王石：万科19年持续成长之谜

第一篇：王石：万科19年持续成长之谜

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王石：万科19年持续成长之谜

19年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续19年的成长。

中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这却是那些只善于以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。

是的，持续成长，寥寥四字，却饱含了太多的挑战。难怪在吉姆·柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有11家得此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，我们收回目光，来看一看我们自己的“持续成长”，看一看王石的万科，我们会有什么启发？当我们的眼神再度离开万科时，会看到更多立志持续成长的中国企业吗？

本刊记者原野 特约记者秋彤

【持续发展的动力何在？】

记者：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。我们知道，上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事，对此你怎么看？

王石：这是一个很值得探讨的问题，在此之前，还没有人想到要问我这个问题。我对其数据的准确性无可置评，但许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是事实，而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这里实际就提出了一个企业可持续发展的问题。

在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注就很难说了。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其间的周期只有六年左右。我们看这几年在家电市场上叱咤风云的几家企业，都是行业排名第一、第二位的，突然年报就报亏损了，一亏就是几个亿，而这种现象多年来并不少见。

【问题就出在成为第一之后】

记者：所以从这个角度来看，我觉得要讨论企业如何保持可持续性发展这个问题，就更加显得意义非常。

王石：过去我们往往只停留在谈论一些营销手段、产品创新之类的问题上。当然，这些问题也都非常重要，但实际上从企业可持续发展的角度看，我始终认为一个企业的企业文化核心才是最重要的，也就是说你的企业文化的核心目标是什么。比如说大，这是不是目标？我认为这不是目标。当然你说企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，你不大不行。但对大的概念一定要有非常明

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确的认识。如果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发现在一些行业中，企业真正出问题是在它排到第一位的时候，在行业中最大的时候，它发现自己的问题凸显出来了。

再比如说盈利，一般的观点是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低于平均盈利能力，其融资的可能性就会受到局限性。但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了公司的存在价值，即使你某段时间的盈利非常高，但你却忽略了企业的可持续发展，最终的结果可能就是在你盈利最多的时候正是你走下坡路的开始。

这里还涉及到的一个问题是：企业为谁而盈利？现在有很多的说法，有的说是为了股东，有的说是为了社会，有的说是为了自己。但实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。比如说：你是为了股东，当然股东就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送红股，其结果当然是股东非常开心，而这时股票价格自然也非常高。但我们会发现，凡是那些曾经有一段时间股价非常高、很受投资者追捧的企业，反而常常会显得后劲不足。

记者：的确，这两年股市大调整的时候，有很多股价上到50元、100多元的股票后来都哗哗地下来了。

王石：当然有的时候上市公司是为了员工，员工没有积极性你怎么来创造产品？怎么能为消费者提供最好的服务？但企业如果把为了员工强调过头的话，就会带来管理成本的上升。比如：我们常常看到媒体报道所谓百万年薪聘请职业经理人，我个人认为中国职业管理阶层的工作水平应该还没到那个程度。如果企业第一把手是百万、几百万的话，你的整个工资体系一定水涨船高，显然这个企业的管理成本就太高了。所以说，我们不能很片面地理解企业的经营文化和经营理念，这个核心一定是一个综合的概念。

记者：怎样理解这个“综合的概念”呢？

王石：一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个产品，这是毫无疑问的，而这个产品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。比如：刚才我们所说的大，有人认为核心竞争力就是大。大，可能是你有核心竞争力的一个结果，但不能把大当成一个目标。

【万科多元化的弯路】

记者：现在看来万科在发展的过程中基本回避了这些问题。

王石：是的，也就是在很多企业强调为了做大的时候，强调一切为了最高利润，甚至强调职工个人收入这么一个层次上的时候，万科考虑的不仅仅是这些，而是在企业管理的核心理念方面、在其它方面，都有一个综合平衡的发展。但万科在发展前期同样也走过一条很长的弯路。

记者：一条弯路？走了弯路万科为什么还能成长得这么快？

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王石：所以说我们今天再看万科的发展就很有意思。应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。

当时万科实际上可选择的余地很多，有很多行业我们都可以赚钱，比如：零售、机电、印刷，甚至还可以考虑电影、电视、娱乐，但最后我们选择了房地产。之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。

从今天的结果来看，万科的选择是正确的。但相比较同是上世纪80年代中期发展起来的大公司来讲，万科在这一点上的确是走了一条弯路。

【不赚超过25%的利润】

记者：就是说在这种情况下，万科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持续上升的企业之一，我想这最终是与企业管理的核心理念有关。

王石：当然，企业的核心竞争力和经营理念在其间起到了至关重要的作用。比如说：万科操守的那种在房地产市场价格非常高的情况下，不赚超额利润的做法。这不是一个行业选择的问题，这是一个经营理念问题。你是赚眼前投机的钱？还是从企业长远的发展角度来运作？在当时，全国搞房地产都非常疯狂，而万科却非常冷静地提出：超过25%的利润不赚。为什么？不要说在1992年的时候这句话不被人理解，即使到了今天，到了2003年，还是有很多人不能理解。

其实从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果你把握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在1993年到1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢？现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的策略有关系。

记者：而在宏观调控时期，由于房价纷纷下跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在这时的市场变化中都遭受了很大的损失。

王石：当时很多地产公司都处于非常尴尬的地步，你卖不卖手里的房子？你卖，赔钱；你不卖，压在那里也赔钱。而万科恰好是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润的时候它没有被市场所迷惑，仍然按照自己的战略来部署，所以市场一旦发生变化，不但对它没有负面的影响，相反产生了积极的促进作用。就是在国家整个宏观调控当中，万科从一个一般的公司发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。现在我们回过头来看，说这是因为万科产品定位准确？不是，说万科广告促销做的好？有这个因素，但最关键的我认为是万科把握了市场。

【万科如何把握扩张中的节奏？】

记者：万科目前在行业内的排名已经位居老大，您以前有没有想过要在市场上做第一名？

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王石：没有。我为什么要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果。正如今天采访时所问的，统计1995年之前上市的公司，盈利排名能够保持持续上升的，为什么只有很少的几家公司？为什么有那么多公司走下坡路了呢？我们常常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，结果呢？可能一年、二年处于第一名，但是两年后又下去了，这种第一名有什么意义？所以说，一个企业大未必就是好事。

对一个企业来讲，要想持续发展下去，关键还是我们一直在谈的如何保持持续的核心竞争力的问题。现在很多年轻人一开始创业就恨不得“一万年太久，只争朝夕”，一心只想把公司做大，这是不行的。万科之所以能走到今天就是稳下心态，一步一个脚印。有很多事情在这个社会上是没法超越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也有很多的复杂心态，有很多不成熟的地方，重要的是你要不断地克服自己的复杂心态，对社会要有责任感。

记者：前不久万科将42个百万人口城市定为企业未来五年内发展的目标，万科有没有求大的心态？

王石：那只是万科的一个战略目标。我们现在已开发了10个城市，今后还要向哪里发展？我们把发展目标简单地定位在百万人口以上的城市，而目前大陆有40多个。我相信随着城市化进程的加快，5年后，这个数字也一定在变。所以，这并不代表未来5年，我们就要进入所有这些城市。这不是求大，而是企业渐进积累的一个结果，上市公司的发展规模已经显示出来。

记者：从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，再到今天的新一轮扩张，万科为什么会有这种战略转变？

王石：一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是当时我们除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。比如说：企业发展部里有一个职员是鞍山人，那就投鞍山；北海市长、书记到深圳来招商，邀请万科去，我们就去。所以宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30%～40%的速度递增，但万科本身也在调整，比如说：集中资源，就是从13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。

这种收缩到1998年为止。从1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标了，我们将目光放在了百万人口以上的城市。不过，第二次扩张在实施中会是一个逐步的过程，我们选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，因为我们是跨地域经营，所以产品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。

【创业者为什么“只是”经理人？】

记者：一直以来，您给自己的定位都是职业经理人，但实质上大家更倾向于把您当成一个企业家来看。

王石：职业经理人和企业家绝对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是企业大家，看你从哪一个角度来看。如果是从部署战略规划的角度上讲，内部学习资料

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那么我当然是企业家，万科是我一手创建起来的，而且我早已不管具体的事务，万科现在有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅负责在公司重大决策上的监控来决策一些事情。

【把自己和团队捆在一起】

记者：那您为什么愿意把自己归为职业经理人呢？

王石：我觉得这没有什么本质区别，有区别的地方就是这两者之间，一个是所有者，一个是管理者。从这个角度来讲，我是一个管理者，是个职业经理人。

记者：当初您放弃了做一个所有者的权利，很多人认为您很高尚。

王石：这纯粹是我个人的一种选择，和道德高低没有关系，我自己选择了做一个经营者。经营者当然只是领取报酬，像我，一年的工资不过也就几十万。很多人认为这不可思议，认为太低了，感觉我至少应该挣三四百万吧，现在房地产业不是有年薪700万的总经理吗？王石再少总应该有300万吧！还有人说王石这个人高尚，他不是为了钱。我认为这两点都不对。为什么呢？因为我是董事长，而且是长时间担任董事长兼总经理，只是1999年以后才把总经理辞掉的。如果我高尚的话，我能要求下面都高尚吗？也就是说如果我用高尚来经营企业的话，那企业就形不成核心竞争力了。你不能把一种高尚的行为作为一种核心竞争力，因为资本的运转有它的规律。

而前一种看法就不是关于高尚了，认为应该提工资对不对？但作为我个人来讲，我不认为我的工资低，这和高尚没有关系，为什么呢？因为我不是个所有者，我不是亿万富翁，我是一个打工者，我属于一个职业经理阶层，我的工资水平不能和整个团队分离开，它应该是一个整体。

从经营的角度来看，整个万科的工资体系，也就是工资的成本是不低的。你不能自己跳出来来看待一件事。如果你是一个人的话，那无所谓，50万和300万对利润3个亿到4个亿的企业来讲，其差别不很大。尽管作为个人来讲差别是10倍，但从企业成本来讲差别是非常小的。问题是我不是一个人而是一个团队，我要500万的话，下面人至少也得300万吧，不可能我500万他40万，这样没法合作。而且就目前而言，中国的劳动生产率和国际工业发达国家的劳动生产率不能相比，所以我认为我现在的工资，包括整个万科的工资体系不是低，而是中等偏上。

【招进人才也会失去竞争力】

记者：就是说你对目前的收入很满意？

王石：你是想问我还想不想提工资吧？实不相瞒，我想，而且我还真想我工资后面再加个零，就是说不是50万，而是500万。但是怎样达到呢？那就靠进一步增大万科的盈利能力，进一步扩大经营规模、进一步在有了核心竞争力的情况下使销售不断地提高。当你企业的资本回报率不断提高的时候，自然而然的你的工资就上去了。所以只要万科有希望，有发展前景，我的工资一定会继续往上涨。实际上这还是核心竞争力的问题，因为企业市场的变化是一种波浪式的前进，如果你在高峰时制订你的工资标准，那低谷时怎么办？我们知道人的心理，工资加上去没有怨言，加到某种程度往下降就有一定的困难。

而一个企业的核心竞争力是综合的，各个层面的。你要考虑和政府应该是什么关系、和你的团队是什么关系，怎么鼓励他们的积极性。很多人不理解万科，把万科比作黄埔军校，我们知道这是

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个既褒义又贬义的形容。褒义就是万科培养了不少的人才，贬义则是很多的人才流失了，要不然为什么说你是一个学校呢？

实际上我们现在的社会的确是很浮躁的，年轻人创业很浮躁，行业当中变化起伏也很大，很多企业为了招揽人才又不惜重金。在这种情况下，有很多万科原先的骨干，经不住这种诱惑，离开了万科。作为万科来讲，不能说为了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理范围之内。如果不在合理范围之内，结果就会失去你企业的竞争力。一个企业应该是长期、连续性的发展，也就是说你的工资是可以逐步提高的，但这个提高不是随着你的工龄的增加，而是随着企业整体运作效率的提高而提高，这样的发展才是稳定的。

【为何王石休假，万科依然成长？】

记者：大家都知道您非常喜欢户外运动，像登山、滑翔之类，这与我们平时见到的那些忙忙碌碌的企业家截然相反，您是怎样做到分身有术的？

王石：实际上这是一种生活方式的问题，如果有人说王石潇洒是因为他有时间，很多企业家不潇洒是因为他没有时间，我觉得这种说法好像有点似是而非，并没有说到点子上。我运动是因为我喜欢，我认为这是一种健康的生活方式。一个人创业、成功的目的是什么？你不能为成功而成功，为创业而创业。尤其对一个成功企业家来讲，一定要非常的明确，这种创业是为你创造了更多的生活空间，你可以去享受。这种生活态度我不仅对于自己，就是对于企业我也同样提倡。在万科，最简单的说法就是健康丰富人生，就是提倡大家不仅要努力工作，生活也要很丰富，要参加户外活动，要保持身体的健康。因为只有身体的健康，身心才能健康，你人都病了，心情自然不可能很好，这是一个很简单的管理企业的道理。

【没有时间休假的管理者是失败的】

王石：但很可惜目前是你所说的现象占了上风——“我不是不想去，我实在抽不出时间来”。实际上这是不可能的，有时间没时间都是相对而言。你一定要等到有时间了才去锻炼，这本身就不对。工作本身就是生活的一部分，我去登山、去攀岩，这些活动也是生活的一部分。正因为有了这种生活，我才觉得工作是有意义的，我才非常热爱我的工作。也正因为这些活动，使我身体很好，能够保持一种比较轻松的工作状态。这是一种互动的关系，而不是说因为你有时间了，才想起去锻炼。现在我们中国企业家的成功状态还处在一个高尔夫球、卡拉OK的阶段，做这些事就有时间，他会说因为那是应酬，但打高尔夫不也是运动吗？所以说没有时间是不成立的，关键在于你选择一种什么样的生活方式。

记者：很多成功人士似乎更愿意将工作与休闲揉和起来，这样既放松了又没有把工作扔掉。

王石：那是不是太累？这还是一个生活方式和生活态度的问题。此外，从技术层面上讲，还有一个工作方法的问题。确实有很多工作要做，他想离开但离不开，离开一个星期这个企业就乱了。如果是这样就要检讨一下了，你搞企业，除非你是夫妻店，否则现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题。

【在乱中取胜的年代先行制度化】

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记者：说到制度问题，当今很多国内大企业都在向制度化靠拢，但我们知道这并不是一个简单的过程，就像从计划经济到市场经济的转变一样，需要很长的一段过渡时间。而在这一点上您好像又是先知先觉，万科规范的企业制度化在社会上早有传闻，您当时是怎样意识到这个问题的？

王石：所谓的制度在我们当时来讲还是一种经营理念的问题。因为市场在从计划经济到市场经济的过渡中，有很多灰色地带，而在企业发展当中，钱应该怎样赚？守法不守法？当时无论是市场还是企业都没有什么规范可言，甚至到底什么是规范大家也不清楚。而此时的万科像很多的新型企业一样，也是一个不规范的发展形态。到了1988年，万科决定要进行股份化改造，而那时我们就面临着要不要选择、要不要规范的问题。

因为搞股份制无非有两种选择，一种是你为了筹集资金而改造；另一种就是真正的进行股份化改造。我想我们既然搞股份制改造，我们就要规范，就要守法。可当时哪有什么规范的经验可借鉴？国内没有规范的制度，因此我们就决定参照国际上已有的一个公众募集资金的股份化改造来进行。这个决定在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？

当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位。为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。

记者：当时有那么多人反对，您为什么还能坚持？

王石：我想因为我的本质好吧(笑)！当然，管理层的本质也不错，大家主要是担心。所以为什么有人说万科在一些关系的处理上比较淡漠，拿不到好地等等。我们不是都走过来了吗？你拿不到地，就必须到市场去找机会，你就要想办法规划好，想办法营销好，慢慢就磨炼出了你的市场能力。反过来讲如果说我不规范，我就会搞关系，拿地很便宜，地点也很好，我怎么都能赚钱，如果是这样的话，万科可能早完了。不知你发现了没有，慢慢的随着市场的逐步深化，很多原来需要照顾的企业，最后都生存不下去了。

为什么我们第一代企业领导人一旦退休，或者突然发生意外的时候，这个企业就垮了，原因就在这里，它没有制度化。□

责任编辑：王缨

王石：我为什么热心于纳税？

记者：对大部分人而言把握市场只是理性上的认识，一旦遇到大势市场的时候很少有人不被诱惑。

王石：这里面就有一个经营理念的问题，你的道德标准，你的职业操守，你的社会责任感等等，实际上都包含在里面。拿缴税问题来说，国家现在开始要抓税，抓所谓的首富、抓大腕。有没有发现，原来很活跃的首富，现在都不怎么活跃了。我们在这里既然谈到理念，就不得不对企业做一个正确的判断：一个企业，你的发展存在的价值在哪里？如果你想要形成核心竞争力，要在行业中处

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在领先的位置上，就一定要清楚，你的社会价值中一个不可忽略的部分就是向政府缴税。万科在这点上可以说是非常明确的。

【与总理大谈缴税的企业家】

记者：这就像当年大家都在疯狂做超额利润的房地产而万科不做一样，好像您这次又站到了极少数人的那一边。

王石：我相信在这个时候能坐在你面前敢说税的企业家并不多。一个企业把握它的经营原则是缴税，我们是缴税大户，而且是连续在缴。这里不妨讲一个故事：1997年朱总理到深圳视察，深圳市委安排六家企业向朱总理作汇报，当时作汇报的就两类企业：一类是出口企业，一类是房地产企业，万科是其中的一家。那时是1997年年底，据我所知，在党中央和国务院来看主要担心两个问题：第一个是东南亚金融危机，我们的人民币不贬值，到底受不受影响？第二个是如何扩大内需。当时北京的经济学家认为只有刺激住宅消费，才能扩大内需。基于这两点考虑，深圳市安排三家出口企业、三家房地产企业来和朱总理座谈。

当时市里安排我的发言是两个内容：一个是万科的科学管理，另一个是万科的品牌化建设。我回去考虑了一下，觉得这两个题目是可以反映万科一些情况，但是总理不一定感兴趣。因为你是一个特区的中型企业，一个中型的既得利益者，特区改革开放优先者，别人不能做的你却能做，又是新兴企业，你的经验是不是全国性的还不好说。我当时就想：我要汇报纳税的情况，就是1992年到1997年万科向国家缴税的变化，谈谈我对分税政策的看法。

【用税理清政企关系】

记者：总理当时很感兴趣？

王石：当然，毫无疑问(笑)！朱总理说：你谈缴税，那分税制度之前是什么样，分税制度之后又有什么变化？我说：虽然分税之后企业缴税缴多了，但是我愿多缴，为什么？因为我认为分税制在中国的改革当中是一个里程碑。

我说：我们设想一下，在分税之前，中央和地方是什么关系？是承包关系，就是你今年给我缴多少税，完了之后就算是你的，就是说在过去国家是不承认有地方利益的。而分税制第一次承认了地方利益，并且从法律、行政、税务上明确了中央和地方利益是不同的。我们试想，在这之前，如果中央利益和地方利益还没明确的话，如何明确政府和企业的利益？又如何界定企业和个人的利益呢？所以我认为分税的意义正在于此。过去因为中央和地方是承包关系，地方政府和企业也是承包的关系，这个承包是随时可以换的，三年之后就不知道是谁了，所以三年之内就尽量掏空了，反而现在分税制非常清楚。要说为什么我缴税缴多了？很简单，过去承包我一年就缴500万，无论赚3000万还是赚3个亿我都只缴500万。现在就不是了。属于中央税种的，该缴多少缴多少；属于地方税种的，地方为了鼓励你，它可以给你返还，但是它是非常清楚的。中央、地方、企业关系明确了，当然企业和个人的关系也就明确了。我当时就向总理明确表示我愿意多缴税，而且我把我一年缴了多少税也如实作了汇报，得到了总理的赞赏。

【缴税，民企的责任】

记者：谈起这些我能感觉到您心中的自豪，我想您可能是第一个主动谈税的企业家。

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王石：到今天也是。我始终认为这涉及到一个企业和企业家应该怎么认识的问题。因为市场经济到了最后，更多的资源是在民营企业，在个人之间运转，那么国家的税收靠谁？自然而然要靠民营企业。如果你把资源占有去了，盈利了，却不愿意缴税，那这个社会发展会有问题。再者，对企业而言，在市场转型的时候，你多缴点少缴点别人看不出来，但是你不能因为别人看不出来，就失去了你的责任感。等到社会处于一种有序状态的时候，你就会处于一种被动的局面。因为你已经习惯不缴税，让你缴税你就会非常难受，被迫缴税和主动缴税感觉是不一样的。

我讲这些东西是想说：对企业经营来讲，核心竞争力不仅仅是你有一个什么产品，不仅仅是你在适当的时候融到了资，它是一个综合的东西，在各个方面你都要形成你的核心竞争力。

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第二篇：王石：万科本色

王石：万科本色

坐在我们面前的是把世界七大洲的主峰踩在脚下的人，他就是王石。

11月14日下午，北京难得的好天气，与隔壁朝阳公园喧闹的气氛相比，北京万科中心三楼会议室的氛围则显得十分幽静。

一身休闲的打扮，略显清瘦的脸庞，须发间开始显露出斑白，在经历了从企业家到探险家的转变，以及2008年的那场**之后，王石很淡定。他说，他对人生和企业的看法不一样，承受力也不一样，有些东西可能看得更淡，路走得可能就更宽一些。

⊙记者 何军 彭飞 雷中校 ○编辑 李小兵 朱建华

“醒人”王石

“万科不能承担奢侈的支出”

在业内有这么一句玩笑话：不管王石同志身上有多少难处，最终总是能顺利克服，回过头想一想，一个把世界七大洲主峰踩在脚下的人，他的心态跟常人绝对不一样。

王石是幸运的，资本市场20年给万科带来了很多发展机会；而万科对证券市场的意义，也不仅在于“敢于吃螃蟹，勇于进行尝试”，还在于其在长达20年多的经营过程中，在证券市场及房地产行业树立了一个标杆。

“万科发展到现在，就是一个证券市场的产物”，王石对此毫不讳言。正是20多年前的国有企业股份制改革，正是通过在一次次扩股，才让今天的中国股市诞生了万科这样的国有大型上市公司。如果没有证券市场，万科怎么可能资本扩张呢？

但让很多人感到不解的是，资本市场也赋予了与万科同时代的企业相同的机会，然而，很多公司融到钱反而把企业搞坏了，万科却为何始终能保持高增长？

在深圳证监局局长张云东看来，这缘于王石的自我定位不一样。万科1988年公开发行股票，在发招股通函时用的是香港联交所的上市标准，这不是监管者提的要求，因为当时没有交易所，无所谓上市，更无所谓上市规则和上市标准，但王石给万科定位就是香港联交所的上市标准。因此，上市后的万科做什么事情都是严格按规范来操作。

王石不无自豪地说，很多上市公司都很奇怪，为啥长期以来万科只要一报材料，证监会就批得很快，几乎不用补充什么材料就通过了。

公开发行前，万科实际上是一个大杂烩的小企业，别看企业不大，分公司、子公司多达十几家。1989年，万科通过募集资金拿下威登别墅地块，从而正式进入中国房地产市场。1993年开始，万科将大众住宅开发确定为公司核心业务，期间尽管经历了种种波折，但王石始终坚持万科的专业化路线。

20多年来，万科除了规模扩张之外，还给整个房地产行业带来了理念的变化、文化的变化，并使得整个行业得到了提升。人们只要一提起万科就知道这是一个很规范、很阳光、很透明的公司。它已经成为一张行业的名片。

王石认为，资本市场是讲效率和规律的，资本市场要求万科按资本配置的要求来发展，万科也那样做了，上市之后，除了自身的要求之外，法律条件和市场环境也要求万科必须选择这样一条路径。

然而，王石也曾“冲动”过。

有这样一个例子，相当长一段时间民航航班不像现在这么多，而且经常晚点，于是王石和几个朋友就开始想着合伙买商务机，“当时这个事已经进入探讨阶段，快操作了。”王石对记者坦言。

有一天，王石和法国里昂证券亚太市场的中国研究部门负责人李慧谈起这件事，李慧当时就撂下一句话：“当你决定买商务机的这一天，就是我把万科股票抛光的日子”。

李慧给出的理由很简单，中国企业的竞争优势是什么，你买商务机做什么用，况且你追求的就是成本优势。“一句话就把我点醒了”，王石说，“购买商务机的事到此为止”。

从此，王石将“成本优势”一直坚持到现在。

2010年，万科的销售额预计将超过1000亿元，这时又有人主动上门推销商务机，理由似乎更加充分：万科更有钱了；有了商务机将会更有效率；现在很多人都买了，像张朝阳和赵本山；跨国公司进入500强的企业，有一半是有商务机的。

而王石的道理只有一个：如果买了商务机，万科哪里还有成本优势。除了成本，还有一个风格问题，不能习惯了这种奢侈的生活，私人有钱可以买，但万科是上市公司。

正是这种坚持让万科与众不同。截至今年三季度末，万科的货币资金高达315亿元，在当下很多房地产企业现金流十分紧张的情况下，万科却做了“有钱人”。“本色”王石

“第一次股权激励，我们拿得太多了”

有时候的王石，又像是个谜一样的人。

当年改制时，他反对持股拒绝当老板，并得到了家人的支持，还留下了一句名言：“别墅会有的，但住着要舒心。”如今，万科力推股权激励，王石名下的股份数量，也已不是个小数目。对此，尽管外界猜测颇多，但对于其中的真实原因，王石很少公开回应。

这次，王石面对记者，出语“惊人”。

“万科第一次股权激励，我们拿得太多了。”

2006年，万科推出了三年期的限制性股票激励计划，其中，仅2006年完成了预定目标，同时实施了股权激励，王石获得了500多万股，这也是唯一的一期；2007年公司达成了业绩考核指标，但股价却未达标，导致行权无法进行，公司只得通过委托的信托机构出售原本用于激励员工的股票；而2008年由于业绩考核未达标，计划也随即终止。

这一事件在当年引起了不小的轰动，公司的股价很“受伤”。

王石透露，事后他们曾经做过自我总结，发现按照正常销售，他们拿得太多了。他说，“不是我嫌钱多，而是确实多了，从分配比例上来说不应该是这个数。这是路径选择的问题，并不是说放弃了就显得我很清高。”

前不久，万科推出了新的股权激励计划，其中王石被授予660万股。

显然，王石并不拒绝财富。

他说，他个人的选择和团队的选择不一样。当然这不是说他已经很满足了，他时常想的就是把市场蛋糕做大，也乐于看到团队能从这块蛋糕中分到最多。

据他透露，此次的股权激励，机构和大股东一直在积极推动，管理层反而比较淡定，他们认为蛋糕做大了，面包会有的，别的并没有多想。王石表示，目前这个方案，足以向外界传达公司管理层的信心。

“净资产收益率不低于14%，净利润复合增长率不低于20%”，对于在别人看来十分严格的考核标准，王石他们却心中有数。王石放言：“万科的基础打得非常扎实，而且万科的布局同行根本看不明白。所以说，这个标准并不是一个目标，而是万科发展的一个必然结果。”

“淡者”王石

“已经有了淡出的‘五年计划’”

如今的王石，可以用“潇洒”来形容。除了探险之外，他还抽空触了一下电，在深圳卫视推出了一档《王石和他的朋友》的节目，过了一把主持人的瘾。

今年虚岁已经60岁的王石，这些年“玩”登山、做形象大使、“串”主持人，企业家的角色已经很淡。

“未来五年，我将逐渐淡出。” 王石在这里用“淡出”传递“退休”的含义。

王石表示，他想用五年的时间进行调整，这五年中原则上不再接受关于企业经营本身的采访，而是更多地参与社会上的公益活动，像万科公益基金、环保等，毕竟这是很好的，他将把更多的精力转向人生的第三个阶段——教书。目前他已经受聘为香港一所大学的教授，教EMBA班。

王石打趣说，“当然我的价值不是因为我能讲，而是由于我是万科的董事长。”

王石的另外一个计划是推广赛艇，在他看来，现在中国是亚洲的赛艇强国，清华、北大都在搞赛艇比赛，万科目前已经有了五只赛艇队，因为赛艇体现的是一种团队的精神。

但王石对万科的留恋溢于言表。他认为，在20年过去之后，万科真正利用资本市场才刚刚开始。在这一次的转型当中，证券市场发挥的作用也才开始，接下来就是行业兼并，这留给任何一家房地产企业的空间都是很大的，未来必然形成几家规模达到一定层次的房地产企业。而这一任务“将完全交由团队去执行。”

“情趣”王石

“在珠峰上，左眼一度失明”

王石爱登山在圈内是出了名的。

在王石的计划中，他原打算三次登上珠峰，然而，一次意外事件让他放弃了第三次登珠峰计划。

第二次登上珠峰后，王石和往常一样准备拍一些照片。他的右眼原本不太好，所以他照相时是用左眼来看相框取景。然而，这一次当他闭上右眼后，发现啥也看不见，一开始还以为是相机坏了，结果换了一台照样看不清楚，这时他才意识到，相机没有坏，坏了的是他的眼睛——他的左眼看不见了。

于是他们赶紧往下撤，等撤到峰底强行吸氧才有所恢复，虽然恢复得不是很清楚，但可以看见东西了。事后想来，这次失明估计是在突击顶峰的过程中缺氧造成的。

正是这次事件让王石觉得该收手时还是要收一些。“在人生的大舞台上，你在表演，就不要让别人产生审美疲劳。可以一而再，不可再而三。”

另一方面，王石年纪也比较大了，在登珠峰过程中，家人总是担惊受怕，“我不能太自私。”于是放弃了第三次登珠峰计划。

尽管放弃了第三次登顶，但这并不意味着王石的探险生涯将会终结，对于接下来的探险尝试，王石说，他会选择帆船航海。

或许若干年以后，当万科的王石逐渐淡出公众视野的时候，多了另一重身份——帆船航海玩家的王石又将再度成为关注的焦点。

即使到那时，他和万科对于资本市场的意义仍是那么强烈。

采访快结束时，记者还是忍不住问了王石一个很俗的问题：“登上珠峰那一刻是什么感觉？”王石的回答颇让人意外：“没有震撼，唯一的感觉就是疲惫，想下来。”

第三篇：万科董事长王石谈：如何选拔人才

问：您是以什么样的标准来选拔人才的？您的新人陈志平原来是电工出身，您是怎样发现并大胆提拔他的？

王石：万科是一个管理系统，现在在万科的高层里面，很多既不是我发现的，也不是我提拔的，因为形成了一个干部的一个体系，既有招聘、培训、使用、考核这样的体系，刚才体的陈志平，应该是万科第一个房地产项目的物业管理的电工，被当时的房地产开发公司的老总，姚伟民先生发现的，并是姚伟民先生一手培养起来的。说来惭愧，我非常认真地和他谈过一次话，是在提他当集团公司副总的时候谈过，之前没有正式谈过话。在业务出来一些问题的时候，带领客户参观小区的时候经常见到他。

问：您能谈谈，您的性格与事业之间的关系吗？是怎么处理这之间的关系的？

王石：我没有认真地从这个角度来看，性格和事业有什么样的关系。确实，在人与人之间的沟通当中，一个人的性格是非常非常重要的，而沟通又是成全事业非常重要的一部分。我这个人的性格应该说是不大适合和人沟通的。比如说我这个人是属于酒逢知几千杯少，话不投机半句多。这么一个性格，要喜欢了就夸夸其谈，就像今天在新浪和网友之间的聊天，就像水龙头打开了，停不住了。不喜欢就一句话不说，我这个人的表情必须严肃，拒人于千里之外，这样的性格对事业很不利。另外我这个人的脾气比较大，性格是非常容易发火的。应该说得罪了很多人，也引起了很多人的误解。好在无论是在万科的人还是离开万科的人都对王石评价不错。我脾气又不好，又拒人于千里之外，这样的表情，为什么人家还肯定你呢？我想主要还在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判断能力，这是一方面。但是，我觉得仅仅这方面不够。再一个，尽管你脾气不好，但是你出于公心来对待别人。这是非常重要的。

比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，他已经诚惶诚恐了，你可以两种态度，你辜负了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。这是一种态度，不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任。因为首先他不适合做的事情，你信任他让他去做，这是你用人的问题，责任在于你，而不在于他。刚才网友问到我的性格和事业有什么关系，我觉得，关系不是很大。你脾气好一点，脾气不好一点，但是如果你不善于沟通，是会很吃亏的，更重要的，在事业上首先要能干，这是非常重要的。

问：房地产市场现在竞争十分激烈，您最近开发了几万平方米的房地产公司，您认为它是否能够生存下去？

王石：应该没有问题。和房地产的特性有关。家电市场，比如随便举个例子，电视机、电冰箱，空调，刚刚开始都是十几条生产线，几十条生产线，甚至像电视机厂是上百条生产线，最后只剩下三四个品牌。房地产不一样，是个性化，地域性非常强的产品，是大小并存的局面。相信将来是两极分化，会有一批大的房地产公司，也有一批小房地产公司，小的房地产公司会数量非常多。大而专，小而精。大公司有大资源的掌握，专业化应该非常强。小公司应该做得非常精。房地产公司无论老新，要把握自己的发展方向，不适合做大，一定做大是不合适的。中间状态是最难生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。

问：每天工作多少时间才有今天的万科？

王石：我没有计算过，你可以计算一下。

问：您的脚伤好一些了吗？

王石：好了。我昨天已经和万通的冯伦，搜狐的张朝阳，和中国登山队的几个人登司马台。从早晨十点走到下午四点，我是拄着两个登山杖走。我担心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。

问：您太太和家庭对您的事业成功有多大的帮助？

王石：应该是帮助非常非常大的。本身我是83年到深圳去的，当时我的女儿一岁，家里非常需要我照顾，我离开广州去了深圳。我太太第一表示理解，第二表示支持。但是，实际上女儿从幼儿园到小学，到中学，一直我太太承担着对她的教育任务。应该说，没有她们的支持和理解，我全力以赴做事情是很难的。

主持人：我代表0002小股东问一个问题，他们很关心公司上半年的业绩，能否介绍一下？

王石：上半年经营很不错，经营规模和利润是60%和80%，相当不错，已经公布了。

问：您对姚牧民离开万科有什么感想？

王石：姚总是88年进入万科的，从武汉招聘到万科的。开始是在工业，很快就被我挑选到搞房地产，万科的第一个项目，一直到整个万科跨地经营，姚牧民一直是作为我的一个得力助手来协助，万科的品牌建设，他扮演着举足轻重的角色。正是因为这样，在万科调整成一个以房地产为主的情况下，在99年我辞去总经理职务的时候，就由他接任总经理。在之后，姚牧民一直能够胜任总经理的职务，开展自己的业务。但是由于两个原因，一个是由于姚总在万科的服役期间，全力以赴的工作，身体是处于不好的状态，需要调养。第二，考虑到家庭，移民澳大利亚，于2000年底移民。之后，由于亮接任总经理。即使姚总现在不能作为万科第一线的老总来实际操作万科的项目，但是姚总在2001年的6月份的股东大会上仍然参加董事会改选，仍然当选为万科的董事。应该说在董事会大的决策上，姚牧民还是作为董事会的成员，积极发挥他的作用，仍然是我的一个非常得力的合作伙伴和助手。

问：我是清华建筑设计及理论的博士，会不会顺利加入贵公司的职位？

问：我在万科工作两年了，很少休息，但是您从来没有提过关于加班费的事。

王石：看你在哪个部门，在总部是没有加班费的，但是在一线公司是有加班费的。至于说合理不合理，当然一线有，总部没有，当然是不合理的，有很多不尽如人意的地方，当然公司现在不只是考虑加班费的问题，我们还在考虑期权，现在我们这样传统的企业也在考虑这些问题。

问：您在二十一世纪上有稿费吗？或者中间有广告效益？

王石：实际上，二十一世纪上写的王一哥手记是二十一世纪的编辑从我的网上的回答和主动的贴子上编出来的，尽管编辑有很多心血，但是稿费我还是收的。无论我是出去商业讲演，还是各种报纸上的稿费，我都纳入登山基金里。

问：你炒期货吗？

王石：老王不炒期货。

问：老王，我有一个与今天相关的问题，你是共产党员吗？

王石：老王是受过党教育多年的人。

问：你们万科什么时候能在海外市场立足？

王石：房地产市场就是它的地域性，刚才讲了，跨国企业直接到中国投资就很少，但是作为中国本土的企业，到海外直接投资是不明智的。所以万科最起码在可预见的未来是不准备到海外进行房地产投资的。

问：请问上次去非洲爬山顺利吗？

王石：2000年元月我去南非，爬的开普敦的桌山，山不高，但是我是一个人爬的，中间才感到害怕，因为看到指示牌上都是枪眼，好在很顺利地回来了。

问：怎么看待媒体？

王石：很少有媒体说我的坏话，我还没有做什么坏事。

问：王总您好，上次在对话当中和您见过，请您谈谈连续十次停牌的事情。

王石：实际上这是在1994年3月30日一批股东联手起来，要求万科召开董事大会，改组董事会，面对这样的局面，我行使了连续三次停牌，不是十次，由于整个的过程，不是三言两语能够说清楚的，如果你感兴趣，可以把问题继续往万科周刊的网站上提出来，我很乐意把事情的原委告诉你。

问：万科一直有一个优秀的管理团队，是您个人魅力还是公司文化？

王石：在公司创业初期，当然个人魅力是起着很重要的作用，但是随着企业制度的建立，随着职业经理的形成，应该说，个人的魅力仍然很大的话，反而是一种危险，现在万科来讲，个人的魅力虽然在媒体面前显现得比较明显，但是实际上，万科主要是一个优秀的团队在起作用，王石个人的魅力作用是越来越小，这本身就是一个很好的事情。

问：吸烟不吸烟？

王石：不吸烟。

问：您准备做到多大年纪退休？

王石：不告诉你，自己猜吧。

问：你不觉得万科过去的多元化是一种原始积累吗？

王石：万科在八十年代同时成立的公司，有万科，康佳、三

九、海尔、四通，由于不同的发展策略，结果大不相同，除了万科，上述提到的这几家公司，都进行了专业化，比如海尔是经营电冰箱，四通是经营打字机，三九是制药，康佳是电视机，而万科是走了多元化的道路，从现在来看这些公司，经营规模最小的是万科。所以说，走了多元化的原始资本积累，应该说是一条不值得提倡的经验。

问：您的年薪是多少？

王石：大概齐六十万人民币。

问：王总，请问房地产业在网络广告上的投入很少，您怎么看？

王石：一个是房地产的投入是很直接的，消费者看到以后，就去样板房，所以现在两个问题，一个就是现在购买房的上网的人数现在还有待于提高，第二个，房地产开发商普遍比较保守，互联网新广告这种媒体，也应该重新认识。第三个，it企业应该积极地开拓和传统企业的合作，引导他们把广告投到互联网上。

第四篇：湖南卫视持续创新之谜

一个真实的段子：两会会议间隙中，大家围坐在湖南省代表旁边，话题全都是湖南卫视某某节目。一位经济大省领导很不是滋味，回去就找到该省卫视台台长：“我给你投10个亿，赶超湖南卫视！”

结果呢？至今没有结果。

截止2014年5月的结果是，湖南卫视的全新季播栏目《花儿与少年》，继《我是歌手》第一二季和《爸爸去哪儿》第一季之后，再次成为全国收视冠军。而被其甩在身后的，是全国屏幕上俯首皆是的各路“爸爸”和芸芸“宝宝”。

即便如此，湖南卫视6月登场的《爸爸去哪儿》第二季还未开播，就已在眼球和收益上成了双料大赢家。没有人会怀疑它即将带来的新一轮火爆。

是的，从1997上星至今17年来，湖南卫视给予了中国电视观众最纯粹的快乐，留下了一连串青春常驻的足迹。同时硬碰硬的，从2003年起连续11年，稳居“全国省级卫视NO.1”宝座。

在一个经济有限的农业内陆省，又在现有行业体制的局限内，湖南卫视是如何实现脱颖而出、一飞冲天的？

在跟风模仿肆虐的今天，实现创新已难上难，持续创新更近乎痴人说梦。但被百姓昵称为“芒果台”湖南卫视，在一个标准的传统行业里，却如何做到了持续十多年的创新不辍、引领行业？是如何在鲜活地诠释了“总是被模仿，从未被超越”的同时，还捎带脚颠覆了“什么叫电影”？

在移动互联网令传统媒体已近草木皆兵时，为什么唯独湖南卫视能够昂首维护“内容为王”的尊严？并有底气对网络新军们说“不”？

湖南卫视的舞台，距离我们的车间、我们的卖场、我们的实验室，貌似有些远。但是，录影棚与电冰箱，有一个共同的交集，一个令所有人都梦寐以求的交集，那就是：创新，可持续的创新。而在一个并非自由竞争的领域，一个本质上的事业单位，它能做到的，不更值得我们根红苗正的企业们思考和借鉴吗？

这一次，《中外管理》杂志将把湖南卫视持续创新的秘密，第一次向中国企业家们做全景式解析。

这一次，《中外管理》杂志将把湖南卫视持续创新的秘密，第一次向中国企业家们做全景式解析。管理（孙春艳杨光）

湖南卫视的强大在于，每次考验之后，都会迸发出更强大的创新力量。

甚至考验越大，创新中迸发出的反弹力度越大，透着十足的霸蛮精神。

“芒果”青春之道

文/本刊记者孙春艳

时下，中国地方卫视的领军者湖南卫视，正向视频网站吹响“反击号”。

2014年5月8日，湖南广播电视台党委书记、台长、芒果传媒有限公司董事长吕焕斌的一段表态引发业界地震：“今后，湖南卫视拥有完整知识产权的自制节目，将由‘芒果TV’独播，在互联网版权上一律不分销，以此打造自己的互联网视频平台。”

“芒果独播战略”意味着，在视频网站声势壮大的今天，湖南卫视的热门节目反而在对其他视频网站说“不”。要知道，决定独播前不久，仅是把《我是歌手》第二季网络独家播放权卖给乐视湖南卫视就净赚了5000万元。

如此“霸蛮”，湖南卫视的这一步棋走得险而绝。很显然，这需要对自身节目的“持续创新能力”有十足的底气。但是，这样的底气所从何来？为什么有这种底气的，全行业内首推湖南卫视？

“芒果奇迹”

伟大的创新，往往伴随伟大的逆转。

回顾湖南电视十多年的发展轨迹，除了湖南经视的《还珠格格》、卫视的《快乐大本营》和《超级女声》等首开时代先河的节目，近年来让人印象最深刻的，非2012-2013的卫视大逆转莫属。

2012年浙江卫视推出全新选秀模式的《中国好声音》后，一时声势惊人。“原来能把选秀节目做这么棒的，不只是湖南人！”此消彼长，一直独占鳌头的湖南卫视进入2012年后却显得锐气不再，当时很多人颇有些担心，这个统治业界长达十年的“娱乐节目大本营”，是否廉颇老矣？

那一段的收视危机甚至严重到了什么程度？到2012年四月份，早已习惯于领先的湖南卫视收视率排名，竟然掉到了全国第18位！以至于湖南广播电视台副台长、总编辑、湖南卫视总监张华立对《中外管理》念念不忘：当时在台内即便是电梯里遇见的每个员工，都在“指导”我——湖南卫视下一步该怎么办！

但好戏都在后头。和其他行业的创新一样，做出一个产品创新不难，难的是持续做出产品创新，持续的组合拳才是真功夫。当《中国好声音》第一季的喝彩声渐渐远去，人们都在猜测“老大”湖南卫视会怎样接招时，2013年元旦刚过，湖南卫视就一鼓作气在上下半年陆续推出了《我是歌手》、《爸爸去哪儿》等一系列艳惊四座的全新综艺节目，不仅一扫此前一年的颓势，而且再次引领了行业潮流，甚至成为社会主流话题，成为“现象级节目”霸主。湖南卫视，再度一骑绝尘。

业界毫不掩饰地群起模仿，是对创新者最不公正但也最公开的另类褒奖。诚如当年的苹果iPhone4，诚如一年半以来的湖南卫视。于是，如同苹果的果粉一样，湖南卫视凭借其品牌实力，也形成了一大批死忠粉丝，他们将湖南卫视本来寓意鱼米之乡的橙黄椭圆台标，创新比喻成“芒果”。“芒果台”与“芒果粉”由是而生。

湖南卫视创造的一个行业奇迹在于，虽然地处内陆山区的湖南省在经济实力上仅列十几位，但在追求时尚、投入巨大且竞争残酷的电视行业中，湖南卫视却从2003年起连续11年稳居“全国地方卫视NO.1”的宝座。这个宝座，意味着既要叫好，还要叫座。截至2013年年底，湖南卫视全年共获得140多个全天收视第一；而作为湖南卫视母体的湖南广播电视台，营收体量达183.4亿元人民币，而位居第二的江苏广电总台营收体量为123亿元，只及湖南广电的2/3。

其实“卫视NO.1”的位置非常难坐。不止是2012年，从2003年至今的11年里，湖南卫视面临过多次被超越的危险。除了江苏卫视、浙江卫视等同行老对手的日益强大，视频网站的冲击、热播剧收视率的下滑等，都在考验着“芒果”的成色。但湖南卫视的奇迹在于，每次考验之后，都会迸发出更强大的创新力量。甚至考验越大，创新中迸发出的反弹力度越大，透着一股湖南人特有的霸蛮精神。

“这其中有偶然和必然因素。在湖南广电，创新是一种‘遗传’，也是一种动力。”曾一手孕育出《超级女声》和天娱传媒的张华立，对《中外管理》如此表示。

在中国企业普遍陷入同质化竞争的当下，企业创新难，能如湖南卫视这般十余年持续创新并引领时代，则更难。2013年，履新湖南广播电视台台长并担任芒果传媒董事长的吕焕斌曾多次在创新会议上提出：“今后湖南卫视一年两次的新品发布会，一定要有乔布斯风格。要让所有电视人、观众都期待湖南卫视的内容新品。这些产品必须是绝对先锋、绝对引领的——这就是我们的职业追求。”

那么，“必须做绝对先锋”、敢于抢吃螃蟹的湖南卫视，到底有什么样的独特成长路径？其背后有怎样的创新机制和运营文化，在支撑“芒果奇迹”？

撞了南墙也不回头

“惟楚有才，于斯为盛！”这句在湖南岳麓书院大门的对联，横亘百年时空，气势不减。晚清以来，湖南人一直以此为荣。从1998年至今，他们的骄傲中又多了最鲜亮的一个——那个橙黄色的“芒果”。

“湖南卫视首创的‘超女’、‘快男’，引进的韩剧《大长今》、自制剧《回家的诱惑》，以及《我是歌手》、《爸爸去哪儿》等都创造过收视奇迹，有的节目能达到全国6%的收视率，等同于拥有中国电视观众的1/4！这在拥有400多个电视台的中国电视行业里，是没有任何一家能超越的。”湖南籍知名传媒人、电影制片人凌平对《中外管理》如此评价。

中国电视行业经过30多年的演进，逐渐发展成为中央台多套卫视频道、省级卫视和地方电视台三级竞争体制，处于中间层的省级卫视一直承担着所属省份新闻喉舌的政治任务，以及广告创收的经济重任。虽然各省级卫视频道都在寻求特色化、风格化的突破，但由于“双重重任”在身，分身乏术，大多还停留在概念炒作的层面，很难抵挡市场大潮的冲击。

“虽然这些年也有一些省级卫视实现了单兵突进，一些节目获得了很好的收视率，比如《中国好声音》、《非诚勿扰》等，但还只是某个‘点’的突破，很难像湖南卫视早已实现了由点到面的全盘布局。”凌平表示。而长期关注湖南卫视发展的中国传媒大学广告学院院长黄升民，则直接给出了这样的结论：从“进化”的层面讲，湖南卫视比其他省级卫视进步了足足十年。举个例子，当同属于“芒果森林”的湖南经视1997年拍出《还珠格格》时，其他同行在干嘛？

因此可以说，湖南卫视不仅承担着双重责任，同时还主动扛起了第三重和第四重的责任：塑造文化品牌；引领行业方向。

那么，哪些要素是这个“芒果”的保鲜基因和创新基因？

“在1990年代那个特定的时代当口，一波寻梦的幸运者，正好赶上一波好的领军者，特定的时空下产生了特定的化学反应。”当年“超女”、“快男”的直接操盘人、湖南卫视天娱传媒总裁龙丹妮对《中外管理》如此解析。

龙丹妮所说的领导者，就是跨世纪前后的两任原湖南广播电视局局长魏文彬、欧阳常林，以及现任台长吕焕斌、副台长兼总编辑张华立。在芒果人眼中，他们三代领导人都有着范仲淹《岳阳楼记》所说的“心忧天下”的那份使命和情怀。

共同的灵魂，不同的角色。在芒果人眼中，这三位不同时期的领军人各有千秋。魏文彬被称作是“画了一个圈”的人，即1997年抢占先机、迅速以娱乐突围。“没有老魏，就没有今天的湖南卫视。”张华立由衷感慨。欧阳常林则用市场化的改革思路为台里带来了“真金白银”，为今后的激战储备了足够的弹药；而履新一年的吕焕斌，则力图从产业再造层面对湖南卫视进行升级。

黄升民对于湖南卫视的兴起也感触良多：“三位当家人，都有非常前瞻的产业化思维，且目光敏锐有勇气、有魄力，始终坚定不移地以市场为主导走产业化道路。”

这些前瞻体现在17年来湖南卫视历次重要改革节点上的抉择与改革：1997年，刚刚上星的湖南卫视就在全国首创了“明星+游戏”的电视娱乐模式，创办了至今长青的《快乐大本营》；1998 年旗下湖南电广传媒首批上市；2000年成立全国第一家广电集团；2002年最早提出锁定快乐、锁定年轻、锁定全国的频道定位；2004年开始聚焦打造“快乐中国”品牌；2005年《超级女声》第二季首掀平民选秀浪潮，并通过旗下天娱传媒开始全面拓展娱乐产业链；2006年开始实施“两个走出去，一个立起来”的发展战略, 即从体制内出去, 从国内走出去。就这样，一个脱胎于体制的新市场主体立起来了。

龙丹妮还用另一句很冲的话，道出了她所理解的芒果创新文化内核：“不撞南墙不回头，撞了南墙还不回头！”这种倔强坚持的前提是，明白自己的使命，因此做节目时，首先问自己：为什么要做？从哪里来？到哪里去？每个人血液里都流淌着这种情怀，就构成了湖南卫视的精神气场。

就是“搞不死”

说到湖南卫视精神气场，最现成的案列还是2012年的压力。

那是自1997年“上星”以来从未有过的艰难时刻。除了同行的步步紧逼，以及自身收视率的下滑，再加上外在的上级“限娱令”强力约束，及内部个别骨干的流失、„„可谓“屋漏偏逢连夜雨”。

巴顿将军那句关于反弹的名言，此刻用于湖南卫视相当恰当。对强者而言，怨天尤人毫无意义。“因为应对政策出现失误，整个卫视的气场不对了，需要一个自己纠偏的过程。”张华立表示。他在5月召开的全台动员大会上表态：一定在2013年7月1日，带领湖南卫视回到正确的轨道上来！其实，他心里还很享受这次危机：湖南卫视天天第一名，有什么意思啊？

大会之后的一个周五晚上11点多，张华立在工作会议结束后，留下代表湖南卫视核心构成的三位中心部门（即创新研发中心、节目制作中心和总编室）主任，将一个小时前台里做出的决策，现场通知他们：“宋点，你从创新研发中心调到节目制作中心当主任；何小庭，你从总编室主任调到研发中心当主任；丁诚，从节目制作中心调至总编室当主任。”这样跨部门、跨领域而且是几大核心部门的全面人事轮岗，即使在湖南卫视这样比较开化的体制内单位，也是非常罕见的。

在随后60天开展的“五月大会战”里，湖南卫视上档和翻新了6档节目，翻新了《咱们约会吧》，上档了《谁与争锋》、《百变大咖秀》等新节目，特别是决定上后来一炮打响的《我是歌手》。

“60天做出6档新版节目，意味着节目生产连一颗螺丝钉都没剩下，包括舞美全是新的。”湖南卫视副总监、时任节目制作中心主任的宋点对《中外管理》回忆。那些日子，他每天都要往返三四个片场之间，查看舞美和节目的进度。高强度度的压力，让他有一次让晕倒在了《快乐大本营》的录制现场。

之所以劳累，是因为宋点所在的节目制作中心，是衔接节目生产与制片人团队生产任务的枢纽，麾下有700多人。张华立认为：作为一个省级卫视，湖南卫视的单频道节目制作量，能在全国连续六七年遥遥领先，与节目制作中心、总编室等部门的分工协作密不可分，这是维持如此大生产量而不会崩溃的原因之一。

“我们有很强大的领导决策群体，大家在台长的领导下将节目生产理顺了，其余就是我们三个部门主任执行了。”宋点表示。而自1996年湖南经视成立以来，不断推进的市场化改革，更强化了湖南卫视坚持扁平化和动态管理的团队风格与文化。

让人们开心的是，6档节目的推出，让湖南卫视迅速夺回了收视第一的宝座。团队气势上来了，整个气场自然也回来了。

于是，向来“不拘一格降人才”的湖南卫视决策层，再一次果断而给力地提拔了一批在大会战中作出贡献的优秀“中生代”：《我是歌手》第一季总导演洪涛，升任节目制作中心第一副主任（主持工作）、《快乐大本营》总导演龙梅，被提拔为节目制作中心副主任。

其实，像这样在艰难时刻完美逆袭的经历，湖南卫视经历过多次，比如2000年、2007年等都有这样的时刻。“我内心把湖南卫视这种精神总结为‘搞不死’，像漫山的野草一样，充满韧性。”身经百战的龙丹妮如此总结。

“芒果人”的生命力

那么气场之中，湖南卫视特有的气质是什么？不同的芒果人会给出不同侧重的回答：简单、快乐、有担当。而湖南卫视资深主持人、《星剧社》总导演张丹丹，给出的答案是——青春。

这样说的第一个原因是，芒果人心态非常年轻，永远朝气蓬勃，嘻嘻哈哈。这与生理年龄无关，是一种向上的精神状态。比如活跃在屏幕上的主持人何炅、谢娜等，虽然年纪一把依然童真可人。其实幕后的制片人团队也是如此，一说起开心的事儿，欢呼雀跃得跟小孩儿似的。

这一独特的气质，湖南卫视自己也有过很精辟的总结。比如：“越成长！越青春！”的宣言，伴随着2013年第四季度《爸爸去哪儿》的热播而大火。这个宣言看似违背自然法则，却传达着湖南卫视特有的精神气质。

湖南卫视持续“青春”的第二个原因，则在于对年轻人创新力的保护。“我们对年轻人是真好，生怕慢待他们，生怕有才华的人没有被发现。”从主持人转型制片人的张丹丹，对此深有体会。1998年张丹丹大学毕业正赶上卫视改革潮，通过开行业先河的全员招聘进入到湖南卫视，很快成为《晚间新闻》主持人开创了“说新闻”之风，后又被提到“七夕晚会”导演的位置上。

“这里要凭真本事吃饭，一人给你一亩三分地，你去种粮食，种出来的是英雄，没种出来的你也不要去埋怨。”张丹丹言及于此有点慷慨激昂。湖南卫视最年轻的制片人已是80后，而在不少电视台，长出满头白发才熬成制片人的并不罕见。在张丹丹看来，人在年轻的时候，一旦想尝试创新的心受到持久的禁锢，人到中年就基本废了。其实人人都是天才，但若被庸俗一次次阉割、伤害，最后难免自我阉割了，自然会无所作为。湖南卫视，在做的恰恰是不断激发团队内本来就蕴藏的巨大潜能。

而员工创新精神的激发，绝对需要机制驱动。

据节目制作中心副主任龙梅对《中外管理》介绍：台里每年会有几次创新招标大会。大概两种形式，一种是命题式的：“比如2014年二三季度，我们缺少真人秀类的、校园类的，或者儿童类的节目，就由大家来投标；再有就是没有命题，所有的人都可以去投标的，这是大范围的，包括制片人和非制片人，甚至外台的人都可以投标。”

作为一个独立制片人，会鼓励团队中的年轻人上交创意方案，很有可能你的创意很好，就围绕着你的创意组成新的团队。

张丹丹从一个刚毕业的小姑娘，到为人妻、为人母，成为多档重大直播节目的总导演，她所亲历的16年时光，台里从硬件到软件到人，再到节目、栏目，都变化了很多，唯一不变的就是湖南卫视不断创新的空气、水和土壤。“这里有特别好的土壤，它能够让各种庄稼生长，高粱、麦子、荞麦„„甚至不知道名字的植物，也不会有人把它给拔了。让你管理自己那一亩三分地，等突然一回头发现已经长成一大片。”她很感慨。

让湖南卫视保持“青春”的第三个原因，在于湖南卫视相当有历史积淀的传、帮、带机制。据龙梅分享：最初她来台里是与当时的汪炳文副台长学直播，从1997年起汪炳文是《快乐大本营》的首任制片人，后来龙梅当了该节目的制片人后，就开始教现任该节目制片人罗昕。

个人的成长和创新，要有一片试错的土壤。在《快乐大本营》的录制现场，龙梅敢让不太成熟的导演上阵。即便出了状况，龙梅仍能泰然看待：“要让他们成长，这样导演队伍才能生生不息”。

在湖南卫视，做领导比较“悲催”——因为没人把你当领导；但是你也会觉得很幸福——因为他们当你是朋友。不管悲催还是幸福，确定的是他们很辛苦。韩国一位知名导演，看到李浩常务副总监是如何工作后，感慨说：在韩国没有哪个台领导是这么个开会法儿，而且对节目介入这么深。”龙梅对《中外管理》介绍道。

台领导之所以能把大家拧成一股绳，除了敬业，还有专业。“所有领导都是从基层干上去的，由这些一线一流的专业人士来做决策，自然服众。这与一般单位由行政领导拍板，是不一样的。”张丹丹说。

而张丹丹的16年湖南卫视经历中，有三位老师她会一生感谢：“第一位是《晚间新闻》创始人潘礼平，他告诉我电视是要玩的，要直达人心，要好看；第二位是《背后的故事》的创始人阿义，他告诉我做电视要忘记性别，做‘雌雄同体’的强人；第三位是湖南广播电视台台长助理梁瑞平（原湖南卫视新闻中心主任），他告诉我做人一定要有‘大格局’”。

改革总是在路上

是的，格局，做人做企业都需要有大格局。

尤其在不再需要依附于传媒传播渠道的互联网时代，单纯地依赖电视荧屏，是很危险的。

据悉，吕焕斌领衔的湖南广电正在启动新一轮改革，目标是建立未来的媒体生态，并“一云多屏”地推进“芒果森林”，最终打造全媒体集团。

“国际趋势也是如此，商业电视机构都在向一个综合性文化公司转型。比如：日本的富士电视台与湖南卫视在中国的行业地位相近，他们把自己的传媒功能也逐渐转向内容生产商功能，旗下的非广告收入已经占到了一半以上，有自己的马戏团、主题餐厅和旗舰店等。”央视财经评论员刘戈对《中外管理》表示。

转型对电视传媒已不是什么畅想，而是近在眼前的现实。眼下视频网站对电视行业的冲击，已大有咄咄逼人之势。像阿里巴巴、百度、腾讯这样的互联网大佬，都已渗透到娱乐产业，且来势汹汹。而更可怕的还不是收入本身，而是用户量。据出身湖南卫视的唯众传媒总裁杨晖介绍：他们与腾讯共同制作的腾讯视频独播节目《你正常吗》，第一期的网络点击量就达到了4000万，前三期点击总量预计超过一个亿！而电视机的家庭开机率，则在呈明显下降趋势。《中国视听新媒体发展报告（2013）》称，受个人电脑、平板电脑、智能手机的冲击，北京地区电视机开机率从三年前70%下降至30%。很显然，湖南卫视未来最强大的竞争对手，不是电视同行，而是网络视频。

那么，在荣耀与强敌的共同挑战下，“芒果”还能持续“保鲜”吗？“只要改革不止步，管理层不腐朽，创新永远不会止步。”张华立回答《中外管理》说。管理

责任编辑：李靖杨光

每个电视台都想生产出《快乐大本营》这样17年长盛不衰的“老产品”，但除了湖南卫视，没有谁能做得到。这需要一个组织具备“刮骨疗毒”的勇气和智慧。

第五篇：王石开启万科转型时代 押宝住宅产业化

万科董事长王石(微博)接受腾讯财经独家专访

王石开启万科转型时代 押宝住宅产业化

“从2016年开始，万科会进入一个发展的新阶段。”1月23日，万科董事长王石在接受腾讯财经独家专访时如是说，此时王石正在沉浸在万科转型的畅想中。经历了绿色化、住宅产业化的转型，“万科真正持续的增长2016年才开始”。

近年王石淡出万科管理层，过着近乎隐士的游学生活，王石说，痛并快乐的校园生活给他带来了新生。他坚信，个人修行在潜移默化中，能为企业注入发展动力。在从新的角度审视万科时，他看到了万科未来的方向。

王石不担心游学生涯会影响企业的发展，他对万科多年形成的管理制度充满信心。王透露，万科CEO郁亮也在准备攀登珠穆朗玛峰，自己未来的三分之一时间会作为一个大学的“教书匠”。

万科的国际化转型

虽然长期在海外游学，但王石一直对国内的房地产市场保持关注。尽管房地产一直饱受调控之苦，但王石仍认为中国的房地产行业还有很大的发展空间，无论是巨头还是中小公司，都有生存空间。“根据美国和日本市场的经验，房地产是非常特别的行业。比如说连锁零售有三四家大的，其他家就没有空间了。房地产是不同的。房地产商的地域性非常非常强。所以第一你看不到非常成熟的跨国的房地产公司，基本都局限在国内。第二个你也很难看到在一个比较大的国家，一个房产商在任何城市都有它的影子。”王石指出，美国前五大房地产公司，它们的市场份额加起来占总量的16%；日本前五大的占比加起来约20%；中国前五大加起来占比8%，即使它占到20%，大头80%还是中小房地产商的。

基于国外历史经验，王石认为中小房地产开发商无需悲观，做好专业化，能更好地度过难关。

为了能更好地拓展自己的视野，万科也在积极推行国际化的进程。1月23日，万科携手新世界发展在香港拿地的消息，引来香港市场哗然。因为，市场从未想过，万科这么快就会在香港出手，而且是联同新世界发展一起出击。

王石认为，国际化对企业来说，是一个不断地自我更新的过程。作为董事长，他用个人海外学习修为的过程来影响企业，这对企业中层是一种无形的动力，这也是万科国际化的一个潜移默化的动力。“实际上万科的总部人约三百人，但基本上30%是海归，而且预计在两年之内总部的海归人员上升到50%，这就是万科国际化的一个表现。”王石说

事实上，万科2012年成立的美国业务小组，2013年也会落地。国际化业务对万科而言是一个尝试性投资，还在不断地摸索。

押宝住宅产业化

在国际化的同时，万科住宅产业化、绿色化的转型也在同时进行。“中国现在是全世界最大的住宅市场，也在迅速地城市化，每年有1300万人从农村移到城市，需要大量的建筑，需要大量的住宅，需要大量的配套设施，这样就消耗大量的木材。”

王石意识到这样大地消耗木材是不可持续的，他向绿色和平组织寻求建议。绿色和平组织很快安排王石参观亚马逊的热带雨林去，他在那里生活一个礼拜。在某些地方对比过去的照片和现在卫星拍的照片对比，王石非常吃惊。25年前还是完全绿色覆盖的热带雨林，现在看上去像布满“疮疤”。

“大家都看到必须要做绿色建筑，只不过是什么时候做。从某种角度上你得押宝，万科先走了一步。”

2004年，万科成立20周年，彼时经营规模不足100亿元；仅仅6年后的2010年，万科销售破千亿元。王石不希望1000亿元成为万科的“玻璃天花板”，现在，这家以创新著称的房地产公司押宝住宅产业化、绿色建筑。万科倡导的住宅产业化通俗的说就像是“搭积木”，房子的柱、梁、楼梯、楼板、外墙等是在车间里完成，再运输到现场安装。按照王石的计划，2015年万科整个住宅产业化系统将完成；2016年，万科会因此迎来真正持续的增长。

一直热衷呼吁环保的王石，不停地在不同场合，反复解释住宅产业化之于环境的意义。他说：“我相信中国城市环境的恶化，消费者也越来越注意了。比如说最近北方的大城市，包括北京，连续长时间的雾霾，很重要的原因就是空气污染造成的。污染来源一是燃煤，再一个是汽车尾气，还有建筑工地扬尘。搞住宅产业化，在工地施工好了之后到现场基本都是封闭的，可以把对扬尘对空气的污染降低一些。”

不过，现在这些创新的住宅产品并没有完全被市场买账，原因之一就是成本。此前，万科试点推广住宅产业化，也还要靠传统项目摊薄成本。鉴于此，王石不断呼吁政府为此增加补贴。他说：“在工业发达国家推广住宅产业化政府给补贴的。华人居住的地方，香港、新加坡这些地区住宅产业化都给补贴。这两年北京、上海、昆明、深圳一些城市也开始这样做了，我估计下一步的力度会加大。尽管现在的市场不是很大，但是我预计未来三年内，中国的住宅产业化、绿色建筑会有一个非常新的局面。”

“万科山”上的王石

万科的转型早于同业，不管成功与否，至少万科看到了目前的模式难以长久。而万科能够抢占先机，或许与王石、万科之间的相对不甚紧密的关系有关。

诸多企业家将亲手创办的企业视为自己的子女，百般呵护、牵肠挂肚，然而王石与万科的关系并非如此。对王石来说，万科似乎只是他征服的一个又一个山峰之一，登顶之后，再无牵挂，只有下一个山峰才是他的目光所及。与真正的山峰不同的是，万科深深地烙上了这个唯一的征服者的印记，遍览群山的王石，赋予了万科独特的视野，这是万科能在商海鏖战中脱颖而出的关键。

1984年，33岁的王石创建深圳现代科教仪器展销中心，当时王石整天被遥控电气开关和录像机配件环绕。1988年，他决定和家电“划清界限”，正式涉足房地产行业，这一年，他开始推进公司股改，并将公司更名为“万科”。当时谁也不会想到，多年以后，这家公司会成为中国乃至世界房地产行业的领头羊。

在万科初涉房地产行业时，王石就凭借过人的眼光，帮助万科完成了一次次跨越。1988年，万科参与深圳威登别墅地块的土地拍卖。王石以高于周边地块的住宅平均价格的楼面价格，拿下了该地块。随后数年的房地产市场的火爆，成就了王石在行业内的第一桶金。这种在当时看来近乎疯狂的举动，最终都成为王石职业生涯的神来之笔。1991年，万科在深交所正式挂牌，成为深交所第二家上市公司。此时人们才发现，王石在上世纪80年代末积极推动公司股改的用意。看似无心插柳的一步棋，将同时代的房地产同行，远远抛在身后，对于资金密集型的房地产行业来说，率先拥有一个便利的融资渠道，完全可以决定竞争格局的走向。

凭借资本市场的助力和王石为万科注入的价值观，在上市后的20年里，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%。风头一时无两。

进入新世纪以后，王石开始有意与万科保持距离，释放更多属于自己的时间和空间。长久以来，万科与王石的关系若即若离，就像一根棒子的两端，两者有着紧密的联系，却又有鲜明的距离感。

对这一点，王石并不否认，自己与万科是一种既紧密又松散的关系。但这并不妨碍王石用自己的视野去影响万科。事实证明，脱离王石直接管理的万科，依旧是中国房地产行业的“地标”。

2012年，万科销售额达到1400亿元，成为全球第一个销售额超200亿美元的房地产公司。

可以说，王石带领万科站在了世界之巅。

如今万科依旧是万科，但王石已经不是以前的王石，在获得了更多私人时间后，王石有更多的时间学习思考，正是有了思考的时间，才让王石看到了“万科”转型的必要性。

避谈婚变隐私

事业成功的王石无疑应该受到肯定，而起成功的因素，让人们开始将目光聚焦于王石个人以及他的生活。

近期王石的婚变传言着实让大众狂欢了一把，似乎没有哪一宗婚姻引起过这么多猜测，只因为男主角王石是国内地产行业老大的老大，但王石始终选择沉默。

“隐私问题我从来不谈，以前没有谈过，现在不谈，将来也不谈。”这是王石首次对婚变和个人隐私问题表态，没有丝毫尴尬。面对这个话题，王石表情淡然，他或者知道，一旦回应，无论态度如何，又将成为人们茶余饭后的话题。他不愿意。

他更乐意和大众分享他在哈佛的思考：“现代企业，基本来讲是西方文化的一个产物，现代社会的产物，我们是在向他们学习。但是可能种种原因，我们更多的是向他们学习如何在技术层面、工具层面，如何去赚钱，如何去生产，如何达到精细的程度。实际上我到这里来不是去学习这些，我想学‘为什么他们这么做？’应该是文化层面更深了一些，这样你才是知其然，知其所以然。” “来哈佛之前，我会想象得非常难。到了哈佛之后，发现比我想象得还难，但是非常非常值得。”

他透露，在哈佛再待一学期后，秋天准备去剑桥，剑桥之后是耶路撒冷，然后是伊斯坦布尔。这位驰骋商海多年的地产教父，现下特别想做的事是教书育人。

“50岁到60岁是登山，60岁到70岁登山就告一段落，到大学去教书。实际上我从2009年就在香港科技大学签了一年的合同。2010年的时候又签了两年合同。去年又签了北大光华管理学院，这个科目签了五年。预计今年还要签新加坡大学，差不多三分之一的精力是到大学当教书匠。”

在回忆起自己在哈佛当新生的日子时，王石笑称，就像“脑袋过去相当一段时间不用，又叽叽嘎嘎开动起来了，才真的觉得意想不到的一种状态。”

这种人人艳羡的经历在他看来，痛苦但享受着。万科是未来是文化输出

在业界看来，王石跟万科的关系是非常特别的。他的管理模式甚至被业界当作教科书在使用——松紧结合。松散——王石一直在海外学习、登山、参加各种社会活动；紧密——定好方向，时刻掌握总部动态。万科就像一只风筝，无论如何飞，线都在王石手中。

不过，随着王石渐渐淡出万科的日常管理，业界也对这个庞大的地产帝国未来的定位产生了诸多揣测。在大多数人看来，郁亮曾经是一个隐藏在王石身后的蛰伏者。由于王石过于灼人的光环，此前的郁亮略显谨慎而低调。而现在，他开始活跃于台前。

在阐述未来万科发展的方向时，王石对腾讯财经表示，简单来说，万科将来如何发展，实际上企业到一定程度的时候，还不仅仅是产品的问题，是在推广一种文化。这种文化不仅仅是产品让消费者享受，更多的是影响着整个社会的进步。

他分析到，二战之后，日本很多的企业，如索尼、松下、丰田的工作坊不仅仅是汽车行业，在其他行业也有涉及。作为万科来讲，如果它能继续发展，希望它能成为这样的企业，不仅仅在行业上是独树一帜，而是作为一个领跑人，作为一个标志性的企业，在跨行业当中也能推动社会的进步。整个来讲，万科的产品是在建设社区，这是城市非常重要的组成部分。

而对于万科未来的商业地产规划，郁亮此前称，万科对于商业地产有一个目标，跟城市同步发展，比如像深圳这样，住宅供应量很少，其他商业物业类型机会较多，所以为了顺应城市发展的趋势，万科也要积极参与。

住宅和商业的分歧曾被看作是王式万科和郁式万科最大的分歧。谈及万科未来发展的趋势，无法避免的就是万科未来是否应在商业地产方面花更多的精力。对此，王石向腾讯财经表示，他本人从来没有回避过商业，但是不会把商业当作一个主流产品来做，万科主要是住宅为主。

“（如果）城市总有一天不需要住宅，那最后一套住宅是万科做的。”王石说到。

他还特别谈到了近期热议的养老社区，认为该业态是属于住宅的品种之一，万科也会涉及。但在中国发展养老社区，其特点应该包括，养老住宅不会独立存在，更多的是在原来的混合社区专门开一块给老人提供无障碍的交通设施，再提供更多医疗方面的保障和紧急救护的系统。

（文/腾讯财经原创组）