培训与开发的文献综述

第一篇：培训与开发的文献综述

培训与开发文献综述

摘要：在现代社会外部竞争越来越激烈的情况下，中国各大小企业都在不断发掘生存之道，但他们的目的不仅仅是找一小片栖息之地那样简单，更有寻求于长久道之说，所以人道主义应运而生，人力资源发展的地位也自然日益加强，人才的竞争自古以来就是企业竞争的主要力量。可见，人才制高点是企业运营成败的关键。培训虽然是人力资源管理的重要组成部分,但其在培育和加强企业能力的过程中扮演了核心角色,是获得人力资本增值的最直接的途径。为了更好的促进企业发展，本篇论文结合大量国内外知名专家的相关资料，希望能给广大需要培训的机构和将来计划走此路径的人员以借鉴价值。

关键词：人员培训 人力资源管理 培训专家 理论文献

1国内外人员培训与开发定义

1.1 国内人员培训与开发定义

1.1.1 张石森，欧阳云在《哈佛MBA培训与激励全书》一书中提出：人力资 源的培训与开发是指为了提高员工技能和知识，增进员工的能力，从而促进员工现在和未来工作业绩所做的努力。其中，培训集中于现在的工作，而开发则是雇员们对未来工作的准备。一个组织的培训和开发实践能够提高员工的能力和减少不希望的流动可能性来对竞争优势作贡献，在整个人力资源管理过程中起重要作用。[1]

1.1.2 张俊娟，韩伟静在《企业培训体系设计全案》一书中指出：初级培训 是对具体工作内容，工作对象和工作事项而设计，基于“缺什么，补什么”的要求，从解决实际问题和具体问题出发。常见的有只是，技能，态度的培训。深层次的培训是解决如何实现可持续创新，可持续变革，可持续良性发展，怎样获得面对问题的思路，如何思考才有效等问题。其内容包括潜能挖掘，思维培训，问题解决等，针对的不是一次或一时的问题解决，而是侧重于获得无数次解决问题的方法并掌握高效思考的技能。[2]

1.1.3 华敏在《培训管理工具箱》一书中指出：从狭义上讲，培训是指为提 高人们实际工作能力而实施的有组织，有计划，形式多样的教育与学习行为。从广义上讲，培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能，高级技能，对客户和生产系统的了解以及自我激发的创造力。完整意义上的培训包括两方面：“教育”和“训练”。教育的目的是“知其然”，训练的目的是“知其行”。[3] 1.1.4 刘新军在《点石成金，企业培训实务》一书中指出：人们对于培训往 往有许多不同的认识，从培训课程内容的角度，培训是对员工的一般技能开发；从企业的角度，则认为培训是从事或者说保持员工职业能力所必须的；从受训者的角度，则可能实现其为获得升职和调动机会的铺垫和准备。应该说，企业组织中的培训是人力资源管理与开发中不可或缺的活动，它旨在为组织成员创造学习机会，使他们通过培训学习过程，以直接或间接的方式提高组织及其内部成员的 效率和绩效。培训是企业中每个人的工作，是企业中每个成员所面临的最大挑战。[4]

1.2 国外人员培训与开发定义

1.2.1 金延平在《人员培训与开发》中，美国学者L.S.克雷曼认为：培训与 开发是“教会工人怎样去有效的完成其目前或未来工作的有计划的学习经历，培训与开发的实践旨在通过提高雇员们的知识和技能去改进组织的绩效”。[5] 1.2.2 英国丽莎.哈德菲尔德--罗在《寻人有方，团队内训自助手册》一书中 指出：培训课已被定义为一种有计划的练习，通过这种练习你可以得到相对永久性的行为方式的改变。培训是在一个人身上进行投入，企业投入的是财力而团队成员投入的时间（有时也投入财力）。一个团队成员离开企业的可能性越小，企业在该团队成员身上所投入所得的回报就越高。企业对团队成员培训的主要目的是克服成员的低效率，一般来说，有效的培训所产生的生产性收益要大于培训所花费的成本。对于那些技术迅速变化的企业来说，团队成员培训尤为重要。[6] 1.2.3 美国米奇.霍莉德在《经理人员培训教程》一书中指出：培训实际上就 是激励和鼓舞员工进步。在培训的过程中，应当让员工正视工作环境，消除各种障碍，创造最佳业绩。培训是高水准的领导艺术，就是要与员工沟通，弄清为题到底出在哪里，产生问题的原因是什么，并帮助他们找到解决办法（无论是其行为还是态度），在激发员工进步的同时，使员工自觉地提高自己，它是尽善尽美。“尽善尽美”与“令人满意”是有差别的，前者是你希望的最好结果，后者是在一定条件下的最好结果，培训者必须带领员工，找到他们的潜能所在，将工作做得尽善尽美。[7]

1.2.4 美国加里.德斯勒在《人力资源管理》一书中指出：培训师职位新员工 或当前员工获得完成工作所需的各种技能而采用的一种措施。培训可能是让以为新的网站设计员了解公司网站的复杂性，可能是告诉一位新的销售员如何推销公司的产品，也可能是教一位新的主管人员怎样填写公司的周薪表。培训可以只是简单的让职位的当前任职者向新员工接是如何作某项工作，也可能是一个包括课堂讲授或互联网课堂在内的持续数周时间的过程。[8] 国内外人员培训与开发现状

2.1 国内人员培训与开发现状

2.1.1 郭京生,张立兴，潘立在《人员培训实务手册》一书中提到：在新世纪，企业面临的人力资源管理挑战是严峻的，主要表现在以下四个方面：

1.全球化的挑战。

随着加入WTO，外国企业人才本地化与在中国企业人才属地化的问题就是突出人力资源的管理问题。新技术的挑战。

新技术的挑战主要是指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。

2.成本抑制的挑战。

全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其是对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，尤其是劳动成本，包括裁员，外包，员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。

3.变化管理的挑战。

为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化时反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果，而有些变化必须主动迎接，有管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者尤其是人力资源经理，要参与员工沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工改变自己以适应变化。[9] 2.1.2 秦海在对部分民营企业的培训调查中发现,72%的企业高层管理者自认为非常重视企业的培训,但是92%的中层管理者却认为公司并不重视培训。[10] 2.1.3 杨洪常、丁秀玲、奚国泉(2004)等认为这种不一致表明培训在企业中虽然逐渐受到重视,但是不同层次的员工培训的重视程度是不同的:一般企业对中层管理者的培训重视程度低于高层管理者的培训,而基层员工的培训无论从质还是量上都要差得多。[11]

2.1.4 马大伟(2010)指出中小企业培训仍然只强调员工技能培训,而忽视对员工职业态度和个人发展的培训。[12]

2.1.5 石金涛《培训与开发》一书中董克用提出：近年来，社会对人力资源管理专业人才的需求一直名列高校毕业生需求榜的前茅。旺盛的需求同样导致供给的增加。据统计，自1993年中国人民大学在我国开设第一个人力资源管理本科专业以来，到2005年年底，全国已有近300所高校开设了人力资源管理专业。[13]

2.1.6 金延平《人员培训与开发》书中列出了我企业人员培训与开发存在的问题有：

1、企业尚未树立正确的员工培训观。

2、员工培训的目的性不强，缺乏整体规划。

3、员工培训的形式单一，内容滞后。

4、社会和企业尚未形成员工参与培训激励体制。

5、培训效果缺乏考核。

6、人力资源培训机构鱼龙混杂。

7、高层管理人员缺乏相应培训。

8、企业员工培训缺乏严格评估机制和监督机制。

9、企业培训不注重员工的道德素质培养。

10、培训的投资与收益不成比例。[5]

2.2 国外员培训与开发现状

国外学者的研究从传统理论时期泰勒与韦伯对培训重要性的强调发展到现在的西奥多·W·舒尔茨提出的人力资本的概念。因此西方在对培训的认识方面发展得比较成熟和全面。

2.2.1 雷蒙德.A.诺伊在《人力资源管理基础》一书中提到：在美国公司的高 层管理者中，很少能见到女性和少数民族成员，发现这一现象的观察者已经指出，似乎有一道看不见的屏障在阻碍着女性员工和少数民族群员工晋升到高层管理职位上去。例如：最近所在哟的一项对《财富》500强公司的董事会成员所做的调查发现，在他们公司的领导层中只有15.6%女性，而在74%公司中，公司及管理者中根本就没有女性。[14]

2.2.2 英国琼.普莱尔《培训与发展手册》书中，詹姆斯.马思指出：在最近几年里，国家培训特委会和培训经营委员会的工作与单一欧洲市场的竞争压力一 道推动了培训的进程，大多数企业已经认识到他们需要足够的培训和培训质量的提高，中小企业也意识到如果要获得成功，扩大规模，乃至生存下去，就必须进行培训和发展。

约翰.皮埃尔同样指出：在英国，培训和发展已经走过了25年的道路，但是他们已经被海外的竞争对手所赶上，在发展日新月异的情况下，如果许多公司的董事会仍迟迟意想不到必须很好的利用资源，那么他们将会失去很多。过去，员工被解雇和离开工作的原因往往是没有通过考试或者是犯了错误，而当员工没有处理好一些事情时，得到的建议仅仅只是批评，这必然成为限制员工潜力发展的桎梏。更令人担忧的是，现在许多公司中，培训和发展还没有提到日程上来，甚至在预算中没有包括培训和发展这一项，而另外一些企业则想挖走其他企业最

[15]好的职员，认为这要比培训省钱。

2.2.3 美国企业的培训一直可以称为世界员工培训的典范，是企业竞争力的 源泉，尤其是在近二三十年内，员工的培训工作更是有突飞猛进的发展。国内外研究综述

随着北京成功举办奥运会，上海APEC会议成功召开，沈阳足球挺进世界杯等，所有者一切都使中国焕发着青春，中国正以高昂的斗志，跨入世界经济大舞台。面对如此好的机遇，我们的企业怎么办？与时具进，追求卓越，这就是我们的目标。然而，如何迎接挑战，抓住机遇呢？我们认为注重人力资源的开发与建议乃当务之急。正如江泽民主席在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上所指出的：“物质资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类能力的发展决定着对物质资源开发的深度和广度。当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义。”过于国之间的竞争尚且如此，企业与企业之间的竞争则更是不言而喻。

法国的一位管理学家在其著作中说过：“对发展中国家来说，最重要的不是经济需要发展，二是管理需要发展。管理既是科学，又是艺术，一个管理大师，首先应当是一个科学家和艺术家，然后才是一个管理实践家。”现阶段，我国面临着经济增长和全球经济变化的巨大挑战，急需提高综合管理水平。然而，合格的管理人才在我国还十分缺乏，为此，我国必须向积累了一百多年经营管理经验的西方发达国家学习。

但是在中国，很多企业的管理方式仍然处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的认识管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者必须认识到：组织的成功越来越取决与该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯.普莱特所说：“21实际的成功企业，将是那些尽力开发，储藏并平衡员工知识的组织。”

针对这些挑战，如何去开拓企业人力资源管理新局面成为我们要解决的主要问题，我认为其对策有四点：

1.明确人力资源管理的战略性职能。2.重新定位人力资源管理者角色。

3.充足人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性。4.建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。

参考文献

[1]张石森，欧阳云.哈佛MBA培训与激励全书[M]远方出版社.2003年12月第2版.[2]张俊娟,韩伟静.企业培训体系设计全案[M].人民邮电出版社.2001年4月第1版.[3]华敏.培训管理工具箱[M].机械工业出版社.2011年3月第2版.[4]刘新军.点石成金-企业培训实务[M].沈阳出版社.2002年4月第1版.[5]金延平.人员培训与开发[M].东北财经大学出版社.2013年7月第1版.[6][英]丽莎.哈德菲尔德-罗.训人有方,团队内训自助手册[M].中国经济出版社.2002年1月第1版.[7][美]米奇.霍莉.经理人员培训教程[M].中国商业出版社.2002年7月第1版.[8][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.2012年6月第12版.[9]郭京生,张立兴,潘立.人员培训实务手册[M].机械工业出版社.2002年1月.[10]秦海.民营企业培训存在的问题与对策[N].市场报,2002,4,4.[11]杨洪常.中国企业培训管理现状研究综述[J].科学管理研究,2004,2.[12]马大伟.关于企业培训的思考[J].长春金融高等专科学校学报,2010,9.[13]石金涛.培训与开发[M].中国人民大学出版社.2009年1月第2版.[14][美]雷蒙德.A.诺伊.人力资源管理基础[M].中国人民大学出版社,2011年7月第1版.[15][英]琼.普莱尔.培训与发展手册[M].商务印书馆国际有限公司.1999.

第二篇：培训与开发

浅析人力资源管理的培训

随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。

当前在相关的人力资源管理培训中，主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面，大多都是一些职能性的专项培训，还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知，企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目标。角色认知误区的表现为如何各尽所能、各尽其职；对时间的管理，培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等；对管理沟通，沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等；对目标的管理，包括目标管理的原则、设定目标的步骤、如何建立目标体系、目标的执行等等；有关激励、加薪、晋升等等方面，包括激励是什么、激励的方式方法分析、激励的策略、动态激励、静态激励等方面；对领导魅力和艺术的培育，如权力戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等；对于团队的建设，如如何打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。

一、对人力资源管理不同职能的分析

对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。

对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。

对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。

对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。

对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、奖金、法定的福利与保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离职的访谈等

二、系统思考人力资源管理

一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为，非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用户，越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展；反之，如果一个企业处

于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70—75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力；等到100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。四是要建立合理考核指标，个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。

总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的；岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关。同时要对不同的职能进行延伸，如在对员工关系的管理方面，要实施离职管理；对于员工的开发，要从长远去培育，学习教育后提升工作效率，同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。

第三篇：企业新员工培训开发策略文献综述

企业新员工培训开发策略研究综述

摘要：员工是企业最重要最核心的资源要素，企业的所有价值都需要通过员工直接或间接来创造。新员工最为宝贵的新鲜血液注入到企业肌体后，企业要重视对他们的培训和培养，帮助他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。本文从近年来的企业新员工培训开发策略研究众多文献中选取30篇，采用内容分析法与文献回顾法，对企业新员工培训开发的策略进行总结。

关键词：企业新员工开发策略

人力资源是企业的第一资源，有效利用人力资源，能提高企业的核心竞争力，帮助企业获取竞争优势，实现组织目标。随着近年来经济的快速发展知识经济时代的来临，越来越多的企业开始重视对新员工的开发培训，旨在塑造合格的员工、传承企业文化、建设高绩效团队、增强企业竞争力。企业新员工培训开发策略研究现状

以下是相关论文发表情况

在CNKI“中国期刊全文数据库”中以“新员工”为题名自搜索1995年至2011年12月被收入数据库的有关企业新员工培训开发策略研究的学术论文,共检索到公开发表在国内各类学术期刊上的相关文章255篇，以“新员工培训”为主题搜索，共得到1517篇文献。这些论文涉及到管理学、心理学、经济学、教育学、人口学、应用数学等多个不同的学科。研究了国有企业、保险企业、医疗卫生系统、房地产企业、饭店业、中小民营企业、高科技企业、煤炭企业等众多行业中的企业。在这1517篇文献中也包括收录在核心期刊中的文献，涉及到的期刊主要有《经济论坛》、《中国人力资源开发》、《企业活力》、《管理学报》、《商场现代化》、《企业经济》、《管理现代化》等。

从论文发表情况来看，新员工培训开发的研究在1995至2000年仅有4篇，自2000年开始至今关于企业新员工开发策略的研究发表的论文数逐年增长。可以发现新员工开发培训问题重要性逐渐得到重视。

2.相关学者就新员工培训开发策略研究

统计发现，在在选取的众多文献中，以定性方法居多，而定量方法研究则屈指可数。这表明对于企业新员工培训开发策略问题还是在理论层面上，缺少大量的实证分析。

虽然大都是定性分析，但是有很多学者在不同领域，采取不同的视角，研究企业新员工培训开发问题。张黎青、杨瑞仙、张忠斌从心理契约的角度出发，探讨心理契约形式下的企业新员工培训开发方式，心理契约对于员工入职培训有着重要的影响。通过灌输企业文化、分层次企业文化培训模式以及提供职业生涯发展规划、建立职业领导人制度维持和稳定员工心理契约；但是对于企业而言存在一定风险，需要建立必要的跟踪反馈机制。

董晓宏、靳丽贤基于职业生涯规划和企业文化员工自身三维导向型论述企业的新员工开发培训。胡慧萍也主张这种开发模式，有利于消除离心力使员工尽快找到自身归属感。但是这种方式依然逃脱不了形式主义。

姚平从胜任力角度出发建立了胜任力—全脑模型，在新员工培训中，员工培训要与企业发展阶段相匹配并且不断的适时调整。企业要达到最佳匹配度就要对新员工的来源特点进行分析。在该模型中我们可以清晰的将胜任力要素归于四个象限，为人格与工作匹配动机与工作匹配提供方法。

潘文富认为企业各个管理层都加入到新员工培训机制中把握培训者的需求，再实施针对性的培训，正如张伟强主张的新员工培训系统化，合理制定培训周期和培训方式以及加强培训效果监控。可是这对于现实生活具体操作起来存在很多困难。

还有以万希为代表的重点强调以非正式上岗引导来加强新员工的开发培训。组织相信那些从现有员工传达到新员工中信息比正式的上岗引导更具有说服力。但是非正式上岗引导不排除会有负面引导。同时企业还必须加强记录考核与追踪评估才能确保非正式上岗引导发挥其应有效力。

3总结

在对选取的30篇文献的分析之后，总结如下：

（1）研究方法的不足，至今为止，发表在CNKI收录的期刊上的文献还有很大

一部分是定性的分析，缺乏定量的研究成果；

（2）研究的领域还不够宽广，适用性不强，一些行业任然没有涉及；

（3）研究方向多集中在企业对新员工的开发，但是忽略了新员工自身的开发。

近年来新员工培训与发展规律已经深入到员工的行为和精神层面，把局外人转变为企业人的过程中，员工逐渐熟悉适应组织环境，并开始初步规划自己的职业生涯，定位自己的角色发挥自己的才能。因此对于企业来说在培训开发新员工的过程中要善始善终，关注流程，全方位的开展人才培养工作，而同时对于新员工来说要积极配合企业为自己提供的机会并且不断的寻求自我开发。

参考文献：

（1）袭宝仁企业新员工激励机制的研究[J].商业经济2009-08

（2）潘文富.如何提升培训效果？[N].经理日报.2007-02-13(B02)

（3）海佳 王二平针对保险理赔等岗位的新员工培训需求分析[J].管理学报

（4）狄浅以培养“企业人”为目标的新员工培训体系[J].中国人力资源开发2008-11-08

（5）董晓宏,靳丽贤.三维导向型新员工培训策略研究[J].中国人力资源开发,2008,(04)

（6）张伟强.新员工培训的有效实施策略[J].中国人力资源开发, 2006,(08).（7）姚平.构建基于胜任力模型的新员工培训体系[J].中国人力资源开发, 2006,(08).（8）万希.上岗引导:新员工培训的关键一步[J].中国人力资源开发, 2007,(07).（9）翟伟坡,王圣.企业新员工培训中存在的问题及其对策研究[J].现代商业, 2007,(30)

（10）张黎青;杨瑞仙;张忠斌;基于心理契约的新员工入职培训策略研究[J].中国电力教育 2008，（11）

（11）孔丽萍.关于企业新员工入职培训的研究[J].商场现代化, 2008,(20)

第四篇：人力资源开发文献综述

一 文献综述

目前我国的经济在飞速发展, 正在向经济强国的方向进军, 所取得的成绩也得到世人瞩目, 这是可喜的现象。同时, 我们也要清醒地看到, 我国在发展中还有许多不规范的地方, 企业人力资源开发与我国经济发展的要求还不相适应。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年的历史, 而我们以前一直沿用传统的人事管理模式, 真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多, 然而我们又必须面对来自各方的严峻挑战。这一切都意味着, 如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理, 我国经 济的进一步发展将会因此而受到影响和制约。

（一）企业人力资源开发的内涵

人力资源开发, 是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上, 依据企业战略目标、组织结构变化, 对人力资源进行调查、分析、规划、调整, 提高组织或团体现有的人力资源管理水平, 使人力资源管理效率更好, 为组织创造更大的价值。HRD:HRD是Human Resource development人力资源开发的缩写，是20世纪80年代兴起的旨在挺尸组织人力资源质量的管理战略和活动。

二 人力资源开发战略是企业克敌制胜的根本

我们发现, 一度曾享有掌握市场优势的公司, 不知不觉却深陷于激烈的市场战斗中, 企业在拼命设法重新建立其优势, 重获市场占有率, 有时甚至是在设法确保其生存。而我们也发觉, 一些企业通过人力的开发与技术的不断创新成为行业标准的领导者。简言之, 无论是理论上的探讨, 或实务上的应用, 从近百年来企业经营的发展历程中, 我们不难发现企业经营在历经下列的演进过程: 即生产导向——市场导向——人力资源导向。

从西方最新的企业研究资料表明, 越来越多的西方企业将组织与管理作为获得竞争优势的来源而实践, 尤其是人力资源管理。一个企业人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密联系的, 具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理, 因此, 通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。也难怪全球性的人才争夺战越演越烈, 都将人力资源视为企业的战略资源, 也都将对人才的吸引、开发、激励、保留作为企业最重要的任务。

日本作为一个自然资源贫乏的国家, 二战后能在短期内恢复和发展, 得益于受过良好教育的高质量的人力资源。美国作为世界经济头号强国, 之所以能长期执世界经济之牛耳, 其秘诀在于美国采用了不惜工本招聘人才、任意就业政策、市场导向的教育培训、详细的职业分工、高激励措施等手段开发人力资源, 以稳定其人力资源在世界的龙头地位。所有这些都表明: 人力资源的有效开发利用是实现经济发展和社会进步的重要源泉。

建国兴邦如此, 企业发展亦然。微软闻名世界, 海尔享誉中外, 北大方正立足国内莫不得益于人力资源的开发和利用。现代经济增长的理论和实践都已证明, 人力资源作为最重要的战略资源, 它的开发和利用是企业克敌制胜的根本。

三 人力资源开发与国有企业的改革、发展

世纪之交，随着我国加入世界贸易组织，以及新一轮技术革命和知识经济时代的到来，我国企业即将面临前所未有的激烈竞争，既有来自国内市场的竞争，更有来自国际市场的巨大竞争 可以说，我国的企业，特别是国有企业的生存和发展问题，还从来没有像现在这样显得突出因此，寻求提高我国企业竞争能力的途径，一直是理论界和企业界共同的努力方向 根据以上对企业人力资源开发的分析，笔者从人力资源开发的角度，探讨一下我国国有企业的发展问题

1.国有企业人力资源开发的现状

国有企业在人力资源开发方面与中外合资企业 外资企业，特别是与世界上著名的跨国公司存在的巨大差距，已经成为国有企业可持续发展的严重障碍 以中铁十六局集团四公司

为例，现阶段人力资源开发主要存在以下几方面的问题：

（1）企业人力资源开发的投入严重不足 员工培训费用的投入占企业生产总值的 3%，其教育 培训费年人均180元 与世界上一些国家，特别是发达国家的企业在人力资源开发方面的投资相比较，差距十分明显

（2）人才流失严重

（3）人力开发激励机制不活

（4）培训机构不健全

2.人力资源的素质满足不了企业技术进步

提高劳动生产率的客观要求 国有企业人力资源开发投入的严重不足，直接的后果就是企业人力资源素质的普遍低下 具体表现在：

（1）企业员工文化素质差，不能适应市场经济发展的需要

（2）企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，知识陈旧 老化现象严重

（3）企业的技术工人文化素质偏低和技术水平下降

2.企业人力资源开发的方法陈旧，手段单一，效率低下

首先，在调动职工积极性的方式上多数企业以工资 奖金 福利 住房和提升等激励手段为主，尤其突出货币激励的作用 但由于多数岗位货币激励的差距难以合理拉开，使分配中的平均主义现象严重，货币激励效果下降。其次，很少采用与职工工作内容 工作性质有关的激励手段，使职工可能通过工作获得的多种满足转化为单一满足，降低了职工工作的兴趣和主动性

4.企业人力资源结构不合理，利用效率不高

现在企业既人满为患，又人才奇缺 具体表现在：一方面，企业卸不下富余人员的沉重包袱，只能肩负重压负重前行企业的富余人员占企业职工总数的18.5%，每年用于这些职工的工资和福利支出所需的费用相当于国有企业实现利润的两倍 ；而另一方面，企业人才短缺似乎成为普遍现象。

四、加强企业人力资源开发的途径

3.1树立全新的人力资源开发的理念

(1)树立企业发展靠人才的管理理念;

(2)树立全体职工皆人才的/大人才0观念;

(3)树立人力资源开发与利用的服务理念。

3.2树立“以人为本”的管理观念

企业只有树立“以人为本”的管理观念, 把人力资源开发放在首位, 加强人才队伍建设, 形成一个尊重知识、尊重人才、鼓励创业的氛围, 真正做到人尽其材, 发挥每个人的聪明才智, 发掘每个人的各项潜能, 充分调动每个人的主观能动性, 企业才可能发展。

3.3着眼未来 搞好人力资源的超前规划

(1)提高管理人员对现代企业人力资源开发的认识。企业各级管理者, 特别是高层领导人必须充分认识到自己是企业第一资源的开发者、实践者, 需要承担人力资源开发责任;

(2)建立三条人才“通道”, 确保人才快速成长, 即管理人才通道、学科技术带头人和高技能操作能手通道, 三支队伍的结构分布合理与否是企业健康发展的标志。在建立三条通道的过程中, 要有计划地提升有能力的人员, 满足职务对职工追求自我价值实现的需求。在晋升工作中, 即要避免职务体系频繁变动, 给职工造成心里上的不安全感, 又要防止其硬化, 使职工看不到个人前途, 影响职工积极性发挥。对这三种类型的人才要公平对待, 不能厚此薄彼, 以保证各类人才在各自的通道上健康成长。

(3)制订好职务设计。所谓职务设计是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系 统工程, 它是一种重要的人力资源管理技术, 是对该项职位的工作内容和职务规范的描述研

究过程。

3.4建立健全人事管理系统和人力资源流动机制

(1)认真搞好各类人员测评工作, 为人力资源开发提供较为可靠的消息依据。(2)进一步完善辞退制度,档案管理制度, 建立健全各类人力资源的社会保障制度。(3)运用科学的手段选拔各类人才。企业选拔人才应当把“最合适”作为首选标准, 最合适才可能是最好的, 最合适才能充分发挥人才的作用, 才能引得进,用的好, 留得住。在建立健全人事管理系统的同时, 应打破人力资源的单位所有、部门所有的观念, 落实企业职工的择业自主权和单位的用人自主权。这对合理开发人才, 促进职工的素质提高, 避免人力资源浪费具有积极作用。同时也使在岗人员有危机感, 以激励职工不断进取, 努力奋斗, 便于人员提高能力。

3.5加强职工教育培训 确保企业人力资源开发的有效开展

人力资源开发主要包括两层含义:(1)人力资源的充分发掘和合理利用;(2)对人力资源的培养, 即职工教育。企业职工是企业的创造者, 蕴藏着巨大的潜能。这种潜能的实现要靠后期的培养和开发。也只有不断地进行培训教育, 才能实现职工思想意识和素质的提高, 进而推动企业的创新。在职工教育培训上, 要注意培训开发的实际、实用和实效性。职工教育培训内容与企业生产实际相结合,本着企业缺什么补什么, 企业需要什么就培训什么的原则开展培训工作, 切实提高企业员工的技能素质,以适应企业发展需要;还要建立一支高水平的教师队伍。教师必须及时有效地接收有关人力资源培训与开发的国内外先进信息, 充分了解现状和发展前景, 从而有的放矢地对人力资源培训与开发的对象进行工作。企业人力资源培训开发主要是岗位培训开发, 而岗位培训开发是多形式、多层次、多变化的。

五 结束语

企业人力资源的开发研究是一个现实的命题，对于提高企业的整体素质，促进整个国民经济的持续 稳定 谐调发展，都具有重要的理论和现实意义我们把人力资源开发与企业经济效益的提高结合起来进行分析，揭示了二者的相互关系 通过分析，笔者认为，实现企业的发展首先应从加强企业的人力资源开发入手，人力资源开发是企业发展的根本推动力

面对新世纪的诸多挑战，我国的企业特别是国有企业，如何才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟，提高自身的竞争力，从而实现企业发展目标，已成为人们关注的焦点 笔者认为，国有企业人力资源开发的薄弱，是造成企业人才匾乏，管理松散，创新缓慢，竞争力低下根源所在，是国有企业发展的严重障碍 因此，重视人力资源开发，提高国有企业的竞争力，应当成为今后国有企业改革与发展的中心工作

今后，企业人力资源开发应主要做好以下几方面的工作：一是探索现代企业制度对企业人力资源开发提出的新要求；二是构建现代企业制度下的企业人力资源开发战略；三是为企业人力资源开发创造良好的外部条件，做好配套改革。

参考文献

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[8]石金涛.培训与开发[M].中国人民大学出版社，2009

第五篇：培训与开发_参考答案

人力资源培训与开发

一、名词解释（每道题10分）

1、培训迁移

培训迁移是指受训员工将培训所学知识和技能有效地、持续地运用于工作之中。从培训迁移的类型来看，一方面是近迁移，将学习运用于相似的情境；另一方面是远迁移，通过培训掌握原理以便能够解决新情境中的问题，培养举一反三的能力。在培训迁移的过程中，主要经历四个阶段：培训前动机（趋向于掌握培训课程的有意努力）、学习（掌握培训课程内容的过程）、培训绩效（对在培训中所学内容的测量）和迁移结果（受训者接受培训后在实际工作中的表现）。

2、体验式学习

所谓体验学习，就是通过精心设计的活动、游戏和情境，让参加者在参与过程中观察、反思和分享，从而对自己、对他人和环境获得新的感受和认识，从而实现自我知识、能力以及态度的提升与重构，并把它们运用到现实生活中的一种学习方式。

3、柯克帕特里克四层次培训效果评估模型

有关培训开发效果评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。

第一层次：反应层面，评估受训者对培训的反应，包括学员意见反馈，学员对培训的整体性感受等；

第二层次：知识/学习层面，评估包括了解学员在接受知识、技能、态度、行为方式方面的收获，确保真正吸收和理解基本原理、事实与技能等；

第三层次：行为层面，评估包括考察学员接受培训后行为习性是否有所改变，分析其与培训活动相关性；

第四层次：结果层面，评估包括了解学员个体及组织的绩效改进情况，分析绩效改变与企业培训活动间的相关性；

4、在岗培训（OJT）

在岗培训（在职培训），是指让一个人通过实际操作来学习这项工作。每个雇员，从他进入公司起就开始了在岗培训。常见在岗培训的类型有指导式学习、工作轮换、行动学习等。在岗培训获得成功在实施过程中有以下关键点：受训者做好准备，操作过程演示，尝试，继续强化。

二、简答题（每道题15分）

1、简述培训管理的基本流程

企业培训管理通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。

（1）培训需求分析

培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。在为企业进行培训需求分析时，通常考虑企业发展战略、潜能评价与胜任力模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果。

（2）培训计划制定

培训需求分析之后需要进行培训计划的制定。培训计划是整个培训过程展开的源头，必须在一开始便获得各级员工直线主管的支持与认可，要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或一线主管提供的信息为依据，培训组织管理者要将这些信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。（3）培训组织与实施与成功转化

①课程与教材开发管理

首先进行课程设计，确定教学大纲、形成标准明晰的授课计划，再将教学大纲细化、授课计划具体展现，形成教材。

②培训师资开发与管理 内外部讲师的优缺点：内部讲师业务方面优秀，课程设计、授课方法、课堂组织技巧欠缺，需接受专门培训；外部讲师，专业性强，但不熟悉企业。

要以内部讲师为主体，拓宽外部讲师选择范围，严格遴选。外部讲师要接受申请、试讲、认证、评价、续聘或进阶等流程管控。同时，为了促进外部讲师授课成果的有效转化，可以实施“外部讲师助手”制度，有利于企业内部讲师队伍的成长。

③培训管理工作职务层次

培训体系的构建与管理工作纷繁庞杂，需要企业的高层领导、人力资源部门、业务部门、培训专业人员以及受训者的支持配合共同完成。高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

④确保培训结果转化

培训中学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程，成果转化受工作环境影响（转化气氛，管理者、同事、信息技术系统支持，应用的机会），为确保培训成果转化，在培训组织和实施中应注意以下问题：受训者要知道培训的依据，明白接受培训的程序和方法；加强示范和参与，增强培训实用性；注重模拟操演，讨论和反馈；增加实施应用机会，共同探讨进展情况；应用过程中的专人指导；建设良好的信息技术系统。

（4）培训效果评估

培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程，其实质是对培训心里进行效益评价的过程。

评估培训是一个完整的培训流程最后一环，它既是对整个培训活动实施成效的评价、总结，同时评价结果又是以后培训活动的重要输入，为下次培训确定需求提供了重要信息。目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值时做出更明智选择。

2、简述如何进行培训需求分析

培训需求分析是企业进行培训管理的起点。培训需求分析是一项复杂、技术性强又难的任务，最终目的是确保企业培训的针对性和实用性。为了进行培训需求评估，需要结合企业组织环境分析、任务分析、人员和绩效分析的内容与结果。

首先,进行战略与环境分析。在分析过程中要考虑企业战略目标，分析客户和外部环境变化，明确企业需要什么。通过组织环境分析可以了解到培训可利用的资源情况及管理者对培训活动的支持情况。

其次,进行工作与任务分析和人员与绩效分析。工作任务分析中，要明确企业应该做到什么，设计企业胜任力模型及任职资格标准，包括确定重要的任务以及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。人员与绩效分析中，分析企业实际做到了什么。人员分析有助于了解谁需要培训、弄清楚绩效不令人满意的原因，并让雇员做好接受培训的准备。

根据上述需求分析方法，得出需求评估结果，明确企业的培训方式、培训内容、培训对象、目标以及培训中可能会出现的问题等，为企业下一步有效组织培训及培训评估打好基础。

三、论述题（每道题30分）

1、运用所学知识，对贵单位在培训中存在的突出问题进行诊断并提出相应对策

当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才的竞争。而企业人才队伍的素质和创新能力的高低，同样关系到企业的兴衰和命运，关系到企业的生存和发展。企业培训的根本目的是要培养和造就一支使企业可持续发展的高素质人才队伍，这样才能使企业长久不衰、保持旺盛生命力。但由于各种原因，本企业培训工作开展还相当不够，企业培训过程中存在的问题较多，企业培训的作用还远远没有发挥到位。

一、企业培训存在的问题：

（一）对企业培训的认识不到位。在企业里或多或少的存在一种“培训无用论”。很多时候培训的评价是赶形式、走过场，多是以育道德、应付为主，缺乏明显的效果，长期以往使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。

（二）培训需求与培训项目与内容脱离实际。企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需求和员工的需要，而是在岁末年初根据各个部门向人力资源部提交的培训计划、所报项目和企业培训预算进行分配，而部门所参照的只是一个系统中的局部，缺乏从整个企业组织进行全盘考虑，要不就是跟风来确定培训内容。培训需求诊断的精确与否，培训项目与讲师的授课内容缺乏必要的检查。

（三）培训目标不明确，计划不详细，培训方法较单一。一是整个培训过程的安排随意性很大，目标不明确，计划不详细，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训；二是企业培训方法还是采用简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。

（四）培训后的跟踪、评价、考核等制度往往被忽视。一是在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；二是培训时热热闹闹，轰轰烈烈，但培训结束后能够落实到工作中的内容比较少，多数情况是培训时学到新知识，掌握新技能，但出了课堂到实际工作中还是按老套路行事，企业缺乏明确的跟踪、评价、考核等机制。

二、解决方案

为了解决上述问题，企业在今后要着力构建以需求为导向，以理论基础、战略思维、业务能力为框架的教育培训内容；进一步提高教育培训质量，优化配置培训基地、师资等资源，切实落实各项保障措施，强化激励和约束机制。

（一）进一步深化现代培训理念，使非制度化培训工作变为企业的福利之一，加快职工培训的制度化建设。培训对象应覆盖全体员工：上至高层管理人员，下至新进的普通员工都要接受培训，从上到下树立起“培训是员工最大的福利”的理念，并形成制度，贯彻到企业管理的各个层面。

（二）培训需求及项目的确定。根据企业战略方向对企业员工的需求不同，坚持“缺什么、补什么”的原则，不断夯实员工的理论功底、完善知识结构、拓宽知识领域。

（三）培训目标的设置。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架，企业应根据培训需求，对全体员工进行分层次的系统培训，对高级管理者重点学习企业经营战略和方针、现代企业法律制度、财务管理和投资战略、企业竞争和发展战略等内容，逐步建立一支战略型高层管理人员队伍；而技能型中、基层管理人员队伍应重点培养其的学习能力、实践能力，着力提高广大员工的科技创新能力。

（三）培训计划的拟定。是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、任课教师、教学方法、考核方式等。制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、企业规模、用户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、国家法规、企业宗旨与政策等，而最关键的因素是企业领导的管理价值观与对培训重要性的认识。还需要不断地创新培训方式,如创建培训中心,进行网络学习,进行网络考核等形式。

（四）培训活动的实施。培训提供者在人力资源部和培训中心的管理指导下应依据培训计划所规定的要求负责实施培训活动。培训中心负责培训活动前、中、后的支持与服务。

1、培训活动前的支持与服务:向培训提供者介绍有关的信息；向学员介绍培训的性质、目的和准备弥补的能力差距；协助培训双方能够相互接触。

2、培训活动中的支持与服务:为培训双方提供有关的培训设施、设备、文件、软件及食宿；为学员提供恰当的和充分的职业发展机会（向学员单位提出意见与建议）；为培训双方提供有关信息的反馈。

3、培训活动后的支持与服务：从学员中收集反馈信息；从培训提供者收集反馈信息；向管理者代表(人力资源部、培训中心)及参与培训过程的人员反馈信息。

（五）培训效果的总结与评估。在企业培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有哪些收获与提高。这不仅是培训的收尾工作，还可以找出培训的不足，归纳出经验与教训，发现新的培训需求。

（六）培训应与员工的职务、职称升迁紧密联系。将企业员工接受培训与其职务、职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展做准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受培训者不断地从接受教育中得到激励，明确自己的发展定位，进而对关键岗位和中层以上的员工进行职业生涯规划体系的设计，通过职业生涯规划体系，有效甄选人才，激励和留住人才，淘汰不合格人员，增加员工的归属感和对企业的忠诚度，激励员工不断提高自身素质。

总而言之,培训体系的建立健全需要从系统的高度审视培训的功能,以理性的眼光梳理培训的流程,用客观的方法去制定培训的制度,以热忱的心态去构造企业内部的知识管理机制,同时,还需要企业和人力资源部门的共同努力,从企业的实际情况出发,建立及完善起卓有成效的培训体系。