对县域支行网点转型的一些思考和建议

第一篇：对县域支行网点转型的一些思考和建议

对县域支行网点转型的一些思考和建议

蒙永智

网点转型的目的是将网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高产品销售能力，提升客户满意度和忠诚度。建行作为国内首家实现网点转型的国有商业银行，在网点转型上有一套很好的机制，也取得了巨大的成效。由于各种原因，虽然县域支行已经完成了形式上的网点转型，但与建行真正意义上网点转型的要求尚有一定的距离。具体体现在：

1、网点建设滞后；

2、人员配备不足；

3、营销能力不强。这些体现与我行网点转型的目的是不相符的。因此，要真正把县支行打造成存款、结算、中间业务收入的基地，达到区域内客户首选银行的目标，就必须按照网点转型要求做好转型，使建行客户在县域网点也能得到一致性的客户体验。笔者认为，应从以下几方面来做好县域支行网点转型工作：

一、观念转变是网点成功转型的基础

观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由核算交易主导型转变为营销服务主导型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如理财业务、电子银行、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的改革，改革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，县支行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。切实做到形转神转，转出实效。

二、营业网点的改造、设施配套齐全是保障

经过前些年的改革，现存的县支行基本上处于“单点式”、“一拖一”、“一拖二”的布局格局。网点的服务辐身功能不具备竞争上的优势。再由于大部分县域网点在价值创造、业务规模上比较小，在政策上没有得到一定的倾斜，在网点转型过程中网点的规划布局、自助设备的配套上均有较大的欠缺，使得客户在建行所得到的一致性体验服务大打折扣，也不利于前台柜面业务的分流和银行产品的营销。因此，加快对县支行营业网点的改造、为县支行营业网点提供性能良好、功能齐全的自助银行设备是县支行网点转型的有力保障。

三、渠道建设是网点成功转型的核心

网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助设备的配置、业务分区办理的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，必须充分发挥各种渠道的作用，利用电子银行产品、自助设备来分流客户，让前台员有更多的时间做产品营销。

四、人员的合理配置是网点成功转型的保证

实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点转型的要求充实网点人员，在岗位设置上要符合“五岗一角色”的要求。其次要加强一线柜员的业务培训、力求在专业化方面凸显优势。由于县域支行普遍存在人员结构老化，业务素质相对较低的情况，因此加强业务培训很有必要。特别对于理财产品、保险、基金、证券领域的营销人员，要强化培训和学习，必须要求具备相关专业知识，并通过考试获得相关部门的认可，并且具备实践的销售经验，这样既有利于营销能力的提高，又能更好的维护客户的利益。再次是要建立科学的员工考核机制，现在我行对于产品营销的考核基本上是采取现买单的绩效考核方式，而个金类产品的买单价格是通常是变动的，由于网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，从而在产品业绩考核上，由于不同的产品特定营销而导致不同岗位人的绩效差异过大，这在以前综合柜员时期，大家销售同样的产品，或者具备同样的销售权限时是不会出现这种情况的，这样，容易在客户推荐时，如何准确界定其贡献链，如何合理在团队之间分配绩效带来一定的难度。同时个金产品的现买单容易将网点转型赋予的团队营销成果转化为个人产品实现的业绩，以及绩效考核的唯一性，不利于团队成员之间的合作与利益合理共享。因此，在贯彻落实现买单方面必须作好宣传、解释和沟通工作，使大家对买单的过程有一个清晰的认识，纠正自己卖出去的产品就一定全部是自己的功劳，而忽略了团队的贡献，从思想上、认识上准确的领会网点转型带来的新变化。

五、服务创新是县支行网点成功转型的支撑

与当地其他银行机构点多面广的特点相比，建行县域支行明显处于劣势，成了制约县支行发展的瓶颈。在这种状况下，要求县支行网点必须在服务创新上下功夫。譬如，不管是走进来的客户，还是走出去拓展的客户，都要向他们大力营销我行的电子银行产品和推荐自助设备的使用，这在时间和空间上更方便客户办理业务的同时，又有利于减少客户对我行物理网点和柜台的依赖，更好地发挥我行物理网点少的渠道替代作用，更好地避免客户的流失。

第二篇：对县域支行网点转型的一些思考和建议

对县域支行网点转型的一些思考和建议

蒙永智

网点转型的目的是将网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高产品销售能力，提升客户满意度和忠诚度。建行作为国内首家实现网点转型的国有商业银行，在网点转型上有一套很好的机制，也取得了巨大的成效。由于各种原因，虽然县域支行已经完成了形式上的网点转型，但与建行真正意义上网点转型的要求尚有一定的距离。具体体现在：

1、网点建设滞后；

2、人员配备不足；

3、营销能力不强。这些体现与我行网点转型的目的是不相符的。因此，要真正把县支行打造成存款、结算、中间业务收入的基地，达到区域内客户首选银行的目标，就必须按照网点转型要求做好转型，使建行客户在县域网点也能得到一致性的客户体验。笔者认为，应从以下几方面来做好县域支行网点转型工作：

一、观念转变是网点成功转型的基础

观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由核算交易主导型转变为营销服务主导型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业

务，如理财业务、电子银行、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的改革，改革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，县支行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。切实做到形转神转，转出实效。

二、营业网点的改造、设施配套齐全是保障

经过前些年的改革，现存的县支行基本上处于“单点式”、“一拖一”、“一拖二”的布局格局。网点的服务辐身功能不具备竞争上的优势。再由于大部分县域网点在价值创造、业务规模上比较小，在政策上没有得到一定的倾斜，在网点转型过程中网点的规划布局、自助设备的配套上均有较大的欠缺，使得客户在建行所得到的一致性体验服务大打折扣，也不利于前台柜面业务的分流和银行产品的营销。因此，加快对县支行营业网点的改造、为县支行营业网点提供性能良好、功能齐全的自助银行设备是县支行网点转型的有力保障。

三、渠道建设是网点成功转型的核心

网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助设备的配置、业务分区办理的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。

要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，必须充分发挥各种渠道的作用，利用电子银行产品、自助设备来分流客户，让前台员有更多的时间做产品营销。

四、人员的合理配置是网点成功转型的保证

实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点转型的要求充实网点人员，在岗位设置上要符合“五岗一角色”的要求。其次要加强一线柜员的业务培训、力求在专业化方面凸显优势。由于县域支行普遍存在人员结构老化，业务素质相对较低的情况，因此加强业务培训很有必要。特别对于理财产品、保险、基金、证券领域的营销人员，要强化培训和学习，必须要求具备相关专业知识，并通过考试获得相关部门的认可，并且具备实践的销售经验，这样既有利于营销能力的提高，又能更好的维护客户的利益。再次是要建立科学的员工考核机制，现在我行对于产品营销的考核基本上是采取现买单的绩效考核方式，而个金类产品的买单价格是通常是变动的，由于网点转型赋予了网点不同岗位的人员不同的服务对象和服务产品，从而在产品业绩考核上，由于不同的产品特定营销而导致不同岗位人的绩效差异过大，这在以前综合柜员时期，大家销售同样的产品，或者具备同样的销售权限时是不会出现这种情况的，这样，容易在客户推荐时，如何准确界定其贡献链，如何合理在团队之间分配绩效带来一定的难度。同时个金产品的现买单容易将网点转型赋予的团队营销成果转化为个人产品实现的业绩，以及绩效考核的唯一性，不利于团队成员之间的合作与利益合理共享。因此，在贯彻落实现买单方面必须作好宣

传、解释和沟通工作，使大家对买单的过程有一个清晰的认识，纠正自己卖出去的产品就一定全部是自己的功劳，而忽略了团队的贡献，从思想上、认识上准确的领会网点转型带来的新变化。

五、服务创新是县支行网点成功转型的支撑

与当地其他银行机构点多面广的特点相比，建行县域支行明显处于劣势，成了制约县支行发展的瓶颈。在这种状况下，要求县支行网点必须在服务创新上下功夫。譬如，不管是走进来的客户，还是走出去拓展的客户，都要向他们大力营销我行的电子银行产品和推荐自助设备的使用，这在时间和空间上更方便客户办理业务的同时，又有利于减少客户对我行物理网点和柜台的依赖，更好地发挥我行物理网点少的渠道替代作用，更好地避免客户的流失。

第三篇：网点转型思考

关注客户体验促进网点转型的思考

一、现状

银行作为服务经济的提供者，身处激烈的市场竞争和信息技术高度发达的环境中，产品和服务被复制的难度越来越小，速度越来越快，同质化抹平了产品和服务创新的优势，传统的创新难以保证银行竞争的优势。为此，笔者认为，银行的一切都可以复制，但只有客户的体验不可复制。因此，只有关注和提升客户体验，才能确保商业银行处于竞争的优势地位。银行的客户无论是个人客户还是法人客户，首先是作为人而存在，他们的行为既包含理性的一面，当然也包含感性的一面。

通常我们会遇到这样的情景：一个客户到银行汇款，虽然前面等候的人很多，但为了达到汇款的目的，这名客户不得不耐心地等候，这就是客户的理性思维决定了他的行为。如果与此同时，附近还有一个银行网点，虽然等候的人也很多，但环境很好，夏天有空调，营业员热情有礼，这名客户也许就会选择去那个环境好的网点办理汇款，这时就是客户的理性思维决定了他的行为。其实在这两个银行的网点，他们所提供的产品银行汇款是一样的，都能满足客户最基本的需求，但最终客户选择的结果却是环境好的网点，这就是因为他们提供的体验不同而带来的差别。银行的产品可以很容易复制，而客户对银行产品的体验却无法复制。这种客户体验的差异也正是银行差异化竞争的基础。同时也是

银行竞争力的直接体现。

二、对策

提升客户体验，推进网点转型，一要关注客户的感官体验，强化网点建设。银行的一线网点，直接面对客户，每天都要受到客户的评头论足。因此留给客户的第一感官印象十分重要。人们都愿意到窗明几净、规范整洁、规模大、档次高的网点办理业务。因此一线网点必须加快网点硬转型，加强网点建设，按照上级行的统一VI设计，规范网点布局、合理内部分区、优化配置设备、提高标准化建设层次水平。二要关注客户的思维体验，强化产品创新。思维重在创意，体验贵在惊喜。以苹果为代表的智能手机很快淘汰传统手机，最主要的原因就是智能手机海量的应用程序不断带给使用者惊喜，让人感觉无所不能，虽然智能手机价格普遍较高，但人们还是毫不犹豫选择使用。因此银行必须不断推出新产品，网点必须不断推出新服务，让客户得到意想不到的惊喜收获。比如举行针对贵宾客户的理财、养生等讲座活动，在客户中征集产品创意等，引导客户，使客户感觉到自己与众不同富有创意，提高网点的营销层次和品位。三要关注客户的行为体验，优化服务流程。客户的行为直接导致银行竞争的结果。因此必须认真研究客户的行为，找出不同层次客户的行为体验需求，有的放矢采取不同的营销方法。要根据网点类型、客户、功能定位，确定适合网点的岗位配置，明确岗位职责，优化岗位配备，对于大众客户，重点要扩大业务办理渠道，提高办理业务的速度，减少客户等候的时间，提供标准化服务。对于贵宾客户，就需要加强专业化服务，提供私人专属服务，增强业务的私密性和个性化。四要关注客户的情感体验，提升服务理念。商业银行业务竞争的本质还是客户竞争。因此银行一线网点的员工要善于和客户交流，与客户交朋友。现代银行竞争激烈，现代社会充满浮躁，人与人之间也许满眼功利，在这种环境下，情感交流就显得尤为重要。也许平时的一颦一笑、一唱一和、节日的一个问候、一个祝福，关键时刻的一臂之力或者举手之劳，都会带给客户心灵的愉悦，不断巩固强化这一种情感体验，就能带来长久的利益。五要关注客户的相关体验，树立品牌形象。商业银行要提高品牌意识，一线网点要注重银行的品牌形象，强化品牌宣传，引导客户信任自己的品牌，以自己的品牌为荣。（扬州农行营业部）

作者：扬州农行营业部

第四篇：xx分理处网点转型建议

xx分理处网点转型建议

一、网点转型的必要性。

网点转型就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。目前我行网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是现金存取款，账户查询、存折补登以及还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。

在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设臵大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设臵专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大

多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。

二，网点转型思路

在当前的经济环境下，网点转型是银行业竞争的重要依托，推进我行的网点转型已时不我待。县域网点在转型上相对于市区的转型落后更多，难度更大。现在根据平XX分理处的具体情况提出以下建议：

（一）实施装修改造。对营业网点进行了统一的装修和环境布臵，设臵高低柜台以及贵宾窗口的动态叫号，配备舒适的休息座椅和饮水机等服务设施，尽可能满足客户的各种需要。坚持不断更新自助设备，增加ATM的投放，解决“发展”和“排队”的 矛盾，为客户提供了更人性化、更贴心的服务。

（二）优化劳动组合，充实前台。科学合理调度人力资源，实现柜面业务分柜办理和高低柜业务分离。目前xx分理处只有两个对外营业的现金窗口。受县域经济环境的影响，顾客办理的业务绝大多数都属于低价值业务，并且大额存取现金的居多。同时有相当多的小额存取款转账的顾客也因为不懂得使用自助设备而选择排队等待办理，造成柜台拥堵的局面，贵宾客户往往因得不到及时而舒适的服务而改投它行怀抱。XX分理处在地理位臵上靠近农贸市场，小商户存入零钱较多，根据规定，网点是不能拒绝受理零散存取，因此按照统一的网点转型的笔数标准来配备人力资源，显然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，网点在维护自助机具上需要投入更多的人力和精力。因此，在对北大街分理处的改造上，应该从网点实际出发，保留两个现金窗口的同时，增加“零距离”非现金专柜工作人员，可以灵活受理非现金业务，特别是价值比较高的中间业务的客户可以不用等待即可享受服务，也可以在第一时间做好自助机具的维护工作，缓解柜台压力。同时配备舒适的贵宾室，增加独立的贵宾窗口，使高端客户尊享宾至如归的荣誉感。

（三）丰富柜员服务技能。加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，强化规范礼仪培训，加强业务技术培训，提高服务效率，要求员工能够熟练、准确、合规地操作各种业务。

（四）优化劳动组合，完善考核机制。着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制。摒弃把与客户接触的一线员工臵于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考

核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人。

（五）加强专职大堂经理队伍的配臵和管理。实行大堂经理轮班制，确保大堂经理在岗率100%，对大堂经理的的职责进行了明确，并进一步加大对大堂经理的培训力度，提高大堂经理对VIP客户识别和疏导能力，尽量多渠道、多手段去解决客户等候时间长等服务管理工作中存在的突出问题。

第五篇：网点转型对增强网点实力

网点转型对增强网点实力、提升网点竞争力起着非常重要的作用。对此，笔者就进一步推进农合行网点建设和网点服务转型、促进业务发展及增强竞争优势谈几点思路。

(一)引入激励机制，激活网点主任潜力。网点转型是一项系统工程，是增强网点功能、提高网点效益的重要手段，分理处和储蓄所作为农合行业务经营的前沿阵地，网点主任则是带领员工开展网点转型、做好服务、合规经营、创造良好经营效益的组织者和指挥者，同时既是管理者又是执行者，肩负着双重的职责，其工作水平和工作热情直接影响到农合行经营效益的好坏。所以，必须引入激励措施,发挥网点主任的主观能动性。一是实行扁平化管理。将主要业务经营指标既考核到支行行长又考核到各网点，减少中间环节，同时将业务营销费用直接与网点业绩挂钩，按日均新增存款的一定比例按季考核计付，由网点负责人支配使用，报支行行长审批，为网点负责人拓展业务创造条件。二是加大考核力度。要专门对网点负责人进行绩效薪酬考核，主要考核项目为日均存款增量、日均存款增幅、日均贷款增量、日均贷款增幅及不良贷款增减，其他薪酬按全员劳动分配考核办法计算,按考核内容计算得分，然后在所有网点中进行排名。三是实施激励措施。对综合得分前几名的网点主任次季享受支行副行长待遇。如次季考核指标排名退出前几名，则不能享受付行长待遇。同时，还可开展“十佳网点主任和网点业务经营优胜单位”评比活动，以此调动网点负责人的积极性，充分发挥网点的职能作用，促进全行业务的发展。

（二）牢记责任意识，努力营造活力团队。网点主任职务不高但责任重大、任务艰巨、使命光荣，既是金融政策的宣传员、金融产品的推销员、安防工作的兼职安全员、支持“三农”的信贷员和合规文化建设的实施者，又是上传下达、联系上级领导与基层员工的纽带，也是全行业务发展的骨干力量和主力军，是农合行和谐发展的主体力量，是农合行对外形象的建立者和维护者，是农合行联系“三农”、联系中小企业的纽带。因此，网点主任既要有当领导的德、又要有当领导的才、还要有当领导的能，在实践中锻练自己，做到有所为有所不为。一要加强自身学习。学习政策、经济形势，提高经营方向的正确性，学习制度规定，提高日常行为和经营行为的合规性，学习业务知识，提高业务的应知应会能力，学习领导艺术，增强团队的凝聚力，学习相关知识，提高自身的履职能力。二要有大局意识。网点主任要有驾驭复杂问题的能力和经营决策能力，学会用“十指弹钢琴”。见微知著，善于发现问题，防患于未然，把问题消灭在萌芽状态。考虑问题要站在总行和支行大局的高度，既要不折不扣执行总行和支行的政策，做各项政策和制度的执行者，又要从维护本行利益的高度出发寻求业务发展新路子。三要有创新精神。作为网点主任不要把创新工作当作是支行领导的事，要勤于学习，善于思考，树立勇于创新的锐气、锻练坚韧的毅力，任何时候坚定必胜的信念，随时掌握本单位业务发展的新动向，对各项工作要做到有计划、有信心、有部署、有检查、有结果，形成完整的创新工作体系。要把创新业务经营和传统业务品种有机结合起来，用活激励政策，以降低经营风险和提高效益为目标，积极拓展业务，把本网点业务做强做优。

四要有务实作风。网点主任要对本单位业务状况、本辖区经济结构状况心中有一盘棋，善于总结分析，胸有成竹抓经营、扎扎实实敢管理，紧紧围绕支行中心工作，履行好自己的职责，树立起网点主任就是服务、管理就是服务的理念。要转变工作作风，坚持多下基层，以“走千家、访万户、共成长”劳动竞赛活动为契机，眼睛往下看、脚步往下走，进车间、下田头、摸实情，把支农政策落到实处，在支农支小中实现效益“共赢”。五要有管理能力。要坚持以人为本，培养团队精神，对本辖员工要多讲优势、鼓舞士气，善于做思想政治工作，关心员工的成长和生活困难，为员工创造良好的成长环境，鼓励和激发员工的进取心和个人价值的发挥，让大家工作安心、舒心、放心，使每一位员工觉得在农合行工作是一种骄傲、是一种自豪，营造团结和谐的氛围。要在本网点开展创建学习型基层组织活动，提高员工综合素质和能力。首先要开展岗位培训，采取多种形式提高临柜人员的业务能力，创造自学的氛围，培养员工自学的能力。其次要加强业务技能的培训，提高临柜人员的业务操作能力、理解能力和柜台营销能力。六要率先垂范。网点主任要带好自己的团队，必须以身作则、任劳任怨、乐此不疲地全心身投入到工作中去，要求员工做的自己先做到，要求员工不能做的自己先不做，以自己的模范带头作用影响本网点员工，形成凝聚力。做到对得起自己的事业，对得起组织的培养，对得起员工的期望。七要有自律意识。网点主任要做到洁身自好，不结交不良朋友，不利用职权谋私，不超越法规准则，一心一意带领全体员工走正道、干正事、权正气，以自身良好的形象维护组织的制度和纪律的严肃性。

（三）实施网点建设转型，提升网点竞争实力。一是加强网点自身建设。按照各网点所处的地理位置、规模和实力等实行分类管理，对管理水平高低、员工素质好差等进行分类管理、分类授权、分类检查和分类考核；创造条件推广功能分区模式，丰富网点的多元化功能，实现分层、快速服务的目标；加大各营业网点的装修力度，特别要加强各网点多媒体信息发布系统建设，推行先进的智能排除系统和亲情服务模式，加快网点视觉形象建设，增强网点的竞争实力。要加大对人均业务量大和人均效益高的网点的奖励力度，优化资源配置，将人、财、物等向发展潜力强、竞争激烈的网点倾斜，摒弃粗放经营、财务费用撒胡椒面、规模扩张等现象，优化网点组合，走效益兴行之路。二是增强网点吸存能力。网点主任要充分利用社会资源，发挥公关技能，善于通过多种途径，利用多种信息发掘客户资源，拓宽业务渠道。定期不定期地对本网点内的存款大户进行跟踪回访，加强与重点客户的沟通，增进感情，密切关注其资金信息，掌握其资金流向，抢占揽存先机。激发员工的工作积极性和主人公意识，对有营销特长的员工因才施用，建立网点营销队伍。分理处的主要服务对象是千家万户的小客户和中小企业，特别是附近的居民是我们的主要客户。按照不同类别的客户，针对不同的需求、偏好、特点、利润贡献度，建立详细的客户信息，进行细致分类，差异性服务，了解客户的合理资金需求，有针对性地吸收存款，营销贷款，达到维护、开发和巩固客户群的目的。要着重寻找和发展企业、个体工商户，落实专人攻关，走访企业和工商户，收集客户资料，吸收重点客户，不断扩大优质客户资源，以此拓展网点的市场份额。三是着力控制各类风险。网点主任要狠抓内控建设，正确认识、处理业务发展和风险防范的关系。对于基层网点来说，内控重点在于控制储蓄风险和结算风险。为控制风险，首先将进行内部操作流程的整合，建立高效率、相互制约的操作模式，从规章和人员安排上防风险，促业务。其次加强对网点员工风险意识和法律观念的灌输，不仅本人要做执行规章制度的模范，还要经常教育员工，不断提高员工风险防范意识，养成按章办事的操作习惯。树立人人知风险、控风险局面，及时纠正不良苗头。再次是经常对风险点进行检查，了解员工的思想动态和行为动态，将风险隐患消除在萌芽状态，从源头上杜绝案件发生。四是落实支行班子分片管理制度。支行班子成员要及时掌握所联系网点的业务经营状况，了解网点内客户的相关信息，帮助解决网点和客户提出的有关问题，督促网点主任落实工作任务，确保网点全面超额完成各项目标任务。

（四）加快网点服务转型，提升网点服务质量。网点要对服务流程进行研究再造，通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户相统一，减少客户的办理业务时间。规范网点服务流程标准，制订《网点服务管理手册》，提升网点综合服务营销能力，优化前台人员摆布和劳动组合。网点负责人要带领员工做好优质文明服务，积极创新服务方式，提升服务层次，丰富服务内涵，积极参与优质文明服务活动，善于学习借鉴汲取先进的服务理念、服务经验，结合本网点地域、客户、业务、周边产业特征，建立完善一套具有本网点特色的服务方式和激励机制，主动与客户建立一种良好的感情关系，让客户真正感受到本网点的优越性，从而提高对客户的吸引力，增加竞争力。支行和网点要推行晨会制度，支行和网点负责人每天要提早10分钟到岗，听取柜员对上日工作情况的汇报，了解柜员工作状况和业务动态，检查工作完成质量，布置当日任务，提醒服务事项，以此提高服务效率。要进一步创新柜面服务手段，增强柜面服务的灵活性，充分发挥大堂经理业务咨询推介、自助机具演示、分流客户和维持秩序等作用，科学减轻部分业务繁忙网点排长队现象，缓解客户等候时的焦虑情绪，使之成为窗口服务的亮点。同时，网点负责人要以身作则，从细节做起，以文明礼仪标准来规范自身的言行举止，从而带动和促进整个网点服务质量的提升，为农合行树立良好的窗口形象。