第一篇：sap在银行业的应用案例
天津外国语大学国际商学院
金融电子化论文
题 目： 姓 名： 学 号： 专 业： 年 级： 班 级： 任课教师：
SAP管理信息化在金融领域应用
王明亮 1207534003 金融 2012 12703 薛晶心
2014 年 12 月
目录
一、引言...............................错误！未定义书签。
二、携SAP公司简介.....................错误！未定义书签。
三、信息管理系统在银行业的应用...........................5
四、银行业在客户管理信息系统存在的问题...................6
五、浦发银行SAP管理会计系统的实施案例...................7
六、浦发银行SAP应用措施.................................8 参考文献： 10
摘要
随着经济的快速发展，人们对于信息管理系统的依赖日益明显，银行业也不例外。近些年来，信息管理系统的银行业的应用无处不在，例如:银行排队管理系统、银行客户管理信息系统、SA P系统等，都为银行的正常运作提供有效的支持本文主要针对银行客户管理系统在银行业的应用进行简单分析，以及其为银行业的发展带来的优势。
中国的银行和金融企业已有较完整的前台业务处理系统，并正在进行数据大集中。然而，我们尚缺乏强大的后台支持管理系统，而这正是中国银行金融企业全而管理集中、全而成本控制、全而风险防范、全而客户服务和全而而向未来所必需的。SAP金融业解决方案可为中国银行金融企业构建统一的智能管理平台，全而提升竞争力以迎接WTO挑战和防范风险。SAP方案全而支持银行人力资源管理(管理集中)、财务和管理会计(成本控制)、风险控制和企业战略管理(风险防范)、客户关系管理(客户至上)及混业、跨国、多渠道经营(而向未来)等。
关键词：银行业；银行排队管理系统；CRM系统
SAP管理信息化在金融领域应用
一、引言
德国SAP公司是一家国际领先的ERP(EnterpriseResource Planning，企业资源计划)系统供应商，占据全球ERP市场份额的三分之一以上，甚至连国际著名的IT企业如微软、IBM , INTEL等都是它的客户。在SAP公司提供的整个金融业解决方案中，SPA(Profitability Analyzer，盈利能力分析器以下简称SAP PA)作为一个相对独立的模块，能够提供多纬度盈利能力分析报告。从我国商业银行的实际情况出发，充分发挥ERP系统的集成功能，完成从核心银行系统到管理信息系统的数据抽取和加工，并借助信息技术的大容量存贮和大规模运算功能，可以克服长期以来商业银行管理会计对责任会计核算、内部转移计价等复杂数据处理的困难，从而促进商业银行管理会计的实施和应用。正是基于上述考虑，浦发银行从2003年开始实施管理会计项目，希望借助SAP 中PA模块的引进，建设基于责任会计、以内部资金转移价格、全面成本分摊和风险资本分摊为主要内容的绩效分析和评价体系，并在此基础上出具从机构、条线、客户、产品乃至于客户经理的盈利分析报告和绩效评价报告，从而从整体上完成商业银行管理会计方法和架构的应用。
二、SAP公司简介
SAP公司成立于1972年,总部位于德国沃尔多夫市,是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前,在全球有120多个国家的超过32,000家用户正在运行着100,0600多套SAP软件。财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。SAP在全球50多个国家拥有分支机构,并在多家证券交易所上市,包括法兰克福和纽约证交所。
SAP早在八十年代就开始同中国的国营企业合作,并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司,并陆续建立了上海、广州、大连分公司。10年间,SAP本着将国际先进的管理知识同中国实际相结合的宗旨,充分满足了中国企业追求管理变革的需求。SAP以信息技术为核心,不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案,并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理改革,增强竞争力。作为中国ERP市场的绝时领导者,SAP的市场份额已经达到30%,年度业绩以50%以上的速度递增。SAP在中国拥有众多的合作伙伴,包源讯、汉得、高维信诚、神州数码、东软软件、汉普、清华萦光、上海达策、北京鑫毅力等。SAP在众多的项目中与这些合作伙伴密切合作,将先进的管理理念和方法转变为切实帮助中国企业成功现实。
长期以来，SAP通过对中国市场的深人研究和丰富的实践积累，同时融合了三十年服务全球各行各业的最佳业务实践，为中国企业带来了世界领先的管理理念和解决方案，并实现了国际化与本地化的完美结合。SAP切实帮助众多的中国企业不断提升管理水平，帮助他们在实现管理变革的过程中，灵活地应对市场变化，有效地控制企业运作，促进企业长足发展，保持利润持续增长。
三、信息管理系统在银行业的应用
1、信息管理系统在银行业的应用很广泛，最常见的排队系统。排队现象普遍存在，银行业引入排队机，减少了很多人力资源，且对于客户排队管理显得很简便，先为排号靠前的客户服务、为V IP客户优先服务的原则，都可以通过排队系统完成传统标准的排队系统主要包括:取号操作系统、呼叫操作终端系统、信息显示提示系统和语音系统等。
2、还有最重要的客户管理系统，随着我国加入WTO ,国内银行业正酝着有史以来最为深刻的变革，不仅面临着同业之间的激烈竞争，还有来自非同业与国外之间不断加大科技投入的激烈竞争在信息技术水平总体相差不大的情况下，利润并非只限于“物质”，还来自于“信息”和“客户关系”。今天的中国银行业，己步入客户主导的买方市场。银行开始意识到，客户己成为银行至关重要的商业资源如何才能树立和执行客户战略、如何能建立期稳定、科学管理的客户关系:如何才能深度地挖掘客户资源的效益显得非常重要。要想赢得金融竞争的主动权，银行只有实行以客户为中心的客户关系管理(Custotner Relationship Managetn ent, CRM)，赋扑银行更完善的客户交流能力，才能最大化客户的收益。
CRM本身是一个管理上的名词，是一个管理理念。但CRM又可以是一套原则制度或一套软件技术。作为制度，它借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供一对一的个性化服务，改进客户价值、满意度、盈利能力及客户忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润最大化作为软件技术，CRM通过应用先进的计算机技术，将所收集的客户特征信息进行智能化分析。
四、银行业在客户管理信息系统存在的问题
（一）、对客户了解不够
中国相当多城市的金融企业都集中在同一个区域，而大家所提供的服务又是同质的。客户从各个银行获得的服务大同小异，银行并没有针对不同的客户提供个性化服务。客户要投资理财时，需向银行进行咨询。但由于职员对客户的偏好和能力无法把握，很难赢得客户满意，最终让客户失望而归。
（二）、信贷不良是中国银行业迫切需要解决的问题
银行对企业的财务状况了解不够，或者因“关系信贷”形成了坏账损失。对客户的投机或欺诈行为不能够及时发现和预防，存在很大的金融风险。由于财务报表总是在期末才形成，而且其上报和对外公布还存在很大的时间差，所以银行往往不能够对企业的投资行为进行监督和警告。
（三）、各种与客户相关的数据处于信息孤岛的状态
营销、销伟、客户服务和支持业务都是孤立进行的，并且前台的业务领域和后台部门也是分开进行的。当客户要同时获得多项业务服务的时候，往往不得不多次填表，多次排队等候，这样就给客户带来了很大的不便。
（四）、我国银行业客户信息管理的缺陷
分散性和片断性从客户的角度看，当与同一家银行进行不同的产品或服务查询时，需要重复一些相同的步骤，而且得到的同答是来自不同的银行、不同的人给出的不同同答:从银行领导的角度来看，从不同的部门得到的分析统计结果也往往不一样，而且效率非常慢，月报、季报都不能按时上交:从市场营销的角度看，不知道该对哪一类客户提供千「么服务和产品，如何将好的客户留住。总之，客户信息的分散性和片断性，对我国银行的决策者进行业务决策造成了极大的困挠，浪费了许多资源，失去了很多机会，使银行在日益激烈的市场竞争中处于不利的地位。
五、浦发银行SAP管理会计系统的实施案例
上海浦东发展银行是1992年8月28日成立的股份制商业银行总部设在上海。经中国人民银行、中国证监会正式批准，上海浦东发展银行于1999年获准公开发行A股股票，并在上海证券交易所正式挂牌上市。目前注册资本金达39.15亿元。截至到2004年底，全行总资产规模已达4580亿元人民币在上海、北京、杭州、南京、重庆、广州、昆明、深圳、郑州、天津、大连、济南、西安、成都、武汉、宁波、苏州、青岛等地设立了21家直属分支行、13家异地支行、305家营业网点在香港设立了代表处。在《亚洲银行家))(The Asian Banker)杂志公布的“亚洲最强银行“(Asia's StrongestBanks)排名榜上浦发银行列第15位为中国银行业之首。
面对激烈的市场竞争环境原有的业务流程和系统已经不能适应浦发银行的发展其中原有的资金交易系统在交易流程控制会计处理利息计算，统计报表等方面功能欠缺需要结合大量的手工处理原有的资金交易系统无法满足不断出现的新的资金交易品种原有的系统设计理念陈旧无法提供银行经营分析所需要的完整信息比如文易的现金流等;国内资金交易品种和国际资金交易品种的处理分别在两个系统上没有统一的交易处理平台。因此.浦发银行急需一套完整的解决方案来改造旧的系统。
经过审慎的选择上海浦发银行认为SAP的解决方案设计理念先进在交易信息记录、流程控制、会计处理、向高端分析提供所需的基础数据、报表展示等方面有完整的功能;同时SAP在服务全球众多银行业用户的过程中积累了大t丰富的行业经验并且可以提供全面的实施咨询服务在实施过程中能够把国外的最佳实践经验带给浦发。因此上海浦东发展银行选择了SAP解决方案同时选择SAP中国咨询部实施项目。
六、浦发银行SAP应用措施
（一）、以专业的知识迎面挑战，使项目实施更加顺畅
SAP中国咨询部业务咨询人员训练有素，专业知识背景丰富，在为众多的银行业用户实施SAP项目中积累了大量的实战经验，由于在以往的项目实施中SAP业务咨询人员的优秀表现上海浦东发展银行再次选择SAP中国咨询部实施项目。项目的实施历时2年，于2004年10月正式上线。在实施过程中，SAP业务咨询人员面临许多困难与挑战首先.SAP的先进理念如何同中国银行业的实际情况相结合把国际先进经验的精髓移植到本土如何做好变革管理帮助银行平稳过渡成为项目实施的核心问题。其次，在实施过程中银行不仅要求实施正在做的金融产品，还要求把现在没有做将来可能要做的金融产品也纳入实施，这需要SAP业务咨询人员结合国际经验创造性地制定适合浦发银行的处理流程会计核算办法等。还有SAP系统的会计处理和中国银行业传统的会计处理有较大差距如何消饵分歧，找到一个银行可以接受，同时SAP又能处理的方案，成为项目的一大挑战。另外SAP系统在报文处理方面功能较弱不能满足银行严格的内控要求不得不中途引入Mercator系统来弥补。虽然困难重重.但SAP业务咨询人员以专业的素养和敬业的精神通过周密的计划和科学的方法帮助上海浦发银行成功实施了项目。
（二）、改造业务流程，为企业的发展铺平道路
上海浦东发展银行实施的SAP解决方案，在项目上线后运行良好，很好地实现了上海浦发银行的项目目标以系统功能为基础，实现严格有效的流程控制交易信息和处理过程的完整记录，会计处理的自动化，完整的信息披露与核心银行系统和SWIFT报文处理系统的数据交换等引进国外先进经验和最佳实践改造旧的流程和做法。正如上海浦发银行结算中心所说浦发人借用系统现成的平台作适应银行的恰当改良后建立了具有前瞻性的业务功能简单地讲，浦发的系统领先于业务的发展。因此浦发人应对成熟的资金产品“胸有成竹‘’了。相信通过SAP解决方案一定会使浦发银行的工作效率、业务水平及经营理念得到全面提升。SAP业务咨询顾问—专业的。
SAP大中国区咨询服务部于1995年年底正式成立，分别设在北京、上海、广州、香和台湾地区拥有180多位资深咨询顾问。SAP中国咨询队伍以其充足的人力资源、训练有素的咨询人员、专业的知识背景.利用科学的实施方法，通过现场业务/应用/技术咨询、远程应用/技术咨询、项目回顾程序、远程升级服务、远程归档服务、数据和结构转换服务、管理业务咨询、IT系统集成管理等途径为客户实施各项解决方案向中国企业提供全面的企业管理和信息化的支持服务全面优化和提高客户在SAP行业解决方案上的投资价值。
参考文献：
[1]2013国内汽车零部件行业发展特征分析.汽车零部件市场.2013,3 [2]中国汽车零部件行业将步入”微利时代”.汽车零部件市场.2013,3 [3]柳明.SAP公司:500强背后的管理大师.企业改革与管理.2010,10 [4]曾楚宏,林丹明.信息技术应用与企业边界的变动.中国工业经济.2009 [5]叶宏谟企业资源计划_制造业管理篇.电子工业出版社.2011,8 [6].王农跃.从Nolan阶段理论看我国企业FT成长的关键因素[J].科技管理研究.2011, 27(1)[7],朱毅.ERP中物料管理系统的设计与实现[D].辽宁科技大学.2006 [8].范青.浅谈企业资源计划ERP.辽宁经济.2012,10
第二篇：SAP公司应用案例.DOC
SAP公司应用案例-广州药业
广州药业股份有限公司（“广州药业”）是由广州医药集团有限公司属下的八家中成药制造企业和三家医药贸易企业于一九九七年九月一日成立，并与同年十月三十日在香港联合交易所挂牌上市的国有控股公司。二零零一年二月六日，广州药业A股股票正式在上海交易所上市。广州药业是首家以增发形式发行A股的H股公司。
广州药业及附属企业主要从事（1）中成药的制造与销售；（2）西药、中药和医疗器械的批发、零售和进出口。以销售额计算，广州药业是中国最大的中成药制造商；同时广州药业也是中国三大医药贸易商之一。以科技创新为动力，以中药现代化为突破口，巩固和扩展核心竞争力，建设具有国际竞争能力的大型医药集团是广州药业的发展目标。
信息化建设思路
广州药业一向注重企业的信息化管理工作，属下各企业自80年代开始逐步采用不同程度的电脑应用，信息系统在办公自动化和各种业务处理中发挥了重要作用。随着市场竞争的加剧，企业业务运作规范、高效的管理和决策成为市场制胜的关键。而信息化管理作为企业运作的基础必须适应这一发展的需要。为保证选择正确的信息化建设切入点，1998年，广州药业邀请专家共商企业信息化发展的策略，结合我司实际研讨企业信息化发展的思路。经过对企业原有信息系统的详细评估及对近年来信息化发展的反思，计划建立起我司统一规范的信息平台，对企业内部信息系统的建设和电子商务的发展提出“统一规划、分步实施”的方针。
ERP项目概况
ERP项目主要包括软件选型、网络建设、业务整改和系统实施几个部分。根据我司的企业规模、组织架构、行业特点等诸多因素，我们聘请普华永道公司专门就我司软件选型，对多家软件公司的产品、实施和服务支持给出综合评分，根据综合评估最后提出了一套以ERP系统为核心的企业信息化解决方案，ERP(Enterprise Resources Planning)企业资源计划是基于信息技术发展，从管理与技术两个方面，体现企业迈向经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是企业实现现代化管理的有力支撑。通过ERP系统的实施我们希望达到业务运作、经营管理和企业决策三个层面的效益。根据这一方案，在信息化建设“统一规划、分步实施”的方针指引下，广州药业决定首先在属下的8家中成药制造企业实施SAP公司SAP R/3系统，项目于1999年12月23日正式启动，实施业务范围包括物料管理（MM）、生产计划（PP）、销售与分销（SD）、质量管理（QM）、财务会计（FI）、成本会计（CO）等涵盖了企业运作的整个物流、资金流。项目建议在8家中成药制造企业采取先试点后展开、集中与分散相结合的实施方式，以保证项目一边建设、一边完善、一边见效益。
ERP项目进展
根据ERP项目实施的一般原则，结合我司的具体情况，自99年12月项目实施正式启动后，经过试点企业核心人员培训、现有(As-Is)流程和未来（To_Be）流程讨论、入驻企业实施，目前整体进展顺利。陈李济药厂项目自2000年4月入驻，6月开始正式并行，系统运行稳定，并顺利通过广州市财政局的财务评审，新旧系统切换顺利；奇星药业项目2000年9月4日入驻，2000年12月15日开始新旧系统并行；星群药业项目2000年11月20日启动，2001年3月15日开始新旧系统并行；潘高寿药业项目2001年2月7日启动，2001年5月15日开始新旧系统并行；敬修堂药业的业务整改工作于2001年5月下旬进入实施阶段；而所有后续企业的实施准备工作正在紧张地进行。在顾问公司的协助下，企业各级员工积极参与，在基础数据比较薄弱、工作压力大的情况下，广州药业ERP项目组和企业各部门人员努力工作，保证了项目基本按原计划推进。
实施ERP系统的效益
规范清晰的业务流程是企业高效运作的基础，ERP软件作为久经考验的系统，其本身蕴涵着清晰灵活的业务模式，通过ERP系统的实施使得1）不够清晰的业务得以明确，2）不够规范的业务得以纠正，3）企业
整体业务运作效率得以提高；在企业管理方面，强大的企业信息系统使得1）以往管理的盲区得以弥补，2）管理的薄弱环节得以加强，3）极大地增强了企业内各部门之间的协调关系，打破了以往部门之间的业务流程障碍；清晰规范的业务流程和高效的管理平台为企业的综合决策提供了有力的保障。
具体来说，通过ERP系统的实施我们预计将取得如下各方面的效益：
1． 在采购和物料管理方面能够进行合理的供应商筛选和淘汰；减少原材料、半成品和成品的库存；减少库存损耗、减少缺货、提高仓库的综合利用率、采用更好的采购策略、减少原材料成本。
2． 在生产控制方面做到生产流程标准化；减少废品和再加工；加强计划、提高生产设备利用律、增强生产灵活性；加强生产控制、减少生产成本和辅助生产成本。
3． 在客户管理方面能够增强客户定单的完整性和准确性；减少产品运输时间保证准时送货、增强客户满意度；加强退货管理；增强客户信用控制、加速资金回笼。
4． 在财务和成本控制方面细化并加速财务运作、增强成本控制和考核。
5． 在质量控制方面严格按照GMP要求加强质量控制程序。
6． 在集团化管理方面通过统一的财务体系、统一的成本核算方式、统一的客户数据和供应商数据提供跨企业的统一平台。
实施ERP系统的体会
企业的信息化建设工作应与企业的发展相适应。信息是企业的重要资源，不同规模的企业可
以采取不同的信息收集、存储和使用方式，当企业发展到一定规模，手工、甚至简单的信息系
统可能已经满足不了企业高效运作的需要，集成高效的电脑信息系统为我们提供了驾驭信息的有力工具；广州药业在国内医药行业率先选择实施高效集成的ERP软件是与其发展大医药战略
目标相适应的。
企业的后滞信息化建设难度较大。许多大型的国际化企业已经将信息化建设作为企业基础设
施的一部分，在新开一家工厂的同时已经包括了信息系统的硬件建设、已经确定了管理模式、也已经有与其管理模式相适应的软件实施模板甚至是已经实施好的管理软件；而国内企业由于
历史原因及整个管理模式的转变进程使得信息化建设普遍滞后，在信息化建设时必然产生原有
管理模式与新管理模式或新的业务规范的较大冲突，对冲突解决的把握可能是信息化建设是否
可以顺利推进的关键环节。
正确的软件选型是成功实施ERP的基础。广州药业成立了包括业务人员和信息主管组成的软
件选型小组展开了将近一年的软件选型工作。软件选型应考虑诸多方面的因素，广州药业在软
件选型过程中主要考虑了：本身企业的管理特点、企业的行业特点、企业的发展目标、软件的功能、软件的行业解决方案、软件公司的实力、软件的技术支持和发展趋势，广州药业聘请普
华永道就包括上述因素的多个方面为我司提供软件选型建议，在软件选型的过程中软件选型小
组加深了对ERP的认识、了解多种ERP软件的差异、在客户考察的过程中也增强了成功实施的经验参考和信心，因而软件选型的过程不仅是选择软件，更重要的是学习的过程，是新思想、新观念形成的过程，是为实施打基础的过程。
ERP的开始实施需要顾问公司的指导。对于一个传统的、没有MRP、ERP概念的企业，实施
ERP的过程中离不开顾问公司的指导。由于实施企业开始没有熟悉所要实施ERP软件的人员、对可能涉及的业务调整也缺乏指导性的意见，顾问公司很好地承担着这一角色，顾问公司可以
提供从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训的服务，为ERP系统的成功实施的提
供强有力的保障。
实施ERP系统的企业在ERP系统实施的过程中逐步建立起一支自己的实施和维护队伍至关重
要。广州药业从项目的开始就非常注重项目组人员的素质，各企业选送的自己的业务骨干参与
项目的前期工作，参加培训、参与业务流程的制订、在顾问的指导下逐步承担起系统实施的关
键工作。通过培养建立自己的实施队伍，广州药业为后续企业的ERP实施以及现有系统的维护
打下坚实的基础。
业务整改是保证项目顺利实施的关键。管理的变革最终需要业务层面的支持，业务整改是ERP实施遇到的首要问题，由于传统观念和习惯的影响，不仅涉及业务操作方式的变化，困难来自业务人员对这种变化的认同，更大的阻力来自由此而带来的部门之间、岗位之间职责与权利的调整。新的管理方式需要新的业务操作模式支持，业务整改必须下大力度执行下去。
ERP系统是一把手工程，同时需要全员意识。包括业务整改在内的管理变革不可避免地与企业、部门、岗位的责、权、利相关，要么需要建立新的考核体系，要么需对旧的考核方式进行修改。ERP项目是一个信息系统项目，更是一个管理项目已经得到共识。之所以称其为一把手工程就是强调企业一把手必须充分重视并能够做到一贯支持这一工作；之所以说需要全员意识是因为其与企业的每个部门、每个岗位相关，由于企业本身业务的集成性，某个岗位的效率低下必将成为整个企业业务运作的瓶颈，只有树立起全员意识才能够保证整个企业的高效运作。 实施大型的ERP系统并不存在不可逾越的障碍。
广州药业ERP项目的顺利实施使得我们相信在具有良好管理基础的企业，在资金的保证下、在高层管理正确的指引下、实施大型的ERP系统并不存在不可逾越的障碍。
未来发展
ERP系统是广州药业信息化建设的一个重要内容，目前制造业ERP系统实施工作正在顺利开展，贸易业的系统集成也将于二零零一年下半年启动，在一定的系统运作基础上现有系统的优化和功能完善工作也将展开。Internet技术的成熟和用户群体的飞速增长，为企业开展电子商务提供了无限商机，许多国内企业也已经开始了电子商务的运作尝试，国家有关部门正在完善网上医药销售的政策，试点工作已经展开，广州药业密切注视着这一新商务模式的发展动态，在ERP系统成功应用的基础上抓住机遇开展电子商务是广州药业信息化发展的另一个重点。
第三篇：SAP公司应用案例-xx药业
SAP公司应用案例-xx药业
xx药业股份有限公司（“xx药业”）是由xx医药集团有限公司属下的八家中成药制造企业和三家医药贸易企业于一九九七年九月一日成立，并与同年十月三十日在香港联合交易所挂牌上市的国有控股公司。二零零一年二月六日，xx药业A股股票正式在上海交易所上市。xx药业是首家以增发形式发行A股的H股公司。
xx药业及附属企业主要从事（1）中成药的制造与销售；（2）西药、中药和医疗器械的批发、零售和进出口。以销售额计算，xx药业是中国最大的中成药制造商；同时xx药业也是中国三大医药贸易商之一。以科技创新为动力，以中药现代化为突破口，巩固和扩展核心竞争力，建设具有国际竞争能力的大型医药集团是xx药业的发展目标。
信息化建设思路
xx药业一向注重企业的信息化管理工作，属下各企业自80年代开始逐步采用不同程度的电脑应用，信息系统在办公自动化和各种业务处理中发挥了重要作用。随着市场竞争的加剧，企业业务运作规范、高效的管理和决策成为市场制胜的关键。而信息化管理作为企业运作的基础必须适应这一发展的需要。为保证选择正确的信息化建设切入点，1998年，xx药业邀请专家共商企业信息化发展的策略，结合我司实际研讨企业信息化发展的思路。经过对企业原有信息系统的详细评估及对近年来信息化发展的反思，计划建立起我司统一规范的信息平台，对企业内部信息系统的建设和电子商务的发展提出“统一规划、分步实施”的方针。ERP项目概况
ERP项目主要包括软件选型、网络建设、业务整改和系统实施几个部分。根据我司的企业规模、组织架构、行业特点等诸多因素，我们聘请普华永道公司专门就我司软件选型，对多家软件公司的产品、实施和服务支持给出综合评分，根据综合评估最后提出了一套以ERP系统为核心的企业信息化解决方案，ERP(Enterprise Resources Planning)企业资源计划是基于信息技术发展，从管理与技术两个方面，体现企业迈向经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是企业实现现代化管理的有力支撑。通过ERP系统的实施我们希望达到业务运作、经营管理和企业决策三个层面的效益。根据这一方案，在信息化建设“统一规划、分步实施”的方针指引下，xx药业决定首先在属下的8家中成药制造企业实施SAP公司SAP R/3系统，项目于1999年12月23日正式启动，实施业务范围包括物料管理（MM）、生产计划（PP）、销售与分销（SD）、质量管理（QM）、财务会计（FI）、成本会计（CO）等涵盖了企业运作的整个物流、资金流。项目建议在8家中成药制造企业采取先试点后展开、集中与分散相结合的实施方式，以保证项目一边建设、一边完善、一边见效益。
ERP项目进展
根据ERP项目实施的一般原则，结合我司的具体情况，自99年12月项目实施正式启动后，经过试点企业核心人员培训、现有(As-Is)流程和未来（To_Be）流程讨论、入驻企业实施，目前整体进展顺利。实施ERP系统的效益
规范清晰的业务流程是企业高效运作的基础，ERP软件作为久经考验的系统，其本身蕴涵着清晰灵活的业务模式，通过ERP系统的实施使得1）不够清晰的业务得以明确，2）不够规范的业务得以纠正，3）企业整体业务运作效率得以提高；在企业管理方面，强大的企业信息系统使得1）以往管理的盲区得以弥补，2）管理的薄弱环节得以加强，3）极大地增强了企业内各部门之间的协调关系，打破了以往部门之间的业务流程障碍；清晰规范的业务流程和高效的管理平台为企业的综合决策提供了有力的保障。
具体来说，通过ERP系统的实施我们预计将取得如下各方面的效益：
1． 在采购和物料管理方面能够进行合理的供应商筛选和淘汰；减少原材料、半成品和成品的库存；减少库存损耗、减少缺货、提高仓库的综合利用率、采用更好的采购策略、减少原材料成本。2． 在生产控制方面做到生产流程标准化；减少废品和再加工；加强计划、提高生产设备利用律、增强生产灵活性；加强生产控制、减少生产成本和辅助生产成本。
3． 在客户管理方面能够增强客户定单的完整性和准确性；减少产品运输时间保证准时送货、增强客户满意度；加强退货管理；增强客户信用控制、加速资金回笼。
4． 在财务和成本控制方面细化并加速财务运作、增强成本控制和考核。
5． 在质量控制方面严格按照GMP要求加强质量控制程序。
6． 在集团化管理方面通过统一的财务体系、统一的成本核算方式、统一的客户数据和供应商数据提供跨企业的统一平台。
实施ERP系统的体会
企业的信息化建设工作应与企业的发展相适应。信息是企业的重要资源，不同规模的企业可以采取不同的信息收集、存储和使用方式，当企业发展到一定规模，手工、甚至简单的信息系统可能已经满足不了企业高效运作的需要，集成高效的电脑信息系统为我们提供了驾驭信息的有力工具；xx药业在国内医药行业率先选择实施高效集成的ERP软件是与其发展大医药战略目标相适应的。
企业的后滞信息化建设难度较大。许多大型的国际化企业已经将信息化建设作为企业基础设施的一部分，在新开一家工厂的同时已经包括了信息系统的硬件建设、已经确定了管理模式、也已经有与其管理模式相适应的软件实施模板甚至是已经实施好的管理软件；而国内企业由于历史原因及整个管理模式的转变进程使得信息化建设普遍滞后，在信息化建设时必然产生原有管理模式与新管理模式或新的业务规范的较大冲突，对冲突解决的把握可能是信息化建设是否可以顺利推进的关键环节。
正确的软件选型是成功实施ERP的基础。xx药业成立了包括业务人员和信息主管组成的软件选型小组展开了将近一年的软件选型工作。软件选型应考虑诸多方面的因素，xx药业在软件选型过程中主要考虑了：本身企业的管理特点、企业的行业特点、企业的发展目标、软件的功能、软件的行业解决方案、软件公司的实力、软件的技术支持和发展趋势，xx药业聘请普华永道就包括上述因素的多个方面为我司提供软件选型建议，在软件选型的过程中软件选型小组加深了对ERP的认识、了解多种ERP软件的差异、在客户考察的过程中也增强了成功实施的经验参考和信心，因而软件选型的过程不仅是选择软件，更重要的是学习的过程，是新思想、新观念形成的过程，是为实施打基础的过程。
ERP的开始实施需要顾问公司的指导。对于一个传统的、没有MRP、ERP概念的企业，实施ERP的过程中离不开顾问公司的指导。由于实施企业开始没有熟悉所要实施ERP软件的人员、对可能涉及的业务调整也缺乏指导性的意见，顾问公司很好地承担着这一角色，顾问公司可以提供从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训的服务，为ERP系统的成功实施的提供强有力的保障。
实施ERP系统的企业在ERP系统实施的过程中逐步建立起一支自己的实施和维护队伍至关重要。xx药业从项目的开始就非常注重项目组人员的素质，各企业选送的自己的业务骨干参与项目的前期工作，参加培训、参与业务流程的制订、在顾问的指导下逐步承担起系统实施的关键工作。通过培养建立自己的实施队伍，xx药业为后续企业的ERP实施以及现有系统的维护打下坚实的基础。
业务整改是保证项目顺利实施的关键。管理的变革最终需要业务层面的支持，业务整改是ERP实施遇到的首要问题，由于传统观念和习惯的影响，不仅涉及业务操作方式的变化，困难来自业务人员对这种变化的认同，更大的阻力来自由此而带来的部门之间、岗位之间职责与权利的调整。新的管理方式需要新的业务操作模式支持，业务整改必须下大力度执行下去。
ERP系统是一把手工程，同时需要全员意识。包括业务整改在内的管理变革不可避免地与企业、部门、岗位的责、权、利相关，要么需要建立新的考核体系，要么需对旧的考核方式进行修改。ERP项目是一个信息系统项目，更是一个管理项目已经得到共识。之所以称其为一把手工程就是强调企业一把手必须充分重视并能够做到一贯支持这一工作；之所以说需要全员意识
是因为其与企业的每个部门、每个岗位相关，由于企业本身业务的集成性，某个岗位的效率低下必将成为整个企业业务运作的瓶颈，只有树立起全员意识才能够保证整个企业的高效运作。 实施大型的ERP系统并不存在不可逾越的障碍。
xx药业ERP项目的顺利实施使得我们相信在具有良好管理基础的企业，在资金的保证下、在高层管理正确的指引下、实施大型的ERP系统并不存在不可逾越的障碍。
未来发展
ERP系统是xx药业信息化建设的一个重要内容，目前制造业ERP系统实施工作正在顺利开展，贸易业的系统集成也将于二零零一年下半年启动，在一定的系统运作基础上现有系统的优化和功能完善工作也将展开。Internet技术的成熟和用户群体的飞速增长，为企业开展电子商务提供了无限商机，许多国内企业也已经开始了电子商务的运作尝试，国家有关部门正在完善网上医药销售的政策，试点工作已经展开，xx药业密切注视着这一新商务模式的发展动态，在ERP系统成功应用的基础上抓住机遇开展电子商务是xx药业信息化发展的另一个重点。
第四篇：ERP成功案例--联想(SAP)
联想实施ERP项目台前幕后
1．联想ERP实施历程
1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合
联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。
意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡
麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。
柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。
在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。
应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板
1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。
1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。
联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是： 回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？ 时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？
投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？
为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张……”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。
客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。
1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。
柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难
经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。
在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方
式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。
德勤的失与得
1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力
咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和Industry Print是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两****宝。
德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。
stTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。
而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(Best Practices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。
2.在得失间找到平衡
有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。
在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。启示录
1.ERP给联想带来什么
企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到
6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。
通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。
联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。
信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系数
联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。
在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。
总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升
ERP成功率。炼狱与升华
印度有一种奇怪的修行——法兰克，信奉的人们将头砌在地上，不吃不喝，不看不听，不说不动，直到升华。狂热的修行者把炼狱当成一种荣誉，认为只有真正的磨练才能让人坚强起来。本文描述了一些联想ERP项目背后的故事，虽然项目的全过程充满了困难，但我们并不应该停留于困难本身观察问题。相信，任何ERP项目都不会是一帆风顺的，联想ERP项目的成就不在于避免了风险和困难，而在于降低了风险和解决了问题。此种精神值得后来者学习。有人说IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人说实施ERP加速了企业的灭亡。本文避免了使用“成功”这样的字眼来描述联想的ERP项目，因为笔者始终没有把握什么是衡量中国ERP成功与否的标准。在喧嚣的ERP背后，所有的从业者都要面对一个严肃的思考，而如何利用现代管理工具加速中国企业的成长应该是我们思考的核心。做一个修行者，度过炼狱达到升华可能是我们的唯一选择。
中国的联想是先进管理工具的身体力行者，尽管联想的ERP项目经历了短暂的阵痛，但要想真正成长为中国市场乃至世界市场的领先者，就要看有没有“法兰克”样的决心和毅力。无论联想的ERP取得了怎样的成绩，也无论联想、SAP和德勤为联想实施ERP付出了多少汗水和眼泪，成绩已成为历史，新的挑战又摆在面前。对于联想，进军世界500强的号角刚刚吹响；对于SAP和德勤，中国修行也才刚刚开始。
本文中提到了德勤、SAP、麦肯锡等知名公司在联想ERP项目上的一些故事，根据采访，给出了作者的一些评价，我们的本意并不是对于文中涉及的人和事的批评或否定，而是希望引起人们思考，共同推动中国IT应用产业的发展。
但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。
当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1）实施集成的信息系统； 2）业务流程重组；
3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。
客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。
“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。
3.2.在矛盾中永生
世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。
1）沟通无极限
在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。
1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。
由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及
子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。
但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。
2）文化冲突
联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。
3）合同**
联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。
直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。
一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。
1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。
3.3把ERP进行到底
联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。
在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”
在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。
经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。
经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。4.德勤的失与得
4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力
咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。
德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革
是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。
FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。
而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。4.2.在得失间找到平衡
有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。
在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。
由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。5.启示录
5.1ERP给联想带来什么
企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。
通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它
带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。
联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。
信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系数
联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。
在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。
在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。
总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程
联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。
很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。
只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。
在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。
案例讨论题：
1．联想为什么要实施ERP？
2．联想实施ERP时遇到了哪些障碍？如何解决的？ 3．德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何？
4．“一把手”工程原则在联想集团ERP项目中是如何体现的？ 5．ERP为联想带来了哪些竞争优势？
第五篇：SAP方丈-SAP增强应用实例(精)[模版]
SAP增强应用实例
SAP增强大家都很熟悉，在此不再详细讲解，下面只是通过一个实例来展示一下增强的应用。系统增强实例为建立工单前进行校验，如没有进行标准成本发布则提示错误信息E。T-code：CMOD
通过增强程序我们可以控制相关应用，如果你不知道到底功能是用到的哪个增强，那么请看我附录上的列表。我们以ppco0006举例如下：如图2.我们需要的是制定我们的组件，如图3.通过功能退出增加增强语句：如图4：
双击程序后加入如下语句~~~~ if sy-tcode <> 'CK11N' and sy-tcode <> 'CK40N'.data: begin of l_matnr, matnr like mbew-matnr, VPRSV like mbew-VPRSV, vjvpr like mbew-vjvpr, pprdl like mbew-pprdl, lplpr like mbew-lplpr, end of l_matnr.select single matnr vprsv vjvpr pprdl lplpr from mbew into l_matnr where matnr = CAUFVD_IMP-MATNR * and pprdl <> '' * and lplpr <> '' and bwkey = CAUFVD_IMP-WERKS.* and vjvpr = 'S'.if l_matnr-vprsv = 'V'.exit.elseif sy-subrc <> 0 or(l_matnr-pprdl is initial and l_matnr-lplpr is initial.message e888(sabapdocu with '物料' CAUFVD_IMP-MATNR '没有做成本估算, 不能创建生产订单,请通知SAP方丈，yeah~~~!'.exit.endif.endif.OK，快去看看你增强后的效果吧~~~~~￥%&%&*（*（SAP所有模块用户出口 ：
用户出口名称 短文本描述 0VRF0001 客户指定路线确定 AAIC0001 IM 总结: 在选择后处理数据
AAIC0002 IM 总结: 在选择后处理指定的输入项 AAIP0001 IM 追溯: 实际价值对预算类别的分配 AAIP0002 IM 追溯: 定义用户定义的指标 AAIP0003 IM 追溯: 定义用户定义的特性 AAIR0001 IM-IS: 适用请求报表中的用户值字段 AAIR0002 IM-FA: 拨款申请的用户字段
AAIR0003 IM: 创建拨款申请中的 PM 定单时工作场所的分配 AAIR0004 IM 追溯: 定义用户定义的特性 AAIS0003 投资计量对资产的实际结算 AAIS0004 全部计划值或预算值的结算 AAPM0001 资产会计和工厂维护的集成
ACBAPI01 会计核算: 对 BAPI 界面的客户增强功能 ACCID001 会计核算的 IDoc 过程 ACCID002 支出会计的 IDoc 处理
ACCOBL01 代码块中 PAI 和 PBO 的客户出口 AD010001 更改对象清单及其层次 AD010002 定界选择和/或过滤已定数据 AD010003 创建自定义动态项目特性 AD010005 创建自定义资源
AD010006 菜单退出：更改动态项目值 AD010007 更改 DI 处理信息
AFAR0001 External determination of ref.value for dep.calculation AFAR0002 External determination of depreciation AFAR0003 外部转换方式 AFAR0004 报废比例值的确定
AINT0001 当记帐资产时进行扩展的检查 AINT0002 出入流水中冲销帐户的替代...AINT0003 定义投资支持再付款的百分比/金额 AINT0004 更改某范围已过帐金额 AINT0005 虚拟扩展语法检查.不使用。AISA0001 分配库存号
AIST0001 主数据维护中的兑换数字范围 AIST0002 资产主数据中的客户字段 ALE00001 ALE 用户退出
ALTD0001 Individual additional checks when transferring old data AMAV0001 确定资产起息日
AMGS_001 在资产报表中用户定义的转换方法 AMPL0001 AMPL上附加数据地用户子屏幕
AMSP0002 确定两个公司代码间的关系类型
ANLR0001 Additional control level texts in AM reporting ARVL0001 确定手工重估 ATP00001 有效检查的用户出口
BADA0001 Customer-specific conversion method in asset reports BADA0002 Customer-specific asset number BAS00001 Service master: Check service specifications BASI0001 IDoc服务主数据:内向处理 BASO0001 IDoc服务主数据:出站处理 BATCHCHK 检查批次更改的功能模块退出 BBPIV001 User Exits BBP Invoice Verification BBPP0001 Fill RESBD Structure from BBP Component Structure BC621E00 Customer Function for BC621 Group 00 BC621E01 Customer Function for BC621 Group 01 BC621E02 Customer Function for BC621 Group 02 BC621E03 Customer Function for BC621 Group 03 BC621E04 Customer Function for BC621 Group 04 BC621E05 Customer Function for BC621 Group 05 BC621E06 Customer Function for BC621 Group 06 BC621E07 Customer Function for BC621 Group 07 BC621E08 Customer Function for BC621 Group 08 BC621E09 Customer Function for BC621 Group 09 BC621E10 Customer Function for BC621 Group 10 BC621E11 Customer Function for BC621 Group 11 BC621E12 Customer Function for BC621 Group 12
BC621E13 Customer Function for BC621 Group 13 BC621E14 Customer Function for BC621 Group 14 BC621E15 Customer Function for BC621 Group 15 BC621E16 Customer Function for BC621 Group 16 BC621E17 Customer Function for BC621 Group 17 BC621E18 Customer Function for BC621 Group 18 BC621EDX Customer Function for BC621 BDMO0001 Enhancement to the ALE distribution reference model BG000001 用户出口：担保检查 BG000002 用户出口：担保检查对话框
BG000003 用户出口：修改担保检查结果的子屏幕 BPX00001 业务合伙人：用户退出管理数据 BPX00002 业务合伙人: 用户退出管理数据(检查 BPX00003 业务合伙人: 用户退出银行明细(处理 BPX00004 业务合伙人: 用户退出银行明细(编辑 BPX00005 业务合伙人：用户退出－定义合伙人外部编号 BPX00006 业务合伙人：用户退出－检查合伙人外部编号 BRSTEX01 在报表中自定义层次
C1070001 EHS: 特性值评估实例的附加检查 C10U0001 EHS: 潜在风险的进一步检查
C1C10001 EHS: 报表选择 MSDS 运送的 SRGV 决定 C1CA0001 EHS: 商品安全数据表的决定报表类型 C1CA0002 EHS: 确定 EH&S 中分配给物质的商品标识 C1CA0003 EHS：生成具有MSDS装运的所有物质的表格
C1CA0004 EHS: 决定 MSDS 的语言版本
C1CA0005 EHS: 报表选择 MSDS 运送的 SRGV 决定 C1CA0006 EHS: 报表运送：检查是否代发送 C1G20001 EHS: 菜单退出 1:报告管理 C1G20002 EHS:菜单退出 2:报告管理 CADD0001 菜单增强 CAD 桌面 CADD0002 菜单增强 CAD 桌面 CADD0003 CAD 桌面的客户增强 CADD0004 子屏幕增强 CAD 桌面
CADR001 CAD:技术图形标题管理的 User Exit CATP0001 确定目标时数 CATS0001 CATS: 构造工作清单 CATS0002 CATS: 数据记录补充 CATS0003 CATS: 无效的记录数据 CATS0004 CATS: 在用户界面中功能无效 CATS0005 CATS: 客户字段增加方式 CATS0006 CATS: 确认全部时间表 CATS0007 CATS: 初始屏幕上的子屏幕 CATS0008 CATS: 确定承认工作流收件人 CATS0009 CATS: 数据输入部分的客户文本字段 CATS0010 CATS: 工作清单中的用户定义文本字段 CATS0011 CATS: 客户功能
CATS0012 CATS: 数据输入屏幕上的子屏幕
CATSBW01 Customer Exit for Time Sheet Data Transfer-> BW
CAVC0000 用户出口: 变量配置: 外部应用程序接口 CAWAO_TS Text Layout of Worklist CBP00001 用户由于PP-CBP退出 CCOWB001 修改菜单条目的用户退出
CCT00001 User exit characteristics mgmt.: Char.data before backup CCUCEI0A 已分配的值文件和对象特性 CCUCEI0B 特定客户批量输入处理 CCUCEI0H 更改配置特性的 F4 帮助 CCUCEI0V 搜索带相同数值的物料变式 CCUP0001 报告－计划表 CCUX0000 配置的附加检查 CCUX0001 配置的装载功能
CCUX0002 在类节点上对象查找的冲突反应 CCUX0003 查找类节点中对象的参数 CCUX0004 有附加的确认过帐处理 CCUX0005 按匹配类型传输项目类别 CCUX0006 修补订单 BOM CCUX0007 定义实例的 BOM 类别 CCUX0008 没有外部获得组件的 BOM 箍? CCUX0100 同步变式配置初始化 CCUX0500 配置-技术参数-策略表的访问 CCUX0510 配置：改变变体表条目的附加过程 CCUX0800 配置中多层扩展的细节层次 CCUXDATE 定单 BOM 的有效日期
CCUXDATU 面向结果订单 BOM 的展开日期 CCUXDELE 删除分类数据的附加逻辑（CU 视图）CCUXDYNP 不完善分配的特征值的会话 CCUXIACD 维护例示的附加数据 CCUXINST 修改实例的外部编号分配 CCUXMVAR 多步配置物料变量 CCUXOBTY 类节点对象搜索的对象类型 CCUXSETM 保存 SET 处理的手工更改 CCUXSETQ 设置处理的组件数量 CCUXSTAT 定义例示物料的BOM状态 CEI00000 配置编辑器中客户功能的可用性
CEPEX001 User Exit CEP: Authorization Check for Folder CIFEVT01 Core Interface with APO: Enhancements for Event Processing CIFIMO01 Enhancement in Integration Model Creation CIFLOC01 Enhancement for Transferring Customer-Specific Loc.Fields CIFLOC02 Enhancement for Transferral of Customer-Spec.Loc.Fields CIFLZO01 Customer Enhancement for Runtime Object: Splitting of Oper.CIFMAT01 Enhancement for Transferral of Customer-Specific Matl Fields CIFORD01 Enhancement for Incoming Orders Interface CIFORD02 Enhancement for Transferring Customer-Specific Order Fields CIFORD03 Enhancement for In-House Prod.Order Inc.for Customer Fields CIFORD04 Determine Rework Operations or Triggering Operation CIFPCM01 Enhancement for Recipient Processing in Production Campaign CIFPIR01 Enhancement of Ind.Requirements Inc.for Customer Fields
CIFPPM01 Core Interface for APO: Enhancements for PPM Model CIFPPM02 Enhancement for Transferral of Customer-Specific PPM Fields CIFPUR01 Enhancement for Transferring Customer-Specific PO Fields CIFPUR02 Enhancement of Purchase Order Interface(Incoming CIFPUR41 Suppression of Quota Information for APO Transfer CIFRSV02 Inbound Processing for Manual Reservations CIFSLS02 Enhancement for Sales Order Interface(Incoming CIFSLS03 Influencing of Sales Order Data Prior to Dispatch CIFSLS04 Influencing of Reservation Data Prior to Dispatch CIFSRC01 Enhancement for Transferring Customer-Specific SS Fields CIFSTK01 Enhancement for Transferring Customer-Specific Stock Fields CKML 用户退出实际成本帐目计算 CLCTMS01 查找对象的默认值 CLCTMS02 相同分类检查 CLCTMS03 查找对象的相关性
CLFM0001 更改或设置对象分类的默认值 CLFM0002 保存前调用分类数据 CLFM0003 检查特性值分配后调用
CLIDL001 Object Table Customizing for Initial Data Transfer CLMMD001 大量处理的对象选择 CLSC0001 搜索结果的操作 CMDI001 确定 BOM 展开控制 CMFU0001 定义客户特定屏幕布局
CMFU0002 设置时间确认和货物移动的参数
CMW8DL01 Enhancement CIF middleware user exit for delivery(inbound CMW8SH01 Enhancement CIF middleware user exit for shipments(inbound CNEX0001 PS: User fields CNEX0002 PS 授权检查
CNEX0003 PS: Customer specific fields standard project definition CNEX0004 PS: Customer specific fields standard WBS element CNEX0005 PS: Customer specific fields in process(standard net CNEX0006 PS 客户指定字段项目定义 CNEX0007 PS 客户指定字段 WBS 要素 CNEX0008 工艺中的 PS 客户指定字段(净计划 CNEX0009 网络中的物料部件
CNEX0010 PS：在LDB PSJ中的客户定义体系 CNEX0011 部件一览上的网络中的 BOM 展开 CNEX0012 由 WBS 编号派生外部网络编号 CNEX0013 订单：用户化增强：缺省项目种类分配 CNEX0014 BOM 传输的外部数据 CNEX0015 更改 BOM 传输的 BOM 数据 CNEX0016 网络表头中的 PS 客户指定字段 CNEX0017 网络图形中客户指定结点信息(网络维护 CNEX0018 网络图形中客户指定结点信息(信息系统 CNEX0019 网络图形中客户指定结点信息(标准网络 CNEX0020 网络图形中 DIN 字段的附加信息(网络维护 CNEX0021 层次图形中 DIN 字段的附加信息(网络维护 CNEX0022 DIN 字段中的附加信息(标准网络维护
CNEX0023 层次图形中的客户指定结点信息
CNEX0024 Gantt 图表/项目计划板中客户指定图形标题 CNEX0025 项目汇总的附加字段 CNEX0026 物料一般检查的客户增加
CNEX0027 客户增加：工厂，储存位置。寻找组件 CNEX0028 检查作业发布 CNEX0029 检查网络发布 CNEX0030 更新 BOM 分配的事件
CNEX0031 进度分析: 收入值计算的用户出口 CNEX0032 传输价格协议中的PS客户功能 CNEX0033 WBS: 已定义检索和替换字符串 CNEX0034 检查 BOM 传输中的新分配 CNEX0035 检查 BOM 传输中的更改 CNEX0036 检查物料单传送的删除部件 CNEX0037 检查刚才创建的组件 CNEX0038 检查更改的组件
CNEX0039 检查网络中组件的删除部分 CO610001 用户退出：装配处理
COCCA001 客户增强到成本中心权限检测 COCCA002 组织权限检查的客户功能 COI20001 人员建立的修改
COI20002 HR 可用性数据的可选择采购 COIB0001 As-Built 分配工具的客户退出
CONF0001 定单确认中的增强
CONFPI01 流程定单确认:计算客户特殊缺省值 CONFPI02 流程定单确认:客户特殊输入检查1 CONFPI03 流程定单确认:工序选择后的客户特殊检查 CONFPI04 流程定单确认:客户特殊输入检查2 CONFPI05 流程定单确认:存储时客户的特殊加强 CONFPI06 流程订单确认:实际数据传送
CONFPM01 PM/SM定单确认:决定客户特殊缺省值 CONFPM02 PM/SM定单确认:客户特殊输入检查1 CONFPM03 PM/SM定单确认:工序选择后的客户特殊检查 CONFPM04 PM/SM定单确认:客户特殊输入检查2 CONFPM05 PM/SM定单确认:储存时的客户特殊增强 CONFPP01 PP定单确认:决定客户特殊缺省值 CONFPP02 PP定单确认:客户特殊输入检查1 CONFPP03 PP定单确认:工序选择后的客户特殊检查 CONFPP04 PP定单确认:客户特殊输入检查2 CONFPP05 PP定单确认：储存时的客户特殊增强 CONFPP06 PP 订单确认: 实际数据传递
CONFPP07 单一屏幕条目: 包含用户定义的子屏幕 CONFPS01 PS确认:决定客户特殊缺省值 CONFPS02 PS 确认：客户特殊输入检查1 CONFPS03 PS确认:工序选择后的客户特殊检查 CONFPS04 PS确认：客户特殊输入检查2
CONFPS05 PS 确认:储存时的客户特殊增强 COOCM001 更改步骤中的冲突
COOCM002 OCM: 顺序比较的比较字段的定义 COOM0001 间接费用百分比的客户功能 COOM0002 客户功能:成本中心应记计算 COOM0003 自动创建结算规则的客户功能
COOMBP01 业务处理: 主记录中用户定义的附加字段 COOMBP03 业务处理: BAPI 增强
COOMEP01 CO-OM: 信息系统-> 行项目报表 COOMKA01 成本元素主数据的客户字段
COOMKPLV 复制实际数据到计划或复制计划数字
COOMKPT4 客户出口: 复制计划->计划/实际->成本中心计划 COOMKS01 成本中心主数据的客户 COOMKS02 成本中心: 保存时检查 COOMKS03 成本中心: BAPI 增强 COOMLA01 作业类型主数据的客户字段 COOPA_01 内部订单的客户检查模块 COOPA002 主文件维护的客户功能-内部订单 COOPA003 订单主文件用户定义字段 COOPA004 客户功能：打印订单主数据 COPA0001 盈利性分析派生的优化(CO-PA COPA0002 CO-PA 盈利性分析评估的优化 COPA0003 盈利性部分分配的优化(CO-PA
COPA0004 货币转换优化(CO-PA COPA0005 实际数据更新优化(CO-PA COPA0006 计划编制优化(CO-PA COPA0007 外部数据传送优化(CO-PA COPA00RE BW/CO-PA Data Transfer COPCP001 公司间代码成本的用户退出
COPCP002 用户退出物料评估中的销售定单股票评估 COPCP003 用户退出生产资源/工具成本 COPCP004 客户增加的大批量商品 COPCP005 用户退出物料估价（级别U ? COPCP006 对 CKWB COZF0001 改变外部处理工序采购申请 COZF0002 修改外购部件的采购申请 CPAU0001 任务清单中认证检查的增强 CPDO0001 为参照工序集测试测量单位 CPRE0001 任务清单中重组检查的增强
CRDTE001 Program Exits for Determining the Downtime of the Resources CUBX0001 配置：决定上层商品
CUCPDEL1 附加逻辑: 删除分类数据 LO-VC 视图 CBASE CUCPDELE LO-VC 视图的附加逻辑删除类别数据 CUCQ0001 配置参数文件的附加逻辑选择(在 FG CUCQ 中 CUST1 Enhancement to area menu S000(Office CUST2 Enhancement to area menu S000(Logistics CUST3 Enhancement to area menu S000(Accounting
CUST4 Enhancement to area menu S000(Human Resources CUST5 Enhancement to area menu S000(Info Systems CUST6 Enhancement to area menu S000(Tools CUST7 增强范围菜单 S000(逻辑->物料管理 CV000001 登记文档管理的增强部分
CV110001 DMS: DMS 对话的增强功能(FB: CV110 CVDI0001 用户退出：DDS － 保存收件人列表 CVDI0002 用户退出：DDS确定原件
CVDI0004 用户退出： DDS-确定文档部分和版本 CVDI0005 用户退出： DDS-创建配送定单 CVDI0006 用户退出： DDS创建初始定单 CVDI0008 用户退出： DDS访问 ITS CVDI0010 用户出口：DDS默认日期 “到” F68SDATV 撤销交易的用户退出－默认日期“从” F68STOBE 可修改能撤销的凭证
FARC0001 Enhancements within archiving(FI FARC0002 归档 MM 供应商主数据的附加检查 FDBFVDB1 保险费准备基金处理的贷款分类帐结转 FDTAX001 业务FDTA(下载后事件的增强 FEB00001 Electronic account statement FEB00002 Interface科目报表对象生成 FEBLB001 冻结标记用户退出 FEDI0001 Function exits for EDI in FI FEDI0002 FI中EDI DOCS功能存在FEDI0004 FI中EDI docs功能存在电子用户报表/冻结标记的函数存在 FEDI0006 FI 中 EDI-凭证 的功能退出: 保存 IDCR 段
FFMZA001 为支付请求的支付方式用户退出 FICT0001 Exits for inter-company transactions FIPAYM01 为IDoc FIPARQ01用户退出 FITR0001 用户退出: 删除/重组旅行统计 FITR0002 用户退出: 创建/更改旅行统计 FITR0003 用户退出: 保存旅行(PR01, PR04, PR05 FITR0005 FLC10001 FI-LCupload programs字段缺省值 FVP50001 F4 职员帮助(存储在VDZSB FVPB0001 用户退出证券帐户证券帐户转换维护证券帐户主数据 FVZF0001 发布: 排除贷款清单中的单个记录 FVZZEV 收款分配 MARK 用户退出 FWF1001 基金证券：过帐接口
FYTX0001 Control interface for external systems FYTX0002 Enhancements for tax interface with Max Tax functionality GDX3AUTH 用户出口功能组 GDX3(exit_saplgdx3_001 GLMAST01 主数据的增强总计记录
GVTRS001 GVTR(SAPFGVTR: 改变结转储记帐户的余额 HRBAS001 特殊人员活动的客户增强功能
HRDECI01 Payroll Construction Industry Allowances/Expenses HRESSwww.xiexiebang.comtion Claims Processing
PCLM0002 Customer enhancements for Claims transaction processing PCMP0001 补贴-预算: 初始化一个预算 PCMP0002 补偿管理：确定合格
PCMP0003 薪酬管理：薪酬计划的生效日期 PCMP0004 薪酬管理：已定义用户提示行 PCMP0005 薪酬管理：已定义用户提示行 PCMP0006 用户退出以决定合法性
PCMP0007 对于一个调节类型的有效日期用户可退出 PCMP0008 用户退出:既定用户的指导计算变量 PCMP0009 补偿管理：计算基准 PCMP0010 补偿管理：激活补偿调整 PCOB0001 客户特定的COBRA 信件
PCOB0004 对 FM 'HR_BEN_COB_GET_TOTAL_COSTS' 的客户扩展 PCPO0001 用于薪资发放结果过帐的用户出口 PCSD0001 应用程序开发 R/3 BOM PCSD0002 BOMs:条目中的客户字段 PCSD0003 BOMs:头部的客户字段 PCSD0004 BOM 比较
PCSD0005 BOM：物资条目组件检查 PCSD0006 大量更改用户退出 PCSD0007 检查 STKO 中的更改
PCSD0008 WBS BOM: 客户指定创建展开 PCSD0009 订单/WBS BOM, 确定 URL ? PCSD0010 订单/WBS BOM, 确定展开日期
PCSD0011 知识库订单 BOM, 并行更新
PCSD0012 客户ㄖ? PPAPO002 Publication of APO Data While Transferring from APO to R/3 PPAPO003 Production Order R/3->APO: Check if Operation is APO-Relev.PPAPO004 Planned Order Conversion from APO: New BOM Explosion?
PPAPO005 Enh.of Relationships in Proc.Order during Transfer to APO PPAPO006 Influencing Initial Supply of Manufacturing Orders PPCO0001 开发应用程序: PP订单
PPCO0002 为设置删除标志/删除指示符检查退出 PPCO0003 从销售订单中订单改变的检查退出 PPCO0004 分类并且加工退出: 集中处理订单 PPCO0005 存储位置/创建定单时反冲 PPCO0006 为在订单头部字段增强指定缺省值 PPCO0007 保存生产订单时退出 PPCO0008 在增加和改变组件时的增强 PPCO0009 提供处理定单的货品移的增强功能 PPCO0010 制作定单产品中的增强功能－指标单元 PPCO0012 生产订单：显示/更改订单抬头数据 PPCO0013 更改批次确认选择标准的优先级 PPCO0014 选择外部关系的处理订单 PPCO0015 BOM 中凭证链接的附加检查 PPCO0016 主数据中凭证链接的附加检查 PPCO0017 凭证链接联机处理的附加检查 PPCO0018 检查生产订单表头的更改 PPCO0019 检查订单操作的更改
PPCO0020 处理订单：显示/更改订单抬头数据 PPCO0021 自动批次确定的版本控制 PPCO0022 生产备注的确定 PPCO0023 检查更改为定单组件
PPCP0001 人员成本计划：对个人的附加成本要素 PRQ_BAPI 支付请求 BAPI 的用户出口
PRSM0001 Customer enhancements in master data IDoc processing PTIM2001 时间记录：活动分配的缺省值 PTIM2002 时间记录：成本分配的缺省值 PTIM2003 时间记录：外部服务的缺省值 PTIM2004 时间记录：活动分配的确认
PTIM2005 时间记录周屏幕：出勤/缺勤类型缺省 PTIM2006 时间记录周屏幕：完整有效性 PTIM2007 生成月度工作计划
PTIMTMW 对于 TMW 的表格控制中的特定客户字段 PTLRPIF HR/PT-APO/LRP Interface PTRM0001 在 REM 计划表中前导列的用户退出
PTWAO001 MiniApp Time Leveling/Incentive Wages Check PTWAOSAL Customer-Specific Info Field QAAT0001 检验类型确定与变体 01不同 QAAT0002 接收批/收货的控制
QAPP0001 用户退出 QAPP 1（创建检验点）
QAPP0002 用户退出 QAPP 2（创建检验点 & 其他数据）QAPP0003 用户退出 QAPP 3（IDI：检验点和其他数据）QAPP0004 检验点处理的用户退出 4（部分批缺省）QAPP0005 创建部分批
QAPP0006 用户功能代码调用 001(CTRL-F11 和确认 ID QAPP0007 用户功能代码调用 002(CTRL-F12
QBCK0001 Enhancements to function module group QBCK QBCK0002 Extended check in procurement QBCK0003 Extended QM check for goods receipt QC100001 QM认证:用户退出分批使用的列表 QC100002 QM认证:用户定义的初始化选项 QC100003 QM认证:认证参数文件确定的前和后 QC100004 QM认证:用户退出在表单打印的调用之前 QC100006 QM认证:用户退出在选择交货数据之后 QC100007 用户退出为修改认证参数文件特性 QC100008 QM 证书: 修改客户编号的用户出口 QCE10001 增强模块: 电子证书分发 QCE10002 QM: 增强 IDoc 类型 QALITY02 QCE10003 QM: 检验批中电子证书的质量数据交换
QCPA0001 Certificates: Assign control data of certif.profile char.QCPA0002 认证:标准限制检验分批/工厂分批选择 QCPA0003 认证:填充新的字段来找到认证参数文件
QCPA0004 QM认证参数文件菜单:认证参数文件功能代码+US4 QCPA0005 QM认证参数文件菜单:编辑功能代码+US5 QCPA0006 QM认证参数文件菜单:环境功能代码+US6 QCPA0007 QM认证:包括认证参数文件中的特性 QCPA0008 QM认证参数文件:表头数据子屏幕 QCPR1001 QM GR 证书: 在发送证书请求之前 QCWA0001 QM: 在 WWW 网上的质量认证 QDSE0001 Enhancement to affect Q position
点击咨询 