华为发展触及天花板（合集）

第一篇：华为发展触及天花板

华为发展触及天花板：全球电信设备业没“钱途”

2012年04月28日 08:48 来源：21世纪经济报道 作者：丘慧慧 朱志超 字号:T|T

3人参与0条评论打印转发

“难道华为会有神仙相助？你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起？”——华为总裁任正非在华为2011年报“总裁致辞”中的追问，也是外界对华为的追问。

从4月23日披露2011年财报以来，这家中国最成功的科技公司如履薄冰：销售额323.96美元，仅增长9.1%（过去十年华为的年均增长率为20%－30%）；净利润18.5亿美元，大幅下降53%；现金流28.32亿美元，下降42.5%。

规模减速、利润下挫、现金流下降，这与2010年逆市高增长的优异表现形成落差，它让外界产生的联想就是，华为的发展也触及天花板了吗？

“回顾过去20年的历史，我们的产品在业内一直处于落后的状态，但是到现在，我们在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。”4月25日，华为副董事长、公司轮值CEO徐直军既坦然又锋芒毕露地回应了海外分析师关于华为业绩骤然减速的追问。他称，公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，“这一趋势还将继续延续下去”。

徐直军同时回应称，利润下降是华为核心业务从单一平台（运营商市场）向多平台（企业网与消费者业务）迁徙必须付出的成本，例如华为在2011年研发投入达到236.96亿元，为销售额的11%，比上年增长34%，为业界最高。徐透露，华为还要把今年的研发开支提高20%至45亿美元以支持企业网业务和终端业务的发展。他认为，这是一个“积极的目标”，以此来保障公司今年营收仍然能保持15%－20%的增长。

这是一个典型的“华为式”天花板问题：一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者，却已经到达了行业的珠峰，他未来的增长预期，只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。

如果回望过去，全球电信设备业早在十年前就已是个没有“钱途”的行业。

在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长。吊诡的是，在此间，全球信息产业无论用户规模，还是业务应用发展都发展迅猛：全球移动用户数从十年前的5亿增长到现在的50亿；互联网用户从2.5亿增长到了20亿，都增长了将近10倍！

也就是说，电信业在这十年间不断地产生新的用户，推动信息革命，制造各种新的应用需求，但实际并没有在设备商市场上产生新的价值。具体到华为、中兴两家公司而言，它们过去十年的增长，并非来自市场的增量，而是行业残酷的淘汰赛下的“此消彼长”。

但是，2010年之后，当淘汰赛最终只余下5家企业，当华为已经事实上等于问鼎珠峰（2011年华为销售额324亿美元，比爱立信的329亿美元略低，但其利润为18.5亿美元，略高于爱立信的18.3亿美元）的时候，后续的想像空间已相当有限。以2011年销售规模看，华为324亿美金、中兴139亿美金，已占到市场容量的约35%，再往上走很难。

事实上，进入2011年以来，尽管电信设备行业仍然不断传来裁员的声音，但由5家设备商共同把持的市场竞争格局已事实上进入相对平衡的状态：此前一直在亏损边缘挣扎的阿朗2011年营收增长了1.9%，实现了重组以来第一个净盈利，现金流和经营成本也在显著改善；压力最大的诺基亚西门子，2011年实现销售额140亿欧元，增长14%，运营利润达2.25亿欧元，似乎正在重回复兴之路。

另一方面，3G投资高峰退潮之后，电信业变成一个“守成”的市场。以中国市场为例，中移动早在2008年就停止年均业绩保持20%上下高增长的局面，其去年营业额增长为8.8%，净利润仅增长5.2%。随着经营和竞争压力上升，中移动相应的投资也在缩减。基本上可以认为，这个中国电信设备市场最大的“甲方”已经不像过去那么令人期待。

华为年报亦显示，2011年面向全球运营商的业务增长仅为3.0%，为历年最低，转型势在必行。

华为年报在其“轮值CEO致辞”中透露，仅去年一年，华为新增员工达到了3万人，为目前全体员工数（14万）的21%，主要为满足企业网和终端消费者业务的发展需求——在行业普遍裁员的情况下，人力的高速扩张只是转型代价的一个缩影。

业界用“做了是找死，不做是等死”来形容华为手机扩张的两难，这也是对华为从单一电信业务转向多元业务经营时的形象比喻。显而易见的是，华为企业网和消费者业务去年收入分别增长了57%和44.3%，它们是华为业绩持续做大的保障，但由此带来的利润压力也不言自明。

苹果？思科？IBM？——那些新的假想敌们

4月25日，面对来自世界各地的行业分析师，徐直军在被问及华为手机未来前景时，这位一向以直爽著称的湖南人当即回应，即便华为最后不能从智能手机上赚钱，仍然可以通过芯片组赚钱。“如果我们能够从芯片中赚到钱，这也很可观。”徐说。

一石激起千层浪，海外媒体旋即评论，这意味着华为还要进入移动终端芯片市场，并将成为高通、NVIDIA、德州仪器等公司的对手。这是个敏感而危险的话题，而华为冲破电信“天花板”寻找下一片蓝海的努力，还将树敌无数，就如华为终端董事长余承东在微博中叫板苹果、三星总是引来围观与叫骂。实际上，无论是企业网，还是手机终端等消费者市场，已没有所谓的“蓝海”，华为在每一个市场都面临着世界上最强悍的对手和残酷的厮杀。

首先来看全球企业网市场，这个市场全球大概有600亿－700亿美金规模，为电信设备的二分之一左右。同时，这是一个利润高度集中的市场，40%－50%都集中在北美，并且占据60%以上的利润。但是，北美是一个因为政治、文化等诸多因素，被华为、中兴最终证明为“拒绝中国企业”的市场，利润最高，但门槛也奇高。

如果排除北美市场、争夺余下的其它区域市场，那将意味着高成本、低产出的风险，因为与电信市场不同，企业网市场客户分散、需求千差万别，何况与北美的大企业相比，其它市场的企业含金量要远远低得多。

除此以外，把持这一市场的公司皆已拥有稳定的行业地位，路由器领域的思科、存储市场的戴尔、EMC、惠普、IBM，服务器市场的IBM、思科、惠普、戴尔。

2011年，它们的销售额分别为：思科432亿美元、IBM1069亿美元、惠普1272亿美元、戴尔614亿美元。而华为的企业网仅91亿人民币，并且还处于亏损的投入期。

其次是手机等消费终端市场。智能机时代的到来让这个市场充满诱惑。过去两年，由于华为、中兴“千元智能机”的闯入，加速了LG、索爱、MOTO的衰退，但“千元机”显然是一个接近零利润甚至负利润的市场，加上今年HTC、三星、MOTO亦已开始反向进军“千元机”，低端竞争加剧的同时，华为想撼动体量达“千亿美元”规模的苹果、三星在高端的地位，必然是一着险棋。

但是，这着险棋不走，华为终端亦将无路可走。2011年，华为终端公司收入446亿元，除去数据卡、移动固话，手机的销售额约300亿元，以年报公布的6000万部销量计，平均每部售价仅600－700元——低端市场只能做量，但根本无利可赚。

企业基因、体能与耐力的大拷

余承东说，按华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃。这就是华为内部一再强调的所谓“压强原则”——这足以解释华为在业务转型、扩张战略中的大胆和果断。

但是，华为是否有足够的体能力和耐力，来付出足够多的迁徙成本、试错的成本，挺过多元化后的耕种期，等到收成的一天？ 也许华为真正的挑战，并非来自近期外界广泛争论的“接班人”和华为特色的“轮值CEO”制度，因为所谓“轮值CEO”制度来自华为从2004年开始执行的EMT（核心管理人团队）轮值主席（COO）制度的演变，过去7年已被验证为相对可行的管理制度创新。

华为真正的挑战或者来自于三方面：

一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为2011年现金流28.32亿美元，虽然下降了43.5%，但在各大电信巨头当中，仍然为财务较为稳键的公司。只是2010年以来全球金融风暴的深化，华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。正如华为财报“轮职CEO”的预言，华为正在面临“宏观环境的挑战，金融去杠杆化可能发生”。华为人士称，去年初开始，中国金融业的紧缩政策也影响到了华为，深圳工商行等数家商业银行面向华为、中兴的资金支持亦在收紧。

二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截止去年底的员工人数为14万，其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到6万多人，在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大，但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。比如，华为2010年的分红高达2.98元/股（净资产收益率达到54%），2011年则下降为1.46元/股（收益率为27%），约下降了一半。华为员工说，在CPI高企、金融投资低收益或负收益的当前，该机制仍能有效地绑定员工，但它未来继续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成长上升的速度。

三是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。例如面向企业、终端消费者的品牌建设，渠道建设之路能否顺利推进？例如如何调和华为“艰苦奋斗”、讲求团队合作的东方式价值观与个体创新之间天然难以磨合的冲突？

所以，华为正在努力打破的是两张天花板：一是局限于电信领域的行业天花板，而另一张天花板，则是企业制度、文化和基因的天花板。

第二篇：华为职业发展通道

企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益

“共赢的目的。

在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难

辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职

业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。

1995 年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说： “华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管

理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生

江在内的大约30%的干部被替换下来。

“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了

落选“干部”的面子。

但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动” 的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服” 而“心不服”。

在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”

1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程

“五级双通道”——从此华山多条路

“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔

“仕途”的问题。

第三篇：教室安装天花板申请

教室安装天花板刮腻子申请报告预算

学校为改善学习环境，迎接义务教育均衡县检查，学校申请为学生教室安装天花板、安装电灯、刮腻子，申请明细如下：

一、教室安装天花板：

一年级：9.1米*6.04米*30元／平方=1648.92元 二年级：9.25米*6.04米*30元／平方=1676.1元 三年级：9.25米*6.04米*30元／平方=1676.1元 四年级：9.5米*6米*30元／平方=1710元 五年级：9.5米*6米*30元／平方=1710元 六年级：9.5米*6米*30元／平方=1710元 心理咨询室：6米*3米*30元／平方=540元

合计：10671.12元

二、安装电灯：

学校一年级、二年级、三年级、四年级、五年级、六年级、心理咨询室共计19间，每间手工费100元，19间*100元=1900元

合计：1900元

三、刮腻子：

学校一年级、二年级、三年级、四年级、五年级、六年级刮腻子共计420平方米，心理咨询室56平方米，共计476平方米，每平方4元。476平方米*4元／平方=1904元

合计：1904元

总计：10671.12元+1900元+1904元=14475.12元 大写：壹万肆仟肆佰柒拾伍元壹角贰分整 校长签字： 民主理财小组签字： 经办人签字： 预算员签字：

潘店小学 2015年4月30日

第四篇：天花板吊顶劳务合同

天花板吊顶工程承包协议

甲方：

乙方：

经甲、乙双方协商就项目达成以下协议：

第一条 工程项目名称：

第二条 承包项目方式：

第三条 工程内容：根据施工图纸全部工作量及甲方要求施工，配合其他工种施工。乙方

自备施工中所需工具设备，包括材料计划、材料到场后卸料、按要求堆放整齐、场内材料运输、制作、安装做到工停料清，安装完毕后，材料按项目部指定地方码放整齐。

第四条 工程造价及结算方式

1、本工程总面积约为，单价为：元/M2（此单价含税金）。

2、工程总造价约为：（大写），完工后按实际完成工作量展开计算并按实结算。

第五条 合同工期

甲方发出进场通知后，天内乙方必须安排工人进场施工，施工期限为天。自年月日至年月日止。如未按期完成按每日％扣除违约金。

第六条 工程质量要求

甲方对工程质量要求：。

第七条 工程款支付

工程竣工验收合格，甲方支付乙方工程总造价全款，总计（大写）。

第八条 竣工验收

双方对工程施工质量按施工前约定施工标准进行验收。

第九条 甲方、乙方责任范围

一、甲方责任

1、甲方提供用水、用电，甲方承担由此费用。

2、负责提供与施工相关的资料。

3、甲方派给工地现场代表，帮助乙方解决由甲方负责的问题，与乙方协商解决施工中出现的问题，及时办理乙方送达的关于工程进度、现场签证工作。

4、负责组织工程的竣工验收。

二、乙方责任

1、严格按甲方确定的施工图及说明进行施工，保证质量，按时完工并交付使用。

2、负责提供验收资料，参加甲方组织的竣工验收，办理竣工结算。

3、在施工期间做好现场防火及安全生产工作，若发生人身安全事故及其他事故，乙方应负责。对甲方设施及设备造成的损失或丢失应照价赔偿。

4、乙方进场人员服从甲方统一管理，做好文明施工、工完场清工作。

第十条 其他事项

1、本合同未尽事宜，双方另行签订补充，补充协议具有同等法律效力。

2、本合同壹式贰份，甲方执壹份，乙方执壹份，经双方签字盖章后生效，至工程价款全部结清后自动失效。

甲方：（公章）乙方：（公章）法人委托代表：法人委托代表：

年月日年月日

第五篇：华为如何发展海外市场

其实外面的人一直很好奇华为是怎么做开海外市场的，是不是把国内的一套的吃喝嫖赌玩的方式给搬到海外去了，所以就成功了，我想有这种想法的人肯定很多，但是实际上是在电信这行业里面，单个项目投资巨大，如果你不能取得运营商的信任，估计你想请客户吃喝嫖赌玩，客户也不敢；

而且，能提供的公司又不在少数，为什么找一个不出名华为呢，还担很大的风险。

其实华为做海外市场用两个字来形容的话：改进，五个字来形容：不停地改进。

华为是如何通过不停地改进来做市场呢？

我记得：98年到2000年的时候，是我们小徐总主管海外市场，他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题，这个生存问题不是指公司在海外的生存，是指你个人在海外先扎下脚再说；再具体的说：前六个月做三件事情：

1＼找一个宾馆先住下来；

2＼在当地开一个帐号；

3＼租一套房子常驻；

曾经和别人提起六个月三件事的时候，别人很惊讶，这也太简单了；

其实在1999－2000年不是太简单的事情，当时的环境，没有互联网，住在什么地方真不知道，宾馆也不清楚；

没有信用卡（或是很少），出国只能带2000美元，所带的钱可能只付20天的宾馆费用，以后的生活找钱就是一个麻烦事情；

也不可能有工作签，这个意味着在大部分国家就不能开帐号，也不租到房子住；开不了帐号，公司没有办法给你汇钱；我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的，反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右，非常艰难的一段时光；

公司考核你的指标就是：生存下来就有奖金，看着好玩吧。

解决生存问题的时候，公司就开始想下一步的事情了，生存下来就不能再拿奖金了，要求是见到客户算数，这个时间的要求也是6个月以上的时间，当时海外对于中国的认只是：一个张艺谋的电影，一个是劣质产品；

不要说华为可以生产电信产品，就连中国有没有公司可以生产高科技产品，都不会有人信；

所以这个时间，想见到客户真是难上加难，内部开玩笑说：见到门卫就不错了。

我后来统计了一下，有以下几个办法去见客户的，找中餐馆，特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没，有一些老板可以认识他们；

找大使馆，通过大使馆来找，其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易，因为华为在国内也没有名气，远不如国企，再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的；

找当地华人华侨；

在展会收集名片，回来打电话，发邮件，发传真求约见的；

还有一个是看报纸找招标信息的。

后面两个就是我们主要的渠道，结果因为语言不好，我们几乎到了有项目就投标的地步，也闹出了很多笑话，如投卫星标的，有把土建当电信；

通过大量的投标，和大量的求约见的方式，终于闯过了门卫这一关，可以见到客户了；但是面临问题又出现了，我们能见到的客户：一个是非常有限，而且层次也很低，二个别人总是对你另眼相看，怀疑你是不是真的可以做成电信设备；如：华为的交换机可以提供7号信令吗；你们的光网络设备是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能价格比朗迅价格还低，这是不可能的。

这个时候公司对于大家的考核，就是统计一下你一年之内见到了多少客户，客户的层次是什么。如果你做到了，年底就可以有奖金拿了。

接下来，公司就开始要求海外的人员是：请进来，看看华为公司的实力；刚好2000年的时候，有一个香港展，公司就发动所有人来请客户到香港参加展会，下的指标是2000人来香港参展；

其实当时能请来的客户的高层是少之又少的，很多客户经理就是为充数：把工程师，以及客户的客属，甚至更过分的客户的司机也请来了，不管怎么说，当时应该有2000个人了，只是素质参齐不齐而已，搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家ＳＢ公司花钱如流水，包光了香港所有奔驰车。

但是不管怎么说，这次香港展给华为带来了不估量的影响：客户一看这么多人来华为参展，看来华为还是靠谱的公司，二是，看到了深圳，华为的总部，以及部分人来到了北京，上海，发现中国远不是他们想像那样，产生几个高科技的公司是应该的；

这些人回去以后，又通过自身的感受中国和华为，又吸引更多人对中国和华为的兴趣，这个以后再请客户回国，就相对容易很多。

这个时候，公司才开始考虑怎么去销售了，这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元，所有的人都觉和是疯了，不可能完成的。

老板说：我在全球看了一下，我们一共在全球突破，开实验局的，已经有200个客户了，平均每个客户能带来5Ｍ的销售就是10亿美元，到年底时候，我们真的达到了10亿的销售的时候，公司在海外的增长，就进入了一个快轨道了。

但是当时开实验局的时候，也是艰辛无比；虽然客户也来中国和总部看到了，也被震惊了一下，但是真要把设备拿

到他们网上实战的时候，别人心里还是在打鼓的，所以当时大部分找的是：二类Ｔ，三类Ｔ，甚至是四类Ｔ，先有一个突破再说，或是爱立信，阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破；

当时最高的奖金是：能卖出一台设备值500万美元的话，公司奖励150万人民币（记不清楚了，反正很高），免费开一个实验局，公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足，一口气就开了200个实验局加上突破的项目。

同时这200个实验局和突破的项目，基本上把华为海外的适配就完成了，如：电源插头，电压要求，当地的环境要求，准入要求等，为后面的10亿美元的销售，趟出一条羊肠小路。

而且这个过程当中，公司把大量的国内优秀的销售，会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且从不妥协，只有去和不去降级的两条路。

到了2003年以后，公司的销售就有很大的改进，重大的标志：阿酋联电信的3Ｇ中标和香港的3Ｇ中标，就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了，公司的考核的已经不再是实验局的数量了，是销售和山头目标。

销售大家都很容易理解，反正就是你东西给卖出去，把钱收回来；山头目标实际上是牵引公司多产品进入，或是公司的战略产品进入运营商的网络；

先不再乎进入多少，但是要先挤进去；

如：当年我们进入阿联酋电信的3Ｇ，公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信；

当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候，公司又下达了把光网络，接入网也突破和规模销售到阿联酋电信；相比爱立信，华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售；

我在卖软交换的时候，送一些光网络和接入让他们试用；

这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样，华为一旦进入一个运营商，很快就会全面开花，把大量的产品销售给了运营商；

当销售不是问题的时候，公司就在思考格局的问题了；原因爱立信在2004年的时候，嘲笑华为全球所谓11个3Ｇ网络的基站数量不如爱立一个3Ｇ网络多，因为当时，华为的3Ｇ网络就是一些小国家开的，如毛球等；

公司也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购，就把华为扫地出门，所以当时就是立下进入主流国家，进入当地所在国家的注流运营商，如：孟加拉一定要进入第一大运营商，要进入欧洲主流运营商，攻尖战，炸调堡成为当时的流行词；

在这个目标的牵引下，欧洲的市场逐渐打开，如英国电信，ＶＤＦ等公司，亚太的马电，新电信等市场渐渐地打开了。

格局也有了，主流国家，主流的运营商也进入了，公司思考就是网络的格局了，如：和中国移动的合作，华为一直很难进入上海和北京这样的大城市，在国外也一样，华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用，公司的市场目标就改为：进首都，同时要把核心网络进入客户的网络，只有这样，才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。

当然这几年公司要求也是越来越高：要求有质量的销售和增长，同时要求有现金流和利润。

所有的这些华为在市场拓展的过程当中，几乎是一步一个脚印在往前走；

不论是对公司内部管理，研发，和人员要求来看，都越来越高，如同一辆高速的战车，跟得上的销售，就可以上升，跟不上的销售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他说：他们可以挡

1年，2年甚至3年华为的进攻，而且大部分公司在3年还不成功的话，基本上就放弃了，但是真挡不住华为7年换人轮番进攻，德国市场就是从2001开始到2007打开，这本是西门子，后来ＮＳＮ的本土市场。

其实华为在海外市场的地位就是一个不停地改进和优化的过程，这当然也包括公司管理，人员结构，研发，供应链所有体系的改进。依赖这些点滴的改进形成一个大突破。