四大产业链战略全面提速 2013蒙牛

第一篇：四大产业链战略全面提速 2013蒙牛

四大产业链战略全面提速 2013蒙牛或迎发展拐点

乳品行业竞争一直很激烈，即使是行业巨头也同样有很多发展压力，因此，如何推陈出新成为大家共同研讨的方向。2012年，进入中粮时代的蒙牛乳业从四个方面着手，全面升级产业链，成功华丽变身。

奶源是乳产品产业链的“第一公里”，因此，蒙牛乳业积极探索奶源生产完善之道。2012年7月，蒙牛乳业富源牧业乌兰浩特牧场正式破土动工，该项目计划投资6000万，计划建成2000头规模的现代化牧场。蒙牛乳业的愿景是2015年实现原奶100%来自规模化牧场，奶牛的养殖模式，要由单一的小规模牧场向集约化大型牧场转变。

可以预见的是，2013年蒙牛乳业的集约化、规模化牧场建设也将驶入纵深的发展方向。不仅在奶源规模上将继续放量增长，而爱氏晨曦独特的“阿拉花园管理体系”也将全面渗透至奶源日常运营的各个环节。奶源实力的进一步增长，也将带来更稳定、高水准的产品品质。

此外，蒙牛乳业还在积极完善与奶源合作牧场的合作方式，目标是与奶源合作方形成利益共同体，达成战略共赢，从而保证奶源质量。

在产品生产方面，蒙牛乳业也积极创新，在去年新开业的衡水工厂首次尝试“前厂后牧”模式。“前厂后牧”模式主要优点是使原奶通过全封闭管道直接输送至工厂，避免二次接触，整个过程仅18分钟。从牛的乳头开始，一直到产品下线，整个阶段是全封闭的过程，保证了牛奶的新鲜度，让消费者喝到更高品质的牛奶。

除了“前厂后牧”的衡水工厂，在12月投入产奶的宿迁牧场，又将“前草后牧”变为现实，牧场周边有草场，一边养草、一边养牛。生产资料更近一步，不仅使原奶蛋白质达到3.4%，也更方便了草地资源的可再生管理。

无论是“前厂后牧”还是“前草后牧”，都充分利用了地理优势，对资源进行整合，这样不仅为大家赢得了更多“新鲜时间”，也能有效减少物流里程和碳排放，让绿色产业链的概念得到有效实施。当然，在最后的运输环节，蒙牛乳业也丝毫不松懈。为了保证产品能够快速送达消费者手中，对于路途较远的产品运输，蒙牛乳业往往采用成本较为高昂的汽车运输。蒙牛乳业还在运输车上装有GPS系统，实时跟踪了解车辆的情况，避免了货物未及时送达或者产品途中变质等情况的发生。

蒙牛乳业冷链物流GPS项目的最大特点是实现了运输车辆在途监管工作的可视化与透明化，为运输环节的产品质量提供了保障。截至去年底，蒙牛乳业的五个试点单位的GPS监控率达到100%，八个推广单位GPS监控率到达88.9%。

冷链物流GPS全程化，是新蒙牛网络化改造的第一步，有效弥补了之前“工厂到卖场”之间的监控盲点，将全产业链概念落到实处，实现从奶源到终端的“无缝隙”连接，为产品品质做出更加严密的保证。

当然，除了全面升级硬件竞争力，新时代蒙牛的对外态度也有了很多变化。蒙牛13年来首次大规模更换产品包装，让人感觉耳目一新；“蒙牛微客服”微博的上线，让消费者可以零距离与蒙牛沟通；“蒙牛开放日”活动则让大众亲眼看到蒙牛的生产工厂，认识到真实的蒙牛乳业；而蒙牛乳业官方微博发起的如“小暖灯”之类的温情活动让消费者与蒙牛的心理距离更加贴近。

2012年，蒙牛开始蜕变，这一年在蒙牛乳业发展里程中有着重要的意义。其在全产业链方面的建设有目共睹。无论是规模化牧场的建设，还是“前厂后牧”创新型资源整合工厂的建设，再到全产业链GPS物流监控系统，这些都体现了蒙牛让改变发生的决心，也更加体现了其对产品品质的严格监控。在这一年里，面对行业竞争与消费者的疑问，蒙牛选择坦诚以对，以开放透明的态度展示真实的自己。2012对于蒙牛意味着改变，2013将是蒙牛重新起航的新起点。

2013乳业趋势——蒙牛策动全产业链技术升级

近几年来中国乳业在产品质量上的各类问题,与其说是管理的疏忽,不如说是整个乳品产业都在单打独斗的真实写照--在奶牛饲养、挤奶、运输存储、加工制造、营销、售后服务这样漫长的产业链链条上,许多企业实际上是控制了一到两个核心环节,很少企业实现了全产业链的掌控。然而,一场中国乳业的“技术”再造,让我们看到了乳业品质崛起的未来。赢得消费信心以及消费者信任,只是时日问题

乳业国家队:全产业链转型升级

观察世界级的企业,无一不是全产业链的运作高手。如戴尔电脑,其一个制造车间的零部件周转库房面积仅为9平方米,其上游零部件供应商在戴尔下达采购命令后,75分钟就可以将零部件送达。这绝不是“以人为本”就能保障的,而是依靠现代高科技与信息技术的强力供应链。

事实上,中国政府在早年中国乳业的危机中,也洞察到了“全产业链”的重要之处--这不仅事关中国产业经济的崛起,更是国家食品安全的有力保障。于是,中粮入主蒙牛,中国乳业的“国家队”诞生。变革,始于孙伊萍执掌蒙牛的2012年4月。

孙伊萍对蒙牛开出的改革药方,透着外柔内刚的劲道。“以技术为核心”、“以产业链为依托”的核心品质优化思路。将蒙牛引领上了一条全产业链上的技术升级之路。

蒙牛全产业链的技术升级,可以说是国际化先进经验与中粮全产业链模式的融合,从奶源、生产、运输到销售,“不依附于人力之外”的技术升级,则是其中的画龙点睛之笔。

首先不得不提及的,则是在奶源上游规模化、集约化牧场的建设。截止2013年上半年,蒙牛大幅提升了牧场规模化水平至93%,且预期到2015年将达到100%。

而规模化牧场带来的直接好处则是:规模化管理,在奶牛饲养环节,蒙牛通过与欧洲乳业巨头Arla Foods爱氏晨曦建立战略合作关系,把对奶牛的管理前伸到了种植环节、用药环节、育种环节,饲料和兽药控制率已经达到了100%,通过对奶牛标准化的健康管理,便能最大限度提升人力工作效率、全面防范可能存在的“品质漏洞”。

而在采购、运输环节,蒙牛也强化了原奶收购信息系统,通过冷链物流GPS项目在全国各大事业部的覆盖,在2013年实现了100%的线路监控,冷链物流到货及时率达99.6%,到货温度合格率99.96%,通过全程“技术护航”,督导、协助甚至指挥运输人员确保原奶的新鲜运达。

除此之外,在以往的牛奶生产车间操作中,各项指令更多需要工作人员的反复记忆与确认。而如今,通过为车间工作人员配备的“自动巡更系统”,能全程监控工作人员在规定时间是否完成各项工作指令,而且能将每一个时间点的每一项工作,落实到具体每一个人。事实上,仅收奶的“中控及清洗”环节,就包含了时间、温度、浓度、流量、清洗类型等5个要素需要工作人员反复确认,让清洗这种“芝麻小事”,也能督导蒙牛员工做标准化动作。

而到最后,每天围绕全产业链的品控升级是否有成效,到底多大层面能改进质量为此,蒙牛与国际知名的食品质量安全认证机构--新西兰国有企业AsureQuality有限公司共同成立食品质量安全第三方独立认证机构,一方面及时、精准了解自身品控链优化的成绩,另一方面形成第三方的监督与指导,从外围优化可能存在的“品质工作短板”。

全产业链技术升级驱动乳业前行

蒙牛乳业依托全产业链在“技术”上的升级再造,或将为中国乳业带来积极、明显的影响。

借助蒙牛与Arla Foods的合作契机,中国与丹麦两国农业部组建“中国-丹麦乳品技术合作中心”,联合丹麦FOSS、恒天然等共同开发了乳品检测设备新模块,采用指纹图谱识别技术快速检测原奶,将极大的提高原奶的检测精准率。这一系列来自中丹中心的新技术和成熟的管理经验,在成熟应用之后将通过农业部向全行业进行推广。

可以说,蒙牛只是中国乳业藉由“体系化技术”实现新生的一个投影。依赖于技术制度而不是“人”的全产业链再造,对于蒙牛和中国乳业而言,是一场艰苦的蜕变。然而,唯有如此,中国乳业才能真正走向全产业链的国际竞争,化茧成蝶。

第二篇：蒙牛集团战略分析

蒙牛集团战略分析、建议 1 蒙牛集团目前的行业地位 1.1简介

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。1.2行业地位

 居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。

 常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 欧洲荷兰合作银行2011全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。2从营销角度回顾蒙牛的崛起

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。2.1借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。2.1.2甘当老二麻痹对手 事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。2.2蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。2.2.1携手老大共创乳都

2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借势国际资本武装

2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。

2.2.3赞助申奥初显身手蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心

2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。2.3造势阶段

经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。2.3.1借助神五造势腾飞 2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。2.3.2夺央视标王显雄心

2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。2.3.3超女造势唱响全国

2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。

3蒙牛集团现行战略分析 3.1现行战略 3 3.1.1集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。3.1.2国际化战略 蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。3.1.3营销战略

蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。3.1.4差异化战略

蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。3.2蒙牛集团关键战略要素 3.2.1业务组合

蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。3.2.2资源配置

面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。3.2.3竞争优势

蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。3.2.4协同优势

蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。3.3蒙牛集团SWOT总结 3.3.1优势

 机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民

营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

 研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心

 营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作

方面经验非常丰富。

 管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的管理层大多在伊利

公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。

 利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。

 网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。

 政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业

难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

 广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。3.3.2劣势

 经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙

牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。 人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开 发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。

 服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强 硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

 营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。 三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发

生的安全事件仍抱有些许怀疑。

3.3.3机遇

 羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊

奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。 企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的 社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。

 国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业 的救助上力度大。 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。

 潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城

镇化也在提升着居民乳品消费。3.3.4威胁

 三聚氰胺事件、特仑苏OMP**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。

 国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌

带来比较大的挑战。 国内奶源小而分散。

 在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。4建议 4.1忠诚社会，把关安全

纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。4.2加强奶源地建设 三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。

4.3加大开发高端奶市场 蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。

4.4培养人才，完善管理模式

全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。4.5做绿色的、科技的蒙牛

2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。伊利企业文化 编辑 健康文化

伊利文化是健康产品、健康运营、健康愿景三位一体的健康文化。它护航伊利和谐发展，引领行业健康成长，更引擎人类美好未来。伊利愿景：成为全球最值得信赖的健康食品提供者 不断进取，坚持以世界领先的标准要求自己

以全球化视野、国际化胸怀，竭诚满足不同区域消费者的健康需求 成就消费者的健康生活，就是成就我们的事业 伊利使命：不断创新，追求人类健康生活 时时求创新，处处可创新，人人能创新

每一次创新，都是为了人们的健康；每一次努力，都是为了人们的幸福 伊利核心价值观：品质、效率、责任、合作

品质 —— 塑造好人品，做好每件事，成就好产品 全员：人人都是品质创造者

全过程：消费导向，珍视顾客为最终裁决者；追根溯源，审视供应商的供应商；严控过程，重视品质提升的每个环节

全方位：管理到每个方面，精确到每个细节

效率 —— 保证正确的方向，保证最快的速度，保证最佳的效果

责任 —— 专业职业敬业，才能成就事业；尽心尽力尽责，才能尽享成功 员工责任：提升专业能力，恪守职业道德，保持敬业态度

公司责任：为消费者健康尽心，为股东、员工、合作者共赢尽力，为社会进步尽责

合作 —— 尊重中相互理解，信任中相互支持，沟通中达成共识，互惠中实现共赢，互助中成就彼此

第三篇：蒙牛牛奶最新事件：在产业链布局的各个环节进行全面升级

2012年，主张“只为点滴幸福”的新包装蒙牛牛奶与消费者见面，这是蒙牛牛奶13年来第一次换装。蒙牛牛奶集团负责人表示：“新时代的蒙牛牛奶要回到牛奶本质，关注牛奶的点滴品质，关注人们的点滴健康、点滴幸福。”

蒙牛牛奶的点滴改变正在从多方面进行。在资本战略方面，蒙牛牛奶联手丹麦乳业巨头爱氏晨曦进行合作，爱氏晨曦以22亿港元入股蒙牛牛奶。这是蒙牛牛奶开启“点滴改变”步伐的关键一步，此后，蒙牛牛奶开始在产业链布局的各个环节进行全面升级；在奶源建设方面，蒙牛牛奶7月开始破土动工的富源牧业乌兰浩特牧场项目投资6000万，将于2012年底建成2000头规模的现代化牧场；在生产工艺上，蒙牛牛奶与爱氏晨曦签署“中国-丹麦乳品技术合作中心项目”。

除了品质战略的全面升级，在营销宣传上，蒙牛牛奶也更加注重与消费者情感的沟通。蒙牛牛奶全新的包装正是蒙牛牛奶对企业使命和核心价值观具有更高追求的最好体现。

蒙牛牛奶从生产到品控都有着一流的硬件设备以及非常严密的质量管控体系。蒙牛牛奶 进入中粮时代之后，蒙牛牛奶又积极探索新的产业链发展模式，在战略上进行点滴改变。蒙牛牛奶的点滴改变在从多方面进行。生产工艺离不开质量监管，在保证质量的前提下提升工艺技术，才是整个工艺产业链的进步。蒙牛牛奶成立制作标准与监察生产环节的质量管理中心，将原本二为一体的质量管理体系进行拆分，建立了包括质量安全管理系统、营运质量管理中心、奶源质量管理中心和市场质量管理中心的“四驾马车”。对蒙牛牛奶全产业链的质量问题进行“第三方”的监督，以确保产品质量责任到人。从蒙牛牛奶生产加工和检测等各个环节加快推进质量建设，每一滴蒙牛牛奶出厂都要经过9道工序、36个监控点和105项指标的检测，保障每一包蒙牛牛奶都达到统一标准化的质量要求。在优化产品品质上，为了提升生产工艺，蒙牛牛奶与爱氏晨曦合作的 “中国-丹麦乳品技术合作中心项目”现已授牌，蒙牛牛奶引进世界闻名的丹麦质量和食品安全管理和监测体系

蒙牛牛奶联手丹麦乳业巨头爱氏晨曦进行合作，爱氏晨曦以22亿港元入股蒙牛牛奶。这是蒙牛牛奶开启“点滴改变”步伐的关键一步。蒙牛牛奶还在产业链布局的各个环节进行全面升级。蒙牛牛奶富源牧业乌兰浩特项目投资6000万，将建成2000头规模的现代化牧场。

第四篇：蒙牛的战略分析报告

蒙牛公司战略分析报告

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据悉，中美在2000年达成的农业协定中，美国要求中国农产品进口平均关税到今年降至17％。而中美农产品贸易协定中要求，乳制品关税从2000年到今年减让的幅度分别为：奶酪的平均关税由50％降至12％；酸奶的平均关税由50％降至10％；乳糖的平均关税由35％降至10％；冰淇淋的平均关税由45％降至19％；奶粉的平均关税由25％降至20％；其他乳制品的平均关税由25％降至1％。

根据这一协定的要求来衡量我国现行的乳业生产和贸易政策，加入世贸组织后，我国面临的问题之一就是乳制品进口关税减让。原因是，在我国乳制品进口环节中不存在进口限额或国家垄断贸易等非关税措施贸易壁垒；在我国的奶业生产中，基本不存在按单位生产量或其他形式的对生产者的直接支持；我国是乳制品净进口国，出口量不大，鲜乳制品主要出口目的地是香港特别行政区，且不存在出口补贴。

我国乳业面临新的挑战，降低乳制品进口关税后，可能造成乳制品进口量增加，从而冲击市场。

2：社会因素：目前国内乳产品人均占有量在10公斤左右，而世界发达国家人均占有量在百公斤左右。我国人均乳类消费量为13公斤，只相当于世界人均消费量的7%。这说明我国现在的乳产品生产、消费还不能满足人民生活水平不断提高的需要，同时也说明我国乳业市场发展空间巨大。

今后5到10年，甚至更长时期，我国乳业仍将保持快速发展的势头，奶牛存栏和原料的产量继续增加，布局向优势区域集中，产业化程度和行业的集中度将进一步提高，乳业在国民经济中的比重将加大，并将成为区域经济新的增长点和农民增收的新途径

（二）：产业环境分析

1：新加入者分析：２００２年，资金雄厚的新希望集团全速发力，以强力姿态进入中国乳品业，在不到一年的时间内在８个省先后收购了１１家乳品企业，目前已经形成１２亿元的产业规模，新希望以资金支持为后盾，成功地进入了中国“乳品王国”的第一梯队。

2：新加入者分析 新希望从宣布进入乳品业的第一天起就站在了资本运作的平台上，它的进入打乱了中国乳业缓慢的发展节奏，对中国１０００多家乳制品企业来说，从容发展已成为过去。以至目前国内各大乳品企业纷纷寻找资金，扩大资本投入，以应对竞争。资本运作方式正在中国乳业巨头中全面展开。

3：奶源分析 在乳业生产上，我国良种奶牛严重不足，５００多万头存栏奶牛中，真正的良种荷斯坦奶牛大概是１５０万头，剩下３００多万头都是改良牛，产奶量相对很低。4：现有竞争者分析据中国乳制品工业协会统计，目前国内乳制品加工企业1500多家，年销售额在500万以上的359家，突破亿元的只有12家。对于主要竞争对手，仅选取三家：伊利，光明，三元。

对三者的经营情况分析：（单位：万元）

1、伊利主营业务收入分析(2004中期)

主营收入同比增长 主营成本同比增长 毛利率 同比增长───────────────────────────────────

液体乳及乳制品418304.3148.75% 283775.3453.48%32.16%-2.09%制造业

混和饮料制造业12968.1580.87%11531.2880.17%11.08%0.34%方便食品制造业3092.04-27.52%2721.82-4.90%11.97%-20.94%

───────────────────────────────────

其他238090.0054.81%————————

华北区106206.0024.45%————————

华南区90069.0020.74%————————

2、光明主营业务收入分析(2004中期)

主营收入同比增长 主营成本同比增长 毛利率 同比增长───────────────────────────────────

乳制品等265650.2210.00% 173313.5211.86%34.76%-1.08%商业零售58877.1934.39%46790.6834.59%20.53%-0.12%其中：关联交易9212.020.00%7715.990.00%0.00%0.00%───────────────────────────────────

合计265650.2210.00%————————外地185383.0318.66%————————上海80267.20-5.87%————————───────────────────────────────────

3、三元主营业务收入分析(2004中期)

主营收入同比增长 主营成本同比增长 毛利率 同比增长───────────────────────────────────

合计54701.68-9.33%43419.40-5.51%20.63%-13.42%乳制品48425.69-9.80%38168.63-6.55%21.18%-11.45%房地产6275.99-5.56%5250.772.76%16.34%-29.29%───────────────────────────────────

北京地区32287.72-34.51%————————北京以外地区22413.96103.27%———————— 四大乳业巨头竞争情况略览：

竞争公司 现在的目标 能力和成绩 目前的战略 当前的看法和情况 劣势 可能的变动和战略改变

伊利 要在2005年实现做中国乳业第一品牌的目标，销售收入突破100亿元，成为中国乳品行业最有价值的上市公司；2012年实现销售收入30亿美元，进入世界乳业20强。伊利股份是我国第一只乳业上市股票，三季报显示，今年1至9月份，伊利股份共实现主营业务收入68.49亿元，实现利润总额3.36亿元，仍为行业领头羊。《中国1000大制造商》179位。生产超高温灭菌奶为主，“以奶代粉”利用低价优质奶源的优势，大力发展超高温灭菌奶。一方面不断开发出适销对路的产品，扩大主营业务，稳固实业基础。另一方面以资本经营为放大手段，把握国内产权重组的历史机遇，充分发挥现有的人力、财力、体制、品牌等诸方面优势，通过收购、控股、兼并等方式扩大经营规模，乳业发展利润趋薄，肉类正成为伊利集团继液奶，冰淇淋之后的又一支柱产业。实现基地全国化。放弃争夺激烈、利润微薄的北京、上海等大城市，以东南沿海、内陆发达城市为主攻对象的营销策略。四优势：1.在优质奶资源的占有上处于领先地位。2.成本优势。3.变革、创新优势。4.技术优势。离主要消费市场较远，运输成本较高，且作为北京、上海等主要市场的后入者，营销成本较高。内部权力斗争，过于强烈的业绩导向，和文化中的不信任因素导致十几年中数百名人才的流失。公司自身目前仍持有上亿元国债，累计亏损已达数千万元。独董**虽然已有平息，但市场仍然耿耿于怀。公司将集中精力做好主营业务，不再介入国债投资。

可能做民营化，完成MBO。（经理层收购）

与外资合作

从对奶源基地的争夺，逐步过渡到对主要消费城市的控制上。

强力阻击对手蒙牛。

光明 从区域性向全国性转型。

向资本盈利模式发展。

坚持以“新鲜、健康”为产品导向、发挥自身核心竞争力。在经营上，不断开发新品，提升盈利能力；在管理上，加强成本控制和财务杠杆的作用，确保以赢利支持增长。在外埠市场的销售额已超过５０％。在北京、西安、武汉、南京、杭州、无锡等地设立分公司《中国1000大制造商》193位。在上海牛奶市场中，光明牛奶以96.5％、93.4％的数据高居品牌提及率和购买率的首位。公司是国内最大的酸奶生产企业光明成为第一家领取QS（食品安全）认证的乳品企业 要用全国的资源做全国的市场。

在内蒙古、黑龙江等地建设奶源基地，以巴氏奶（鲜奶）为主（即保质期短，需冷藏）。加快UHT 产品生产、满足市场需求的同时，不断宣传“新鲜”的价值，加快保鲜和酸奶等公司主要产品的开发力度，另外对相关产业如冰淇淋等也加大投入，更好地完善产品结构，拓展盈利空间，并通过建立和完善 经销商队伍，完善市场销售网络，提升公司对外扩张和赢利能力。光明乳业被调出上证50 指数。光明冷饮、光明乳业可能再次分家。新疆、内蒙古、四川、辽宁希望为光明提供奶源。光明乳业 获“上海市质量金奖” 达能亚洲收购其股票达9.7% UHT 产品的快速发展，对保鲜产品的冲击依然存在。公司积极在北方建立奶源基地,目前已在黑龙江、内蒙古、北京和德州等地采取兼并或新建的方式建立奶源基地和鲜奶加工厂,以进一步扩大市场的覆盖范围、经营规模提供充足的供应。

从对奶源基地的争夺，逐步过渡到对主要消费城市的控制上。光明乳业和上海梅林打造民族品牌。

外资向上游转移

三元 进行大力度的机构改革，严格控制费用，加强绩效考核，努力降低运营成本。巩固北京市场份额的同时，稳步开拓外埠市场。

超高温奶在呼伦贝尔地区已占50%以上的市场份额,酸奶占到80%以上的市场份额。三元食品股份有限公司成为首批通过市场准入的乳品企业。产品多次荣获“中国名牌”产品称号,并连续多年被选定为全国人代会和政协会特供产品。液态奶产量居全国第二位，持有北京麦当劳食品有限公司50%股权 在富含资源的地区投资建立资源型的企业。三元潜入伊利蒙牛腹地抢市场。通过运用各种营销手段和采取有效措施，努力提高市场占有率，提升品牌知名度和竞争力 四年前投资收购的呼伦贝尔三元乳业有限公司液态奶扩建工程如期完成,产能在原有基础上翻了一番。三元用将近３年 时间建立了１７个机械化挤奶厅和３个自建奶站 远离大草原，奶源供给有限，生产成本高。成本费用增加 投资乳品快餐连锁店系统。进行大力度的机构改革，严格控制费用，加强绩效考核，努力降低运营成本。

第五篇：蒙牛集团战略分析、建议

蒙牛集团战略分析、建议 蒙牛集团目前的行业地位

1.1简介

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

1.2行业地位

 居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。

 常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 欧洲荷兰合作银行2011全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

 用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。

2从营销角度回顾蒙牛的崛起

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。

2.1借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车

间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。2.1.2甘当老二麻痹对手

事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。

2.2蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。2.2.1携手老大共创乳都

2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借势国际资本武装

2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。

2.2.3赞助申奥初显身手

蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心

2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。

2.3造势阶段

经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。2.3.1借助神五造势腾飞

2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。2.3.2夺央视标王显雄心

2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。2.3.3超女造势唱响全国

2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。

3蒙牛集团现行战略分析

3.1现行战略

3.1.1集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。3.1.2国际化战略

蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。3.1.3营销战略

蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。3.1.4差异化战略

蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。

3.2蒙牛集团关键战略要素

3.2.1业务组合

蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。3.2.2资源配置

面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。3.2.3竞争优势

蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下

基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。3.2.4协同优势

蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。

3.3蒙牛集团SWOT总结

3.3.1优势

 机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

 研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心

 营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。

 管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的管理层大多在伊利公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。

 利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。



网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。

 政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

 广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。

3.3.2劣势

 经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考

虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。 人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。

 服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

 营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。 三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发生的安全事件仍抱有些许怀疑。

3.3.3机遇

 羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。 企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。

 国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业的救助上力度大。

 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。

 潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城镇化也在提升着居民乳品消费。3.3.4威胁

 三聚氰胺事件、特仑苏OMP**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。

 国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌带来比较大的挑战。 国内奶源小而分散。

 在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。

4建议

4.1忠诚社会，把关安全

纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。

4.2加强奶源地建设

三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。

4.3加大开发高端奶市场

蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。

4.4培养人才，完善管理模式

全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。

4.5做绿色的、科技的蒙牛

2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。