中国中铁六项成果荣获国家级管理创新奖

第一篇：中国中铁六项成果荣获国家级管理创新奖

中国中铁六项成果荣获国家级管理创新奖！

近日，全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室发布第二十三届全国企业管理现代化创新成果获奖名单，中国中铁、中铁四局、中铁五局四公司、中铁六局、中铁上海局、中铁建设投资等单位六项成果荣获全国企业管理现代化创新成果二等奖。名单如下：

获奖单位成果名称参与创造人中国中铁股份有限公司大型建筑企业集团基于电子商务的采购管理体系改革杨良、朱定法、黄怀朋、彭立军、高峰、占小锁、易钢、谢美珍、段永理、任毅、李根中铁四局集团有限公司建筑施工企业基于信息化技术的安全质量隐患排查管理王传霖、李凤超、刘勃、张超、苏兆群、徐万春、杨家林、梁超、张大勇、王洪江、舒进、胡科敏中铁五局集团第四工程有限责任公司建筑施工企业以提升施工能力为目标的蓝领队伍建设钟勇奇、张习亭、彭小平、秦世祥、龚小标、张顺强、谭海军、熊锦阳中铁六局集团有限公司施工企业战略导向下以“一体两翼”为核心的管理变革马江黔、肖于太、杨振江、王东旭、王新华、王德志、李林杰、付晋德、井国彬、裴涛中铁上海工程局集团有限公司国有施工企业基于工作清单和责任矩阵的项目精细化管理孔遁、张贺华、张庆远、黄新、陈正山、刘雪平、王春晖、李猛、杨昊中铁建设投资集团有限公司总承包模式下的地铁机电工程施工协同管理王朝华、刘为民、朱静谦、徐森林、王勇、左莹、舒雪松、舒伟明、周俊、杨涛、洪超

第二篇：中国中铁精细化管理学习心得

浅谈****精细化管理学习心得

2014年7月11日，********召开了中国中铁全面推行工程项目精细化管理动员视频大会，标志着股份公司及各子、分公司，各直属项目部、指挥部，进入精细化管理大时代。精细化管理是****通过长期调研、对比大量的数据结果、多次开会讨论研究选择的科学管理办法，是成长的基石，是改革的必然，也是新世纪公司发展的战略性部署。

这对于我们****来讲，是个莫大的机遇，当然也有不小的挑战，但是相比其他子分****，我们又有巨大的优势。公司成立伊始至今，得到了良好的发展，在江西、福建等省份的铁路、公路、市政建设领域占据了一定的市场，打响了名号，解决了许多施工技术难题，积累了不俗的施工业绩，培养并储备了大批施工、质量、安全、合同、计划等方面的高精尖人才，这些都为****变革发展做好了铺垫。

俗话说“三岁看大，七岁看老”。********2008年成立，还很年轻，队伍也小，没有包袱，不会存在尾大不掉的情况，没有这样那样诸多的改革阻力，更容易接受新观念、新思潮，科学的管理办法更容易得到彻底有效的执行，这样的队伍就有冲劲，能更好的起到带头示范作用，在改革的浪潮中更容易脱颖而出。

同时，我们也应该审视自己的问题，不回避、不放过。*****年轻，像呀呀学步的小孩，接触的多，学的杂，就容易造成混乱，令出多门、人浮于事的现象比较普遍；发展铺开范围广、合力不明显、重点不突出，广散网、不培养，没有主线，就像大海的巨轮，马力强劲，苦于没有航线，只能漫无目的的飘零摇曳。****亟需精细化管理办法，助我们找准主线，抓住机遇，乘风破浪，做大做强。

精细化管理办法就是做事要精益求精、不断创新，管理要细化分工、狠抓不放松。“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精” „„同志们，这些无一不在告诉我们事情不管难易，都是由细节组成，注意细节，把它做好做精，再难的事也容易了；对细节毫不在乎，马马虎虎，再容易的事也变得难了。小事能，大事成。相信大家也听过古英格兰关于马蹄钉的民谣：少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一匹战马，败了一场战役，败了一场战役，亡了一个国家。细节决定成败，不能舍本逐末，只关注美丽的愿景，不注重事物的细微，那只能是镜中月、水中花。

为了能在股份****这场大改革中，占据先机，抓住机遇促发展，稳步推进搞提升，我认为****应从以下几方面做好充分准备：

一、改变思想，适应新思潮

由于传统思维定式，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，我们会迷茫、空洞。但是突破即重生，刚开始我们会对新规定、新方法不适应、不能接受，甚至怀疑，这些都是固有思维的后遗症。所以我们必须挣脱传统管理理念的束缚，迅速建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念，以精细化管理为抓手，以发展提升目标为宗旨的新主线。在贯彻精细化管理理念的过程中，领导干部是带头人，是舵手，是策划者，也是执行者和实施者，需要首先接受先进的管理思想，科学的管理理念，用科学创新引导全体员职工与时俱进，共同进步。在实施精细化管理过程中，领导干部要从自身做起，改变以往传统的随意化、教条化、经验型、粗放式管理模式和观念，完善制度，强化管理，起到模范带头作用，确保执行力。在这个过程中，舵手的作用尤为明显，领导干部思想观念转变的快与慢、深与浅、是与否，直接影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。全体员工观念的转变则是推进精细化管理的内在动力，****的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，每一位员工既是精细化管理的对象，也是载体和直接参与者，是整个流程不可或缺的一部分。他们对精细化管理思想理解是否全面正确、执行是否能认真、落实是否到位，是精细化管理能否发挥出成效的关键因素。怎样让****的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，关键是要用精细的理念、大胆的创新、开放的思想引导员工实现思想的自觉转变。

二、转变观念，推进精细化 企业要发展，要壮大，不仅需要一套行之有效的管理办法，还需要一只无形的大手时时推进，确保执行力度，保证落实到每一个细节。这只无形的大手就是我们的观念，转变观念，形成合力，全力推进企业精细化管理，提升企业竞争力，帮助企业发展壮大。现在的市场是一个竞争的市场，残酷激烈，不进不是退，而是亡。在这个没有硝烟的战场，我们要及时转变观念、创新观念，用先进的观念推动生产力的发展，促进企业管理迈上新台阶；同时我们要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，覆巢之下无完卵。生存性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我们企业管理的瓶颈，我们面临着大而不强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，不断引发和增强员工观念意识的创新，提高员工队伍的整体素质，这是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，我们必须摒弃，要知道差之毫厘谬以千里，只有“完全对”、“一定行”才是精细化管理的目标。

三、注重细节，落实精细化

每一件都是从小事开始，小事组成，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。效益是企业的生命线，效益的好坏，很大程度上由细节决定。小处见功夫、小处见真章，我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一道流程出错，就可能将这点利润完全吞噬掉。局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们****的管理提升、增加效益而努力。

总之，深化实施精细化管理，需要多方面做工作，是一项带有探索性、实践性的工作，是观念、思路、方法、艺术的一项深刻变革，在认识上要有高度，工作上要有力度，思考上要有深度。要不断的适应新形势，发现新问题，研究新情况，把精细化管理工作推向新水平。

第三篇：中国中铁股份有限公司应收账款管理研究专题

中国中铁股份有限公司应收账款管理研究

张磊

【摘要】鉴于我国宏观经济的强势崛起，建筑施工行业的角逐愈发强烈。中国中铁股份有限公司出于扩展自身的市场份额的目的，以放宽信用政策和合同施工条件为代价，造成企业应收账款节节攀升，不仅增加了企业的坏账风险，而且可能招致企业的资金运转变得艰难，不利于企业的长期运营。本文尝试通过中国中铁股份有限公司应收账款的情况开展详细研究，挖掘出其公司应收账款管理当下尚有许多欠缺的地方，对其欠缺之处提出行之有效的建议与办法，希望有助于中国中铁股份有限公司有效加强应收账款的管理能力。

【关键词】应收账款管理，信用评估，应收账款保理，融资渠道

1中国中铁股份有限公司应收账款管理研究

一 绪论

（一）选题意义

加强建筑施工企业应收账款管理的意义要体现在如下三个方面： ①加强企业应收账款管理，利于降低企业的财务风险

建筑施工企业如果未能及时有效地收回工程款项，导致应收账款总额居高不下，会降低企业资金周转效率，减少企业资金流动性水平的同时，还会增加企业的资金成本，减少企业的资金流入，进而加大企业的财务风险。与此同时，合理有效的应收账款管理，在减少企业资金成本的同时，还有利于企业资金使用效率的进一步增加。

②加强企业应收账款管理，利于推进企业信用管理体系与内部控制制度建设

难以收回的应收账款会导致企业坏账的发生，主要原因是企业在信用管理体系和应收账款内部控制制度两方面存在很大程度的纰漏。如果加强应收账款的管理，可以改善和提高企业信用管理体系与内部控制制度建设。

③探究建筑施工企业融资渠道的拓宽

难以收回的应收账款，极易出现企业现金流出短缺问题。此外，尚不健全的融资模式令我国的应收账款还存在着很多的风险。该篇论文对于应收账款融资模式的探索，不仅利于完善该新型融资模式，而且还有助于拓宽建筑施工企业的融资途径。[1]

（二）国内外文献综述 1 国外文献综述

国外对应收账款管理的分析相对较早，且理论与实际方面与我国相比较成熟。近些年来，西方学术界针对有应收账款管理着重表现在合约、保理等方面的研究。YUAN Fenglin(2013)以信用管理角度探究应收账款的问题，认为企业的正常发展需建立专门的[2]信用管理机构,充分利用应收账款有价证券化来解决不良现象。Mark Borkowski(2014)，从风险管理角度研究应收账款的融资，认为保理具有即刻改善现金流特点的同时，还能推进财务管理，减少融资成本，增加投资效率，提升信用评级，避免额外的贷款手续，从而转移金融风险。[3] 2 国内文献综述

随着我国市场经济的强势崛起，我国的专家对应收账款管理方面的研究也获得了突出的进展和成果。李林（2014）从信用角度来说明如何实行应收账款管理，认为国有企业需建立信用政策和内控制度，采用债务重组方法来提高企业资金周转率。[4]刘佳丽（2015）从融资方面分析应收账款管理，强调在应收账款保理基础上，实业家按照本身经营情况进行融资，采取恰当的保理商和保理模式。[5] 二 应收账款相关概念和理论基础

（一）应收账款的概述 1 应收账款的概念

应收账款是指企业在经营过程中，因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买

单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等[6]。2 应收账款的功能

应收账款在功能主要表现成以下两个方面：促进销售与减少存货。

促进销售。经济的发展伴随着商业竞争，从而应收账款也随之产生，而信用销售则是增加销售的主要办法。企业进行信用销售能够在一定时期内供给顾客资金以及销售企业产品给顾客。信用销售在从事开拓市场时，具备显而易见的促销功用，对顾客有着巨大的吸引力。

减少存货。企业运用信用销售能够把存货变换成应收账款，而存货的灵活性弱于应收账款，故而绝大部分时企业相对于保留存货，倒不如保留应收账款而来的更拥有好处。[7] 信用管理的概念

所谓信用管理，即信用方管理方法的选择，处理信用交易中潜在的风险问题，其中

[]包含着规避风险的方式以及在风险条件下如何安全运作。8 三 中国中铁应收账款及其管理现状

（一）中国中铁股份有限公司概况

中国中铁股份有限公司（以下简称“中国中铁”）是聚基础建设，能源开采与项目规划，产业制作与资本投资，物资贸易与其他业务于一身的多性能、特大型实业团体。公司的总部建立于中国北京。中国中铁不仅是我国建筑业领军巨头，还在全世界范围内发挥着不可忽视的作用，其技术创新水平远高于世界的平均水平，有着先进的施工勘察设备以及节能环保开发模式，现已数次强势闯入世界企业500强大名单当中。此外，中国中铁经营规模包括了近乎全部的基础建设范围，在公路、铁路、房建水利水电、机场、码头、港口等修建上已拥有足够的施工经验与安全保障，可以为人们的日常远游供应更便利更贴的优质化服务。本着诚信为本的经营理念，中国中铁深得合作商的信任与支持，与政府保持着密切有好的关系，获得社会上的广泛赞誉。

（二）中国中铁应收账款现状分析 1 中国中铁应收账款数量情况

在表1中能够获知，中国中铁从2012年起至今的期间内，公司应收账款占总资产的比例始终保持于20%左右摇摆，说明中国中铁的资产状况受应收账款的影响较大。而中国中铁的主营业务总体呈上升状态，其中2014-2016年增长速度缓慢，主要是因为国家宏观调控导致投资回落的结果。中国中铁在2012-2016年期间应收账款虽然于2015年有所下降，但总体呈波动上升趋势，且于2014年应收账款远远高于主营业务收入的增加率。而中国中铁应收账款占主营业务收入比例始终保持于23%左右摇摆，但在2014年比例呈现上涨趋向，表明当年中国中铁获得的业务盈利中，绝大多数是以应收账款的方式出现的，企业的现金流保证效果较差，招致中国中铁经销出现很高的危机。

应收账款期末余额（万元）

流动资产期末余额（万元）

资产期末余额（万元）主营业务收入（万元）应收账款占流动资产的比重

应收账款占总资产的比重

收账账款占主营业务收入的比重 应收账款周转率 主营业务收入增长率

2012 10 097 208 43 466 394 55 072 808 48 268 840 23.22% 18.33% 20.92% 4.80% 5%

2013 12 308 951 50 288 885 62 820 053 55 879 866 22.48% 19.59% 22.03% 21.90% 15.77%

2014 14 583 110 54 530 254 68 304 724 61 032 806 26.74% 21.35% 23.89% 18.48% 9.22%

2015 2016 166 036 14 053 246 56 540 969 59 490 849 71 366 771 75 450 927 62 108 831 63 940 652 23.29% 18.45% 21.20%-9.725% 1.76%

23.62% 18.63% 21.98% 6.74% 2.95% 表1中国中铁2012-2016年的主要财务数据 中国中铁应收账款周转情况

在表2中能够获知，中国中铁至2012年起连续五年的期间内，中国中铁应收账款周转率一直略高于建筑行业的平均值，而对比建筑行业在2012-2013年期间出现下滑，2013年起才有所上升。中国中铁应收账款周转天数在2012-2016年间波动上升，变现速率减缓，可以看出中国中铁的资产流动性有所减少，企业的资金盘活遭遇不顺。2012-2016年期间，中国中铁的应收账款周转天数一直保持在70天以上，说明中国中铁的应收账款盘活速率缓慢。而中国中铁的应收账款周转率近五年来都高于所处行业当中的平均值，但跟所处行业当中的良好值相比，还存在着不小的差距。因此，中国中铁作为我国建筑行业的先驱者应努力起到带头作用，保持良好的应收账款周转效率。

中国中铁应收账款周转率（次）

建筑行业应收账款周转率平均值（次）建筑行业应收账款周转率良好值（次）中国中铁应收账款周转天数（天）

2012 4.89 3.7 5.4 73.58

2013 4.99 3.4 5.1 72.17

2014 4.54 4.0 5.7 79.31

2015 4.48 4.2 5.9 80.42

2016 4.70 4.3 6.0 76.63 表2中国中铁2012-2016年应收账款周转率与行业数据对比 中国中铁应收账款管理措施

中国中铁通过设置清欠办，建立清欠防欠工作小组和经济合同审评制度，明确应收账款清欠防欠责任的同时提高清欠工作的管理，来加强应收账款的管理。中国中铁定期检查项目工程的完工情况，若发现项目工程存在拖欠行为，会立刻加强合同履约管理并制定清欠防欠措施。此外中国中铁加快债权形成并建立对账制度，在公司结算时，对于那些已完未结项目工程按照正式工程结算手续办理来形成有效债权。四 中国中铁应收账款管理的问题及成因分析

（一）公司信用管理缺失

由于我国的信用制度体系建设才刚起步，中国中铁与其他同行业企业一样并没有意识到企业信用管理在企业当中发挥至关重要的作用。中国中铁缺乏信用管理的观念，未能拟定编制健全的信用管理方式来控制、处置企业信誉潜在危机，无法防患于未然。中国中铁并没有真正专业的信用操持机构职工，因此对业主进行信用评估就不能充分了解业主的资金信用情况，造成不能及时的对项目工程进行风险防范，应收账款的回收一直保留潜伏危机，令中国中铁应收账款的回收困难程度提升，更有甚者或许招致企业的应收账款难以回笼，影响企业的盈利，乃至企业的破产倒闭。

（二）公司应收账款日常管控缺失

中国中铁对应收账款的平时管控方面也存在着难题。其一，中国中铁并没有安排专业的相关人员在项目开工后，针对业务的经营状况与重大事件进行动态监管和实时关注，因此无法高效有素的对服务对象今后或许关联到企业回收应收账款的严重失误制定敏捷有效的响应。其二，尽管中国中铁的财务部门与各项目部门都设置了应收账款台账，可这些部门认为只要日常对应收账款台账进行登记就算完成工作任务，平时缺少对其的记录进行计算了解，使得中国中铁应收账款的监控形同虚设，设置台账的意义也流于形式。

（三）公司绩效考核不周密，应收账款管理奖惩机制欠缺

我国的建筑施工行业尚处供给过剩，建设单位的服务对象具有一定的优势和选择权。中国中铁为争夺市场资源、抓住承接项目工程的时机，着重企业营业收入的增加和账面利润的提高，忽略企业应收账款的风险与亏损。中国中铁尽管对财务部和各项目部实施绩效考核，但考核的内容并不全面，只是简单的利润、产值考核，而应收账款的回收数额、回收时间等并不在考核范围内。同时，中国中铁欠缺有效的激励机制，对负责应收账款清欠的管理人员没有制定完善的惩戒制度，导致对应收账款催收的管理人员既无工作压力，又无工作积极性。此外，各项目之间间隔期较短，工作任务紧、任务量大，无法对上一完工的工程项目应收账款回收问题进行及时有效的处理，上述因素均致使了中国中铁的应收账款回收能力不够。五 中国中铁应收账款管理的改进措施

（一）建立健全的应收账款管理内控制度

因为中国中铁的领导们在应收账款管理上的看中水平严重不足，造成中国中铁应收账款管理制度存在缺陷，既降低了企业的资金周转效率，又妨碍了企业的稳定发展。故此，中国中铁要建立健全的应收账款管理内控制度，把其放在企业的战略经营上，巩固对企业的应收账款管理。此外，要做到把招投标部门的信用管理职能给分离出来，委托财务部门负责。同时对中国中铁各部门职能进行进一步规划。一方面，财务部门针对中国中铁的实际情况来改善公司信用政策，在日常生活中，仔细做好应收账款的核算，按时向上级汇报应收账款的回款现状，强化对信用限额的监督工作。另一方面，招投标部门需要重新划分服务对象的信用等级标准，依照不一样标准内的服务对象分配差别的信用额度，协助其他部门对应收账款案件诉讼事务的同时，兼顾应收账款的催缴事务。

（二）提高应收账款的信用风险控制，改善信用管理制度

要想服务对象信用的评估准确，服务对象资料信息系统的创建必须健全。完善的服务对象资料需要客户的基本资料，通过对服务对象的财务资料进行具体了解，能够悉知该公司的偿债能力。同时通过调查对客户企业在银行是否发生债权担保、有无在抵押贷款等方式，对客户的征信状况进行进一步了解。

（三）改善应收账款质量

巩固对应收账款的运作实施及时高效的跟踪解析与了解，是做好应收账款管理的核心所在。只有提高各种渠道对客户的经营状况与偿债能力进行全面了解，保证客户的企业能够及时地还款，中国中铁就会尽量避免工程款无法及时收回的状况。

参考文献

[1]YUAN Fenglin.Management System Optimization of Accounts Receivable Based on Information Technology[A].Faculty of Management and Economics, Dalian University of Technology.第五届（2013）金融风险与公司金融国际研讨会论文集[C].Faculty of Management and Economics, Dalian University-Xof Technology:,2013:6.29.[2]Mark Borkowski.Factoring: over-looked financing option-Accounts receivable financing isn't just for businesses in trouble.Motortruck.2014, 83(6).[3]李林.对国有企业应收账款管理相关问题的思考[J].会计师,2014,(15):39-41.[4]刘佳丽.企业开展应收账款保理业务的途径分析[J].现代经济信息.2015(01)： 203.[5]柏传勤.论企业应收账款管理中问题及其改进措施[J].财会学习，2017，（01）：97-98.[6]谢君,王文杰.谈企业应收账款管理[J].合作经济与科技,2017,(04):173-174.[7]姜建芳.我国企业信用管理现状及对策探讨[J].会计师,2016,(07):72-73.[8]王瑞山.企业应收账款管理中存在的问题及原因分析[J].中国市场，2016，（28）:139-141.

第四篇：中国中铁股份公司工程项目精细化管理试题C

中国中铁股份公司工程项目精细化管理试题（C）

一、填空题（每空2分，共10分）

1.项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部需将偏离事件以“例外事件”报告给公司审批，实行例外管理。

2.项目进度管理的要求，应在确保安全、质量的基础上，以均衡生产为原则，以各项管理措施为保证手段，以实现合同工期为最终目标，实行施工全过程的动态控制。

3.建立现场劳务人员工资优先支付制度，劳务人员工资发放实行实名制发放。

4.实行资金集中管理制度，资金结算中心每半年对存款单位按照“一户一考核”的原则，将资金集中收益分配给各存款单位。

5.党的十八大以来，总书记多次强调，党员干部特别是各级领导干部要严以修身、严以用权、严以律己，某事要实，创业要实，做人要实，即“三严三实”的要求。

二、单选题（每题2分，共40分）

1.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法（试行）》适用于股份公司、二级公司和三级公司（统称公司）在建的国内外()项目。(B)A.铁路工程

B.各类工程

C.直管工程

D.公路工程

2.项目组织机构组建时，通常设立“五部两室”，下列部门中不属于“五部两室”范畴的是（B）A.工程 部

B.生产协调部

C.试验室

D.物机部

3.在建设施工合同签订后，项目部()及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。(D)A.工程部

B.财务部 C.项目经理

D.工经部

4.项目合同管理职责分工：（）是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门;（C）A.工程部

B.财务部

C.物机部

D.工经部

5.项目部负责建立项目部的成本管理体系，施行以(A)为第一责任人的成本管理责任制。

A.项目经理

B.总工程师

C.总会计师

D.总经济师

6.公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报公司领导审批后下达，项目部付诸实施，原则上开工后(C)内完成。

A.1个月

B.2个月

C.3个月

D.4个月 7.项目部应按月或季度开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分，责任成本分析由(C)组织，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。

A.项目总经济师 B.项目总工程师 C.项目经理 D.项目分管领导

8.在成本管理过程中，作为公司拨付项目资金的控制依据是(C)。

A.完成产值

B.租赁指导限价

C.责任成本验工计价表

D.公司下达的成本预算单价

9.按照公司物资采购管理制度要求，下列(C)物资由三级公司实行区域物资集中招标采购。

A.钢材

B.水泥

C.地材

D.商品混凝土 10.按照公司物资采购管理制度要求，在工程物资管理中，辅助材料等实行(D)采购方式。

A.集中招标

B.谈判

C.询价

D.网上竞价

11.凡需进行分包的工程项目，原则上要实行（）选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。原则上200万元以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标。（B）A.指定分包 B.公开竞标

C.转包

D.大包

12.分包结算必须坚持（C）控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。

A.数量

B.单价

C.量价

D.安全 13.项目部必须在（）选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。（B）

A.社会 B.公司《合格劳务企业名录》内 C.上级指派D.中介公司

14.项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素，按照《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质〔2009〕87号）等文件要求，合理划分专项方案等级及编制报审计划，A等级专项方案应上报至（）审批。(B)

A三级公司.B.二级公司

C.项目部公司

D.项目经理 15.项目经济活动分析由()牵头，()组织，相关部门参加，经济活动分析应在责任成本分析的基础上进行。(C)

A.项目总会计师 财务部

B.项目经理

项目总会计师

C.项目经理

财务部

D.项目总会计师

项目经理

16.收尾项目的界定：工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的(Ｃ)以上。A.80% B.90%

C.95%

D.100% 17.（C）是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。A.工经部B.总工 C.项目经理 D副经理

18.收尾项目的尾工、整修、交验、结算、清算等业务所需发生的费用，上报费用计划报公司财务部，由公司（B）组织工程管理部、财务部、成本管理部及技术部等部门进行审核同意后方可发生费用。

A.工经部长

B.总会计师 C.项目经理

D.总工程师

19.二级公司制定的指导价、项目经理部定员、定编及管理费标准高出股份公司（C）以上，必须报股份公司审批。

A.5%

B.8% C.10% D.15% 20.股份公司党委《关于落实党风廉政建设“两个责任”的实施意见》明确指出，在落实党风廉政建设中公司党委负（B）责任，公司纪委负（）责任。

A.监管，主体

B.主体，监管 C.指导，督导 D.主管，分管

三、多选题（每题2分，共10分）

1.在三级公司层面，项目主要管理职责责任矩阵中，是成本管理部主责的工作事项是（ABD）A.限价、合同、决算审批

B.责任成本管理 C.分包准入 D.收尾清算

2.按《工程项目精细化管理办法》项目经理需根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制项目管理报告，下列属于项目管理报告的是（ABC）

A.项目月度报告

B.项目季度报告 C.项目报告 D.项目完工总结报告 3.工程分包模式分为（AC）。

A.专业分包

B.大包

C.劳务分包

D.转让

4.机械设备现场管理中，项目部按机械设备管理规定，对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括(ABC)。

A.自有设备 B.外租设备C.劳务企业自带设备 D.临近标段设备

5.广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大劳务企业阵容，提高公司综合施工能力。按照（）三个层级，区别对待，帮助发展。（ABC）

A.核心型

B.紧密型

C.普通型

D.劳务型

四、判断题（每题1.5分，共15分）

1.公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，认真进行分析,并形成调查报告。（√）

2.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。特殊情况下，可将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。(×)3.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。(√)

4.公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部要及时给予兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目部根据相关办法进行问责。(√)

5.《工程项目精细化管理办法》规定：未经项目部审核或审核问题未落实的图纸，严禁据以施工。(√)

6.工程实施过程中不得随意改变设计文件，如需要变更原设计，必须按建设单位的规定履行程序，按批复的变更设计文件组织施工；未经批准的设计变更不得据以施工。(√)

7.严禁私设任何形式的小金库，项目部的一切经济行为必须纳入统一的会计账簿进行核算。(√)

8.按照管理权限由公司相关部门对项目责任成本、建安产值、安全质量、现款上缴等指标完成情况进行考核，根据考核结果确定绩效薪酬。(√)

9.公司项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。(√)

10.项目部应建立台帐监管保函或保证金，并定期与上级资金管理部门核对。保函到期应及时办理撤销手续，避免过多占用企业授信额度。（√）

五、请结合工作岗位或分管工作实际，谈谈对精细化管理的认识，并简述如何做好工程项目精细化管理？（要求不少于500字）

第五篇：中国铁建中铁XX局XX有限公司工程项目管理实施办法

工程项目管理实施办法

第一章 总 则

第一条 为进一步适应公司体制改革的需要，加强工程项目管理，推行和规范项目法施工，顺畅项目管理关系，优化项目资源配置，突出项目经营个性，提高项目整体施工能力和创效水平，根据集团公司《工程项目管理办法》，特制定本办法。

第二条 工程项目以一级管理为模式，以项目经理承包负责制为基础，以集体领导为保证，根据责权对等、才位相称的原则，实现用人双向选择与资源优化配置，通过项目科学高效的运作，全面实现项目管理的既定目标。

第三条 项目部要通过项目承包责任管理，落实考核、监督、调控、奖惩措施，有效进行工期、质量、安全和成本控制，推进环境建设、文明工地标准化建设和“三线”建设，塑造企业品牌，树立良好形象。

第四条 项目部要认真调整好局部与全局、个人与集体之间的利益关系，认真处理好与建设、设计、监理、地方政府和群众等各方面的工作关系，为项目极大地发挥自身最佳的功能提供和创造一个稳定的软环境。

第二章 项目组织形式、体制和原则

第五条 项目组织的基本形式。

-1-（1）、公司所属各项目必须实行一级管理，同一工程项目不得多级分别设置项目部。

（2）、集团公司分配的工程项目，以局要求确定项目组织形式。

第六条 项目组织体制

（1）项目部为施工生产的临时性组织机构，全权负责项目管理，履行合同管理、施工组织、分承包商选择与物资设备招标采购、成本控制以及项目的技术、质量、安全、环境管理，物资设备的配置使用、设计变更索赔、竣工移交结算、资金回收和上缴以及内外关系的协调职能。

（2）项目实行项目经理承包负责制，由项目经理履行生产经营指挥权，项目党组织履行保证、监督、协调职能，其他领导成员按照职责分工，在项目经理领导下开展工作，项目领导班子成员原则上由经理、书记、副经理、总工程师组成。依据项目规模情况，班子成员可交叉任职或相应减少，书记由公司选配，财务负责人由公司委派，班子成员可由项目经理提名，经公司审查后确定。

（3）项目部机构按照精干、高效、配套的总体要求，原则上设立五部二室，即工程部、成本部、财务部、物资设备部、环保部及办公室，大项目设调度室。当项目规模较小时，项目部可不分设专业管理部门，项目机构组成可由项目部灵活掌握。项目部向公司负责，接受公司机关业务部门指导、监督、检查和考核。

（4）根据编制，明确部门及人员的职责和权限，配备人员，业务部门管理人员由项目经理自主择优选聘确定。其他人员的选

-2-用，应在有关部门协调下进行。

第七条 项目管理遵循的基本原则

（1）新上场工程项目全面实行项目经理承包责任制。（2）取消工程队编制，项目部实行直管专业工班体制。（3）坚持民主集中制，集体讨论，群策群力，提高项目科学决策能力。

第八条 项目以规模大小，按上年人均劳动生产率标准匹配内部职工上岗数量，如项目部不用或少用内部人员时，按照年人均计划收入标准及工程项目合同工期，向公司人力资源中心上缴未上岗人员的劳务管理培训费用。

第九条 项目承包实行风险抵押金制度。项目经理必须按规定比例足额交纳风险抵押金，项目经理也可以决定和班子其他成员共同交纳风险抵押金，在总额内，由项目经理确定交纳比例。项目终结，收取的风险抵押金，根据项目终结考核结果和项目分配办法，足额完成上交后，按规定退还。风险抵押金额度根据项目规模、类别及评估利润等综合因素由公司发包时确定。

第三章 项目经理及其工作制度

第十条 项目经理是企业法人在项目上的代理人，对内是工程项目管理的主要组织者和责任人，公司要为项目经理出具相关授权手续，明确权力范围，约定相关责任，并对项目经理和项目管理实施全过程监控。无特殊情况，不得无故更换项目经理。

第十一条 选拔任用项目经理可采取竞聘、选派相结合的方

-3-式进行，但必须要严格资格审查，持证上岗。

第十二条 建立企业内部项目经理人储备和考核机制，项目经理因主观原因造成经营亏损、业主投诉、建设行政主管部门通报批评、影响市场信誉以及违犯项目管理规定、经营管理混乱造成严重后果的，要坚决撤销项目经理职务，并不准重新上岗。

第十三条 项目经理职责。

（1）自觉执行党和国家的方针、政策、法律、法规和企 业规章制度；

（2）应严格履行合同，确保合同目标的实现，承担因决策和管理不善造成的经济责任、行政责任、党纪责任和法律责任；

（3）组织建立严格的项目部岗位责任制，完善各项规章制度并抓好落实；

（4）组织编制和优化施工组织设计，科学组织施工，合理配置生产要素并进行有效控制，推行现场标准化管理，抓好直接影响企业信誉的工程进度和安全质量工作；

（5）加强成本管理与成本核算工作，严格财经制度，大力开展增收节支，在分配上正确处理好国家、集体和个人的利益关系；

（6）坚持原则，敢于承担责任；发挥整体功能，坚持民主管理和民主决策；支持党群工作，关心职工物质和文化生活，解决职工的实际问题；协调处理好内部关系，提高企业的凝聚力和战斗力；

（7）加强队伍全面管理，推行企业文化建设，树立项目团队精神，重视培养和使用年轻人才，为企业长远发展培养和积蓄

-4-力量。项目部每年必须接纳一定数量的见习学员；

（8）认真执行上级指令，及时上交应交款项，自觉接受建设单位和企业的监督检查；

（9）有责任答复同级党(工)委、工会提出的质询，定期向上级和本单位职工大会报告工作。

（10）积极处理涉外关系，维护企业利益，做好调概索赔工作，并尽可能依据项目优势，实现就地滚动发展。

第十四条 项目经理权限。

（1）根据需要和企业规定，可与项目书记共同协商提出生产要素的配置、管理机构设置及人员配备方案；

（2）与项目班子成员共同确定施工组织形式、施工技术方案、承包办法和各项管理制度；

（3）有权调整生产组织结构、劳动力部署和外聘(请)项目急需的技术、业务骨干，有权辞退不适合本项目需要的外部劳务和提出调整项目工作人员的建议；

（4）在责任成本范围内有权提出合理的工资奖金分配方案供会议研究确定；

（5）按质优价廉的要求，组织和控制好工程材料的招标和采购供应；

（6）当施工设备不足时，有权就是否租赁外部设备、建议上级购置大型设备上报意见；

（7）正确合理支配经上级核准的各项专用经费及承包合同规定权限内的有关费用，与项目书记共同负责计划外大额经费的审签；

-5-（8）在保证成本管理目标的前提下，有权提出调整内部队伍承包单价的建议，经办公会议集体讨论通过后报上级审批；

（9）有权根据需要召集经理办公会、工程例会和经济活动分析会；有权根据需要提出召开党委（工委、支委）会；

（10）因项目自身优势或提供承揽信息而中标的新工程项目，可按比例分享承揽奖励，并拥有对新项目的优先承包权。

第十五条 项目管理重大问题决策程序

（1）项目重大问题的范围包括：工程分包、大额开支、外部劳务使用、施工合同的签订、工程材料的采购、合同外验工计价及拨款、工资奖金分配、人员调整与奖惩、制定规章制度，以及其它对企业和职工利益有重要影响的事项；

（2）决定重大问题的会议形式有：项目经理办公会和党（工）委会议。其中，工程分包、外部劳务使用、施工合同签订、工程材料采购、合同外验工计价及拨款、工资奖金分配、一般管理岗位人员的调整、非项目班子成员的行政处分和奖励等由项目经理办公会讨论决定；科室岗位及关键岗位管理人员（出纳员、材料员、单项工程技术负责人等）的调整、项目班子成员的党纪政纪处分、超出预算价格的工程材料采购方案的确定（形成决议后要上报）、制定贯彻上级党委指示精神的措施，以及对企业和项目员工利益有重大影响的其它事项要经党（工）委会讨论；

（3）项目部计划外经费开支，实行双职审签，即：由党政主管领导联合审签。

（4）召开项目经理办公会和党（工）委（扩大）会必须按照项目部领导班子议事规则要求，集体讨论，民主决策，坚决杜

-6-绝独断专行或一言堂现象，与会人员发表的言行和意见要真实完整记录在案，以备查询。

第十六条 项目经理述职制度。施工期间内每和项目终结时，项目经理必须就个人履行职责情况向公司进行述职，接受公司的监督和业务工作咨询。

第四章 项目发包管理

第十七条 公司按照业主要求派出项目部，项目部对施工任务分包实行招、议标制，公司参与项目选择分包队伍，按照同等条件内部专业队伍优先的原则进行分包，使用外部施工单位的，要选择信誉等级好的合格分承包商。

第十八条 内部施工队伍应通过公开竞标等形式参与项目承包，参与施工的工班、班组及职工个人，可通过资格审查、经济抵押、公开竞标等形式，承包部分单位工程或工序。项目所需劳务人员，可从公司人力资源中心择优选用或从外部劳务市场上择优招聘。

第十九条 以经过评估确认的承包基数为依据，项目部对下逐级及时签订施工分包合同。对外统一使用公司合同范本，并及时履行相关手续。与外部施工单位签订施工合同，主体必须具备法人资格，与内部单位可以合同主体资格签订内部承发包施工合同。禁止不具备法人资格的单位未经授权对外签订施工合同。为了规避风险，防止纠纷，必须坚持先签合同（协议）后上场的原则，施工合同书必须在发包单位确认中标单位达到投（招）标书中承诺标准后，由双方法定代表人或其授权的代理人签署并加盖

-7-公章后生效。签订施工合同前，承包单位必须按照规定交纳不低于合同额5％的履约保证金。

第二十条 项目承包必须在项目预先进行成本评估的基础上确定相应收取的有关费用，原则上一次性包死。由于变更设计或其他原因减少或新增工程数量，其相关核定指标应根据实际情况按有关规定相应增减。

第二十一条 项目经理作为工程项目承包人，以公司与项目经理签订工程项目经营管理承包合同书形式，界定经济责任关系。项目分包由项目经理对下签订工程分包合同。

第二十二条 项目部必须严格执行公司分承包商管理的有关规定，按规范的招、议标程序和办法选用分承包商，对使用的分承包商要纳入序列管理，防止以包代管，并加强技术、质量、安全、环境工作的指导和检查监督。在使用的过程中实施跟踪考核，并将信誉等情况上报备案，公司分承包商主管部门应定期发布分承包商信誉信息。

第五章 项目管理过程控制

第二十三条 项目必须围绕管理和创效目标，按照生产要素优化配置、动态管理的要求，加强资源的计划、组织、协调和控制，切实加强项目的前期组织工作，投资规模在5000万元及以上的项目和5000万元以下的重、难点工程，必须由公司主管或分管生产的公司领导（或总工程师），到现场负责组织确定实施性施组方案、队伍的选择及项目要争取实现的目标。

-8-第二十四条 施工组织设计

（1）项目在开工前必须编制实施性施工组织设计（或施工方案），由项目经理组织，总工程师主持，各有关业务人员参加编制，实行项目开工报告制度；

（2）项目的施工组织设计（或施工方案）的编制必须在充分研究该项目的实际工期、现场情况及技术要求后，经过多方论证、优化比选，才能最终确定；

（3）项目施工组织设计必须履行报批手续，由公司组织各相关部门会审后，经分管施工生产的公司领导审批后实施。

第二十五条 项目评估

（1）所有项目在工程开工前都必须进行项目评估，其评估结果将作为项目经理竞选和风险抵押的主要参考依据。

（2）新上场项目不经评估，对内不允许确定项目承包人，对外不允许签订正式的分包合同。因业主要求，项目开工较急，来不及评估的，应以组织选派项目负责人为主，并以与分承包商签订临时协议为约束，待完成项目评估后及时与项目负责人签订内部承包合同，与分包供方及时签订正式的施工分包合同。

（3）项目评估由公司组织进行，其评估结果由公司“三总师”审核会签，分管施工生产的公司领导或主管领导审批后，方可实施对下分包。

（4）坚持前期测定指标和过程动态监控相结合，突出解决并确定因市场价格波动而形成的不合理因素。当项目情况发生变化时，必须对项目进行再评估,但对因主观管理不善而形成的成本因素不予调整。

-9-第二十六条 技术管理

（1）项目部必须根据工程规模建立相应的技术管理体系，制定技术保障措施，为工程的顺利实施提供技术保证。

（2）项目部技术部门应按照施工组织设计，认真研究项目核心技术的重点和难点，要把应用新技术、新工艺、新材料处理和解决类似同等技术问题作为技术攻关突破口，降低工程成本，确保关键工序的有效实施，并保证在技术管理能力和水平上有所创新和提高。

（3）组织编写并妥善保管工程技术档案，确保形成的工程项目施工过程记录的真实性、有效性和完整性，为项目终结后的技术总结、竣工验收、资金索赔提供必要的基础准备。

（4）负责项目计量测试设备的管理和计量测试工作，为工程项目有序进行提供计量测试保证。

第二十七条 安全质量管理

（1）必须建立健全工程项目安全质量组织保障体系和日常安全质量工作制度，牢固树立“安全第一、预防为主”、“百年大计、质量第一”的安全质量基本方针。

（2）必须以项目经理为第一责任人，全面落实安全包保责任状，采取严控有效的安全技术措施和配置正常必备的安全防护设施，确保安全生产指标不出限。

（3）建立项目经理质量终身制，严格实行质量一票否决制，认真编制科学合理的质量计划，严格落实“三检”制度，形成全员、全方位、全过程受控的质量保证体系。

（4）按照质量、环境与职业健康安全贯标要求，健全各项

-10-保证体系，执行控制程序，强化环保意识，落实安全生产措施，发生安全、质量事故必须按规定及时处理和上报。

第二十八条 物资设备管理（1）物资管理。

1、项目物资管理要遵循净化渠道、控制源头和计划消耗的原则，严格控制物资采购、保管和使用环节，堵塞跑冒滴漏，减少损失浪费。大宗材料采购（除局统购和业主指定外）必须实行招标采购。

2、周转材料实行内部市场租赁制。专用性物资和材料一律在项目当期成本中摊销，不再列入企业内部市场调节范围。项目购置周转材料未经报批的，不准上交物资设备租赁分公司管理和回收，由项目在终结前一次性摊销完毕。

（2）设备管理。

1、项目所需设备实行市场化管理，按照内部租赁为主，市场租赁为辅的原则，严格控制自购设备，严格控制租赁价格和设备质量，加强设备的使用管理和监督。项目部本级用车以内部调剂和租车为主。

2、项目确需新购设备的，要上报审批，由公司统一实施，由物资设备租赁分公司付诸租赁经营。

3、公司内部机械设备实行大修计划报批制度，日常项修、小修、保养和管理由使用方负责。施工期间，所有施工设备，项目部均要统一制订保证其使用安全的具体措施。

第二十九条 项目薪酬管理。

（1）项目工资分配必须贯彻按劳分配、效率优先、兼顾公

-11-平的原则，在正确处理好企业、项目、个人三者利益关系，在不断提高劳动生产率和经济效益的基础上，稳步提高职工的工资收入水平。

（2）实行风险抵押金的项目班子成员，平时按岗位标准发放一定数额的工资，其余部分待项目终结考评后，按承包合同统一兑现。

（3）项目部管服人员的工资发放，实行岗位效益工资制。项目部要严格按照公司关于项目薪酬分配办法的规定和要求，上会研究制定科学合理的工资分配办法，报公司人力资源部备案。其工资发放标准原则上不低于企业同类别同岗位人员的薪酬水平。作业工班人员实行分部工程承包或计件工资制，机械工班实行单机单车核算工资制。

（4）项目部要关心职工生活，合理调剂资金，逐月考核并兑现职工工资，即便遇到特殊情况，工资欠发也仅以二个月为限。

第三十条 责任成本核算

（1）按照项目预期目标，积极推进责任成本核算，在兼顾企业和个人利益的前提下，确定责任成本目标，明确各类人员的责、权和利关系，层层细化分解，逐项抓好落实，重点要抓好可控成本的责任落实。

（2）责任成本核算必须由项目经理主抓，财务部门牵头，相关业务部门参加，其结果应较为真实地反映项目阶段性经营成果。

（3）项目财务主管由上级委派，既对上级负责，也对项目负责。项目财务部门要严格执行公司财务各项管理办法和财经纪

-12-律，加强财务管理和资金控制，建立并完善各项包干制度，严格推行责任成本核算，严格控制各项费用开支。

（4）对分承包商拨付工程价款和费用结算必须严格手续，明确责任，加强监管、清理、核对，杜绝超拨。要定期对项目财务状况、经营成果进行分析，及时准确真实地向公司提交财务报告及项目经济情况报表。出现财务管理工作失控和虚假问题时，在追究项目经理责任的同时要追究财务负责人的责任。

（5）建立项目经理为账款回收第一责任人的工程款催收责任制度，实行项目经理清欠责任终结制，把工程款回收作为项目经理奖金兑现及其工作安排的硬性条件。

第三十一条 验工计价与签证索赔

（1）必须坚持由项目经理组织、技术（包括质量、安全）、计划、物资、财务部门参加的联合验工制度，经集体研究确定计价，严禁超计价现象发生。

（2）必须把签证索赔工作当作项目效益增长的重要渠道来认真对待。签证索赔工作要列入项目管理的重要议事日程，由项目总工程师牵头，技术、计划部门配合，同时要指定专人负责研究、管理和办理签证索赔方面事项，定期分析情况，把握其内在规律和机遇，提高签证索赔成效。

第三十二条 加强项目竣工验收阶段管理。工程完工后，要及时组织进行工程项目竣工检查（内容包括现场实物和内业资料），存在的问题要积极组织整改，筹备验交有关事宜。验收交接后，项目部应及时编制竣工决算，向建设单位结算工程价款，并做好对下结算工作，同时要办理固定资产清理移交手续。工程

-13-项目竣工后，项目部要对剩余的实物资产提出处理意见，报公司业务部门批准后予以变卖、调剂或移交。

第六章 项目的约束与监督

第三十三条 项目自我约束。

（1）项目部必须建立严格的规章制度和议事规则，重大问题必须经集体讨论决定，增加管理透明度，自觉接受群众监督。

（2）项目主管领导必须加强对项目班子成员及工作人员的约束，对关键岗位人员要加强教育，加强管理，落实经济责任，完善经济手续，加大监控力度，保证不出问题。

（3）项目要建立预警控制体系，在施工过程中，及时系统地对项目总体进度、质量、安全、环境和业主评价进行评估量化，并制定和落实相应的对策及措施，使项目不出现意外情况。

第三十四条 公司要加强对项目班子成员的日常管理和教育工作，应利用各种方式，了解项目运作情况，注意发掘潜在问题，及时做好纠偏防过。公司领导对项目经营成果和班子成员的选派负连带责任。

第三十五条 公司机关对项目的日常检查帮扶指导工作，由分管施工生产的公司领导组织实施，机关业务部门按照职责分工，对项目行使管理职能，负责职权范围内的项目监控工作。项目出现问题，如属指导、检查、监控不力造成的，机关相关部门应负相应连带责任。

第三十六条 纪委审计监察部门要加强过程监督，要利用项

-14-目中期、终结审计和项目经理离任审计及党风党纪检查、执法效能监察等时机，组织协调有关各方对项目运行机制、项目决策程序、人员行为、重大问题处理、非生产性大额资金使用、项目经营成果真实性等进行审计和监控，对项目和项目经理做出公正评价，对存在的问题要实行责任追溯，涉及违法违纪的，要调查清楚，明晰责任，处理严肃，不姑息迁就。审计监察委员会要对项目终结情况进行合理裁决。

第七章 项目的评价与考核

第三十七条 项目评价与考核内容

（1）经营管理能力。包括总揽全局，科学决策，求实创新，开拓进取，综合管理等。

（2）生产经营成效。包括完成产值，实现利润，安全生产，工程质量，科技进步，履约能力，上交款项，职工收入及项目滚动发展等。

（3）党建及思想队伍建设。包括班子思想建设、组织建设和党支部建设，企业文化建设，项目团队建设，人才队伍建设，企业信誉及综合治理情况等。

第三十八条 项目评价与考核的重点是：产值与利润，科技应用与人才使用，职工收入与团队建设。

第三十九条 项目经营成果考核，以承包合同为依据，检查各项指标完成情况，按照《工程项目承包经营奖惩办法》制作奖惩方案，报请总经理办公会审批后实施。考核分考核和项目终结考核。

-15-第四十条 项目班子能力考核，采取随机调查与定期考察相结合的方式进行，根据调查检查发现的情况，合理排除干扰，科学定性分析，为干部奖惩和使用提供客观真实的考核建议。

第四十一条 待项目终结后，由公司统一组织对项目进行全面验收考评，其考评结果作为项目最终评价。

第八章 附 则

第四十二条 工程项目的具体业务管理工作，项目党的建设、思想政治工作及群众工作方面的管理，执行公司相关规定。

第四十三条 本办法适用于各工程项目，自下发之日起实施，由公司办公室负责解释，原公司《企业管理文件汇编》之《中铁第十三工程局第五工程处工程项目管理实施办法》同时废止。