况是否正常；（4）企业近期有无重大投融资计划或主营方向发生变化；（5）企业法定代表人、股东或关键管理人员是否发生异动；（6）反担保措施是否保值增值。

3、在保业务到期前一个月，项目经理应及时与企业沟通落实还款准备工作，对到期前出现预警的项目应迅速汇报公司领导，采取应对措施

4、执行贷后检查时，一旦发现借款人出现预警信号，稽核部应会同风险管理部立即核实并迅速向公司领导汇报，不得消极怠慢引发更大的风险。

第六节 项目解保与风险处置阶段

第九条 担保责任解除后的风险控制

无论是正常解除担保责任还是代偿解除担保责任，项目经理都应在我公司保证责任解除后，向银行索取《保证责任解除函》，如因银行方面特殊情况不能出具该函，项目经理应要求企业或银行将还款凭证复印件交我公司存档。

第十条 风险处置环节的风险控制

1、担保项目逾期或代偿后，应立即转入资产保全部，由资产保全部与法务部负责该项目的风险处置工作，该项目主办项目经理与风险管理部应积极配合并协助开展保全工作，收集并提供有关线索与信息，不得消极怠慢。

2、风险处置过程中应做好以下工作：

第五篇：项目中如何更好地控制客户生活感悟

项目中如何更好地控制客户需求(UML软件工程组织)凡是做过不止一个国内的项目主管人员可能都经历过这种场合：公司的销售人员兴冲冲的拿来一份与客户签订的合 同交给你，声称这项目又搞定了，但是当你拿过来合同(或者任务委托书)一看，关于项目范围的说明只有寥寥数行，要么是一些高举高打的套话，要么只说项目都 包含什么样的模块，而对具体的业务只是一两句话就完事儿了，如果是一位身经百战的管理者并且对于项目的具体业务很熟悉还可以，如果不是那该如何开始这个项 目呢？还有一种情况，客户在项目进程中，不断对移交的系统提出修改意见，更可气的是，有些问题开始提出更改，某一天客户突然就发现情况不对，又要求你给改 会来，看起来客户的需求总是无穷无尽，作为项目的承担者该如何应对这种令人沮丧的局面呢？

一、客户需求为何过渡膨胀

作为 项目的承担着，在规定时间用有限的资源来保质保量的完成项目，让公司和最终客户都满意是项目组的神圣职责。但是为了让客户满意就要满足客户所有的需求吗？ 因为不断满足客户的需求会不会导致项目失败怎么办呢？为了弄清楚这些原因，首先应该找到这些问题发生的根源。1.签订合约的时候，项目范围描述不清楚。

这是最常见的问题之一，也正是早期的这些问题没有引起项目组的足够重视，导致后期项目无穷无尽的修改。

2.客户和项目组对写成纸面文件的需求理解不一致。

这种情况也较常见，虽然客户已经确认了项目组提交的项目范围说明书，项目组也是完全按照这个文件规定的内容做的，但是客户还要求改，当项目组拿着纸面的文 件与客户对质的时候，才发现客户也认可这需求，但是同一件事情，客户的认知和项目组的认知完全不同。举个简单的例子：客户要求系统能够电子签名，项目组的 成员就模拟了一个，自动产生客户的签名在系统中，但是当移交给客户的时候才发现，客户要求的电子签名实际上是想把原来手写签名的工作也移植到电子化的系统 中，让领导能够通过画图的方式产生一个手写的签名在文档中应该落签字的地方！有时候就是当初一点点疏忽，导致项目后期大量修改甚至项目延期。

3.客户总有在结项之前把每一件事情都做得淋漓尽致的初衷。

一般来讲，在项目结项之前，客户都会把所有的想法尽量逼着项目组解决，因为一般的客户心理都会认为：一旦结项了，再想找项目组成员对业务系统进行 修改可就难了，因为IT公司人员流动性强的特点，即便以后能够找到承包商，当初做项目的项目组成员也不一定在了，或者很多公司因为业务繁忙，已经顾不得原 来已经结款的客户了。

4.项目组人员总是无条件迁就客户，客户有求必应。

这种做法的出发点是好的，目的是要客户完全满意，但是实际上这种做法不一定能达到目的。

二、解决办法

针对上述项目问题以及发生的原因，结合以前一些项目的教训经验，我感觉可以通过以下几点来有效屏蔽客户需求过渡膨胀的问题，让项目完成得更加漂亮。

未雨绸缪： 项目初期一定要制定清晰的目标和项目范围，并且让项目主要干系人(最重要的当然是最终客户了)确认。不管通过什么途径得到的项目，作为项目主管，在项目前期，可以分三步走。

第一个想到的问题应该是“为什么”，也就是客户做项目有什么目的，知道这些以后，才能在以后的工作中更加想客户之所想，不至于项目方向错误，最终争取达到双赢得局面。

知道 了“为什么”以后，接下来就要非常清晰的知道“做什么”，有一个比较好的办法就是用一两句非常简洁的话概括出来整个项目，并且能够用这种方法概括出项目中 的各个子任务，并且能够让前台业务人员和后台研发人员都能够心领神会，那么说明项目主管对项目的内容在大方向上已经有很好的把握了。最后 就要弄明白“怎么做”了，对于比较陌生的项目来讲，这一阶段工作量比较大也很重要，在这个阶段多花点精力绝对值得，当然，根据具体的情况，也可以在这个需 求调研阶段简化一些不必要的工作，这需要项目主管具备平衡那些彼此冲突的项目目标的能力。在实际的工作中，这需要一个过程，值得注意的是，在需求整理完毕 形成文档以后，最好先让项目组人员把自己总结的需求跟客户比较详细的讲一遍，在实际的操作中，这种做法不仅能够把项目人员与客户在业务层面的歧义问题数量 大大降低，还可以很好的发先潜在的问题，并且掌握一些沟通技巧，也会让客户更能深刻的感觉到承包商对他们的重视。另外，如果项目前期得需求人员对技术非常 不了解，根据实际情况最好在需求每次提交给客户前与研发人员沟通，以避免不必要的给客户的承诺，更加准确的界定工作量。总之，有效的计算出项目范围将会占 用一定的时间，但是同样会节省资源、资金以及解决项目今后令人头疼的问题，例如：需求(范围)变更。

另外一个很值得注意的问题是：

项目的需求经过几次确认以后，要让有权力的客户明确确认，最好有书面签字，这个有说服力的文件会在以后客户发生需求变更的时候起到很好的作用，很显然，因 为客户已经签字确认，总是反悔肯定理亏呀，即便因为业务变化不得不对项目进行大的调整以至于项目延期，这种情况下也会是项目组处于有利地位，不至于让自己 的公司非常不满，甚至可以以此为依据来要求客户重新考虑项目经费。当然，对于客户来讲，通过这些很好理解的需求的阐述，也会以此作为以后交付产品的依据，做到心里有数，消除不必要的疑虑，这个对双方有同等的约束力，很有好处。

灵活应变：遇到变更要与客户沟通。

经常 有这种情况，项目都已经执行到最后阶段，客户突然提出了新的要求或者要求对已有需求进行更改，这会让项目主管非常为难：一方面要尽量满足客户的需求，另一 方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况发生除了和需求阶段有关以外，同时说明在实施过程中没有与客户有密切的联系，缺乏沟通。

从客 户的心理来分析。由于软件的特殊性，客户通常非常关注后期的服务，尤其是在国内大家做的软件绝大多数都是与实际业务紧密相连的。作为项目管理者，非常忌讳 的是在做项目的过程中对客户置之不理，而最后交付的时候才与客户突然发生大量接触，本来后期的实施过程出现问题的可能性最大，之前与客户又比较生疏，很可 能会造成非常大的风险。比较稳妥的办法就是在项目进程中也要让项目组与客户保持联系，相互了解，建立更加融洽和谐的沟通气氛，为以后关键的实施移交阶段可 能与客户发生的冲突做好准备。值得一提的是：在项目进程中阶段性的给客户呈现一下项目的进展状况，让客户对项目有一个更加直接可视化的认识，更能及早的发 现解决问题免除后患，在不断的沟通过中，应该让客户认识到项目组时时站在客户角度着想，让客户的主要负责人也能深深的感觉到他们是项目组的重要组成部分、荣辱与共，并且项目组能为客户提供完善持续的后续服务，这样可以有效的避免客户绞尽脑汁想把所有的事情在第一次结项之前做完。

即便 前期工作做得再好，很多情况下，需求变更是不可避免的。项目主管通过良好的沟通机制随时掌握变更情况和可能发生的变更，一旦发生了变更，项目组一定要冷静 处理这些问题，一般可以按照产品分析—〉成本/收益分析—〉备选方案—〉专家判断这四个步骤来首先评估需求变更，并且尽快形成项目范围变更书面的说明书，它是以后项目决策的基础，当然比较稳妥地办法还是让客户对明显发生的变更做出确定(选择签字最好)，尤其是在评估了变更可能导致的工作量增加以后，让客户 认识到过多的变更很显然会造成项目延期，客户对此也要负责任。

在客 户提出需求变更的时候，一定要掌握一定的沟通技巧，一定不要总是无条件迁就客户。一般来讲客户对IT都不太熟悉，他们认为很简单的事情，可能要花费项目组 大量的无谓得多余精力，所以千万不要认为客户所说的就一定是他想得到的！大部分客户都是第一时间突然脑海里面冒出的火花，所以项目组人员要冷静的分析一 下：客户到底想要实现什么目的，抓住问题得本质。一般来讲，实现客户本质的需求有很多种办法。在与客户的沟通中，一定避免与客户正面冲突。在初期认真倾听 客户意见，多问一些“您还有什么想法”之类的问题，等客户把他的想法都表述清楚以后，项目组成员成员最好迅速评估一下客户的建议，如果实现起来实在太困 难，可以给客户一些更加中肯的提议，多问些“您看这样行不行？其实可以达到同样的目的。”之类的问题，最后还有一个重要的过程就是要与客户确认这次沟通的 结论。

总之，项目整体管理是平衡那些彼此冲突的项目目标的一种能力。看起来简单，但是实际上很复杂，项目主管在项目进程中要学会如何对常见变更进行控制，控制客户需求的肆意膨胀，保证项目健康稳定的进行。1.在项目启动时，公司会批准一个新的项目阶段的开始。2.在范围计划编制的过程中，将制定一份说明书来描述在项目中将做什么。

3.在范围定义中，项目的主要部分被分成更小的部分。4.在范围审核时，需要验收项目的范围。

5.在范围变更控制中，随着时间的过去，需要对项目范围变更进行监督。