第一篇：SVW Production System - 上海大众打造标准生产系统
上海大众打造标准生产系统
上海大众汽车有限公司（简称上海大众）成立于1985年3月，是上海汽车股份有限公司与德国大众各出资50%组建而成的中国第一家轿车合资企业。20多年来，上海大众通过滚动发展，注册资本从最初的1.6亿元增加到目前的106亿元，目前已拥有大众（VW）和斯柯达（Skoda）两大品牌，年生产能力为50万辆。
2003年之前，上海大众在同行业中一直处于绝对领先地位，不仅保有量占了半壁江山，销售量也处于第一位。随着世界各大汽车厂商加快向中国市场的开拓，本田.丰田、通用等厂商快速占领一席之地，尤其是2004 年后上海通用的崛起，上海大众的市场份额急剧下滑。市场竞争的加剧，使得上海大众必须在持续保证质量的前提下从各个环节降低过程成本，通过管理提高，消除各类浪费，从而提高产品性价比，满足市场用户的需求。
上海大众走过了20多年，产品结构从单一的桑塔纳发展到拥有桑塔纳、高尔、波罗、帕萨特、途安.斯柯达等全系列车型，以满足市场用户不断升级的需求;生产区域也由单一的汽车一厂，发展到拥有3大轿车生产中心.1个冲压中心和1个发动机生产中心。上海大众无论在产品系列、生产区域、年度产量上，都有了巨大的扩展和提升，在管理经验上，也有了充足的积累。虽然每个工厂均积累了大量的管理经验，但各个工厂起点不同，长期处于较为分散的状态，各自秉承了独有的管理方式，未形成统一的、能够覆盖汽车生产工艺全过程的管理标准，使得上海大众整个生产系统显得较为发散，不利于系统自身完善、资源统一配置和管理信息共享。
为此，上海大众进行了标准生产系统建设，也就是以确保产品质量、降低企业管理和运营成本、提高劳动生产率、促进产品性价比的提高为目标，覆盖汽车制造领域的全过程。通过对组成汽车制造领域的所有环节进行模块化管理，形成对每个模块的制定具有指导性、操作性的若干标准，依托制度和文化保障，确保标准能够被所有人员准确执行和持续改善。坚持标准化原则，使组成汽车生产领域的所有环节，成为可追溯、可继承、可复制、易接受、易操作的标准，并为进一步的改善活动提供依据。
上海大众标准生产系统的建设借鉴了国外先进生产系统——如丰田生产系统TPS等的成功经验，并进行了本土化设计。上海大众标准生产系统以准确.详实的操作描述，贯穿整个制造过程的标准设立，自下而上的建标思想，使其具有指导性强、操作性强、具体化、本土化的特点。该系统的建立，为上海大众生产系统的标准化管理建立了实践基础，提供了技术指导。从2005年开始，上海大众启动实施企业的变革管理和调整转型。其中的战略举措之一，就是开展生产系统的标准化管理，建立上海大众标准生产系统。为此，上海大众从生产系统组织机构调整人手，通过流程整合、重组等方式，将原来分散的3大轿车生产厂、1个发动机厂、1个冲压中心组建为整合的制造部，使得原来各大生产中心分散的管理模式，走向标准化管理，为构建和实施标准生产系统打下了组织基础。
为继承各大生产中心行之有效的经验，吸收国内外知名汽车生产企业先进的管理经验，从2005年开始，上海大众大力开展了行业对标和调研，派出大量的专业人员，奔赴国内同行企业进行了广泛的对标，如与天津丰田、广州本田、上海通用、北京现代等企业进行全面对标；同时，与国外诸多同行业企业（如奥迪等）进行了对标。系统分析与竞争对手相比的优势和劣势，并对20年来的生产管理进行系统总结和深入思考，以打造卓越制造系统为目标，构建满足企业可持续发展要求的标准生产系统。
在完成组织结构调整和同行企业对标之后，上海大众开始建立支撑标准生产系统建设的模块。
标准生产系统由10个模块组成： 标准化作业(SOS)、标准化质量流程、安全生产、全面生产保全（TPM)、物料系统、工位组织、目视化管理、班组建设、环境保护和持续改善。这10 个模块全面覆盖并共同组成了现代汽车制造流程，保证了生产过程的有效性、稳定性、自我完善性和可追溯性。标准化作业和标准化质量流程是上海大众标准生产系统的核心内容，是生产产品的质量保障，将确保劳动生产率的提高，以及制造成本的下降，充分反映了 “精良造车”和“质量是上海大众的生命”的制造理念。安全生产是标准的基础，它是开展一切生产活动的保障。全面生产保全(TPM)、物料系统、工位组织是标准的有力支撑，为生产系统的精益开展提供了必要支持。目视化管理是系统与使用者之间生动活泼的信息交流工具，为生产系统各类标准的传递提供了简便快速的途径。班组建设是生产系统推广和实施的人文基础，为增强团队凝聚力、贯彻各类标准，营造了稳定而良好的氛围。环境保护是上海大众的持之以恒追求的目标之一。持续改善是生产系统得以自我完善、滚动前进的动力和基础工具。
1、标准化作业
标准化作业是上海大众标准生产系统的核心内容之一，目的是为获取稳定的生产作业动作和质量保证提供作业标准，缩短制造周期消除生产过程中的浪费，并确保生产全过程的质量控制，为以后的改善和优化活动提供方法和工具。同时也是管理者进行产品和过程质量控制的强有力手段，为新员工培训提供教材。标准化作业强调操作者参与的过程，能激发全体员工的工作积极性，在具体细则的翻定上，釆取了 “自下而上”的方针。上海大众标准化作业系统是在总结20 年来在生产现场管理的经验的基础上，将原有的规范与精益生产的思想和方法结合在一起建立形成的。它从完善的大众集团工艺操作系统衍生而来，但更进一步地体现了以人为本的理念，强调发挥所有员工的主观能动性，并充分显示出团队协作精神，也是对生产现场进行持续改善的有效工具。标准化作业系统由相互渗透、相互补充的模块组成，它科学而严格的规范了上海大众整车厂、发动机厂、冲压中心每一个生产工位的人、机、料、法、环等工作要素，使所有的作业都遵循有据可寻的标准，并且都是当前最优的状态。
2、标准化质量流程
标准化质量流程就是在上海大众制造部建立一个对生产制造进行全面质量管理的过程，是上海大众标准生产系统的核心内容之一，是产品质量形成的基础和保证，是质量管理的“中心环节”，目的是要对同样的工作内容建立相同的检验标准和质量控制流程;同时在制造过程中能够及时发现和消除缺陷，保证过程质量;更好地预防缺陷的产生，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产制造系统。它强调过程控制和质量责任制，以不接受、不传递、不制造缺陷产品的“三不原则”为准则，把质量要求和质量控制标准贯彻到每一个操作岗位，使每个岗位对制造质量负责。标准化质量流程模块主要包括冲压制造过程质量控制、发动机制造过程质量控制、车身制造过程质量控制、油漆制造过程质量控制、整车装配过程质量控制等6个方面。
3、安全生产
安全生产模块的目的是制定生产安全管理的标准，以统一规范生产现场的安全管理，做到“预防为主”，保障员工人身安全，保障设备安全，保障生产秩序正常。通过9项标准来落实安全生产：区域安全责任制标准、生产现场消防安全管理标准、现场应急处理预案编制与管理标准、班组安全生产管理标准、安全生产教育标准、安全标志安全色管理标准、安全操作规程编写标准、个人安全防护用品使用标准、外来人员管理标准等。
4、全面生产保全
全面生产保全是全员、全系统、全效率的生产保全活动，目的就是追求设备的零缺陷、无停机时间，最大限度提高设备的综合效率，构筑能预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。包括自主维护标准、设备管理标准、审核评价标准、人才培养标准、持续改进标准等5个标准。
5、物料系统 物料系统是指生产物流链中涉及生产部门范围的物料活动，它是以合理、均衡组织物料供给为手段，以保证生产部门连续生产为目的的上海大众生产部门物料活动的总称。其目的是规范上海大众生产部门现有的物料工作形式，对生产部门物料方面的各项工作进行指导，为生产部门的管理人员对现有的物料工作进行管理、优化提供依据和规范，更有效地为保证生产提供服务。包括在制品管理标准、在线物料管理标准、小循环工位器具管理标准.工具辅料及其它材料管理标准等4个标准。
6、工位组织
工位组织是指对单个工位或者工作区域的设计，使之符合安全、清洁、高效以及人机工程学的要求，并充分考虑它们与整个工作系统的联系。良好的工位组织模式能够确保流程的安全性、可重复性，提高流程的透明度，加强工位的安全性，使得新员工能够迅速熟悉工作内容掌握作业要领。包括发动机的工位组织标准、冲压的工位组织标准、车身的工位组织标准、油漆的工位组织标准、总装的工位组织标准等5个方面标准。
7、目视化管理
目视化管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。包括定置管理标准、信息栏（电子信息牌）的目视化管理标准、设备管理及维护的目视化管理标准、人员识别管理标准、工具箱的目视化管理标准、料箱/料架/物流的目视化管理标准、通道/导向/ 警告的目视化管理标准、目视化管理的评价标准等8个标准
8、班组建设
班组是企业管理工作的落脚点和出发点，也是企业文化建设的重要阵地。上海大众班组建设贯彻“自我经营型、精益生产型”班组的思想，目的是帮助班组管理者制定行之有效的工作方法，提高班组在生产、质量.成本、设备、安全、现场、人员和团队建设等方面的自我经营能力，从而促进企业的核心竞争能力。包括人员管理标准、团队建设标准、成本管理标准、安全管理标准、生产管理标准、质量管理标准、设备管理标准、现场管理标准等8个标准。
9、环境保护
环境保护是上海大众制造部始终如一的原则，环境保护模块是在ISO9000基础上，结合生产系统实际情况进行的具体化、标准化。它强调预防为主，不断对生产状况进行持续改善，努力提高环境管理水平，努力建设美好家园。包括环境管理标准、环境因素识别标准、环境控制标准、人员素质标准、体系审核标准等5大标准。
10、持续改善
通过持续改善活动，简化流程和工作方法，消除浪费，提高产品质量，使顾客满意，从而达到生产、管理过程的持续改善，提高自我改善能力，提高企业的竞争能力。结合上海大众生产系统20年发展特点，制定了 5个持续改善的标准，即持续改善团队的组建标准、持续改善活动流程标准、持续改善活动改善工具使用标准、持续改善活动的开展标准和持续改善活动评价与激励标准。
支撑标准生产系统建设的模块建立之后，上海大众着手推进标准生产系统的实施。
1、确定组织推进原则，保障项目实施基础
上海大众遵循“项目推进从上而下，制定细则自下而上”的组织推进原则，从机构整合人手，获取管理层的全力支持，充分考虑执行人员的实际操作合理性，在短短一年时间里，建立并推行了上海大众标准生产系统，完成了覆盖汽车生产系统全领域的标准化生产管理。
2、强化全员培训，确保系统运行的准确性
标准生产系统是覆盖汽车制造领域全过程的复杂系统，包括了数十条具体的标准。为了确保使用者对系统理解的一致性，以及实际运用的准确性，上海大众利用员工固定培训日、班前班后会、特殊培训等机会，通过逐级培训、现场示范、集中培训相结合的方式，完成了对各部门使用者的全员培训。
3、实行项目负责制，确保系统实施进度
基于标准生产系统项目的复杂性，上海大众自筹建开始就实行了项目负责制，按照模块将整个项目划分为若干个子项目，并逐级确定项目负责人。上海大众确定了领导负责制，由管理层人员分别担任项目总负责人和子项目负责人，这使得管理层不仅能够与普通操作员工共同探讨标准的操作性和严密性，而且自上而下的项目推进思想也使得各项标准的进展更为快速。
4、依托班组建设，营造系统实施的良好氛围
班组建设作为标准生产系统的模块之一，不仅是生产系统长期发展的人文保障，而且在系统建立和实施中，发挥着机体细胞的作用；不仅各项培训要以班组为单位，快速有序地进行，而且在标准推行过程中，项目负责人与班组成员的互动交流，也使得各项标准更符合实际操作，推行更快速。
5、建立绩效评价制度，提高系统推进和运行的有效性
为确保标准生产系统各项标准的严格实施，上海大众制定具体的绩效评价制度。采取月度评价、年度考核的方式，将各工厂生产系统运行成果进行横向对标，在生产系统内不同部门之间形成“追求卓越、勇争第一” 的良好竞争氛围，为生产系统的自我完善性提供了保障。在具体指标的考核制定上，上海大众采用多种评价方式，包括过程审核式、开关式、目标完成率式等。
6、建立项目定期评审制度，不断完善系统的严密性
按照闭环控制原则，上海大众每半年对标准生产系统进行一次总体评审，在稳固现有成效、追求完善方面不断努力，提高系统的竞争力，使其朝着适应公司发展需求的方向迈进。总体评审不仅局限于各项目负责人，同时邀请公司生产系统以外的专业人员参与；评审的内容也不仅局限于标准生产系统运行的即得效果，也考虑其长期稳定运行的有效性，以及其对外围系统变化的适应性。
7、运用信息平台.整合标准生产系统
为将10大模块整合为标准生产系统，上海大众通过整合各种现有的、服务于独立子系统的信息平台，以及建立部分必要的新平台，构建了强大的上海大众标准生产系统信息平台，不仅包括传统的报表工具的应用，也包括现代信息系统的引人，它的建立使得上海大众标准生产系统的所有信息，实现了可査询、可录入、可追溯，为整个系统的严密性、操作性提供了信息支持。
上海大众标准生产系统的运行，使得公司生产管理水平得到了显著提高，从而保证了产品质量的稳定、劳动生产率的提高、生产成本的降低，促进了公司经济效益的提升，不仅实现了企业社会效益，也为企业形象的提高做出了贡献。
安全生产模块实施以来，上海大众各项安全指标均处于受控状态。2006年上海大众无重大安全事故发生； 年度千人工伤率低于千分之一。
上海大众标准化作业的开展，为加速现场改善工作、实现年度劳动生产率提高提供了基础工具。劳动生产率水平由2005年的27.3台/人年提高到2006年的45台/人年，提高了 65%。TPM模块的实施，为持续降低设备故障率，稳定提高设备开动率，提高全体员工的参与意识，促进设备效率最大化，做出了重要的贡献。目视化管理模块的实施，通过标准工段信息栏、定置管理、色标、标准指示等工具，为改善现场环境，提高工作效率，推动全员参与管理，提高员工素养，起到了促进作用。物料系统模块的实施，为降低在制品库存，规范在线物料的管理，寻找最经济路径，开展小循环工位器具的全生命周期管理等，提供了工具。班组建设模块围绕精益生产的理念展开，基于小班化基础进行管理，促进了上海大众员工直接参与集体管理和决策的积极性，充分发挥了员工能动性，并造就了一个个行动敏捷、步伐一致、共同迈进的团队，使得集体的愿景得到最大程度的实现，效率最大化。工位组织模块在上海大众的实施，明显提高了各工位效率，不仅降低了劳动强度，使各工位布置更加有利于物流高效和质量保证，还实现了多项现场优化项目。标准化作业与工位组织模块的共同作用，为上海大众年度劳动生产率目标的完成以及经济指标的优化做出了实质性的贡献。
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第二篇：安全生产监督管理系统安全监管装备配置标准
新疆维吾尔自治区安全生产监督管理系统安全监管装备配置标准
新疆维吾尔自治区安全生产监督管理系统安全监管装备配置标准
新疆维吾尔自治区安全生产监督管理系统安全监管装备配置标准
注：1.本标准是全区各级安全生产监管部门和执法队伍装备配置的基本标准，各地可根据当地实际情况，增配数量及其他相关装备。
2.乡（镇）级安全生产监管部门，根据监管工作的实际需要，参照县级安全监管部门配置标准配备。
第三篇：系统验收标准
呼叫中心系统验收标准
1.验收项目
1.1功能项测试
对软件需求规格说明书中明确的软件性能进行测试。测试的准则是要满足规格说明书中的各项性能指标 1.2业务流程测试
对软件项目的典型业务流程进行测试 1.3 安全性测试
软件是否有留痕功能即是否保存有用户的操作日志； 1.4易用性测试
软件的用户界面是否友好；
软件中的提示信息是否清楚、易理解；
软件中各个模块的界面风格是否一致；
软件中的查询结果的输出方式是否比较直观、合理。2.验收标准
1.能够达到需求预期的效果，导出数据准确，与功能说明书一致 2.业务工单系统填写项明确，分类正确，有效链接到其他办公系统，3.保留CSR操作日志以便后期的系统问题分析使用
4.软件界面要求风格一致，操作合理，提示清晰、易理解，与功能说明书一致
第四篇：系统打造的五个误区
系统打造的五个误区
作者：眉心 文章来源：《经贸世界》 更新时间：2006-7-10
目前，很多直销媒体都在关注直销系统，而众多的直销员也越来越迷恋系统。有专门为起盘的直销公司做系统的，有在自己的团队打造系统的，有沿用外来直销系统的„„一时间炒得沸沸扬扬，让人眼花缭乱。
在这种情况下，很多直销员在选择直销公司之前，开始先选择系统。还有一些独立于公司之外的系统以各种名目进行着整合，有的整合本公司团队，有的整合外公司团队，有的双管齐下，来势凶猛。
不可否认的是，直销系统是多年来直销操作经验的总合，也累积了不少能人志士的智慧，是非常宝贵的直销财富。但是系统的打造和时间的累积、工具的利用有着密不可分的关系，盲目地去追求浅表层次的系统操作，只会陷入困局。因此，在本文中，笔者将列举目前比较常见的几种系统打造的误区，以期使业界警醒。
■误区一：文化缺失
很多人没有深入研究过成熟系统的文化，在创建所谓的系统时，仅仅将财富、自由、博爱等直销运作中最基本的常识，组合成为系统文化。
笔者认为，一种文化的形成不能仅是一种概念的提出，而要落到实处，使之能够长期传扬下去，并形成一种真正的文化氛围。而目前一些系统提出的“卖文化比卖产品来钱更快”，“卖产品不如卖观念”，虽然能够吸引人加入，但给人的感觉只是在炒作概念，没有实质性教人成功的方法。更有一些直销团队的领导人在频繁更换公司的过程中，不断成立新的系统，以达到赚快钱的目的，这就更是对博大精深的系统文化的亵渎了。
如果这些也算是系统的核心理念和文化，那么笔者敢大胆地说一句：“这些系统根本就没有文化１真正的系统文化应该是对团队成员在任何情况下可以推广、传播，甚至具有自我约束功能的价值观和生活观等。
■误区二：培训费高昂
走进系统，对于直销员来说，应该是能够找到一种氛围，比如说激情和凝聚力等，可以使直销员在“借力”中更快速地成长或者成功。但是，目前却有很多“系统”利用直销员的这种心理需求，为自己谋取暴利。
这些“系统”中有的采用直接注册成为教育公司的方法，有的采用长期在各地租用会场的方法，有的则临时租用会场，以工作室的名义来从事团队培训。据笔者所知，央视“鲁剑行动”中捣毁的“杨XX”传销组织，在北京国贸现代城高级别五天四夜的培训门票高达4800元。而门票费之外的差旅费、住宿费和资料费都是直销员另外掏钱。如果有外地经销商带新人来参加培训，花费就会更高。在这种情况下，这些所谓的系统领导人，每年来自系统的教育培训收入高出其网络收入几倍，甚至十几倍以上，却在无形中增加了底层直销员的负担。直销条例中尽管没有明确提到系统的概念，但是明确规定了对直销员的培训只有直销公司有权利进行，而且不允许收取培训费。因此，这种借着系统名义进行的费用高昂的培训，显然是不符合政策规定的。
■误区三：成败论英雄
梦想是人生的原动力，是事业的润滑剂，但是没有哪个行业会像直销这样推崇梦想。当然，合理地推崇梦想也没有什么不好，至少能够地刺激人不断地向成功努力。但是那种动辄亮出名车、豪宅、收入多少、周游过多少国家的方式，多
少让人有些画饼充饥的感觉。而如果其核心目的又是按级别和收入来论英雄的话，就更让人反感了。
在目前一些起盘的直销系统中，严格规定什么样的级别才可以参加什么样的会议，参与系统培训的分红按照级别来决定，连对会议的座位安排都是按照级别来划分，给新人的暗示就是：“你赶快上级别，赚钱。”
这样做很可能会把一个本来很简单的消费致富的行业，变成疯狂炒作。因为系统等级的划分，让很多进入新人无法纵览全局，只能先看到表面的光鲜。而一旦进入实质性的教育培训环节，彼此都开始遵循游戏规则，即使明知领导人说了谎话，为了前面的饼，也只能唯唯诺诺，继续走前面的领导人走过的道路，最终成为集体隐患。
■误区四：为系统独尊
在一些系统中，宣扬直销公司不过是一个供应商，而系统才是直销员成功的阶梯。只有在系统中，直销员才会真正脱胎换骨，系统才是直销员追求的管道。它们之所以这样宣传，理由非常简单，高级别的人心里明白，团队才是他们直销事业的根本，才是终身的财富。谁都不愿意和一家公司合作不愉快或者出现分歧的时候，自己一个人离开，都期望能带走自己的团队，因此要在理念上强行灌输，使得合作伙伴达到共识。
其实，这也是自直销产生以来，因直销公司和直销员在财富上存在的巨大不均衡，使直销员缺乏安全感所致。因为做直销，无论是公司还是直销员都清楚，谁拥有团队谁就是赢家，自然就形成了一种博弈关系。但是，我们必须明白，直销事业是一个复杂的事业，它的成功取决于诸多因素，而目前所有成功的系统，即便实体化之后，都是以公司为依托的。到底系统能不能独立于公司而存在，这是需要时间、实践来证明的问题，盲目地夸大系统的作用，是不利于直销事业文化成长的。
■误区五：将直销复杂化
今天，即使国家立法规范直销，也确定直销为合法行业，但是对老百姓来讲，还是对这个行业不太了解，听到有人叫听课，就赶快找理由拒绝。
其实，直销的本质是让人先成为消费者，再把好的产品分享给顾客的一个简单的过程，但目前在国内却形成了没有大会激励、小会渲染，基本无法运作的情况。整个行业就像一列快速列车，车上什么层次的人都有，有坐软卧的，有坐硬卧的，有坐硬座的，还有包厢的，常常顾不上睡觉、吃饭，没完没了地开会。同时，并不是所有的会议都具有“含金量”，有些会议甚至充斥着蹩脚的营养学讲师，虚假的顾客分享，炒作经验的讲师，夸大其词的制度导师。更有甚者还演化出什么亲子教育、家庭教育、财富教育等，新人除了不停地掏腰包外，基本没有学到什么实质性的东西。这些做法其实是在将直销复杂化，根本不利于行业的正常发展。
直销是以产品为导向的行业，是直销员在日常生活中分享产品的过程，如果搞得每个人都疲于奔命，成功率又低，就歪曲了直销的根本。因此，如果要真正打造一个有生命力的系统，让行业在条例的规范下健康成长，就必须还直销本来面目，正本清源。也只有基本理念正确，系统才不至于行差踏错，跟成功背道而驰。
第五篇：生产系统工作总结
2011生产系统工作总结
2011年是实施“十二五”规划的第一年，也是天宁制药进入陕药集团序列的第三个年头。随着企业的快速发展，生产能力已不能满足发展要求。面对市场供应与产能不足的矛盾，在董事会和总经理的领导下，生产系统广大干部员工积极采取有效措施，全力克服产能不足、设备管网老化、水电供应极不正常等种种不利因素，努力落实集团公司“三上一提高”的战略发展目标，保质保量按时的完成了全年各项安全生产任务，为公司全面完成董事会下达的各项经营责任目标奠定了坚实基础。
1、安全生产零事故
在以纪振荣总经理为主任的安委会领导下，本公司编辑制作安全生产宣传专栏2期，安全生产方面的横幅和上墙标语四条，组织安委会成员集体学习集团公司安全生产文件两次，组织厂级安全培训一次，编写公司PPT安全培训课件32张，制定并实施了公司安全生产考核细则，春节、五一节、国庆节前均进行了全方位的安全隐患排查，在消防队官兵的参与指导下，组织了一次卓有成效的安全生产应急演练，安全责任逐一落实，年初签订安全责任书98份，增加配备消防灭火器20台，顺利通过了2010-2011消防验收，巩固和保持了公司多年来安全生产零事故的良好局面，市县安监部门拟推介公司申报2011省级安全生产先进单位，我们期待获得成功。
2、产量质量创新高
为保证市场供应，一年来，生产系统员工牺牲掉大部分的休息时间，加班加点，瓶颈环节一直三班倒，全体员工克服困难，保质保量及时的完成了各项生产任务。截止11月底，完成商品产值4142万元，同比增加39%；其中生产复方青黛丸145.75万盒，同比增长46%，生产复方青黛胶囊（以36粒规格计）80.26万盒，同比增长12%，生产参芪升阳补血胶囊2.161万盒，上年没有生产，生产皂白散30万盒，同比增长23%。产品一次合格率平均94%，同比持平，所有产品均按内控标准出厂，产量质量指标创造和达到了历史最好水平。
药品质量是生产出来的，不是检验出来的。因此，我们不仅仅把“质量第一”
作为口号，而是切切实实把这种理念贯彻到生产实践中去。
3、生产管理见实效
制定执行生产系统周例会管理制度、生产车间非全日制用工管理办法、完善日巡检制度、在不增加人员的情况下加大批生产量、五定方案、测算完善定额、分析成本结构、建立各车间生产台账、定期盘点在制品物料、完善领退料制度、建立前处理车间洗烘损耗记录，使成本核算更加真实。根据销售公司要货计划和库存情况，按季度编制发布主生产计划，这一系列的管理举措对降低产品单位制造费用起到了促进作用，为公司实现利润目标做出了一定贡献。
产品单位制造费用：复方青黛丸1.59元 /盒，同比降低 0.64元/盒，降幅29%；复方青黛胶囊（以36粒规格计）2.50元/盒，同比降低0.23元 /盒，降幅8.4%；皂白散1.15元 /盒，同比降低 1.14元/盒，降幅50%。
其中制造费用中人工费用也有较大下降，复方青黛丸 0.54元/盒，同比降低 0.33元/盒，降幅38%；复方青黛胶囊（以36粒规格计）0.84元 /盒，同比降低 0.33元/盒，28%；皂白散 0.43元/盒，同比降低0.52元 /盒，降幅105%。这一系列成绩是在工人基础工资平均上涨16%的情况下取得的。
4、工艺创新出成果
一步制粒工序一直是制约胶囊生产的瓶颈环节，一年来制剂车间与工程部齐心协力，通过长时间实验探索，最终以改变蠕动泵规格和利用全部生药粉先起模再制粒的优化工艺路线，使复方青黛胶囊每批作业时间由1.5个班次减少为1.2-1个班次，生产效率提高30-50%，同时节约了能源消耗，大大降低了生产成本，为顺利完成2012生产经营任务打下了良好基础。
由于物料的特殊性，复方青黛胶囊在一步制粒工序轻粉遗留较多，浪费较大，经过长期摸索，这一问题已基本解决，减少了浪费，提高了收率。
复方青黛胶囊投入产出一直偏大，经过10批次的工艺验证，调整工艺技术参数，既解决了偏差过大问题，也使物料平衡趋于合理。
参芪升阳补血胶囊原来无法进行设备自动填充，只能手工填充，经过一个多月的技术攻关，参芪升阳补血胶囊的设备自动填充问题最终得以解决，在减少污染机会的同时，大大提高了生产效率。
5、设备管理上台阶
加强设备日常维护保养，制定了设备维护保养规程，明确规定了设备日保养、周保养、一级二级保养时间和内容，考核细则和奖罚标准正在试行中，有待于进一步完善。
加快设备更新改造的步伐。给1号打粉机配套了400型筛粉机，解决了手工筛粉劳动强度高、环境污染大的问题；购置了一台BM200GG型变码机和一台GL-F45型自动粉剂包装机，解决了批号机生产效率低、材料浪费大和粉剂包装机生产能力低、外观质量差的问题；完成了对提取工段水力喷射器创新改造，真空度达到了原出厂标准；解决了空压机高温停机故障；自行配置清洗液，多次优化清洗方案对纯水机组和冷水机组进行除垢处理。经过多次探讨，将一步制粒机原出厂设计15型蠕动泵变为25型蠕动泵，并相应加大喷液管直径，使一步制粒工序工作效率提高20%-30%；对所有在册或实际存在但不在册的固定资产进行了清查整理，从新建立了台账，并将责任落实到具体的人员。配合财务完成了公司低值易耗品盘点工作。
重新整理了环保资料，环保资料规范化。清理了前处理车间前面一二级沉降池；改建了河畔防污大门工程。今年顺利通过各级环保部门检查验收，继续保持公司自成立以来未发生环境污染事故。
按期完成了特种设备、压力容器、计量器具的校验工作。共校验：4吨锅炉2台套；电梯3部；安全阀16个；压力表42个；电子天平10台。全部按期校验。
安监部门审验新办电工操作证、焊工操作证、电梯操作证、压力容器操作证、管理证等31人，建立职业健康卫生档案142份，执行职业健康检查218人次。
完成库房楼旧电梯井道改造工程及新电梯选型、安装、试运行工程。在改造过程中，制定了详细的施工方案和安全措施，使闲置多年的库房楼三楼约600平方米得以重新利用。
6、培训工作常态化
本着培育学习型员工，牢固树立“培训是公司的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”的精神，以推动公司产品向更高的目标发展。
内训：《安全生产基础知识》、《防火安全》、《机械伤害常识》，3课时，参训140人次，占20%；《安全操作规程》、《设备维护保养规程》，4课时，180人次，占25%；《质量管理》、《工艺规程》，4课时，180人次，占25%;《岗位标准操作规程》，3课时，140人次，占20%;《职业道德及职业卫生》，1课时，80人次，占10%；新员工岗前培训32人次。
外训：生产系统工段长以上12名管理人员全部参加了国家及省级食品药品监管部门主办的新版GMP培训，并取得培训合格证书，为下一步顺利实施新版GMP奠定了一定的理论基础。
三、存在问题和整改措施
1、产能接近极限、市场供应不足
要增加设备，现有车间空间不够，只能局部小改小闹。就现有产品结构来说，最大产能只能保证5000万元的销售规模，前提是要把关键设备能力发挥到极致。所以，尽快启动榆林项目势在必行。
2、设备管网老化、安全隐患增大
天宁制药在2004年完成GMP改造后，再没有进行过设备及管网方面的更新改造，因此，现有设备管网的使用年限均在8-20年之间，设备管网已进入故障高发期，加上近两年生产负荷快速加大及本地供水、供电不正常，每月平均因故停产在7-10天左右。局部改造，推行预防性维修计划。
3、员工收入偏低、男工招聘困难
就我们现有工资待遇（2010年正式工月平均工资1200左右，零时工450左右），招不到合适的生产技术人员，也留不住骨干人才，四个车间只有一个车间配有技术员，生产部里也没有专门搞工艺技术的人员可配备；尤其是男工更难招聘。建议公司根据效益增长幅度，逐步合理提高员工收入水平。
4、生产管理粗放、制造费用偏高
因历史原因，生产管理定额水平较落后，生产线的机械化和自动化水平低，因此，转变领导观念，加大员工培训力度，完善绩效考核办法，实施管理创新，切实提升生产管理水平，是今后努力的方向。
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