中国实践管理相关研究热点分析

第一篇：中国实践管理相关研究热点分析

“中国实践管理”相关研究热点分析

2012年09月27日 14:58 来源：《管理学报》2012年3期 作者：张金隆 杨妍 字号

打印 纠错 分享 推荐 浏览量 106 【内容提要】 通过对国家自然科学基金委员会管理科学部认定的30种重要期刊2001-2011年发表的有关“中国实践管理”的研究成果的分析，总结了中国管理实践研究现状及热点问题。基于此，对中国管理学研究未来发展进行了思考与展望。

20世纪80年代，长期处于计划经济体制下的国有企业在应对社会主义市场经济体制转型的过程中，问题与矛盾逐渐凸显。为此，学习西方管理科学和培养管理人员以推动企业发展被提上日程。1996年7月13日，在国家自然科学基金委员会管理科学部(简称“管理科学部”)成立会上，提出了管理科学在今后的主要任务，其中就包括“紧密结合我国实际，发展适合中国国情的管理科学理论”，以及“大力推广现有的管理科学研究成果的实际应用，解决国民经济建设中的实际问题”。可见，在中国管理学发展过程中，与中国实践紧密结合一直是其基本原则。

管理学发展突飞猛进的前20年，在学习和模仿国外管理学理论与方法达到相当成熟阶段的同时，却也陷入了“自娱自乐尴尬处境”。对此，郭重庆指出，学术研究若背离中国实践，就失去了意义，研究中国情境嵌入和中国情境依赖的管理科学是中国管理学界的责任。“管理科学部”在其“十一五”战略规划中，明确提出了“……逐步建立管理科学中国学派的学科基础；显著提高管理科学研究为中国管理实践服务的能力和水平”。

在“管理科学部”拟定的“十二五”战略规划中，明确提出了3项战略目标：①形成中国特色研究，提升国际学术影响；②贴近管理实践需求，增强时间支撑能力；③完成数据建设框架，奠定扎实研究基础。在未来的管理学研究中，“中国实践管理”这一组关键词的重要地位将更加突显。

近10年来，国内许多学者深刻认识到管理学研究与中国实践的关系，涌现了大量基于中国实践问题的研究成果。《管理学报》创刊以来所开辟的“中国管理论坛”、“中国管理理论介绍”、“中国管理学派园地”、“管理学在中国”等栏目，更集中展示了中国特色管理理论成果。本文分析了近10年来“中国实践管理”的相关研究，对当前研究现状及热点问题初步总结，在此基础上提出了对中国管理实践研究未来发展的一些思考。

1样本选择

学术期刊是管理学研究者发布和交流科研成果的主要平台，“管理科学部”2006年遴选和认定的30种重要学术期刊(A类和B类)在管理学学术期刊中，具有一定的学科代表性和学术水平。鉴于此，将这30种重要期刊2001-2011年9月发表的所有论文作为初始样本，从中筛选出符合本文要求的研究成果，以把握当前研究的热点、焦点和难点。

由于“中国实践管理”的相关研究这一概念无法用若干关键词进行明确界定，为保证结果的相对客观和有效，分2步对样本进行筛选。具体过程如下。【关 键 词】中国实践管理 热点问题展望

1.1按关键词筛选

在进行筛选之前，笔者对有关“中国实践管理”这一主题的研究已有长期的关注，并积累了100多篇典型文献。通过对这些文献的仔细阅读和对比，归纳了其中出现频率较高的10余个关键词，与相关领域研究者讨论后，最终确定了如下8个关键词作为第1步筛选依据：实践、本土、中国情境、中国管理、战略、传统文化、竞争力、案例研究。

在中国学术期刊网络出版总库(CNKI)的专业检索模式下，按照主题至少含有1个限定关键词的筛选条件(精确)对30种期刊逐一检索。为了尽可能减少关键词筛选造成的漏选，特别选择“主题包含”(包括标题、关键词、摘要)。经过筛选共得到8 945篇符合条件的论文，见表1。

1.2人工筛选

第1步筛选得到的结果中仍含有大量不符合本文所期望的论文，对此，有必要通过人工筛选对其进行剔除。经过讨论，确定了以下4项筛选的基本原则，据此进行第2步筛选。

(1)研究内容与中国实践紧密相关这是本阶段筛选遵循的最基本也是最重要的原则。这要求所得到的研究成果应以中国实践为背景，或针对中国实践问题，或是基于中国情境提出新的管理理论与方法等。

(2)研究范围为中国管理问题管理学的学科体系和边界一直是颇有争议的。本文所期望的研究应属成思危提出的“3个领域”(管理基础理论和方法、企业与事业单位管理、宏观管理与政策研究)的管理研究。

(3)必须是学术论文经过关键词筛选的结果中，含有期刊的卷首语、新闻通讯、稿约、会议纪要(综述)、调查报告、访谈记录、会议通知、致辞等稿件，虽然其中部分内容对中国实践管理有指导作用和启发意义，但从研究成果的贡献性角度考虑，予以剔除。

(4)未考虑增刊所发表的文章在得到的结果中，增刊所涉及的论文多为期刊为某会议而刊发的会议论文，虽然其中不乏一些优秀研究成果，但总体来看，与其他刊发于正刊的论文在研究内容上多有重复，且总体水平略有不及，因此，从研究成果的代表性角度考虑，予以剔除。

根据以上原则进行人工筛选，最终得到1 283篇论文作为本文最终的分析样本，见表2和图1。

2主要研究群体

2.1出现频次较高的研究者

近些年来，“中国实践管理”这一主题吸引了大批学者的目光，本文对其中研究成果较多的部分学者进行了统计，表3所示为样本中以第1或第2作者出现频次较高的研究者统计结果。这些学者大多较早开始关注中国实践问题，并对此进行了长期的探索和研究，其研究成果基本能体现中国实践管理的研究现状。

2.2主要研究群体

值得注意的是，近几年来，许多高校的管理学院(商学院)为解决中国管理实践中的诸多问题，纷纷组建研究团队、成立研究中心，与企业保持密切联系。表3统计结果中的大部分出现频次较高的学者也都来自各研究团队。下面，对样本中出现频次最高的10个研究团队进行简要盘点。

(1)浙江大学创新管理与持续竞争力研究中心该研究中心由许庆瑞领衔，汇集了陈劲、吴晓波、魏江、蔡宁等创新管理领域的学者，最早在国内开展技术创新管理和持续竞争力研究。其结合本土企业创新实践提出的“全面创新管理“理论在我国企业的技术创新方面做出了较大贡献。在本文样本中，出自该研究群体的论文数多达70篇。

(2)西安交通大学中国管理问题研究中心该研究中心汇集了席酉民、李垣、王刊良、万迪昉、徐寅峰、韩巍等学者，以创立中国的管理理论，探索我国适用的管理模式和管理工具为宗旨，对政府、企业等关注的热点难点问题进行研究。“和谐管理”是该研究团队较具代表性的研究成果，本文样本共包含了其57篇论文。

(3)华南理工大学中国企业战略管理研究中心该研究中心汇集了蓝海林、陈春花、宋铁波、叶广宇、谢洪明等学者，基于广东省企业对提升管理水平的迫切需求，并在集团公司战略、企业技术创新与竞争战略等领域深入研究，取得了丰富的研究成果，本文样本包含其论文34篇。

(4)华中科技大学企业管理研究中心该研究中心汇集了张金隆、田志龙、常亚平、周二华等学者，以战略管理、营销管理为主要研究方向，深入解决企业经营管理问题。本文样本共包含其30篇论文。

(5)南开大学公司治理研究中心该研究中心汇集了李维安、张玉利、齐善鸿、武立东等学者，以公司治理为主线，开展了基础性和应用性研究。在公司治理原则、公司治理评价、网络组织治理、企业集团治理等方面成果颇丰，本文样本包含其27篇论文。

(6)大连理工大学创新与发展研究中心该研究中心汇集了苏敬勤、刘凤朝、崔淼等学者，以企业创新与变革管理、技术管理等为主要研究内容。本文样本包含其论文16篇。

(7)华东理工大学组织管理研究所该研究所汇集了阎海峰、郭毅、杨桂菊等学者，根植于中国本土情境，研究重点包括中国企业国际化模式、中国式团队管理与领导等，本文样本包含其论文13篇。

(8)复旦大学东方管理研究中心该研究中心汇集了苏东水、苏勇、彭贺等学者，基于中国传统文化，提出了包括东方管理思想史、东方管理理论体系、东方管理实践、东方管理发展论等的“东方管理”理论体系，在学界引起热烈反响。本文样本包含其论文13篇。

(9)上海大学危机与问题管理研究中心该研究中心以孙继伟为代表，借助跨学科、跨专业的研究团队与研究方法，对危机管理、问题管理、风险管理3个领域进行整合研究。其“问题管理”的研究成果已在实践中得到较好应用。本文样本包含其论文9篇。

(10)浙江工商大学浙商研究中心该研究中心由吕福新为代表，以浙江省民营企业为主要研究对象，从“东方管理思想和浙商文化”、“浙商与企业家和企业发展”、“浙江民营经济与浙商竞争优势”3个主攻方向展开研究，为企业提供解决对策。本文样本包含其论文6篇。

研究中心往往汇集了不同领域的研究人才，在学科交叉性和综合性方面具有很大的优势。以上涉及的研究中心大多以解决企业实践问题为主旨，强调与企业界的交流，是促进产学研互动的良好平台；在理论研究方面，近10年来具有较大影响力的创新研究成果大多出自这些研究团队。因此，研究中心的发展对中国管理实践研究具有重要意义，值得重视和倡导。

3研究热点讨论

3.1中国管理理论与方法及其实践相关性

在样本中，有92篇论文对这一问题进行了探讨。其内容主要涉及2个方面：尝试提出中国的管理理论和方法以及对管理理论与实践的相关性进行分析。

3.1.1中国管理理论与方法

(1)基于中国情境的新理论和方法进入21世纪以来，随着对国外管理理论和方法运用的趋于成熟，部分学者开始意识到由于中国情境的特殊性，西方的理论与方法并不能真正解决中国实践问题，创建符合中国情境的管理理论成为必要。2005年，“管理科学部”在其“十一五”战略规划的讨论中强调：要将中国成功的管理实践提升到理论高度，构建中国管理理论框架，推动不同学派深入发展。在相关部委及部分学者的重视和倡导下，随后几年集中出现了相关研究成果。如和谐管理、东方管理、和合管理、道本管理等，这些理论从中西融合的视角，结合中国国情，尝试从传统文化中提炼和发展相关管理理论来解释中国的管理问题。在管理方法方面，一些学者通过对中国企业在实践中存在的问题的思索，提出了创新性的管理方法，如许庆瑞等从中国企业发展的内外部需求考虑，提出了全面创新管理；顾基发等在所积累的实践经验基础上，综合考虑物质世界、系统组织和人的动态三者作用关系，提出物理-事理-人理系统方法论；此外，孙继伟的问题管理、韩德强的整体管理等新的管理方法也都在高校和企业中有了一定的推广和应用。

(2)中国管理理论体系构建的探讨谭力文指出，中国企业实力的扩张以及管理专业的恢复与发展，使得构建中国管理学理论体系的呼声随之高涨。在本文样本中，这一主题吸引了许多学者的目光。谭劲松对中国管理学科以及管理研究的现状进行了评析，由此对学科发展存在的问题进行了总结。针对存在的种种问题，一些学者从概念界定、范式问题、遵循原则等方面展开了讨论；一些学者通过对比中西方文化差异提出了本土管理理论发展思路；谭力文深入探讨了中国管理理论体系构建的重点和难点，并对此提出了建议。

3.1.2管理理论与实践相关性问题

管理理论与实践之间存在鸿沟，这是不少国外研究者通过观察和分析得到的结论，也得到经验证据的证实。在我国引进西方管理学的30多年来，也存在着理论与实践严重脱节的现象，许多学者都意识到了这一弊病，并对此进行了反思。

(1)理论与实践脱节的讨论关于这个主题的讨论大多集中在概念界定、原因分析和解决思路3个方面。孙继伟提出了理论与实践脱节的4个界定依据，彭贺根据管理研究的属性和具体情境，将脱节分为无关型、超脱型、应用型、传递型和落后型5类；对于脱节的原因，学者们从评价体系、研究者价值观、管理理论传播方式等多种角度进行了分析；针对这些原因，一些学者提出了完善学术评价体系和激励措施、提高理论表述的规范化及理论成果的操作性、加强研究者与实践者的联系等方面的对策。

(2)直面中国实践的管理研究在“管理科学部”的“十一五”战略规划中，明确提出了中国的管理科学工作者必须直面中国的管理实践。在这一指导方针下，更多的管理学者开始关注中国的实践问题，齐善鸿等39位学者联名发表的倡议性文章表明了学者们对这一问题的重视。部分学者就“直面中国管理实践”内涵和路径问题进行了探讨，陈劲等、陈春花等则提出了对这类研究的评价方法的建议。

3.2具体领域的实践研究

在收集的论文中，大部分研究是结合已有管理理论和方法来研究我国企业问题，提出解决对策，这类论文约占90%。其中，主要分为不同组织的经营问题研究、本土企业战略管理研究、本土企业创新能力研究以及传统文化对企业管理的影响研究。

3.2.1中国组织的经营管理现状研究

样本中，共有687篇论文是涉及这一主题的研究成果。从研究对象划分，这些研究主要集中在国有企业、中小型民营企业、家族企业以及非营利组织(政府、慈善机构等)，通过深入了解这些不同性质组织的经营现状，挖掘和解决其问题和困境。

(1)国有企业随着中国经济体制改革的稳步推进，国有企业改制一直是问题层出。实践表明，国有企业改革10多年，始终没有走出“一放就活，一活就乱，一乱就收，一收就死”的循环怪圈。对此，国有企业的改革、并购与重组、组织结构设计等一直是研究的热点。一些学者对国有企业改制过程中的矛盾和难点进行了分析；对其组织结构/制度的合理性、人力资源管理的效率等进行了鉴定；对其战略性重组提出了建议。另外，近年来，处于垄断地位的国有企业在赚取高额利润的同时，对社会责任的履行不足，导致社会对其积聚了越来越多的不满，由此，关于国有企业履行社会责任的必要性及实现途径等的研究也成为了近期的热点问题。

(2)民营中小企业民营中小企业是国民经济的重要组成部分，是推动我国经济持续、稳定增长的重要动力，因此，对其发展问题的研究有重要意义。民营中小企业是近10年来迅速崛起的经济力量，然而，随着企业的发展，其创业阶段的优势逐渐失去，如何提升管理水平和公司治理水平成为其持续发展的瓶颈。许多学者就此深入企业调研后提出了有针对性的观点和对策。

(3)家族企业家族企业并不是中国特有的企业模式，但由于传统思想和社会环境等的影响，中国的家族企业有其独有的亟待解决的问题。随着全国性家族企业“接班时代”的到来，家族企业的传承与继任问题成为近年的研究热点，对于各种权利继任模式的优劣和适用性的探讨、外部管理者介入对企业文化的影响以及家族企业公司治理等是学者们比较关注的课题。

(4)非营利组织与上述3个方面相比，涉及非营利组织的论文相对较少。这部分研究主要关注非营利组织如何通过市场化的管理手段来提升其绩效，以及如何调整其发展战略，以适应变动的经济和社会环境。

另外，值得注意的是，近2年关于“虚拟组织”的研究在逐年增加。虚拟组织作为电子商务环境下出现的新型组织形式，在中国企业中已有实践案例，但相应的管理研究却仍处于萌芽阶段。虚拟组织形成和发展过程中的诸多问题，应该值得学者重视和深入研究。

3.2.2本土企业的战略管理研究

中国经济转型过程中复杂和动态的制度环境、本土企业的能力局限以及中国独特的文化背景使得中国本土企业的战略管理面临巨大挑战。战略管理一直是管理学最重要的研究领域之一，在本文样本中，有483篇论文探讨的是本土企业战略管理问题，其中，战略转型、战略联盟、政治战略以及全球化战略是4个主要研究热点。

(1)转型背景下的战略研究企业战略与组织环境是相互依存，共同变化的。自1978年以来，我国的经济转型经历了3个阶段(1978-1990年、1991-1999年、2000年-)，尤其是近年来，由于劳动力工资上涨、世界经济下行，使我国处于价值链低端的企业不得不面临新一轮的转型升级，因此，在动态变化的组织环境中，企业如何应对、如何通过战略转型来获得持续竞争力是这10年来的研究热点。学者们从组织环境、企业家能力、多元化战略、战略协同、制度优化等众多角度做出了分析。

(2)产业集群、战略联盟随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，产业集群因其突出的竞争优势和规模效益，不仅能使其内部各企业获益，对区域产业可持续发展都具有重要意义。同样，战略联盟这种能够实现资源共享、风险/成本共担、优势互补的形式也被越来越多的企业所重视，但是，由于成员利益冲突、知识分享不顺畅、共同治理效率低等因素的困扰，产业集群或战略联盟往往不能达到满意的绩效。由此，学者们从伙伴选择、知识协同、资源整合、契约关系、虚拟联盟等角度进行了探讨。

(3)政治战略张维迎指出：中国这个市场最大的特色是，政府是市场的主导力量，控制着企业家的生存环境和企业家需要利用的市场资源。由此，建立良好的政企关系以及政治资源的获取对企业绩效和未来发展具有重要意义。学者们从企业的政治行为、政治参与、企业家的政治关系以及政治战略形成因素等方面对企业实践做了深入研究。

(4)全球化战略随着经济全球化的深入，国际化越来越成为我国企业追求竞争优势的重要战略，选择国际化使企业能够将内部资源和能力应用于国际市场，从而获得资源和能力利用的规模效应和范围经济。学者们多从国际化战略风险分析、国际化程度与绩效关系、企业模式选择以及企业的结构调整等角度为企业国际化进程提供建议。

3.2.3本土企业的创新能力提升

创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新能够帮助企业拓展产品和市场空间，为企业带来高收益，是企业获得和保持长期竞争优势的基础，然而，创新在本质上又是一项高投入、高风险的投资行为。由此，如何通过提高创新绩效提升本土企业竞争力是学者关注的焦点，在样本中，有223篇论文对此展开了讨论。

(1)本土企业自主创新影响因素及评价陈小洪指出，我国企业创新能力已有较大提升，但与世界先进企业相比仍有很大差距，且影响产业、企业创新能力的因素复杂。由此，厘清创新绩效的影响因素和影响机制对企业制定创新战略具有指导作用。学者们从外部环境、资源配置、组织协同、知识产权等方面进行了分析。科学合理地评价企业的创新能力，有助于其更好地认知自身的创新潜力、提升创新管理水平和完善创新实现机制。对于创新能力的评价，学者们从不同的视角提出了评价的原则和指标，如创新过程视角、创新网络视角、创新结果视角(产品成功率)等。

(2)本土企业研发能力研究加入WTO以后，我国的企业开始面临国外企业的激烈竞争，如何快速地、成功地开发新产品，推出新技术将成为企业在竞争中占据优势地位的关键。关于提升本土企业研发能力的探讨主要集中在研发人才引进、研发合作、知识管理、研发-营销协同、研发体系建设等方面。

(3)创新模式探索在激烈的竞争中，企业欲不断开发市场需要的新产品，必须对原有研发组织架构进行重大变革，在创新模式上实现突破。我国已有部分企业在这方面取得了成功，部分学者深入这些优秀企业了解其成功的创新模式，通过案例方式对其经验进行了总结和提炼，如海尔模式、温州模式、柳州模式等。另外，也有部分学者尝试针对不同类型、不同行业的企业特点，探索适合其发展的创新模式，如排斥性创新模式、外部管理取向创新模式、技术替代型创新模式、动态商业模式等。

3.2.4传统文化对管理实践的影响

管理与文化的关系问题一直颇受管理学者的关注。随着近些年研究的进展，学者们达成以下2点基本共识：文化是影响管理实践的重要变量；管理理论具有一定的情境嵌入性。由此，部分学者从传统文化对企业实践的影响角度为企业提出了管理建议，研究焦点主要集中在传统文化(如儒家文化、道家文化、家文化、关系文化等)对企业家和企业员工的价值观和沟通效率等的影响、对企业文化的影响、对知识管理的影响；企业国际化进程中，传统文化造成的文化冲突研究；传统文化对企业战略影响、利用传统文化来解释管理困境等方面。从这些研究成果可知，传统文化对管理实践的影响有正向的，也有负向的。如何剔除负面效应或利用积极影响来指导管理实践，也是学者研究的热点。

3.3主要研究方法

在研究方法方面，案例研究和实证研究依然是学者主要运用的研究方法，且二者平分秋色(案例研究论文372篇、实证研究论文387篇)。

在案例研究的论文中，学者依据研究主题的特点，选择了不同的研究工具，如优秀企业的经验分析、多案例对比研究、验证性案例分析、探索性案例分析等。

在实证研究的论文中，研究者主要采用2种形式：部分学者在西方的理论或方法中加入中国情境因素，对其进行了拓展，然后在中国情境下对其进行实证检验、调整，从而得出适合在中国推广和应用的模型或方法；另一部分学者则利用中国情境下的数据对国外先进管理工具进行了实证检验，并对得出的结论进行分析，从而提出对中国实践有价值的建议。

除此之外，部分学者采用了中西方对比研究的方法对中国管理实践中存在的问题进行解释和分析，试图从文化差异的角度提出管理建议。

4展望与思考

4.1研究时机的成熟

(1)“天时”随着全球经济一体、网络化、资源共享、市场竞争的加剧，特别是在过去的几年中，西方的金融危机使得全球的经济下滑，这迫使我国学者不得不审视现有管理理论在我国现代企业中的普适性。西方的管理理论大多是工业时代背景下的产物，在现代服务业、信息产业发展迅猛，网络化甚至虚拟经济背景下，是否适用，值得反思。应该说，时代的变迁为直面实践的管理研究创造了“天时”。

(2)“地利”改革开放30多年，随着中国政治地位的提高以及市场环境的变化，中国企业也面临越来越多新的问题和挑战，管理水平的提升对于企业来说是目前亟待解决的问题。郭重庆强调：“中国今天不论宏观，还是微观层面上所面临的挑战，与其说是一个资金与技术的问题，毋宁说是一个管理问题。”在这样一个企业实践迫切需要、国家部委高度重视的“地利”下，中国学者理应拿出具有中国特色的管理理论、管理模式、管理方法来了。

(3)“人和”“管理研究要直面中国实践”这一呼声已不仅仅是“管理科学部”或少数企业家、学者的倡议了，越来越多的学者已经意识到其重要性和紧迫性，一些学者甚至已经在研究中响应了这一呼吁。近年来，关于中国实践的研究成果持续大量涌现、全国各高校管理学院(商学院)联合企业成立的研究中心的发展，以及以“实践”为主题的管理学术会议吸引越来越多高水平学者参与，从这些现象可以看出，所谓“人和”的氛围已经逐步形成。

行兵须要天时、地利、人和。如今，中国管理学界三者兼得，应该有足够的信心来践行郭重庆所表述的历史使命：“发现规律，解释现象，指导实践”。

4.2研究方法的思考

对于直面中国管理实践的路径，已有学者进行了讨论，本文对此提出如下建议：

(1)归纳从中国的问题出发，深入企业实践调研，潜心跟踪企业的发展历程，从中归纳其具有创新性的管理方法和管理模式；挖掘并解决其存在问题、探究其普适性，对此进行完善并提炼至理论高度。

(2)演绎以文献导向、资料导向等为途径，利用传统文化、西方管理经验、中国企业优秀案例等对中国实践问题提出解决思路。

(3)结合思考现今中国的实践问题如何与传统文化和西方成熟管理思想的结合，寻找两者共通点，分析其差异来源，得出对实践有意义的研究成果。

4.3研究问题的思考

从本文收集的文献来看，基于中国情境的应用型研究偏多，针对管理学研究现状的反思和实践导向研究建设问题的研究不足。鉴于此，建议学者能更多地关注这2个方面的研究。

(1)反思已有学者对管理学反思集中在方法论范畴，除此之外，学者对自身也应有所反思，如管理学者的历史使命、研究的目的与态度、忽视元管理研究、轻视实践导向的研究等，且对于引导学者价值观的评价机制也存在缺陷，因此，反思评价机制的偏差与惯性也十分必要。为此，《管理学报》从2011年第7期开始，将“学术争鸣”栏目改为“争鸣与反思”，为当前关注的“热点”、“难点”、“焦点”及“非共识”问题，为学界进行争鸣与反思提供平台。

(2)建设这里的建设主要指实践导向的管理学研究建设。可以从以下几个方面考虑：直面中国管理实践的内涵、路径与评价研究；直面中国企业的管理实践中的战略、核心竞争力、全球经营等问题；从要素、方法、焦点、规划等角度直面中国现实情境和传统文化的结合；从目标、机制、过程、人才等角度探讨中国非营利组织和虚拟组织的管理实践及其他实践导向的管理学研究。

【作者简介】张金隆(1952-)，男，江西九江人，华中科技大学管理学院教授、博士研究生导师，研究方向为现代管理理论与方法、信息管理与电子商务管理、创新与决策模式等，E-mail：prozhangil@gmail.com，华中科技大学管理学院，华中科技大学现代信息管理研究中心武汉430074；杨妍，华中科技大学管理学院。

第二篇：中国经济形势热点分析

中国经济形势热点分析

主讲人：杨帆 中国政法大学商学院教授 时 间：2005年3月31日 晚6点30分 地 点：首都师范大学研究生会

杨帆：今天晚上是一个综合的题目，没有很专，如果很专的热点就很多了。今天我们这个场合也不是一个经济专题，是一个热点问题。我想就做一个比较大视角的一个说法，最近有点新的思想。大家知道我们经济学界是由我们几个人组成非主流派和主流派进行着激烈的争论，特别是前几年，我们受到各方面的打压。

现在胡锦涛为领导的新一代领导人，最近提出几个口号，社会主义和谐社会，科学可持续发展观，以民为本。这是我们一贯的观点，我们非常拥护。大家看以民为本，这是我出的书，前年我主编十本，一本中国直面挑战是讲国家安全。2004年出一本合作的书，《与中国非主流经济学家对话》，要总结反思改革开放28年，开创一个新阶段。我们支持胡锦涛，适应新领导班子思潮转换。在社会利益上，我们代表弱势群体，代表国家安全利益，代表工人农民利益，反对腐败，反对少数人在中国搞权利寡头资本买办这个方向。在中国改革开放之中，存在着两种不同的利益，不同的方向。前几年被这种思潮占了上风，经济学主流派实际是代表中国权利资本寡头，这个利益集团的利益。改革开放28年培养了一个新兴暴富集团，他们未来走什么方向，是买办主义，还是爱国主义？面临重大选择。

在中国安全问题上，也存在着激烈斗争。就是如何看待未来20年的国家安全形势，我们提出新改革开放观。28年以来新的利益集团，号称“精英”，他们聘用新自由主义经济学家作为代表人物，在一定程度上受到了误导。他们漠视工人农民的利益，把中央关心弱势群体污蔑为“民粹主义”； 他们自以为在中国代表先进生产力和先进文化；他们把自己的利益与国家利益和政府干预对立起来，片面渲染政府垄断限制了他们的利益，而不承认国家对他们多年进行保护和支持的事实。民主，民生，民族，孙中山的三民主义已经被他们丢光了，更不用说社会主义了。

什么是精英？就是政治家、企业家和思想家。他们主张有钱的，有权的联合起来，收买那些依附于他们的知识分子，为自己争取利益。这个集团是中国改革开放的既得利益者。但是在2000年左右，中国加入WTO，更早是1998年美国科索渥战争打中国大使馆，在力图遏制中国崛起，在这种情况下，中国和外部的冲突必然加剧。

新起的集团有严重的缺点，就是所谓“原罪”问题。一部或大部发财的人钱的来路不正，他们拉拢一些主流派经济学家，在修改宪法时候说，我们这些人发了财，确实来路不正，不是偷税就是漏税，不是走私就是行贿。我们不放心共产党，今天抓一个，明天抓一个，我们觉得不安全，如果不赦免我们，我们就跑到外国去。原罪论对共产党不放心，共产党宣言里面不是说要消灭私有制嘛。他们说中纪委的“双规” 不符合无罪推定原则。他们的代表人物说，干脆来一个大赦天下。中国历史上新换一个皇帝上来，都是大赦天下。他们捧出来的主流派经济学家，出场费25万，大家排队给他鞠躬。他们自己承认自己有“原罪”，就把中国改革开放最大问题暴露出来。我认为这个问题只能够以中国智慧来逐步解决，也不能说，也不能全抓，也不能宣布大赦。他们把自己说出来了，说我们就是不干净，逼共产党和政府表态，究竟怎么办？ 张维迎建议，新领导上来划一个线，比如2000年为限，20世纪的贪污腐败我们就不抓了，你们放心投资，赦免之后。，大家就应该老实起来，到二十一世纪就没有人贪污腐败了。

真正鼓吹这一套的，也不是什么真正的企业家，主要是一部分房地产商和金融骗子，他们在中国可不是什么先进生产力的代表。这是一个对内腐败，对外妥协的“官僚资本寡头买办”利益集团，先天不足，后天误导。他们的代表人物以推动改革开放为名，一直把矛头指向政府，有一部分讲的对，比如反对政府垄断，反对政府官员敲诈勒索。经济自由主义在一直在中国有市场，确实由于政府垄断，滥用权力的问题还非常多。

但是直接把这个问题提到了共产党执政合法性的层面，那就错了。任何一个政府也不可能宣布贪污腐败合理。张维迎有重大误导，如果说对二十年之前的腐败赦免，难道以后的人就可以不腐败了？ 那对年轻人岂不是太不公平？ 如果大赦，恐怕会天下大乱，大家都出来偷骗抢，反正20年之后又可以大赦了。所以绝不能有什么大赦的说法。实际上可以不抓他，但不能说他没罪，这是永远不行的。只要这么一说，全国大乱，我们国家还有一百多万解放军，还有四百多万武警，大部分有权力的还没有腐败。如果全体腐败起来还得了吗？

目前暴富阶层大部分不敢露富，是聪明的。只有个别人自作聪明，不知天高地厚，敢出来捅共产党和国家合法性的马蜂窝。如果大赦，必定造成全国腐败升级，农民也出来抢，还不是有钱人倒霉。他们还提出用钱本位代替权本位，这是反对中央“ 以民为本”的方针的。

中国新兴企业家被他们误导是悲哀啊，主导的人也不是真正的企业家，是那些搞房地产和金融诈骗的。真正的企业家是搞生产，贸易和科技的，并没有参与他们这样的活动。这是一类右倾权力资本寡头，企图左右中国改革开放方向。这种误导是很高级的误导。实际我们现在政府对有钱人的实际的政策是非常宽松，在全世界最宽松。但这事儿不能公开，现在我们反腐败的办法只能抓5％，不是抓不着，是办法不行，为什么不行？有意不抓彻底。

我到中纪委讲课，他们说腐败不好抓，我说很好抓，不信你聘我。仨月解决问题，发动群众。他们说你是不是要搞文化大革命，我说不会这样，群众不能够抄家。公布一个奖励揭发条例，谁揭发有重奖，也不是发动群众，群众知道什么啊？是贪污分子内部几个人合伙作案，重奖完可以分化他们，告你的密。

很简单啊，说不行？办法有的是，重新登记财产。不用宣布大赦，解决腐败问题，只要有决心，技术上没有任何问题。现在是这个腐败势力到了上层，有他们代表人物，登记财产不能登我们家的，那就完蛋了。

抓不了腐败，不是由于技术上找不着证据。可以财产登记，不敢登记的贪污财产就变成无主财产，国家收了，也不知道是谁的。你们别以为我说天方夜谭，现在炒房地产，现在国家禁止不了房地产热，准备征收财产税，说对股票存款房地产要征税，特别是对房产征收。因为好多外国人，中国有钱人，一买一百套几十套，把房价往上抬。国家想治这个就征房产税。

这么多年来，有些人徇私舞弊，家里弄了好几套房，用自己儿子孙子的名字，国家收重税，有什么不应该的，你交吧。交税说实话，是承受它合法，承认贪污是合法的了，很多人贪污的房子是不敢交的，不敢公开的。最后房子可能无人认领，不知道是谁的，他自己不敢报。一个处长报说我家有10套房子，你敢报吗？ 比较聪明的就报三套，这是我分的，这是我爸爸给我留下的，这是我妈妈留下的，差不多也就三套，你要那么多房子干吗啊。那7套你就别要了，说不知道是谁的，也不查，巨额财产来源不明罪？就算了，只要把7套房子交出来，你当处长还可以当处长，照当处长不误，你还是好干部，实际你贪污了7套，找个机会让你吐出来，难道这个房子可以不吐出来，当然你要吐出来，你凭什么贪污啊，但是吐出来可以不杀你，而且谁也不知道你，这个办法解决腐败问题，三个月就解决，有什么难的，有人说什么非腐败不可，解决不了的，哪至于啊。

最高领导决定，人大投票，或者是外国人打来，逼得你不得不干，中国的腐败必须要解决，如果三种条件不出现，中国继续腐败，走拉美道路，那是一个悲惨的情况，大乱起来还得解决，一样的，只不过损失太大，中国泡沫经济崩溃，照样得解决。精英集团不成熟，走向错误路线。所以我们呼吁中国企业家不要受他们误导，某些房地产商和金融骗子不能以“企业家领袖”的身份误导中国企业界。

再有就是买办化的趋势，想把这个新兴精英集团，不断制造政府和我们共产党对立的假象，同时认为外国资本和美国是依靠力量，在经济上依靠跨国公司，摧垮民族资本。中国企业界能不能抛弃新自由主义，走到我们非主流提倡的爱国主义路上来，是最重要的。因为中国老百姓说话没用，官员基本右倾或者中立。通过基层民主可以让工人农民的声音多一些。但特别重要的，是企业家也在争取民主，要制约政府行为。他们要求是有钱人的民主。在这种情况下，他们能不能走到爱国主义立场？因为跨国公司要消灭他们，很多人没有看到这一点说全球化是双赢，竞争就是融入国际社会。中华民族资本家水平低。其实这么多年来，企业家没少听我课，极表欢迎。但是由于主流，有几个房地产大款拿钱捧主流派。

2006年这几年市场准入，跨国公司进来，挤倒大批民营企业，企业家就知道我说的对，那时候已经晚了，已经被挤倒了，那有什么办法，你早不听。经济学主流派宣扬大量错误观点，关于竞争全球化错误观点，课本误导学生。

中华民族资本能不能采取爱国主义立场，国家政策能不能支持民族资本，双方能不能摆脱新自由主义误导，现在是生死攸关。一些经济学右派新自由主义学者，都是高官厚禄，他们说不要提民族产业，没有民族产业，外国资本到中国注册，就是中国的企业，全球化了还分什么中国外国啊。说国有企业效率最低，搞MBO把国有企业分了。国有资产不能平分怎么办，就送给他们那些有权利力人算了，他们到处宣扬把国有资产送给经营者，经营者实际上要送股份给背后的权力阶层，不可能不送，所以在前几年，最高领导层交接的期间，出现大规模腐败，在省一级从贪污百万上了千万级，亿级，哪有这么腐败的？哪有国家腐败到这种程度的？为什么？这几年合伙图谋瓜分国有资产。

去年八月份，是我们策划支持郎咸平的讨论，形成网上人民反腐败，反对借改革机会瓜分国有财产的高潮，同时中共中央开十六届四中全会。这是历史重大转机，所谓精英寡头买办集团受到重创。主流正在变，但他们力量还很强大。就是要趁权力交接瓜分国有财产，一旦形成瓜分趋势，私有财产也保不住，那是分不开的。比如说银行，银行是谁的财产？国有银行的存款是老百姓的私有财产，国有银行亏本，还是要损失老百姓存款，怎么能分得开呢？一定要制止权力瓜分。左派说国有财产神圣，右派说私有神圣，根本是权力不能瓜分，所有财产都应得到保护。我们说好多年，只不过受到压制，去年由于特殊机会，出了郎咸平讨论。我认为国有企业需要改革，体制上确实有问题，但是不能被少数有权力的人瓜分。就算效率低，也不能从效率高低，来决定财产归属。那不成闹革命了？

穷人的效率高比富人高。你们在坐有穷学生，有富学生，我问你们，哪个学生效率高啊？说了28年效率第一，什么叫效率啊？到现在还没反应。穷学生效率高，这还用说嘛，我到上海讲课一个博士说不对，我看同学里穷的和富的都挺好的嘛，同样的分数啊。我说那是效率的概念吗？那是分数的概念。效率是什么？分子是收益，分母是成本。同样分数，穷学生 花钱少一倍，吃饭就吃一个馒头，你们都打一百分，穷学生是富学生的两倍效率。是不是?穷孩子联合起来把富学生抢了。自由派的效率第一成革命言论了。国有财产效率高低，我们今天不谈这个，有的部门得国营，有的部门得私营，大部分竞争性部门不能国营，我知道。但是不能说国有企业效率低，就可以把它分了，或者送给有权力的，那不行。

这样的重大争论在去年我们取得了胜利，主流派跳起来急了，说搞乱了思想，还要不要改革开放了，改革受到冲击怎么办？他们提出2005年是改革年，吹了半年了，2005年是什么年？ 我看应该是爱国年（鼓掌）。

今年要纪念抗日战争胜利60年，有些人说中国人有狭隘民族主义，为什么不忘记日本人的罪恶？中国人应该面向未来，共同繁荣，这也说得出来。

改革开放不能过分，走过分就出现马立诚这种汉奸，他觉得国内体制不好，得依靠外国势力才行，但是走过了。假设他原来是好心推动改革，他的逻辑就是错在这儿，老觉得中国制度不好，外国好，最后那就跑到那边去了。人民日报让他退休，凤凰卫视还要聘他，年薪50万，又风光了一阵子。没有人支持，凤凰卫视是不敢聘的。我看是精英集团某些人放气球试试，看老百姓什么反映，老百姓还是恨日本人。

以后海平线升高，日本岛可能淹没。全世界联合压日本人不能走右翼道路，一亿多人，分散移民，世界上有日本人生活，但是没有这个国家了。但是日本要武力打怎么办，你刺激他们不刺激他们都一样，核武装，想造出来非常容易，导弹他也有。

我们假设和平发展，外部没有敌人，这个前提是不是要修改了？马立成现象不是个人现象，代表中国精英集团一部分人，对内想压迫老百姓，对外想勾结强权，代表落后生产力，落后文化，背弃中国大多数人根本利益的一小撮人，在中国有市场，他们有钱啊。

今年不是什么改革年，改革是长期任务，而且需要总结和反思。今年第一是爱国年，第二是反腐败年，严格反腐败要持续三年，一直到十七大，彻底反一次腐败。日本人都这么气势汹汹了，中国再没有决心清腐败是不应该的，还有台独。对美国抱有幻想，提出20年机遇期，这种看法缺乏根据必须修改。对于未来二三十年的中国安全形势，要充分地评估。去年是陈水扁作弊打了一枪，现在也没有查出来。现在日本又咄咄逼人。

国内少数人暴富压迫老百姓，在经济上依赖外国，说是全球化了，没有敌人了。我们说有敌人，他们说没有，假设前提不一样。先不说代表谁的利益，只是澄清学术规范，他们的问题就大了，他们犯了虚假前提的错误。和平与发展是假设，前28年中国确实没有敌人，至少没打到家门口，后28年就不一定如此，我们不能假设还没有敌人。

为什么这样，就是中国改革开放中，某些利益集团得到好处，和国际资本有千丝万缕的联系，他们害怕和国际霸权发生对抗。他们假设反恐是美国主要任务，20年也胜不了。中国对美国要忍气吞声，千万别得罪他，因为中美在全球问题，经济关系有共同利益，要拉住美国人，来压制日本，压制台独。

争取美国我是同意的，因为美国毕竟力量很强。我们远交近攻是要争取美国。问题靠什么争取？我认为争取美国靠两条，一个靠中国人自己的国防力量，必须有战争能力，任何人争取任何人，自己不能打，是争取不来任何人的，这一点必须清楚。

第二条积极推进我们的民主建设，美国人是认民主的，你要想拉美国人，就要民主。这两条我都赞成，一手民主，一手武力，我们的主流派拉美国，一不要武装，二靠经济融合，要让出市场，让出市场意味着什么，意味着自己企业倒闭。企业家下岗，中国工人下岗了之后，接着就是企业家下岗了，那还用说吗？

中国现在160个证券公司，由于股市被搞垮，濒临破产，只能让外资收购，再这么下去，就是我们的基金、金融、银行、保险，中国可能出金融危机。

新经济市场，10年前中国没有这个市场，是不是就不存在让的问题呀。比如说原来中国没手机，买外国手机，让摩托罗拉在中国办厂生产，在中国没有阻力，因为中国没有这个东西。问题在于要有限度，因为它占领了中国未来市场，现在没有，未来会有。看见手机没有，15年前我搞外资的，摩托罗拉进入天津，给中国带来进步，企业家用大哥大，七千块钱一个，现在那么小七百块钱一个。外资是有作用的，但是不能盲目依赖它。现在中国手机市场这么大的市场是外国人干，还是中国人干？外资早来了有核心技术，可以拿专利费用。国家要支持民族企业，支持企业技术升级，不能把什么都寄托在外国跨国公司上。

我主张对台湾进行经济封锁，前三年我写了一篇《经济封锁与反封锁》，通过5---10年长期封锁，国内调整启动内需，治水分地，经济还可以保持8%，但封锁起来台湾经济崩溃，日本韩国新加坡也下降，封锁起来就知道中国厉害了。那种情况下我们可以有所让步，以某种 “对等而且民主” 的方式统一祖国。这件事儿不是单纯军事观点，平常不备战，急了就冒险。打，要长期持久战，经济封锁。我这个东西在去年12月26号，纪念毛泽东有讲座，一位 90岁的元老特高兴，说你这个小伙子不错，把毛泽东思想学活了。我说老爷子，我不是小伙子，我都五十多岁了，再不行动我也老得不能动了。现在还要靠我们这一代，赶快赶快向中央推荐吧，我们应该成主流，成非主流这不对啊，什么人在中国是主流啊？大资本家，有钱的，新自由主义。解放军没成主流嘛，军费这么低，该转换就得转换，这是对外基本判断不一样，有没有敌人？应该假设有。

实际有没有我不知道。台湾什么时候独立，美国什么态度，日本什么时候发展核武器，我不知道，我们又不是算命的，但是你要假设他会这样做，就别在那预测了，好多事儿没法预测，不是预测的问题，是假设的问题。

毛泽东假设外面有敌人，就搞计划经济原始积累，是成功的。积累任务完成以后，邓小平假设没敌人，搞改革开放也是成功了，为什么成功？假设符合了实际。开始是假设，过了三十年真是这么回事儿，用实践来证明。

问题是领袖人物在开始时，只能冒着风险做一个假设。并没有什么科学根据，科学没有预测功能。假设三十年外部环境是什么？用经济融合，市场交易，消除中国战略产业，能不能赢来国际安全承诺，这是一种假设，要假设错了，台湾真独立了，就逼得我们国内到分裂的边缘。主战派和主和派自己先打起来了。现在许多人在欢，要把台湾打烂，站着说话不腰疼，说大话，因为心里认为不会独立，没有准备的。真出事儿就慌了。预测不出来，老是觉得国民党赢。多少个民意调查没有用。我不做这种预测，一直认为是绿方赢，他们说我没有科学根据，我说你科学没有能力预测，只是一种假设。

我为什么假设绿赢？ 因为我希望它赢。我们就有理由打了。我的办法就是封锁，很简单。用我的办法，反腐败一年，封锁十年，中国崛起。一封锁他们全完，就是中国不完，这是中华民族最雄厚的基础。不知道这点就枉做精英。不知道自己的优势和劣势在什么地方，就不能在国际角逐中发挥优势，去打别人劣势。现在用劣势对人家优势，还告诉大家优势互补。竞争本质不是互补，没有双赢，有双赢为什么这么多企业兼并破产？竞争是一个打倒一个。而且弱者可以抵抗强者，变成强者。

我们学毛泽东思想，讲中国文化就是这个以弱胜强的文化。金木水火土，相生相克。没有什么绝对的强弱。水以柔克刚。弱者就不能抵抗强者了？在中国文化里面没有这一条，相生相克。谁是最强的啊，最弱的可以胜最强的。中国人这些年不信，中了毒。

现在恐怖主义出来了，就是最弱的制约最强的。什么强者？高等动物有一个致命弱点，强到自己生不出孩子来，就濒临灭绝了。水能胜火，是中国传统文化，通过长期持久斗争，一辈子几辈子的竞争，以弱变强，想办法在长期竞争中，制造局部和某时刻的优势，打倒对方。

毛泽东选集，日本人打来了怎么办，速胜是错的，亡国也是错的，打日本是持久战，最后胜利是中国的。我到解放军那讲课，推荐他们看毛泽东论持久战，长期封锁，把中国劣势变成强势。因为中国有农民，可以回乡分地。发达国家都不可能，因为他们没有农民了。在市场经济确立之后，发达国家先进，中国落后。但是一封锁全部颠倒过来。中国落后的，可以变成先进的。中国崛起就必须有这一场斗争。可以不占领台湾不伤平民，就封锁马六甲海峡。

海军敢不敢拉出来，和日本在钓鱼岛打？ 一打就老实了，台湾绝对不敢独立。打日本是给台湾看的。毛泽东打仗就是给你看，我想打你但我不打你，我打他。（全场大笑）

真正的战略家都是这样，打这个给那个瞧的。美国用两颗原子弹打谁？打日本？你们又没反应了。日本已经完了，打日本给谁看？给苏联和中国看的。美国的核讹诈。德国日本败了，我是霸主，我借机找一个道德最差的人打。（笑）不可能打别的人，就找日本打，告诉苏联中国我是霸主，你们老实点，我有大炸弹，关键是我敢用。我们现在不仅比不上毛泽东，也比不上杜鲁门，有些中国人恨毛泽东，你不是崇拜美国嘛，美国是怎么打仗啊，杜鲁门怎么用原子弹，不是一样嘛。想当超级大国，没有这个狠劲当得了吗。杜鲁门结果装傻，说不知道军方的事儿。军方制造武器就是用的，那没有什么，制造武器，我们造炸弹，就是用炸弹的，这没有问题。记者说，你的炸弹也太大了。而且打的不是军人是平民。杜鲁门说是吗？我回去查查吧。又过了二十天又打了一个。日本投降了，美国说，以后大家都不许打。是不是这样？（大笑）

想中国崛起，你看不上毛泽东，跟美国人学学也行，原来我们说美国是老爷兵，少爷兵，怕死是美国人的致命伤，于是他们致力于发展高科技武器，在海湾战争中一战成功。现在，最爱打仗的是美国人。美国人称霸，根本就是靠这个，每届总统都打，这叫政绩。不打仗不能上台，也下不了台。第二点仗争取打到海外，就是在世界找一个地方打。最大效果就是，美国成为安全的投资场所，因为所有仗都打不到他那里，资本就去了。还可以用军事工业带动高科技发展。这就是美国经验，你学不学？讲美国经验，美国经验是什么经验，是自由贸易吗？不是。就是二话不说，先打了再说。打了说对不起，打大使馆说对不起，人家就敢动手。中国人怎么不敢动手？经济繁荣了，丧失了毛泽东时代精神。当年毛泽东在，蒋介石搞不过我们。现在解放军主战派开始说我们老被动，让台独玩弄，要掌握主动权。是不是主动练一下？我说那太好了，赶快来。他们说千万不能过火，不能失控。我说没关系，先练起来再说。（全场鼓掌，大笑）

毛泽东的时候就主动。蒋介石两个军舰老侵犯我们，有七个美国军舰护航，我们没有海军，快艇开不出去。有一次他们军舰开近了，毛泽东指示，只打蒋舰，不打美舰。打一上午，击沉两艘蒋介石军舰，我们的潜艇有受伤的，好像没有沉没的。美国七个护航的，我们没打他，他也没管，看热闹。（大笑）

这就启发了我，要有强大潜艇部队，航空母舰造不造无所谓，太费钱，少造一个航空母舰，多造几百个潜艇，可以打油轮，封锁住，让全亚洲经济下降。很简单的事儿，有什么了不起的。

由于缺乏安全观念，中国只存了 20天石油，却存了 6000 亿美圆外汇，八十八以为有钱就能买到一切？ 2004年石油价格从28 美圆涨到 55美圆，开安全会议时候中石化总经理还说，会回落到均衡价格 25---35 美圆。什么是均衡价格？他们都是学西方主流经济学出来的，都是均衡论。结果今年没有下降，铁矿石又涨了70%。这是全世界对于中国经济增长的预期，也有垄断的因素，和西方国家阻止中国发展的因素。

去年说台独真的迫在眉睫了，要做军事斗争准备。问题是存20天石油能打仗吗，十年前我就说多存点。即使没有台独，汽车发展这么快，早就应该存石油，经济增长这么快没法持续。

不一定着急统一台湾，即使他们独立，我们可以用封锁办法，也没有必要把台湾打烂。根本是要有长期战略，中国必须控制马六甲海峡，国家统一是表面说法，实际上背后是马六甲海峡，不能够让日本台湾美国的势力控制，控制不住中国没法崛起。什么和平崛起啊？无论国家制度好不好，我们中国，想发展崛起，三个安全点是：第一阿富汗，巴基斯坦。大量人口进新疆，住下来，和俄罗斯和哈萨克斯坦搞好关系，这是中国西部战略。西藏是中国的水源，新疆是石油源，这是西部。在中国的西部安全范围之内，不能美国势力控制。美国以反恐为借口进入阿富汗，对我们安全是非常大的威胁。

北边是朝鲜半岛，决不能让美国和日本打掉朝鲜。先看今年下半年，美国联合以色列，先打伊朗。这边跟朝鲜谈判，现在毫无进展，朝鲜制度好不好另说，这支军队对日本形成最大的制约。中国经济学主流派老说朝鲜制度不好，这是他们内政，关键是能帮助制约日本。这是关键，这是地缘政治，和平主义吃迷混药吃多了，就没有战略思维。

当年抗美援朝为什么要去？我们解放军是打出了国境，像大国的样，打仗不能等别人打过来，应该主动出击。历史上毛泽东时期，朝鲜，越南，印度，三仗都是在边境或者境外打的，都赢了。现在经过三十年和平发展，弄得肥头大耳，没有尚武精神，不像一个男子汉样，我就看不惯（掌声），有什么害怕的，你害怕他就不闹了？

中国人还不觉悟。今年春节日本人在岛屿导闹事儿，中国人照样看春节联欢晚会-----好容易脱离苦海啊，好容易三十年繁荣啊，千万要保住啊，歌舞升平。在中国经济学主流派那里，和某些精英那里，爱国主义和民族主义是最大敌人，老刺激外国人，是义和团。我要问，是不是把爱国主义压制下去，日本美国就会对我们好起来？会帮助中国人崛起？ 今年日本申请联合国常务理事国，6月份提名单中国有一票否决权，这是对我们一大历史机遇，可能改变历史，因为要求我们明确的态度，无法模糊。而且如何投票，会决定未来外交和安全政策的方向。或许我所预言的 “ 设假想敌时代” 就真的来了。中国的调整方针就完整了。从民为本，到科学可持续发展观，到社会主义和谐社会，中央的国内方针非常正确，把经济学主流派气得大骂，说这是“民粹主义”。而我们的对外方针我认为还没有完全确定，还在调整之中。我预计是台独逼我们，在2008年左右。没想到日本在 2005年就咄咄逼人了，甚至在入常问题上逼我们使用一票否决权，这就使得我们没有退路了。这是日本人的 嚣张，也是他们的愚蠢。我一直着急的是，我们对日本的情况不太了解，现在看来他们更加不了解中国。他们的咄咄逼人，正好刺激中国进行外交安全方针的转轨。到时候，我们就可以丢掉这个 “非主流”的帽子了（鼓掌）。

第三篇：管理实践研究心得体会

管理实践研究心得体会

管理研究注重理论方法/路线的设计和研究,目标是对某行业某项目等等通过市场调研/调查/信息收集等方式进行理论研究,依据一定的研究路线,形成理论研究方法/成果的研究,比如规划的可行性研究等等;管理实践则是依据一定的科学理论来指导某行业某项目的实施/推进,比如科学发展观的提出,就是一种管理实践的形式.两概念挺广泛,综合起来一句话,理论来源于实践,又反过来指导实践,以上两概念是相辅相成的关系.对于公共管理或者行业或企业组织有宏观指导作用.管理大师韦尔奇对管理的要求是“沟通--沟通—再沟通”。现实中沟通因人而异，会沟通的人上至八十老人下至十岁孩童都能说得进去，所谓“良言一句三冬暖，恶语相向六月寒”就是这个道理。沟通在企业管理上至关重要。管理者应该积极和部属沟通。优秀管理者必备技能之一就是要有高效的沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视初级管理。下面就学习《管理实践研究》谈三点小感悟。

一、管理--班子团结是前提

班子团结，是一个部门一个企业发展进步的基础，是班子及成员完成任务的保证。实现班子团结要做到四点。

要做到班子团结一是领导干部识要广。领导班子成员的理论水平、广博知识和通情达理是维护班子团结的重要条件。凡是小事计较、不顾大局，常常为一些非原则问题互相猜疑，大多是知识缺失或个性缺失者。班子成员养成良好的学习习惯，增强辨别是非能力，培养超脱的心境和浩然正气，正确对待自我、正确对待工作、正确对待“小事”，班子的团结自然就会搞好。

要做到班子团结二是位要准。领导班子成员工作虽有分工侧重，但对整体工作都有领导责任。位置摆平了，大家才有动力，具有积极性，领导系统才能高效率运转。要有一种多干事情，多担责任，淡化权欲，少揽权利，避免陷入谁大谁小，谁高谁低之争。同时要让员工参与管理决策，增强工作的透明度，增强员工的主人翁意识和工作热情。要做到班子团结三是事要公。班子成员都是为了一个共同的目标走到一起的，应该在上级党委的领导下为本单位的工作殚精竭虑，谋求发展，这是一个领导班子的全局和大事。如果每个班子成员能够始终想全局、顾大事，处处把发展摆在首位，心往一处想，劲往一处使，就能既干好事业，又搞好团结。要根据本单位的实际建立和落实目标责任制，使大家忠诚于事业，专心于事业，不因争个人的名、位、权而记小帐，结恩怨，让大家的心思始终集于公事、谋于公事。

要做到班子团结四是胸要宽。历史上凡有所成就的人物多为胸宽度大者。一个领导班子成员的胸怀是否宽阔，既是其自身素质、修养和品德层次高低的综合体现，也是吸引和团结大家做好工作的重要条件。在领导工作实践中，要学会辩证地看待自己周围的人和事，允许人们在认识上存在差异，善于听取不同意见，取人之长，补己之短。学会尊重人，理解人，做到“大事清楚，小事糊涂”，不计较鸡毛蒜皮的小事、无关紧要的小缺点，非原则性的小毛病，在小事小非问题上得理也饶人。要从本单位工作的实际分析利害，冷静客观

处理各种问题。同志之间以支持、友谊、谅解为重，真诚合作共事，以减少内耗，增强工作的推动力。

二、管理--做好沟通是基础

管理者应该积极和部属沟通。优秀管理者必备技能之一就是要有高效的沟通技巧，一方面管理者要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通。管理者“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”,无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。管理者有权利也有义务主动和部属沟通，而不能只是高高在上简单布置任务！

员工应该主动与管理者沟通。优秀企业都有一个很显着的特征，企业从上到下都重视沟通管理，拥有良好的沟通文化。员工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己主动控制，因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点，管理者对许多工作在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。

所以，加强企业内部管理，一定不要忽视沟通，沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除。

作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快。

三、管理--抓好执行力是保证

近年来许多人都在讨论并思考“执行力”这一抽象而具体的问题。看似简单的问题，却不是能简单地用《把信送给加西亚》等“没有任何借口”的宣传所能解释的了，也不是通过大力宣扬“自动自发”、“无条件执行”的概念所能彻底解决的。在企业里，常常有这样的现象：高层怪中层没有执行力，中层怪员工没有执行力，员工又会怪高层没有魄力。其实，我们认为是一种组织行为，不是抽象出来的个体行为。

我们在谈企业管理问题时，只能从组织角度来讲，抽象的谈论个体是没有任何意义的。组织的冰山理论告诉我们，任何组织的表征行为只是冰山一角，背后必然有其行为根源。如组织凝聚力差，它只是一种表象，可能是组织长期形成的价值观问题，可能是群体的满意度问题、可能是个体期望长期得不到满足的问题等等。如果孤立的谈论执行力，企图通过大幅宣扬一些口号性质的东西来解决问题，只可能是无劳而获。

从组织行为角度来看，执行力分为三个层面，个体层面、团队层面及组织层面。个体的职业化是组织执行力的基础，团队的执行力是关键，组织的执行力是重点。我们需要的是组织表现出强大的执行力，而不仅仅是个体，但在实现组织执行力中团队的执行力则是关键。没有团队执行力的支撑，组 织执行力只可能是“水中月、镜中花”。

我们经常看到，一个个很有能力的员工，放在一起却一盘散沙。一个个平时积极主动的员工，在一起工作却会并不积极主动，甚至异常保守。群体的行为怎么会与个体行为表现出这么大的差异，这恰好就是团队执行力是关键的原因了。只要是群体，必然有群体的行为特征，表现出来群体思维、从众等现象。是群体，就需要管理，就需要管理者运用合适的管理工具将群体。

塑造成组织期望的团队。个人认为，执行力不足必然是有其管理者行为的根源，主要有三个方面。

一是管理动力不足，也就是不愿管理。这样的管理者往往是“脑袋随着屁股转”，一切是为权力，为了权力给自己所带来的利益。在短期内八面玲珑，以维护关系为目的，以履行所谓的职责为目的，面对不同的层级领导可以有同的表现。从长期看，是思维僵化，官僚主义作风。“只要该说的话说了，该读的文件读了，读强调的强调了，该骂的人骂了，该表扬的人表扬了，也就与自己无关了”。正因为不愿管理，企业中才会出现管理者对管理时热时冷，不能持之以恒；也出现了囿于条款或执行僵化的官场习气。

二是管理理解欠缺，也就是不懂管理。相当一部分管理者，特别包括技术出身的管理者，很难转过弯来用管理解决问题。这部分人，用做技术的方式来进行管理，在内心深处认为团队理所当然应该按自己设想的方式运行。只要每个人都是业务能手了，整个团队就是业务能手了，却发现不了团队成员的期望与需求，发现不了成员之间微妙的心理博弈。公司出台了政策，参加了无数次会议之后，自己知道也就知道了，信息到此中断，根本不知道团队层面关键作用在于承上启下，在于将组织层面的精神有效传达。

三是管理能力不足，也就是不会管理。这些管理者往往比前两类要好一些，希望用管理来解决问题，但往往对管理的科学性及关系理解不清。由于缺乏管理能力，虽然也知道企业要制度化，不能总依靠人治化，但是在实际中却不会灵活运用管理知识。例如，企业中出了些问题，管理者很积极地让秘书或文职人员起草些制度，于是企业就匆匆出台了很多制度，甚至看起来非常科学的制度，但是更多的看起来很美，用起来却很累，最后只能是束之高阁。对此，管理者常常气馁，甚至抱怨员工素质太差。管理的科学性要求管理者能够理性地分析问题的根源，运用相应的管理工具去解决问题。解决问题时，又需要有解决问题的艺术。如果管理行为常常失效，则有必要重新考虑自身的管理能力。不会管理将导致责任与权利、执行与监督、行为与动机的错位，从而导致管理的失效。执行力不只是员工的事情，更重要的则是管理者自身的问题。

第四篇：热点分析

由于资源的竞争，南海问题会越来越复杂化。

一是参与争夺的国家多，使得问题复杂。相邻国家和不相邻的但有利益的国家都参与进来了。如美国。

二是争夺理由的角度不同，使得问题复杂。从地理、历史、民族、文化、资源、军事、传统等不同角度提出有利于自己的理由。三是我们还不够强大，使得问题解决手段复杂。没有绝对实力让对手畏惧和让步。

四是我们需要和平崛起的时间和空间，这使得部分争夺者有机可乘。

基于上述情况，我们的良策就是用时间换空间。

一是和平崛起需要时间，等到崛起后实力大增就有稳当争取的空间。

二是和平崛起需要空间，没有和平环境，崛起的步伐会受阻。

三是争取时空目前的良策就是搁置争议，等到今后有实力时再来争论。

四是今后或许会有国际合作更好的模式创新出来，后人的智慧和实力应该会使问题朝着更有利于我们的方向发展。

当务之急，适当亮剑，点到为止，搁置问题。

依靠联合国等国际舞台，找借口来拖延时间。

加快自身的军事、经济实力，为最后胜利打下坚实基础。

日本为的是转移国内政治矛盾——消费税改革 和 核电站重启，因而故意扩大钓鱼岛事件。个人认为，日本会逐步扩大事态，试探中国底线，并以此要挟美国【美日有安保条约】

3.中国的态度

个人认为，中国政府将加快 主张的海洋权益的保护工作——武汉的海巡001已经下水，它是目前中国最先进的海洋执法船。

不要认为中国政府太腐败，只是他的动作现在很少通过公开媒体向外大肆宣传，所以一般人是只会抱怨中国政府怎么怎么软弱。你要学会从已有的公开的新闻中寻找蛛丝马迹~！

南海】——三沙建市

【东海】——上海海事局即将接收“海巡001”，目的直指钓鱼岛。——日本人在钓鱼岛的巡海船装备较好。

美国目前提出重返亚太策略，其意图很明显一是转移国内矛盾二就是围堵中国的崛起。现在重返亚太已经造成了亚洲各国的军备竞赛，同时在南海以及岛屿的争夺显得更加激烈，可以说这些现象都正中美国下怀。而中国只有加强与周边国家的合作以及积极的突破围堵才能很好的应对美国的亚太政策。目前中日韩自由贸易区的建立可以说就是对美国亚太政策的一次打击，同时中国在巴基斯坦的瓜达尔港建立基地并同塞舌尔谈判建立海军基地可以说都是对于美国围堵的反制。所以中国只有积极的将亚太国家拉到同一艘船上，达到两国有相同利益只要在经济阵地上不被美国击败那么围堵中国就很难成功。

第五篇：2003中国十大管理实践

2003中国十大管理实践(发表日期：2003年12月01日)视野：高屋建瓴，理念：正本清源，实践：因地制宜。Stephen Chen 著

即将过去的2003年，中国企业各种管理实践风起云涌。其中，有哪些管理实践对企业产生重大影响？在实施管理实践的过程中，有哪些困难和问题，以及值得借鉴的主要经验和教训？

本刊曾在2002年庆祝创刊10周年之际，推出过往10年“影响中国企业的十大管理实践”等系列专题，在业界引起了热烈反响。顺应广大中国经理人进一步的需要，本刊将从2003年起每年推出“中国十大管理实践”的盘点专题，以协助中国经理人强化高屋建瓴的管理视野和企业家实务精神。

根据本刊编辑经过数月的调研和对来自国际和本土咨询公司的知名管理专家的采访，本刊现在正式推出2003年中国十大管理实践（按首字汉语拼音顺序排）：

● EVA价值管理

●公司治理

●管理社会责任

●海外扩张

●平衡记分卡

●渠道创新

●危机管理

●向外走动式管理

●迎合本土市场的组织变革

●员工满意度

这十大管理实践大致形成三类：一是西方成熟的管理工具或管理实践在中国企业的运用，如EVA价值管理、公司治理、平衡记分卡、向外走动式管理；二是宏观环境的变化对企业实践提出了应对的要求，如危机管理、管理社会责任；三是市场形势的发展和自身管理的进化促成的实践，如海外扩张、渠道创新、迎合本土市场的组织变革、员工满意度。

三类不同实践，盘点方式各异。对于第一类实践，重点在于对西方的管理工具或实践加以正本清源，发现中国企业的实际情况如何影响它们的应用，中西合璧，西为中用。第二类实践旨在探求企业管理实践和宏观环境变化的本质联系，揭示企业应对宏观环境变化的冲动机制。在第三类实践中，行业环境和宏观环境发挥作用的同时，人和组织以及战略的因素得到更多的关注。EVA价值管理：是体系，而非财务指标

最近两三年，一些中国企业，如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等，都开始实施EVA价值管理。进入2003年，各个公司更是将这项实践引向深入，呈现出新的特点：把EVA的实施重点转移到和企业内部其他的管理的实际情况结合起来，更关注于EVA对企业创造真实价值的这种方式，而不是简单地把EVA当做策划和衡量的工具；投资者也越来越意识到EVA对评价企业价值所具有的价值，从而牵引越来越多的中国上市公司把关注的目光投向EVA；此外，今年也开始出现民营企业，特别是创业投资基金投资的民营企业实施EVA。

然而，成熟的成功案例还未出现。思腾思特-远卓（中国）公司总裁、合伙人康雁指出，成功的实践应该是根据中国的特色进行适应性地实施，要根据影响EVA在中国企业实施的因素对EVA进行修改和完善。

中国企业要有效地实施EVA价值管理体系，首先需要明确所要达到的目标。EVA价值管理是一个覆盖全公司的体系，一般都是在整个公司实施。但是企业往往只是想利用EVA价值管理去解决某些局部的燃眉之急。在这种情况下，企业应该认识到这只是一种过渡的做法，最终需要过渡到建立公司整体的EVA管理体系。

实际上，用EVA解决局部问题是比较难以取得成功的。例如，企业利用EVA激励销售人员时就会发现，有很多指标对销售人员来说是不可控的，这些指标和产品开发、制造等价值链上多个部门和人员有密切的关联。正是由于存在这样那样的关联，使得EVA价值管理在企业整体范围的实施要比局部实施更有可能取得成功。

第二，企业要改变在实施EVA中过于注重财务指标的做法，而要把它当做一种管理体系来实施，和企业的战略结合起来。中国企业的财务体系普遍不太明确和细化，或者财务透明度不强，可信度不高。很多企业没有对每条产品线都做出财务分析，无法做出更细致的财务判断，也无法做出科学的管理决策。在这种情况下，如果中国企业在实施EVA时按照美国的做法来注重财务指标，就会犯错误。

第三，企业要设立战略推动者，负责推动EVA价值管理体系在企业中的执行。很多中国企业既然把EVA看做是财务指标，那么在实施EVA过程中牵头的往往就是财务部门，缺少来自企业高层的一个战略推动者。

第四，实施EVA过程中要具体问题具体分析，采取针对性的方法。比如EVA中的一个关键问题是资本成本的计算，就不能也无法照搬西方的方法。

还有一个问题就是企业管理层实施EVA的动力。新华信管理顾问公司董事长兼总裁赵民认为，由于中国税务制度和企业治理结构的原因，国有企业往往出现虚报业绩的现象，而民营企业则经常瞒报业绩。对于民营企业来说，实施EVA势必公开企业的真实业绩，结果是需要多缴税；对于国有企业来说，管理层没有实施EVA的动力，主要是因为EVA的多少实际上没有和管理层的薪酬挂起钩来。

可喜的是，有的中国企业开始较好地解决动力的问题。在中化国际贸易股份有限公司，董事会根据公司经营预算确定高级管理人员的报酬总额，其中55%作为基本工资按月度发放，余下45%作为效益工资在结束后由董事会根据预算完成情况和绩效考评结果确定是否发放和发放金额。

该公司同时实施市场化的薪酬激励体系。公司在薪酬资源分配上实施按“贡献”取酬的原则，根据各事业部占用公司营运资源及实现利润等指标，来核定各事业部的薪酬资源额度。同时根据各项业务和事业部特点，设立“总裁奖励基金”和“超额贡献奖”，保证了薪酬激励机制的灵活性和有效性。

EVA是什么

EVA是经济增加值（Economic Value Added）的英文缩写。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去资本成本包括债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA的观念由来已久，但直到1991年才由美国人贝内特·斯图尔特三世（G.Bennett Stewart III）在其著作《价值探寻》（The Quest for Value）首次系统地阐述了EVA的框架。

斯图尔特后来和乔尔·斯特恩（Joel M.Stern）共同创立的思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co.）于是成为EVA管理体系的首倡者和最主要推动者。该公司把EVA体系的应用归纳为4个M：衡量（Measurement）、管理体系（Management System）、激励（Motivation）、思想观念（Mindset）。在衡量方面，EVA是衡量任何时期公司业绩的最准确的指标，是把会计利润转化为现实的、真正的经济利润。虽然只要衡量EVA值就可以使公司更好地专注于经营的业绩，但是EVA的真正价值在于，公司可以把它当做是一个综合的财务管理体系，包括指导公司战略和运作的所有政策、程序、方法和指标。在EVA体系中有一个现金奖励计划，奖金不封顶，企业经理们为股东创造的价值越多，自己获得的奖金就越多，这样对经理们就有较好的激励作用。而在思想观念方面，EVA为公司不同部门之间、不同经理和员工之间提供了一套共同的语言，因此实施EVA体系将会改革和优化公司的文化和全体员工的思想观念。而这主要是通过把EVA作为公司所有报告、规划和决策的核心来实现。

公司治理：规范MBO和ESOP

“2003年将成为中国的MBO年”，年初业界的预言成为了这样的现实：4月，MBO遭遇“叫停”。财政部向原国家经贸委企业司发函，建议“对采取管理层收购的行为予以暂停受理和审批”。

6月出现转机，正式挂牌运作不久的国家国有资产监督管理委员会的李荣融主任表示，MBO和ESOP（员工持股计划）不是不能做的问题，而是如何规范做好的问题。

9月，改革前沿深圳六家国有企业正式实施企业经营者和员工持股的改制计划。改制后6家企业经营者和员工持股比例从55%到100%不等。

而在非国有制企业方面，上半年北大方正重新启动被搁置了两年的员工持股计划，下半年华为公司则秘密酝酿推出员工持股新方案。

MBO和ESOP在实施上的一波三折，反映出以MBO和ESOP改善公司治理结构的必要性和获取成功的难度。在博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀看来，这些问题和困难包括：

首先，各级地方政府在许多企业MBO的实施过程中，起主导推动作用，行政干预替代了市场行为，公司治理很难得到优化。

其次，中国企业实施MBO可能造成巨大的财务危机，为自身的公司治理带来风险。实施MBO一般需要设立一个持股公司进行大量融资，负债率非常高，偿债压力很大，投资者对MBO后企业的经营业绩、财务状况有更高的期待。管理层于是很可能迫于各方压力，利用关联方交易等办法转移控股公司的利益至持股公司，或采取一些不正当手段粉饰财务报告，披露虚假信息，以缓解财务压力。

再次，实施MBO所导致的结果是管理层既是公司员工又是收购人，这样的双重身份可能会导致内部人控制、股权安排暗箱操作等问题。

最后，管理层收购需要有适合其实行的市场环境和法律政策环境，但现今管理层收购在许多方面处于无法可依的状态，有的甚至与现有法律相冲突。一方面是收购主体是否合法的问题。中国《公司法》规定，对外累计投资额不得超过公司净资产50％，因此所谓“壳公司”或“纸上公司”这样的壳公司在中国的存在是有法律障碍的。此外，中国法律也不允许职工持股会的做法，因为它的性质是社会团体法人，是非营利性机构，不能从事营利性活动，从而不能从事投资活动，所以，以管理层和职工为主体的收购也不可行。

另一方面是收购价格公正性的问题。在中国，资本市场，特别是股票市场还不能正确反映股票的价值，国有公司的管理层收购又通常由内部人来进行，两方面的原因使得很难保证以公正合理价格转让。

与MBO相比，ESOP遇到的问题主要来自企业本身，特别是企业主和企业管理层的决策。本质上，ESOP是企业主或管理层和普通员工在公司利益上的重新分配，这就涉及到两个问题：一是企业主或管理层是否有动力把原来主要由他们支配的公司利益，和员工们分享；二是对员工持股制度做出怎样的安排，才能达到激励全体员工，改善公司治理的目的。

而且，在实际操作中，这两个问题往往是相互影响的，比如企业主和管理层的意愿决定了员工持股制度的安排在多大程度上有利于员工这一边，从而决定在多大程度上实现调动员工积极性的目的。实际上，华为和北大方正在员工持股上的反复，就是来自于对这两个问题的不同处理策略上。

MBO和ESOP的起源和发展

MBO（管理层收购）是指管理者通过借助外部资本对自己公司股份控股权的收购。这种方式起源于上个世纪70年代初的美国，1972年美国的KKR公司是第一家做MBO的。1980年，英国经济学家迈克·莱特在研究公司的分立和剥离现象时发现了MBO这种形式，这个名字也是从那里而来。他发现，在被分立或剥离的企业中，有相当一部分被出售给了原先管理该企业的管理层。自此以后，MBO得到了迅猛发展。

ESOP（员工持股制度）起源于上个世纪20年代的美国，当时企业的所有者开始担心由于贫富悬殊而造成的社会问题会直接影响到他们所投资的企业。所以，一些公司尝试通过给予雇员股份、有限允许雇员分享利润以及其他友好政策来改善劳资关系，而雇员购买股票计划成为当时较为常见的一种所有制形式。其特点是公司从每个雇员的工资中减去一小部分，用于购买本公司的股票。20世纪60年代初期，美国著名经济学家、律师路易斯·凯尔萨率先提出职工持股计划，凯尔萨本人亦被称为职工持股计划之父。

社会责任：构筑三底线立体竞争力

半年之前的6月16日，福特汽车中国公司在北京召开新闻发布会，向社会发布了一份企业公民报告，总结了福特汽车公司以企业公民身份所进行的企业运作、遵循的原则和取得的成就等多项内容。这是国内企业界第一本完整的企业公民报告书。

在此之前，三度蝉联“道琼斯可持续发展指数”生物技术和制药工业类第一名的诺维信公司在年报中介绍了公司在中国管理社会责任的经验。社会责任业绩和经济业绩一道，成为该公司年报的固定的、实质性的内容。

两家公司把社会责任纳入管理经营系统中，标志着社会责任的管理在中国企业界进入了系统操作的阶段。公司已经开始有意识地以经济、环境、社会三底线业绩管理体系，牵引公司创建持续竞争力，以推动公司的可持续发展。

这种实践为满足公司的诸多利益相关者的要求而产生，同时也是公司为了维护自身生存的企业生态环境。毕竟，“唇亡”则“齿寒”。

年初，联想、海尔、TCL、希望集团等多家中国知名公司的400名高层人士参加了一个“中国企业社会责任状况调查”，结果表明，86.1%的被访者认为企业履行社会责任，不会与追求利润目标产生矛盾，86.2%的被访公司把社会声誉作为选择合作伙伴和交易对象的考虑标准。这说明，为了持续的发展，将有越来越多的领先企业愿意追求三底线立体竞争力；而且，企业的社会责任管理如何，不只是决定着企业能否获得持续发展，也关系到当前的商业合作和业务交易是否能取得成功。比如，要想成为通用电气中国公司的供应商，就必须满足该公司在环保、劳动、安全条件等方面对供应商的要求。

从“世界工厂”、产品出口的角度看，社会责任管理更是中国企业提升国际竞争力的必由之路。因为很多国外买家坚持这样的社会责任理念-供应商要对采购商负责，但采购商要对消费者负责，要对股东、媒体、社会团体负责，还要对供应商的员工权利负责。

年采购额达数百亿美元的世界级买家翠丰公司，就是按照强调多赢的价值观从中国大量采购的。像翠丰那样的国际大买家始终相信，社会责任和产品质量是有因果关系的，注重社会责任、严守劳工纪律的厂家，往往有稳定的员工队伍，从而生产出质量稳定的产品。“社会责任A级的供应商，其产品质量肯定也是A级”。

要管理好社会责任，化社会责任为企业竞争力，企业需要系统地实施。首先把追求社会责任整合到企业的价值观和文化中，其次建立起经济、环境、社会三种业绩的协调管理体系，接着在组织结构和工作流程上加以配套，最后，对于出口商来说，要努力通过社会责任相关国际标准的认证。

在福特中国公司，追求社会责任成为公司的核心价值观之一。根据它的企业公民报告，该公司履行企业公民的责任包括三个方面：企业全球事务的基本价值、政策及实践；从原材料至产品处置所形成的各个合作环节涉及环境、社会等事务的管理；企业为促进社区发展而发起的志愿行动。

在诺维信公司，水生态-生产力指数、能源生态-生产力指数、工伤发生次数、新职位数量等反映社会责任业绩的指标，已经和营业额、税前利润、净利润、息税前利润率、投资回报率等财务指标一起，成为衡量公司全面业绩的重要指标，并在年报中向所有的利益相关者披露，受其监督。

诺维信对公司管理层的绩效考评，不仅仅是考察所负责领域的本职工作，也包括环保和社会责任方面的内容。比如对天津生产工厂的总经理，不仅看工厂的产品合格率、生产效率，也全面综合考核环境和社会责任表现，比如水、能源的节省和循环利用做得怎么样，员工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隐患得到了处理。

不仅如此，诺维信还从各个部门抽调人员组成了社会责任委员会，通过与所有员工沟通，将全球的基本要求和中国的国情相对照，看两者是否吻合。并思考一下，是否需要为中国量体裁衣，在社会责任方面采取一些有中国特色的内容。

对于产品出口的中国制造商而言，除了需要满足国际大买家自己制定的社会责任标准，还要满足国外不同行业协会的相关标准，更有必要采取切实措施，通过SA8000的社会责任国际标准，获得国际市场的通行证。

如何制定持续发展业绩衡量体系

企业要有效地管理社会责任，经济、环境、社会三方面业绩的协调管理体系至关重要，其中，业绩衡量指标又是重中之重。以下是道琼斯可持续发展指数的衡量标准，企业可以从中借鉴，建立适合自身情况的衡量指标。

经济方面标准包括：行为规范/遵守法制/贪污腐败；公司治理、客户关系管理、财务活力、投资者关系、风险和危机管理、记分卡/衡量系统、战略规划、所在行业特有的标准。环境方面的标准有：环境政策及管理、环境责任表现、环境责任报告、所在行业特有的标准。社会方面的标准是：企业公民/慈善事业、对利益相关者的敬业度、劳工实践指标、人力资源开发、知识管理/组织学习、社会责任报告、吸引和留住人才、为供应商制定的标准、所在行业特有的标准。

海外扩张：多种方式主动走出去

中国企业的海外扩张在今年频繁地成规模地发生。特别是到今年为止，海外扩张的所有方式几乎都已在中国企业的手中闪亮登场。选择走出去的时机（参见副栏）和方式是中国企业实施海外扩张的两个关键。

被菲利普·科特勒誉为“伟大的市场营销实践家”的米尔顿·科特勒认为，现在正是中国企业走进发达国家市场的好机会，并主张中国企业采取并购的进入方式。理由是，欧洲经济停滞不前，美国经济呈大众型增长，意味着有大量的战略性资产适宜中国公司收购。

实际上，TCL就是通过并购的方式进入欧美市场的，而且成为过去12个月里中国企业大规模进军国际市场的主演。继去年10月以800万美元收购德国老牌电子企业施耐德的品牌资产及部分固定资产，TCL又在今年4月间接控股美国的DVD机和VCR制造商GoVideo，并分别以这两家厂商原来的品牌去开拓欧美市场。

接着在11月，TCL和法国汤姆逊公司签定彩电业务合并重组意向书，成立一家名为TCL-汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务：在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以推广THOMSON品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主。

并购当地品牌可以使TCL迅速、经济地进入当地市场-毕竟在发达国家培育和保持一个新品牌需要巨大的成本，比如在美国如果不使用GoVideo这个品牌，而是推广一个新品牌，那就需要每年付出3亿美元的代价。这样的并购还能够帮助TCL避开贸易壁垒。“但是这些收购为TCL带来了一个多品牌化管理的难题，”高风管理顾问公司董事长、博思管理顾问公司大中华区总裁谢祖墀指出，“如何协调运作好多个品牌是对TCL集团的一个挑战。”

谢祖墀还认为，中国企业实施海外扩张时还会遇到其他困难：企业海外扩张一般需要很多的资金支持，但是中国外汇管制较严，消耗了企业很大的成本；许多企业缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，这为中国企业在海外的发展带来极大影响；中国企业资金实力不足也是制约海外扩张的主要因素。因此，中国企业在海外扩张前应对当地市场进行详细的调研以及了解，充分利用企业有限的资金。另外应该积极实施海外机构人才本地化战略，以方便海外企业开辟当地市场。

除了并购的方式，中国企业还可以从经济学家钟朋荣的总结中得到启发。钟朋荣把中国企业走出去的模式归纳为五种：

一、在国外建厂或买厂的模式：海尔、TCL等企业基本上都属于这种模式。

二、在国外买店或借店的模式：新疆德隆集团主要采取这种方式走出去。之所以采取这种方式，主要是因为中国出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因为缺乏品牌和营销网络。

三、国内生产、大进大出的模式：福耀玻璃已成为一家真正的跨国公司，但它的生产基地仍在中国。说它是一家真正的跨国公司，是因为它生产汽车玻璃的主要原料90%以上从印尼、泰国等国进口，产品60%以上销售国际市场。福耀的汽车玻璃占据美国配件市场12%的份额，占澳州、日本、俄罗斯市场份额分别为15%、7%、10%。福耀的制造、研发等基地均在国内，海外公司基本上都是贸易型公司。

四、国内生产、国际经销商采购的模式：中国小商品城（浙江义乌小商品市场）在这方面充当了表率。国内所有企业的产品只要往这里一摆，也就进入了国际市场，用不着到国外去建立销售体系，更用不着把工厂也建到国外。

五、反向OEM模式：这种模式是万向集团首创。其主要作法是，收购一家国外公司，然后为这家国外公司做OEM。

选择海外扩张时机的依据

在营销大师菲利普·科特勒看来，公司可以通过明确海外扩张的目的，化被动为主动地进入国际领域从事经营活动。这些目的包括：

●公司的国内市场受到全球公司的优质或低价产品的攻击，需要在外国竞争者的国内市场展开反攻。

●公司需要抓住国外市场比国内市场更好的利润机会。

●公司需要扩大顾客的盘子以实现规模经济。

●公司需要减少只依靠一个市场而带来的风险。

●公司的顾客在国外，需要满足他们的国际服务要求。

同时，企业在做出进入国外市场的决策之前，必须权衡以下几项风险：

●公司可能不了解外国顾客的偏好和败在竞争者有吸引力的产品之下。

●公司可能不了解外国商业文化和不知道如何与外国人相处。

●公司可能不了解外国法规，招致预算外成本的增加。

●公司可能认识到它缺少具有丰富国际经验的经理。

●外国可以修改其商法使市场进入者处在不利的地位，或可以发动政治**并没收外来资产。

平衡记分卡：平衡战略的制定和执行

今年3月下旬，罗伯特·卡普兰来到中国布道平衡记分卡，掀起一股平衡记分卡旋风。然而，也许有中国企业不相信平衡记分卡这般神奇。“不要跟我说平衡记分卡，它在我们公司已经寿终正寝了！”同样是在3月，一位姓李的人力资源专员向有关媒体发泄了对平衡记分卡的不满，她来自一家“世界500强”的德资大型公司在中国的合资公司。

不过，这种不满并不能阻挡中国企业实施这一管理工具的步伐。据统计，到今年为止已经有一百多家中国企业实施了平衡记分卡。平衡记分卡对于中国企业的特殊意义在于：解决它们长期以来存在的没有制定明确的战略，或者有了战略却无法执行下去的问题，正是平衡记分卡的主要使命。但是，实施平衡记分卡同样需要因地制宜。

在博意门咨询公司创始人及总裁孙永玲看来，中国企业在实施平衡记分卡的过程中，可能会碰到这样一些问题：指标没有和战略挂钩，导致纵向不一致，这样，即使达到甚至超过了预定的目标，公司的整体绩效还是不能得到很大的改善；设立指标的时候，跨部门之间缺少沟通，各部门经理各自为阵，造成横向失衡；没有意识到平衡记分卡是一个战略管理工具，而仅仅将其作为一项人力资源系统来实施。

远卓管理顾问公司合伙人、董事长李波则认为，国内企业在实施平衡记分卡的过程中最突出和常见的问题可以分为四类：一是如何制定合理的、合乎实际的绩效指标；二是如何将战略指标细化和分解；三是如何展开价值创造的驱动结构以设定关键业绩指标（KPI）；四是缺乏各类指标的实时提取手段、缺少与计划预算系统的互动。

为了避免这些问题，孙永玲建议公司的高层管理者一定要从战略管理的高度出发，坚决支持并推动平衡记分卡项目的实施，而不是像有些公司那样，将实行平衡记分卡的事情交给人力资源部门去做。

同时，在实施平衡记分卡的过程中，不仅要注重硬性指标，也要注重软性指标。她的体会是，在中国，平衡记分卡的实施一定要和能力素质模型结合起来。比如公司总的战略偏重于创新，那么能力模型中就会包括创新的能力和学习的能力；如果公司的战略重点是客户亲密度，那么就需要在人际交往和沟通技能方面，把能力模型作为可以量化的东西分解下去。有可能平衡记分卡占70%，素质模型占30%，从而全面衡量一个人的综合能力，并可根据能力模型的评估来提高个人的能力，更好地满足部门和公司的需要。

此外，平衡记分卡一定要和公司的浮动薪酬制度结合起来。浮动薪酬制度不光要和个人的平衡记分卡结合，还要和部门、公司的平衡记分卡结合，这样才能把公司和个人完全挂钩起来。

李波指出，平衡记分卡的四类指标中，财务指标（股东角度）的设定相对容易，其他三类非财务指标的设定难度较大。对公司总经理的指标设定相对容易找到参照系，对下级部门、对特定的业务和管理流程的指标设定更多是个性化的工作。

因此，他建议这三类指标在不同层级的制定需结合具体企业的实际情况，找出目标实现的关键驱动因素，并根据价值关键驱动因素制定绩效指标，同时充分考虑指标的可衡量性、被考核者对指标的可控性。他发现，具体工作中，支持战略目标实施的指标和创造价值的指标不完全重合，KPI设计目的也就不一样，需要权衡。理想的情况是定义出一个企业不同维度、不同层级KPI的“全集”，再通过信息系统实时地了解业绩实现的状态。

这样才能建立出合理、有效的指标体系，达到实现战略目标，提高运营绩效的目的。

平衡记分卡的来龙去脉

现在，平衡记分卡已经成为一种重要的企业战略管理工具。但是，它当初之所以诞生，只不过是因为要找到一种新的绩效衡量方法。

1990年，美国人罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）领衔开展了一项为期一年的研究项目“衡量未来组织的绩效”。在和12家公司的互动研究中，他们发现了一种“兼顾长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标，以及外部和内部绩效”的新型绩效衡量方法。他们在1992年发表了《平衡记分卡-绩效驱动的衡量方法》一文，首次把这种方法命名为“平衡记分卡”。它主要由财务、客户、流程、创新与学习等四个方面的指标组成。

1993年，他们发表了关于平衡记分卡的第二篇文章《在实践中运用平衡记分卡》，对一些公司试图把平衡记分卡和公司战略衔接起来的经验进行总结。1996年的第三篇文章则进一步总结了公司使用平衡记分卡来阐明、传播和管理战略的经验。

在此之后，随着企业实践平衡记分卡的发展，他们又先后于1996、2000年出版了《平衡记分卡：化战略为行动》、《战略中心型组织》两本书，前者主要向经理人展示，他们如何能够利用平衡记分卡这个工具发动全体员工去实现公司的愿景和使命，后者主要阐述了公司利用平衡记分卡建立战略中心型组织的五项基本原则。

他们的最新著作《战略地图：化无形资产为有形价值》，告诉经理人如何运用“战略地图”这个新工具，把和平衡记分卡密切相关的公司内部四大关键流程联系起来，为公司创造价值。

渠道创新：非常产品非常销售

今年7月1日，国航开始推出电子客票业务。紧接着9月8日，东航正式在上海始发的国内航班以及北京、广州、武汉回沪的航班上启用电子客票。这样，加上之前早就实施电子客票业务的南航，中国三大航空集团开始在新的渠道展开较量。

7月30日，中国国际航空公司和招商银行联袂打造的“国航知音信用卡”正式面世，这是国内第一张符合国际标准的航空联名信用卡。该卡是全新的复合功能信用卡。它不仅保留了国航知音会员卡优越的“里程银行”奖励计划，而且拥有招商银行信用卡“一卡双币、全球通用”、“先消费、后还款”等诸多功能优势。

今年以来，越来越多的PC产品一改通过专卖店销售的方式，堂而皇之地步入大型的家电卖场，和家电一起面向消费者。所有这些，都是中国企业在渠道上的非常之作，符合了典型的渠道创新的特征。

罗兰·贝格国际管理咨询（上海）有限公司副总裁、合伙人吴琪指出，所谓渠道创新的典型特征，是指新进入的渠道还没有被其所在的行业认可为渠道，或者对渠道的使用采用了完全不同的方式，或者是该渠道还没有被任何行业所应用。

相应地，电子客票、联名卡和PC进入卖场的创新意义在于：中国航空公司推出电子客票，是使用了和传统机票代理渠道不同的崭新渠道；联名信用卡无论是对招商银行还是国航来说都属于“新进入的渠道还没有被其所在的行业认可为渠道”；同时，PC刚刚进入家电卖场的时候，也像联名信用卡那样并不被PC行业视为渠道。

吴琪接着指出，从总体上看，中国不同行业中的企业进行渠道创新，其背后的渠道因素的差别非常之大。例如，汽车行业进行渠道创新，主要原因是私人购车需求的快速增长要求汽车制造企业不断扩展渠道的销售能力以适应市场的迅猛增长；而移动通讯产品（主要是手机）进入大卖场，则主要是大卖场与手机传统渠道的直接竞争导致手机分销渠道组合结构发生变化的结果，国美、苏宁等大举进入手机零售市场就是这样。这种渠道创新对于制造企业来说是比较被动的。

由此可见，中国企业应该更进一步，像一些非主流PC制造商（以及航空公司、招商银行）那样提高渠道创新的主动性。这些非主流PC制造商进入家电卖场的动力来自竞争的需要，因为家电商场对于这些没有建立起独立销售渠道的二线PC商具有极大的吸引力。新华信管理顾问公司董事长兼总裁赵民指出，大卖场是个新鲜事物，过去没有认识，现在才有认识。这在中国是个特色，它的面积更大，人流更多，产品种类更齐全，不仅成本更低，而且具有现场销售、现场广告、现场促销的优势。

这样，借力家电渠道，二线PC厂商就能为自己省下一大笔开支，从而避开和在专卖店等传统渠道占据绝对优势的主流PC厂商发生正面交锋。这也就是目前在家电商场占居主导地位的PC，以二线厂商或者地区品牌的产品为主的原因。

当然，尝试渠道创新也往往会产生一些新的难点和挑战。在吴琪看来，这些难点和挑战主要包括：渠道冲突加剧，渠道管理的难度和复杂性加大；对企业内部的流程以及销售支持功能提出新的要求等。这些新的问题会要求进行渠道创新的企业重新设计渠道的激励政策、引入新的渠道组合管理技术、对企业自身的销售组织、流程、IT系统进行改造等。

尽管如此，渠道的创新应该有助于企业形成新的优势，这些优势可能表现在：有助于实现对竞争对手的差异化；有助于形成积极的企业/品牌形象，提高企业的营销效率；可能导致行业竞争规则的改变；进入具有高增长潜力的渠道，并有助于发掘潜在客户（获得通过传统渠道而无法获得的客户资源）；有助于降低销售成本；有助于形成“一体化”的销售处理流程，提高对市场的反应速度；有助于减少对现有渠道的过度依赖。危机管理：战略与危机整合机制

在绵延数月的SARS危机中，许多企业陆陆续续地出台了应对的各种措施。美世人力资源咨询公司经过调查发现，企业的这些措施按照强度大体分成四个级别：第一级是让员工尽量避免与外界接触，包括限制旅行、提供口罩、突发事件应对方案、取消会议、加强清洁、员工简报。第二级是改变人们的行为方式，如自愿隔离、强迫隔离、取消社会活动、在家办公、弹性工作时间。第三级是强化措施，包括强迫离职、政策修订、体检、特殊离职、不鼓励搭乘公共交通工具。第四级是大范围措施，包括员工冻结、重新设计工作、减少办公时间、裁员。而且，有些企业启动危机管理的机制，也是陆陆续续地进行的。

这些现实说明，像SARS这种宏观环境中的突发事件所导致的社会性危机，与行业性危机和企业性危机相比，因为离企业相对较远而对企业的影响呈现“慢热”的态势，企业对危机影响的感知因而也是“慢热”的。企业对危机进行管理的时候，要警惕“温水中的青蛙”效应：如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死-温水中的青蛙是没有冲动去开动逃生机制的。

要预防“温水中的青蛙”效应，做好危机管理，企业需要建立相应的危机管理机制，并把它和企业的战略管理体系结合起来。

两者的结合能够有效地实现危机管理的目的。危机管理的目的有两个，一个是转“危”为“安”，另一个是化“危”为“机”。企业在经营运转过程中，一般都会装置自己的战略管理系统，对企业内外部环境进行经常性的扫描，发现战略机会和威胁，并实施战略性的步骤，使企业保持在有利的战略竞争地位。可以说，战略管理体系的主要使命就是发现和抓住机会，并把机会转变成经营成果。它所有的流程、工具，大多是为了这个目的而设计的。因此，战略管理体系在化“危”为“机”方面具有天然的优势。而在转“危”为“安”方面，危机管理冲动机制则发挥主要作用。

两者结合还可以降低危机管理中的组织成本。战略管理体系作为企业的一种常态机制，在组织、流程和方法上已经形成了一套比较成熟的体系。组织结构和职能划分相对比较稳定，企业运作这套体系已有时日，不需要额外的太多学习成本。相比之下，危机管理机制则是专门针对危机而设的解决机制，而危机不是经常发生的，相应地，危机管理机制的组织也不必以常设机构的形式出现，只需在危机处理的过程中，一方面借助战略管理体系的既有力量，另一方面以危机管理项目组的灵活方式加以组织。在和平的非危机时期，项目组的成员又可以很快地回归战略管理体系的原来位置。显然，这样的组织形式不需要多少成本。

危机管理需要单独的机制，而不是把危机管理的任务交给战略管理体系来执行。这是因为危机具有不常发生、突然、容易造成心理恐慌等特质，与通常的企业战略问题不同，需要单独的机制来快速反应。这样也有利于危机的有效沟通，在企业全体员工中形成重视危机的同时藐视危机的氛围，最终有利于危机的解决。SARS危机中一些企业设立“危机管理委员会”、“危机管理小组”来处理危机，应该是考虑到了组织成本和危机特殊性。

实际上，妥善处理危机的企业就是采用两者结合的方法。例如在SARS危机中，一些韩国厂商向欧洲客户散布消息，说包括格兰仕在内的“中国企业已经不行了，因为疫情的泛滥使中国政府不久将对这些疫区的企业采取全封闭措施”。这个信息使得许多欧洲进口商感到困惑和为难，他们承担着对下游经销商的准时交货承诺，但是又担心格兰仕的工厂真的被封掉而影响交货期。格兰仕通过战略管理体系中的竞争对手扫描工具，及时发现了这种“落井下石”的行为，及时采取了各种危机处理措施进行反击。

而亚信公司则启动了一个整体结构类似于希腊建筑的危机管理机制：上层的三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的管理平台上，从而和公司的战略管理体系有机地结合起来。

向外走动式管理：微服私访和公开走访

今年年初，刚从爱立信中国公司执行副总裁的位置上，转任亚信公司首席执行官兼总裁不久，张醒生就率领高层管理团队逐一拜访了公司的客户。在了解客户的基础上，他紧接着对公司的组织结构进行了调整，从过去以技术和产品为基础的组织结构，改为以客户为中心的组织结构，分别设立了中国移动、中国联通、中国电信和中国网通四个大客户事业部，并按照哑铃型的现代企业组织方式成立了市场战略部和研发事业部。

同样地，当金蝶公司总裁徐少春在决策上找不到状态的时候，他更加频繁地拜访客户，几乎每周都会接触一个客户。通过拜访，他获得了客户对金蝶产品、服务乃至未来发展战略的第一手信息。在和客户探讨的过程中，他还了解到对方的业务模式和供应链，分析该行业中成功的业务模式和做法。这些对打开他的决策思路带来很大的助益。

像张醒生、徐少春那样的企业领导人，他们身体力行的是一种叫做“向外走动式管理”的实践。

明确提出“向外走动式管理”的是管理大师杜拉克。他在1990年发表的《走动式管理-向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层'在周围走动'-即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。”

所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去-并且要有意愿和勇气，到国外去走走。

张瑞敏应当是中国企业领导人实行向外走动式管理的典型代表了。处在海尔这样一个大公司的组织金字塔顶端，他仍然通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离。“但下到市场终端去最关键。以前去大商场、大连锁，现在也到国外。比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。有些情况不到现场你很难了解到，没有人会告诉你。到现场不仅是了解一些情况，最重要的是产生一些新想法。这在平时是想不到的。就好比到现场可以呼吸一些新鲜空气，激发一些灵感。”他说。

而且，向外走也是要讲究艺术和方法的。有些时候要微服私访，另一些时候则要公开走访。在杜拉克看来，美国人斯隆（Alfred P.Sloan）能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每三个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失-而且不告诉任何人他要去往何方-第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。

同样，张瑞敏也采取了不告诉员工的方法。“即使是星期天他们也不知道我到哪去，”他说。他还认为，向外走不定时更好些，定时了反而让员工摸到规律了，反而不太好。“他们一知道你去哪个地方，马上就到那个地方做准备。那你就看不到真实情况了”。

向外走不应只是企业领导人一个人的事情。走动式管理只有在惠普渗透到公司的理念中，成为每个经理人的管理方式，才发挥了巨大的作用。在海尔，许多经理人都会向外走动式管理。比如副总裁周云杰，一年中就有一半的时间在公司外面，平均每天要拜访6家以上的客户。

向外走也不要忘了经常在内部走走。当初，包括走动式管理方式在内的惠普之道，一经传入就受到中国经理人的严重欢迎，的确是解了往往只在外面乱逛的经理人的“渴”。可是，当一种管理方式强调得多了，便会出现问题，产生“失衡”的现象。比如，提倡多在公司内部走走的走动式管理，强调得多了，顾客、供应商等外部的利益相关者反而被经理人忽视了。-吃一堑，长一智。现在提倡多到外面走走，不应再成为悄悄地促使经理人忘记在内部走走的推力或者借口了。

* 组织变革：迎合本土市场 * 员工满意：因为满意，所以敬业 组织变革：迎合本土市场

说2003年是跨国公司在中国的重组年，一点都不过分。美国的微软、甲骨文、霍尼韦尔，欧洲的诺基亚、飞利浦，日本的日立、松下，韩国的三星„„，都纷纷进行了组织结构和业务的重组。一时之间，跨国公司在中国掀起了一股组织变革的浪潮。

为什么会出现这股浪潮？重组的困难何在？有何应对之策？

远卓管理顾问公司合伙人、董事长李波认为，跨国公司在华机构近期的重大组织调整，其动因大致可以分为三类：一是由于在华战略发生变化，二是由于地区总部设置思路的调整，三是由于东亚地区经济融合的速度加快。

关于来自战略变化的动因。中国市场未来稳定的发展前景，大批受过良好教育的工人和技术人员的存在，使跨国公司不仅把中国视为地区的生产制造基地和产品的销售目的地，也更多地把研发和全球服务的功能转到中国，这样它们在中国运作的价值链比过去有很大的延伸，组织也变得复杂起来，原来的中国地域公司更多被纳入全球的产品事业部或者全球的功能服务中心。长期看，中国市场的被重视将吸引更高质量的跨国公司管理人员来到中国的机构，中国项目的全球化程度会大大提高。

关于来自地区总部前移的动因。中国加入世贸组织以后，跨国公司在中国的投资趋势和策略发生明显的变化：新投资异常活跃，已经在华投资的跨国公司纷纷追加投资；同时许多公司将其除日本市场以外的亚洲总部迁至中国。中国内地市场地位的提升，引起了内地、香港和台湾三大区域关系的变化，也就引起了中国区和大中华区权利范围之争。跨国公司中国区高层人事的频繁更迭正是这一关系变化的直接反映。微软大中华区首席执行官的重新任命、甲骨文中国区董事总经理的离职、一些国际咨询公司中国总经理的离职等等，都与地区总部前移密切相关。

关于来自东亚经济融合的动因。由于中日韩三国经济的互补性、交互程度的加深，由于通讯和交通条件的大幅度改善，东亚经济的融合速度在大大加快。这样，跨国公司可以重新考虑在整个东亚地区的生产、市场、物流、和服务支持的布局，优化资源的使用效率。比如大连成为世界最大应用软件供应商SAP在东亚地区重要的用户支持中心，许多跨国公司在大连也设立了软件外包和呼叫中心外部的业务，服务它们在东亚的机构和客户。

由于中国经营环境和跨国公司自身的原因，这些组织变革将会遇到困难。李波指出，比如，跨国公司更多地把原来的中国地域公司纳入其全球的产品事业部或者功能服务中心，中国地域公司就会失去一定的自主性，并在短期内出现管控的混乱和成本的上升。

又比如，跨国公司区域机构一般受到业务管理和区域管理两条线管控，当集团总部更关注区域市场差异化策略时，区域管理机构的管控权限较高；当集团更关注业务板块的全球化战略时，产品事业部的权限较高。目前看，跨国公司在华组织调整的困难是集中在如何处理好业务和区域两者矛盾的关系以及合理权限体系的设置。这一问题的解决看来将越来越趋向于全球产品部门的战略发展要求，而不利于地区公司。

地区总部前移所导致的高层人事更迭，带来领导风格的变化，也容易导致组织内部核心技术骨干的变动，其影响在短期内不易克服。

此外，像跨国公司在大连进行的供应链重组和价值转移，也会带来相应的组织和人事调整，不过其负面影响比前二类原因要小得多，而其正面效率往往立竿见影。

重组的困难还来自中外合资、中外合作经营企业里中方的阻力。博思管理顾问公司大中华区总裁、高风管理顾问公司董事长谢祖墀指出，许多跨国企业以前是以中外合资、中外合作的形式进入中国的，它们对在华企业的重组还必须得到中方的同意。但是中方的利益与它们的重组目标不一定完全相符，尤其是涉及到多个中方合作者的情况下更是如此。这样，跨国公司为了获准重组，势必满足中方在利益的要求，从而增加了重组的成本。

解铃还需系铃人。在战略、业务、更大组织、地区经济融合推动下的组织变革，既给公司带来可期待的好处，又伴随着风险和困难。公司需要在推进组织变革中不断地权衡变革方式的收益和风险，做好组织变革的宏观决策，同时又要关注重组普通经理人、员工的感受和承受力。有些时候，只是更换组织金字塔尖的那个人，并不能治理问题的根本。毕竟，市场对跨国公司频繁更换大中华区或者中国区的CEO，已经有点麻木了。员工满意：因为满意，所以敬业

来自翰威特人力资源咨询公司的一项调查表明，2003年中国企业员工的敬业度比两年前提高7个百分点，而排名在前十位的公司，其员工敬业度得分高出了许多，达到了12个百分点。

这项名为“亚洲最佳雇主”的调查包含了68家中国企业的18,714名员工。这些企业，特别是获得“中国最佳雇主”的10家企业，在通过人员管理促进公司持续发展方面，为其他中国企业提供了可资借鉴的经验。

通过招聘发现敬业的潜能 在名列中国最佳雇主榜首的上海波特曼丽嘉酒店，新人招聘十分严格。应聘者首先要接受人事部共有55个问题的选拔程序，由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情；随后需要就岗位知识技能、职业发展目标、酒店文化适应能力等方面分别接受部门经理、部门总监以及人事总监的考核；最后是与总经理本人直接面谈。总经理参加所有岗位新员工的面试，是为了判断应聘者的敬业潜能是否符合酒店发展的需要。

最佳雇主第三名的微软中国，人才招聘制度也非常严格。所有应聘者，无论职位高低，都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试，也有同部门及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪明才智，以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入到微软的大集体中。

提供舞台实现个人价值 微软中国为员工提供良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。该公司非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他一些公司也许被称为软件开发员，而在微软则称为软件设计员，两者有本质的区别。微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既做设计又做实施，充分发挥他们的潜能。

UT斯达康，最佳雇主第二名，将“员工与公司共成长”作为公司持续发展的核心动力，提倡为100分的人才提供120分的舞台，鼓励员工挖掘潜力、超越极限。

以企业文化满足关系需求 上海波特曼丽嘉酒店“把员工当绅士淑女看待”的企业文化，让所有的员工，不论职位尊卑，都感受到了自身的价值，并为之所鼓舞。而且，逢年过节日，总经理会用自己的一辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈，享受“总统级的待遇”-因为这个“总经理市容观光游”通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的-通过这样别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们。在该酒店，无论是老板、主管还是普通员工，经常通过在“一流卡”上写上鼓励的话，装在信封里交付的方式，表示对他人工作的尊重和感谢。

UT斯达康“以人为本，共同成长”的文化深入到公司各个层面。在员工考核中，业绩只占50%，另外50%则考核员工是否符合公司的文化、理念、以及信守承诺、团队合作等一系列的标准。而名列最佳雇主第四名的靳羽西化妆品公司则融合了中国特有的人情味文化，在末位淘汰制中融入温情的因素。

无限沟通让员工更满意 员工满意度和敬业度都很高的上海波特曼丽嘉酒店相信，今后酒店的进一步提高，来自于不断从小处着手，改进最基础的部分。每位员工都被鼓励寻找酒店运作中存在的弱点，并共同讨论解决。

他们深知，影响员工心情的常常只是一些小事，如果沟通渠道不畅通，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。

为此，酒店实施了详细沟通制度：每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起回顾具体出错的环节在哪里；每个月大部门会议，会讨论员工满意度的情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断跟进事情的进展；另外，每个月人事总监还会随机抽取10个左右的各部门员工，一起喝下午茶。话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，都会反馈到相关的部门加以解决。

酒店总经理投入70%左右的工作时间，通过早餐会等多种方式，和员工保持经常性的接触和沟通。

而靳羽西公司则发挥人力资源部的服务和沟通作用，使公司的人员管理的政策和制度得到有效的执行和完善。

管理层收购

管理层收购后，粤美的的总股本没有变，各类股份的比重也没有变，没有涉及控制权稀释、收益摊薄等问题，只是股权在两个法人实体之间的交换，这种转变的好处：

这里面的“法人股”非别样的“法人股”可比，它们中的很大部分是由粤美的管理层控制的，这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。

管理层在实质上成为粤美的的第一大股东。两次收购之后，尽管从表面上看股权转让的结果只是股权在两法人实体之间的变换，尽管看起来美托投资有限公司是作为一个法人实体成为粤美的的第一大股东的，但美托投资实际上是由粤美的的管理层和工会控制的，所以最终管理层确立了对粤美的的所有权。粤美的管理层通过美托投资间接持有了粤美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粤美的的工会则间接持有粤美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。这时的法人股已经从简单的为一个经济实体所控制的股份，变为控制在管理层人员的手中。在粤美的的管理层中，法人代表何享健通过美托持有了粤美的5．5％的股权(25％×22．19％)，持股2690万股，按照2001年1月1日到6月30日期间每星期五的收盘价的算术平均值(13．02元)来计，市值达到3．5亿余元。虽然目前我国的法人股不允许上市流通，但同股同权、同股同利必然是一个发展趋势。降低了信息不对称的程度，减少了代理成本。管理层收购实现以后，以何享健为代表的粤美的管理层具有了双重角色：从性质上来说变原来的代理人为现在的委托人，但同时他们又在充分了解企业内部的各类信息。虽然其他中小股东对粤美的的一些信息不是十分了解，从这个角度来说信息不对称依然存在，但第一大股东能够获得充分的信息对整个股东集体来说已经比原来进步了。在这种情况下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。