华为眼中管理者的18种惰怠行为

第一篇：华为眼中管理者的18种惰怠行为

华为眼中管理者的18种惰怠行为

没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种成功以后的惰怠。

——任正非

华为成功的一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。以下内容摘自时任华为轮值CEO徐直军在PSST（产品与解决方案）体系干部大会上的讲话。

1、安于现状，不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。

对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。

2、明哲保身，怕得罪人

我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。

这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？

3、以领导为核心，不以客户为中心

面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。

但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。

5、发现问题不找根因

马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。

相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。

我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？

6、只顾部门局部利益没有整体利益

有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。

尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？

7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”

对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？

11、只做二传手，不做过滤器

有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。

12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题

很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。

作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？

13、只顾指标不顾目标

在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。

华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故？因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是

这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位主管。

18、只对过程负责，不对结果负责

这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管”做的结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。

这就是我今天重点讲的管理者的惰怠行为，希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不够透彻。

我们也希望，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，我们管理者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为作斗争，管理者才能真正地当起责来。

第二篇：懒教怠教行为个人自查报告

懒教怠教行为个人自查报告

按照《关于开展强化责任担当认真解决懒教怠教问题专项行动实施方案》文件精神，我深入自我剖析，从思想、学习、纪律和作风上查找和分析自身存在的问题，并提出整顿措施，现将情况汇报如下。

一、在敬业精神方面。

认真贯彻党的教育方针、政策。服从领导安排，踏踏实实做好自己份内的事。但是教育理论学习不够透彻，没有从实质上深入研究。对待工作不够主动、积极，遇到难题，不善于思考，缺乏上进心，爱岗敬业上做得不够突出。

二、在师德方面。

我时刻注重自己的言行举止，以身作则，言行一致。在平时工作和生活中，遵守社会公德，克服个人主义、注意言行，不讲粗话，尊重学生的个体差异，不讽刺、挖苦、歧视学生，不体罚或变相体罚学生。但在授课时，用词不够严谨，课堂教学语言欠精炼，随意性较强，而且缺乏生动活泼性。

三、在教学理念方面。

对于教育教学的新课标理论理解的不够透彻，没有从实质上深入研究，导致教学过程中出现很多困惑。课堂教学的方法过于简单，缺乏新意。

四、在关爱学生方面。

在教学中，我本着关心学生、热爱学生、平等对待学生这一学生观。当他们出现缺点或错误时，我从不一味的批评指责他们，而是从关心爱护的角度指出他们存在的问题，和他们交心谈心，使他们从内心认识到自己的错误，并自觉地改正。但是转化“后进生”方面做的不足不够。

五、在执行纪律方面。

我扎根基层，在农村学校安心教育教学，从不有偿家教，不乱收费、乱补课，私自乱订教辅材料和试卷。上课期间从不早退、迟到，自觉遵守学校的各项规章制度，严格要求自己。

六、整改措施。

1、坚持理想，坚定教书育人、为人师表信念。切实加强党教育理论学习，继续培养正确的世界观、人生观和价值观，树立先进而纯洁的现代教育观。

2、转变作风，积极工作，兢兢业业地做好教育工作，严格要求自己，正确对待个人得失，不计名利，不讲价钱，不图虚名，不事张扬，勤勤恳恳，兢兢业业，全心全意为教育、为人民服务。

3、认真学习《教师职业道德规范》、《教师法》，加强对教育经典著作、新课程理论的学习，在学习中做到结合实际深入思考，用理论来指导工作，把时间用在业务钻研上，改进教学方法，尽心尽责地完成每一项教学任务好。改进课堂教学

4、平等对待每一位学生，在教学过程中不带有色眼镜，偏优生，歧差生。努力转化“后进生”，给他们同等的机会，让他们有个性的展现自己。要善于发现学生的闪光点，使他们充满自信，在学习上积极主动。

5、进一步遵纪守法，严于律己，有良好的姿态做好学生的模范，用爱心、耐心全心全意为每一位学生服务，做学生的良师益友。

2015年11月10日

第三篇：学校管理者行为之我见

学校管理者行为之我见

“向管理要质量,出效率”是如今叫得最响的口号,大家都有这么一个共识：管理者素质的高低将直接决定学校工作的成败。马克思也曾经说过：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体运动的独立器官的运动——所产生各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥”（注：马克思：《资本论》第1卷，第367～368页）。学校管理能否象一个乐队那样，协调一致，演奏出和谐或激动人心的乐章，无疑是取决于学校教育管理者的素质的高低。

一、重视人文关怀为基础

作为学校管理者，我深有体会：得人心者得天下。管理者的职责就是服务教师。通过服务教师赢得教师的心。人心齐，泰山也可移。如何凝聚人心呢？我的理解是：要营造一个宽松和谐、团结协作、公平竞争的工作环境，关心爱护、以心换心、尊重理解教师，实行人性化管理。

有这样一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的；南风则徐徐吹动，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言说明了一个道理：温暖胜于严寒。学校领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发其工作积极性。

关怀——这是学校产生凝聚力的必经之路，也是一种领导者不可缺少的管理行为，这不是懦弱的表现，也不是小恩小惠笼络人心，是一人心换取众人心的同心举措。学校慰问退休老教师、探望生病住院的教职工、给每位教职工送生日贺卡等形式都不失为有效的做法。

坦诚——在学校管理中，在与教师交住中，始终以诚待人，以心换心。我认为：在处理人际关系中，不搞“防人之策”，公正待人，信任同志，以真诚爱护教师，这是最基本的原则。

尊重——尊重教师，这是管理人员最基本的素养，教师不是交由我随意指挥役使的“兵”，他们是我志同道合的同道、支持者，是成就我事业的同道和得力

1助手。学校在出台改革方案前，反复听取教职工的意见和建议，吸纳其中有益的成分等做法，都是尊重教师的表现。

多年的管理工作经验也告诉我们：以关心教师作为出发点，充分尊重教师，跟教师坦诚交换看法，这样的谈话往往是成功的，而且对教师的行为有持续的促进作用。

二、创设组织氛围为重点

我曾经写过一篇《基于开发教师工作潜能的思考》的文章，对和谐人际关系的创设，有一番认识，文章中写过这么一段话：对于管理者来说，人际关系并不是可有可无的，良好的人际关系能够创设和谐的工作环境；反之，紧张的人际关系，将极大地阻碍管理工作的进程。现实情况是：有的学校人际关系紧张，表现为：领导与领导、领导与教师、教师与教师、教师与职工之间的关系紧张，由此消耗了大量的人力、财力、物力。马克思曾经提出：“一个人的发展取决于和他直接或间接进行交往的其他一切人的发展。”（注：《马克思恩格斯全集》第3卷，人民出版社，第515页）。也就是说，人的发展，自始自终都是在群体的影响下进行的。营造一个平等、团结、尊重的组织氛围，这对于主体意识突出的教师们将具有极大的感召力。在当前新课程改革中更要强调学校管理者的“设计师”角色，淡化“指挥家”角色，尤其是要创造一个尊重的环境。反之，会极大阻碍领导、教师潜能的发挥，极大影响青浦教育现代化的进程。今天看来，这段话还有他的现实意义，借此文重提旧话。

不容讳言，学校是人才集聚的场所，教师喜欢思考问题，这是教师群体的优势所在。但也有部分教师善于扩大事态，将小问题上升到意识形态的高度加以看待，把问题复杂化，从而导致人际关系的紧张。因此，学校管理者应当将创设和谐的人际关系作为工作难点，想办法破解难题，争取在原有基础上有所突破。

三、完善规章制度为保证

俗话说：“没有规矩，不成方圆”。规章制度是管理工作必需的。马克思认为：管理工作并不是一开始就有的，它是人们共同协作劳动的产物。人们为了共同的目标，在一起协作劳动，就要有管理。要管理，就要按一定的规章制度进行。学校管理也是如此，大教育家陶行知就提出，学校规章制度是“学校所与立之大本”，是师生“共同的约言”。通过立规矩、建标准来实现制度管人，这正是实行人性化管理的前提，这正是管理者懂得管理艺术的一种体现。但是，我们绝不

能把规章制度当作是惩罚人的工具，绝不能把规章制度当作是制约人的法宝，绝不能把规章制度当作是发泄私愤的凭借。

应当指出的是：学校的规章制度在一定时间内按一定形式固定下来，但它不是一成不变的，应该说是动态的，需要不断地充实完善，使之适应学校的改革发展，更好地为学校发展服务。

当然，任何制度都不可能是十全十美的，管理者要做的是：尽力使学校规章制度在特定的历史条件下成为好的制度。好的规章制度应该有一定的衡量标准，我个人认为，好的规章制度，应该能让团队成员感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度是一种约束；好的规章制度，应该是团队成员逐渐形成的行为习惯及办事规范，是团队成员自发的一种积极状态；好的规章制度，应该是一个团队的行为风格与准则的体现；好的规章制度，应该是一个团队健康成长、发展壮大的保障。

现代社会是一个民主与法制的社会，以人为本的管理思想已渗透到社会的各个层面，管理者在实践中要不断探索制度建设与人本管理的最佳结合点，推动学校的全面发展。

四、分权协同管理为原则

讲究分工合作，就是要求管理者依据一定的模式，将管理任务分解落实到相关部门、相关责任人，让相关部门或责任人明确自己的权利和义务。例如：我们按照能级管理模式管理学校，就要切实地明确校长的职责是什么，副校长的职责是什么，各部门及部门负责人的职责是什么，部门工作人员的职责是什么，班主任职责是什么，科任教师职责是什么等等。当然，作为学校管理者本人，角色定位要准。每一个干部就像足球场上的运动员一样，要十分明白自己所处的位置，是“后卫”，还是“前锋”？自己这个位置活动范围有多大？自己在这个活动范围内要完成哪些任务？什么时候不能“越位”？什么时候需要“补位”？什么时候加入“助攻”？这些，都要求保持清醒的头脑。

管理工作者一定要明白，实施集体领导，倡导团队合作，在学校构建一种“团结、和谐、合作、宽松、上进”的浓厚氛围，是现代领导成功的一大特征；此时，作为主要领导一定要学会“弹钢琴”，善于分配，善于分权，有所为，有所不为，牢牢把握住学校阶段性工作目标的重点。

五、奖优罚劣艺术为机制

首先，学校管理者要善于利用手中的权力，在评先、评职、增资、福利待遇等方面，对教师的发展性要求进行积极的引导，让自己的学校形成一种“敢干事，肯干事，爱干事”的良好氛围。从另一方面说，学校的可持续发展力就是学校的创新力。学校的创新力就体现在教师的创新上。教师的创新来源于“敢干事、肯干事、爱干事”的实践之中。管理经验告诉我们：激励机制是一个学校能持续发展的根本动力，原因就在这里。

再次，学校管理者要正确地使用批评这个武器。心理学家也研究表明，适度的惩罚可以使人产生适度的紧张不安感，激发人的学习、工作热情，提高工作效率。当然，批评武器要慎用，在管理中应该树立“表扬用喇叭，批评用电话”的思想。批评时要讲究对事不对人等“批评要素”，考虑被批评者的心理承受力、批评实施的场合、批评的语言等“批评策略”。值得一提的是，我们应该注意研究：对什么人、在什么场合可以采取“热炒热卖”的“热定塑”式的批评，对什么人、在什么场合可以采取“放一放”的“冷处理”式的批评；对什么人、在什么场合可以采取“疾风暴雨”式的批评，对什么人、在什么场合可以采取“和风细雨式”的批评；等等。通过这样的研究，通过不断地反思和总结，我们的批评艺术才会得不断的提高。同样的道理，我们的管理经验和智慧才会因此得到不断的丰富。我们也因此才会成就我们的事业，我们也因此才会完成好我们的历史使命。

管理者要求教师“做人民满意的教师”，而作为管理者应该首先考虑“做教师满意的领导”、“做善于管理的领导”。要把“向管理要质量,出效率”作为经常督促自我的信条，时刻提醒自己、完善自我行为，较为出色地管理好学校，则人聚校兴。

第四篇：管理者行为决定企业文化形式

管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。

管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。

高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。

设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。

倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。

中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一。领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。

基层管理者，更多的担任培育的角色、一线指导员，他们在企业文化建设中做到学以致用。培育者：建设企业文化，要求一大批企业文化的培育者，需要营造有利于企业文化骨干成长的条件，藉此获得参与各类文化活动的机会，扩大文化视野。企业可以因人而异地发挥企业文化骨干作用，发挥其特长。在交往互动中，亲自给员工以指点、开导、启发和感染。变革者：基层管理者，最能深刻感知环境变化，真正做到学以致用，需要新的价值观念、思维方式和行为方式来推动企业文化的变革，不断保持创新与进步。当管理者发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。

总的说来，领导行为决定文化形式。在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。

第五篇：320_华为中高层管理者述职管理规定

中高层管理者述职管理规定

一、目的

1、强化中高层管理者的责任和目标意识，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。

2、深化公司原有的绩效考核及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。

3、强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体。

二、原则

1、以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。

2、坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。

3、坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。

三、适用范围

适用于公司高级副总裁、副总裁；市场体系、研发体系二级部门以上（含二级）、其他部门一级部门的主要负责人（含副职），即公司所有四级管理者。非本规定所列的其他中层管理者都参加季度考核。

四、述职类型

1、述职： 述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本工作目标。

2、调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。

3、临时述职： 其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。

五、述职内容

（一）绩效考核：

1、初承诺目标或KPI指标。如组织增幅、人均创利、成本控制。

2、本期工作中遇到的问题及改进策略。

3、直接上级要求汇报的其它工作。

（二）任职资格：

1、绩效要求

近几年绩效考核连续成绩 工作目标达成度 工作目标完成效果

2、管理行为

干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，本制度使用四级标准。

3、管理绩效

部门管理绩效包括：

组织在流程中的运作效果；

与组织的可持续发展相关的工作进展情况；

其它反应组织核心竞争力的指标

4、必备知识

必备知识包括两部分内容：专业技术、管理实务

5、品德要求

诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作

6、素质要求

业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。改进：培养人才，自我批判。

7、经验要求 四级管理者：

具有本系统主要业务部门管理经验或职能部门副职经验。相关领域一定的工作经验(含基层工作经验)，所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），有一定的管理跨度。

六、述职操作程序

1、述职程序：

开始年初01下发述职表或通知干部部（处）/总裁办02述职者自检并提议当年目标述职者03a收集相应数据及信息主管和人力资源部03述职评议直接主管/评议小组04结果反馈并明确当工作目标述职双方05结果上报人力资源部干部部（处）/总裁办每年2月5日前沟通卡每年1月30日前评价表每年1月15日前03b自检表每年1月10日前每年1月5日前02a04a

2、调职述职操作程序

开始01下发调职述职表或通知干部部（处）/总裁办02述职者自检并提议下一岗位工作目标述职者03a收集相应数据及信息主管和人力资源部04结果反馈/明确当新岗位工作目标述职双方05结果上报人力资源部干部部（处）/总裁办10日内10日内........任命签发后02a自检表03述职评议直接主管/评议小组10日内03a评价表04a沟通卡重 复06结果上报人力资源部干部部（处）/总裁办

述职操作流程说明： 01 下发述职表或通知

每年1月5日前，干部部（处）或总裁办下发述职表或通知 02 述职者自检并提议本工作目标

每年1月10日前述职者对照年初制定的工作目标及四级管理任职资格要求，进行自检并结合主管的总目标及流程需要，以KPI 指标体系为指引，确认该的主要工作目标或KPI指标。

02a 自检表 述职者根据工作目标及任职资格要求，填写自检表一、二及工作目标卡。

03a 信息收集

公司考核部门负责收集考评信息及对述职者进行管理绩效的周边调查； 由任职资格体系专业人员负责收集部门管理绩效信息，03 述职评议

每年1月15日前由直接主管负责，针对考核内容组成评议小组。根据述职人自述、提问与答辩，评议小组根据工作目标及任职资格要求进行评议。

03b 评价表

每年1月15日前由直接主管针对年初制定的工作目标及四级管理者任职资格要求，填写评价表。

04 结果反馈

每年1月30日前评议小组对述职者本工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略。

04a 沟通卡

每年1月30日前述职双方在充分沟通的基础上填写沟通卡及本工作目标。

05 结果上报

每年2月5日前干部部（处）/总裁办将评定结果上报人力资源管理部。

七、综合评定成绩

1、综合评定等级

综评等级

定义 A（杰出）

达到挑战目标； 管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出

B（良好）

C（尚可）

D（不足）

目标完成度大于/等于90％； 管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果

目标完成度大于/等于70％ ； 管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般

目标完成度小于70％； 管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差

02、综合评定成绩运用

1）、工作业绩与任职资格的综合考评成绩作为工资、奖金、股金等价值分配的依据。

2）、依据制度性甄别程度，对有突出才干和突出贡献者实施职务的破格晋升。

3）、综评成绩还可作为管理者培训，职务置换等人力资源管理活动的依据。

八、综合评定实施办法

1、各系统，各大部门结合工作实际和特点，分别制订具体的中高层管理者述职实施办法。

2、各系统、各大部门须制订可操作性的考核指导书，以量化或可衡量的数据、事实来细化和描述考核标准，并提出明确的考核依据及其来源。

九、其它

1、本制度的解释、修改和废止权属公司人力资源管理部。

2、本制度自签发之日起执行。附件：《四级管理者工作述职报告》

管理者工作述职报告

□ □调职

姓 名： ______________ 工 号： ______________ 部 门： ______________ 职 务： ______________ 直接上级： ______________ 述职时间： ______________

深圳市华为技术有限公司

一九九九年十月

自检表一： 计划目标完成情况自检

本部门关键绩效指标（KPI）1 2 3 4 5 本期工作计划/任务绩效衡量目标实际完成情况 1 2 3 4 5 计划调整

其它工作完成情况

注：遵循SMART原则，实事求是，以数据和事实说话。

自检表二 问题分析及改进策略

第一页 问题分析：

改进策略：

自评栏：

绩效达标：□杰出 □良好 □尚可 □不足

资格达标：□完全胜任 □称职 □基本称职 □暂不称职

述职者签名：

注：以SWOT、5W2H等方法对目前存在的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进策略措施。第二页

任 职 资 格 评 定 表

首姓

次名

述职资料 入

华为时间 历

史主要工作经历（与管理职位及现在部门业务相关）

绩本

效年考度核 主性

别

部

门

出生

最后毕业学校时间

本科/硕

士所学专业

要 工作经历 目标达成度 目标完成效果 行单 为元

认证

1、目标的制定与监控

2、组织气氛建设

3、工作资

结果 改

进点及改进情况

源管理

4、影响与促进决策

5、绩效改进 周下 边属

调查

组织气氛 工作满意度 其它

知

识考试 专业技术 管

职能部业门 务接口部门

成本控制

队伍建设

规范运作

课程 成绩

服务质

量

服务及

时性

其它

课程

成绩

课程

成绩

理实务 总 评 述评 ：

任职资格：□完全胜任 □称职 □尚可 □待改进

主管签字： 注：

1、“总评”栏由主管填写；

2、“基本资料、绩效考核、行为表现，周边调查、知识考试”栏由任职资格管理体系专业人 员填写。第三页

沟通及指导记录表

沟通及指导记录：

第四页

承诺目标及衡量标准

具体实施措施：

述职者签名： 下阶段工作目标卡

□______直接上级签名：

______岗位

□

任职资格改进计划：

述职者签名：第五页

直接上级签名：