厦门电影院-传统国学与管理心法

第一篇：厦门电影院-传统国学与管理心法

2010/12/15/8:25来源：慧聪网企业管理频道作者：谭小芳

前言：

现代管理者的感叹与疑惑：

制度越写越厚！

人才越招越频！

问题越来越多！

企业越做越累！

当企业被大量管理问题困扰时，回看历史，成康之治，贞观之治，5000年的圣贤智慧，给了我们现代企业什么样的答案„„2007年起，越来越多的中国企业开始了传统文化探索之路，出现了一大批成功的管理案例，在这些成功案例背后，他们所运用的原理是什么，导入的系统模式是什么样的，谭小芳老师的《管理心法》，深入挖掘传统文化智慧，针对现代企业问题，为您解答——

中华民族有五千年悠久的历史，能维系几千年而未被世界淘汰，无疑是其传统文化教育产生的巨大力量，古人早在《礼记·学记》中就有精辟的见解：“建国君民，教学为先”。今人则有：“企业培训，国学为先”。

做人先于管理，安人先于成事；谭老师倡导用中国人的智慧领导中国人，让企业在动态平衡中发展壮大！“国学”是个宽泛的名词，但是不论你如何分类，都会把儒家与道家列为重点。儒家的代表是孔子与孟子，道家呢？自然是老子与庄子了。这四位古人最主要的身份是哲学家。哲学家的文章有三点特色，就是：澄清概念、设定判准、建构系统。譬如，孔子一再回答学生问“仁”，孟子多次说明“心之四端”，老子对“道”加以描述，庄子由各种角度形容“游”与“化”，这些概念都是他们各自的心得，用以掌握生命的真实本质„„谭老师强调：国学对现代人的意义，不就是要归结为“价值观”的塑造与补强吗？简单说来，学习儒家与道家之后，如果在言行上没有任何改变，那就不能算是学过了。

时下，企业的培训中，国学大行其道，但我建议企业还是先有鉴别力再参加学国学培训。否则，以农业社会的思想来管理现代工业企业。那么我们企业也可能重蹈“北洋舰队”的覆覆辙的。不过，就现实而言，我相信这种担心是忌人忧天了。多年来的国学管理培训经历，笔者感叹——目前中小民营企业家的队伍很庞大，但他们究竟需要什么，在想什么，在困惑什么，这应该是培训学院、专家讲师要想到的事。比如，对于学习“国学”的积极意义，并非所有的企业家都很认同。我就了解到一些企业家学员表示，企业家充电是很好的，但关键还是要务实，接受企业生存“技能”方面的培训还是比较实用的。

几日前，还有位总裁班的学员问我：谭老师，究竟什么是国学？什么是国学管理？我笑答曰：国学不是书斋里的学问，应当身体力行，所以才不应当仅仅是哲学，思想。国学是四书五经，是二十四史，是唐诗宋词，是红楼梦和三国，是老庄，是禅机，是数不尽的古代文献，当然也是贯穿在其中的精神。

国学，指以释道儒三家学问为主干、文学艺术戏剧音乐武术菜肴民俗婚丧礼仪等等为枝叶的传统中国文化体系。整个二十世纪，是国学的空前（但愿不是“绝后”）灾难时期，因西方工商业文明的入侵，加上国内知识界人士的全盘西化努力（配合着“打倒孔家店之类”的口号），还有反右、文革的再摧残，使国学已趋于衰亡。在西方文化的极端疯狂发展已使人类吃尽老天报应之苦头的今天，全人类精神痛苦剧烈、人为灾难深重，在这种前提下，重振东方文化、使之产生挽救人类、避免整体灭亡的重要作用，这已成国内外有识之士的强烈要求。

国学乃智慧之源泉，一朝掬饮，终身受用。承载先贤之智，传承国学实为神圣之使命。得大师亲传，问道天下，可感悟国学之博大精深，可感知至广大而尽精微的万物妙道，可体悟极高明而道中庸的为人之道，可实践经世致用的济事之道，可修为兼济天下之大德，更可练达成就事业之博大胸怀。

著名企管专家谭小芳女士十余载求学问道，发源于北大百年学府之深厚底蕴，蓬勃于千年文明之智识，以“融通百家心性，传承国学”为宗旨，汇聚四海之友，结缘五方之士，遍天下桃李万人，成当代国学之塾之最也。

具体说来，国学管理智慧主要有如下几点启发——

1、国学与企业诚信

《周易“乾”文言》上记载“修辞立其诚”，意思是言语应该建立在诚信的基础上。老子在《道德经》中说：“轻诺而寡信”，意思是轻易向别人承诺的人一定很少讲信用。老子这句话旨在强调说话要谨慎，处理大事更要认真。有些人不经过深思熟虑，轻易答应别人的要求，事后却做不到甚至忘的一干二净，这样的人怎么能有信用呢？所以对别人承诺时，一定要慎重斟酌，量力而行。答应了别人的事就要说到做到，一诺千金。

孔子也多次谈到诚信的问题。他说：“人而无信，不知其可也”（《论语"为政》），意思是做人而不讲信用，不知道他怎么可以立身处世。孔子就谈到“信近于义，言可复也”。只有合乎道义本分的话，才可以认真去做。作出承诺前，必须考虑承诺的正义性、合理性以及后果。作出承诺后，如果发现承诺的内容本身存在失误，就必须及时纠正，避免犯更大的错误而难以自拔。这才是真正的“信”。《弟子规》讲到“谨信”，是指要谨而信。没有言行的严谨，没有良好的行为习惯和严谨的作风，容易造成轻诺寡信的局面。即使你不是有意欺骗，但言行不谨，信就得不到保障。

一个人的人品如何直接决定了这个人对于社会的价值。而在与人品相关的各种因素之中，诚信又是最为重要的一点。微软公司在用人时非常强调诚信，我们只雇佣那些最值得信赖的人。去年，当微软列出对员工期望的“核心价值观”时，诚信被列为一位。甚至可以说，诚信是大多数企业对员工最基本的要求。一些企业根本不会去雇用没有诚信的人。如果一个员工发生了严重诚信的问题，他会被立刻解雇。

2、国学与经营智慧

企业的经营智慧，不是小花招，而是大胸怀。足球假摔本身没有什么了不起，凡是观看的都一清二楚，裁判也会掏牌，如果太过分，直接红牌罚下场。楼市、房价可以不降，但别愚弄老百姓，也玩假摔这一套。要涨就涨，要降就降，光明磊落，在市场面前没有什么可装的。

在这里，谭小芳老师先与您分享一个《论语》里面的经典故事：孔子的学生子贡问孔子，一个国家要想安定，政治平稳，需要哪几个条件了。孔子回答，足兵、足食、民信之矣。子贡说：老师，三条太多了，如果不得已必须去掉一条，你去掉什么？孔子说：去兵。子贡说：老师，如果还要去掉一个，你去掉哪一条？孔子说：去食。因为“自古皆有死，民无信不立”。这是孔子对国家的可持续发展的经典论述，社会、家庭无不如此，而应用到企业之上，更有异曲同工之妙。

2000多年前，孟子就说过“得民心者得天下”。

企业家的经营智慧在于，是市场逼着你降价，而后被老百姓唾弃，还是主动让利老百姓，赢得市场的民心？地产老总们，你们必须做出决策。毛泽东用一生波澜壮阔的革命历程，深情的指出：“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力。”当绝大多数的房地产企业背离人民愿望的时候，有没有企业家敢于站出来，创建老百姓买得起的房子呢？

3、国学与人本管理

儒学作为古代的治国理论与西方的现代管理显然是不同的，他们各自有自己的立论、宗旨、方法和目标，但是作为管理的理论，也有许多共通的原则和规律。“以人为本”是儒家管理思想的基本特征，它始终关注的是人，重视人的现实价值、现实的生活状况和心灵的慰藉，进而关注社会是否和谐。西方现代管理学研究的重心，是如何调动和激励职工的积极性、认识人类行为的内驱力，从而为资产所有者赢得更大的利润。

谭小芳老师认为——改革开放初期，我国大量引进了西方的管理理论和方法，在一些企业中运用行为学理论。把“物质刺激”当作唯一的激励手段，奖金挂帅，金钱挂帅，忽视思想教育，忽视人生观和价值观的教育，使人的物质欲望无限膨胀，导致人的行为非道德化，陷入了“人不为己，天诛地灭”的个人主义深渊，破坏了个人心理的平衡，从而危害着团体和社会的和谐与平衡；从管理学的角度看，管理者、被管理人员的思想道德素质的高低是调动其积极性，提高管理效益的关键。

4、国学与员工道德 《弟子规》是儒家的一本经典读物，最近不少企业在学习，我也接触过很多老板，他们都希望能通过中国传统文化的学习与宣讲，引导员工形成“忠诚、敬业”的道德品质。但正如我跟很多企业老板说的一样，企业老板自己是否也在学，自己是否在亲自讲，企业的经营管理是否真的按照《弟子规》的要求在做？

当这些问题问下去后，很多老板都回答，“没时间，做不到”。那我就很怀疑我们的很多企业，在推行这种道德教育的初衷，让员工都成为“知书达理的好员工”，当然可以便于管理，但如果不是老板和领导亲自带头学习、以身作则，我认为企业很难真正地树立道德准则。

所以，知名企管专家谭小芳老师建议我们的企业家与企业员工都应该读读《弟子规》。《弟子规》1080个字，本是童蒙养正宝典，看似一本不显眼的小书，实际上里面蕴含着做人做事做学问的大智慧。管理最难的是人心。尽管寻求专业团队支撑是一种途径，但内部培训才是发展的真正造血机制。在工作实践中，谭老师发现，《论语》、《弟子规》等中国传统文化的精髓在人的修身处方面体现得更为精妙。“芳华于内，恭必于外，致和于中，谓之华必和，包含着中国传统文化的内涵，《弟子规》这本典籍中强调“孝悌”、“忠诚”，不夸张地说，谭老师也带动了一批企业家寻找这样的方式缓解管理者与员工之间的矛盾。

5、国学与制度规范

“经济发达国家都有自己的管理模式，欧洲有欧洲的管理模式，美国有美国的管理模式，日本有日本的管理模式，中国在若干年后要成为发达国家，一定也要有自己的管理模式，我觉得儒学完全可以与实践管理相结合，中学明道，西学优术，且要中西合璧。也即是前面的标题——以礼治企”。

孔子将古人祭祀礼仪中的“礼”从宗教范畴推广成为人文世界的行为规范。“礼”不仅是等级社会的外在形式，而且与人的内在理性结合在一起，使“礼”的实践成为人的内发行为，达到自我控制，“道之以德，齐之以礼”。茅忠群在感性的“仁爱”基础之上，推行理性的“礼”，即为管理的规范与制度。

儒学作为中国古代最有影响力的学派，在思想上形成了“仁”与“礼”的一种张力结构，运用到国家政治实践中，成为指导性的原则，曾取得卓越的管理成效，深受儒学影响的国人，从思想上具备认同的基础，笔者强调说可以治理国家的思想，肯定是可以管理企业的。

一企业的物控部经理与一下属仓管员发生争执，原因是经理在仓管员的岗位职责上加了一句“必须保证在每天晚上10点前随时发料”。经理的意思是仓库属服务部门，必须一切为生产服务，再说，车间晚上领料的可能性一般不是太大，加上这一条规定也不过是做做形式而已。而仓管员的意见则是根本做不到，一是自己有小孩，晚上要照顾小孩，二是如果加上这一条的话，那么，每天发料到10点就会成为常态，而绝不是做做形式那么简单了。

在管理理论中，“管理就是服务”是一条非常流行的管理理念。要是站在这个角度来说，全方位的管理服务肯定是受生产部门欢迎的。但是，站在管理的角度来说，“随时发料”肯定会增加管理成本，也浪费管理资源，因为加班是需要支付成本的。更有甚者，这种“全方位”、“保姆式”的“随时发料”制度将会彻底废掉现场干部的工作计划能力和管理规划能力，也从而失去职业成长的机会。因为生产管理有一条很重要的原则——任何生产开始前必须进行物料准备和技术准备，也就是说干部必须在班前将物料规划到位。借以保证员工工作一开始就能顺利开展生产，从而提升产能。

在这个案例中，经理说要“一切必须为了服务生产”本来是没有错，因为在几百人的小型制造型工厂里，生产就是企业的全部。为生产服务也是各职能部门的基本责任，甚至当做是职能部门唯一责任。所以，仓管员的意见却更是值得考虑，两人的冲突就在于经理过份地强调了物控部的服务职能，而忽略了自身的管理职能。

在管理混乱的制造型企业中，因为公司过分强调“服务职能”，于是，人事、后勤、仓库部门等管理部门均必须24小时提供服务。没人了是人事部去招，没料了到仓库随时领，于是，任务完不成了是人事部招不到人，是仓库不能准时发料，产品质量差也是材料问题多，生产自身不用承担任何责任，就是人走光了生产部门也都没有任何责任。我曾见过一家企业的人事部人员，天天晚上必须加班到晚上10点半，但这种管理混乱的企业有没有多少事可以做，加班的目的只是为了在晚上10点钟把夜宵餐票一一发到员工手上。但是，这家企业的产量之低、质量之差却让人十分地吃惊。所以，这种保姆式的“全方位管理服务”就等于培养出了一群“衣来伸手饭来张口”、近乎白痴一样的企业怪胎。

值得警醒的是，这类企业目前比比皆是。至今，我们也还没见过只有“服务”没有管理的企业能够兴旺发达，也没见过任何一家只重生产、不讲管理的企业能够顺利发展。

所以，一个企业要想良性发展，管理部门就更需要强化其“管理职能”，在本案例中，物控部就应该制订“领料制度”，明确规定每天的领料时间，还要规定领料标准及意外补料的频率，对生产用料进行控制和考核，这样，就能培养现场干部的计划能力和成本意识，这才是物控部的管理职能。而要是一味地没有原则的只“提供服务”，否则，最后连自己的事都做不好。

作为职能部门而言，管理职能永远大过服务职能。试想一下，要是交警只有“服务职能”而无执法等管理职能，交通会是什么样？谁又会把只会服务的交警放在眼里。要是企业的HR部门只能按照现场干部的意思提供“人力招聘服务”，那么员工冤屈向谁申诉？人员素质怎样提升？HR体系谁来玩成？要是一个企业的品质部只有“服务职能”，那么品质违章谁来处理，谁又来判断品质不良？品质秩序谁来维护？

在这个基础上，管理者就应该及时调整“管理就是服务”的错误思维，因为这句话永远只适应小作坊、小工厂。作为一个想要持续发展的企业，就必须要合理地摆正服务与管理之间的关系和比例，并且，管理职能应该绝对大过服务职能，否则，你的企业将永远只是一个小作坊。管理是在制度效率的前提下进行，但是服务必须是在管理原则的基础上实施。没有管理，一切服务都不能长久，一切服务都无法持续。

本文由厦门电影院 www.xiexiebang.com 整理发布

第二篇：厦门电影院-打造大财务管理

企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。

精细化财务管理，树立“大财务”理念

企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。

紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略

“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。

(一)以生产技术创新推动成本管理。

树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。

(二)以企业文化引导成本管理。企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。

(三)以信息化促进成本管理。

通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。

(四)融入业务流程，跟踪成本动因。

财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。

以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。

利用优势资源，打造“大资金”平台

资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。

(一)集团资金集中，统筹资金预算。

为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

(二)利用规模优势，降低融资成本。

集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。

(三)共享优势资源，降低资金链整体成本。

一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。

一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。

矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。

拓展财务分析，建立“大分析”体系

一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。

(一)建立关键工序标准成本分析体系。

1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位(子公司)-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。

2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工艺特点，确定工序标准成本差异的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因，找出问题，落实改进责任，不断降低成本。

3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效。

(二)建立影响企业非量化因素分析体系。

1、规范和扩展表外信息披露的范围。

企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息，如所在行业信息、企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等。规范这些信息披露范围，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。

2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系。

财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息。针对企业的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核心技术；市场份额；环境保护和社会责任等。

3、对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价。

在对企业的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有机结合，既可以避免对企业评价有失偏颇，又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识，有利于外部投资者和企业管理者作出正确的决策。

在每月的矿业公司经济活动分析会上，财务分析紧扣生产经营重点，多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料，发现先进矿山企业的竞争优势，通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标，协助业务部门查找不足与差距；定期对亏损单位原因进行剖析，并针对主要亏损产品进行经营分析，寻找减亏扭亏的措施和办法。2012年为降低产品单耗，制定了三率三耗目标值，并纳入经济责任制按月考核。

市场环境恶劣的时期恰恰是企业实现财务创新的时期，财务管理从简单的核算中提升，融入生产经营，站在管理者的角度看问题、提建议，向决策支持型、价值创造型的财务管理方向转变，最终实现为企业规划经营、识别风险，守护利润、创造价值的目标。

会计准则是会计理论的具体化，会计实践的总结，是进行会计核算工作的规范，是制定各种会计制度的主要依据，它是在会计实践的基础上总结出来的。制定统的会计准则，是会计管理体制改革的中心环节，也是整个会计改革的突破口。

新会计准则更有利于企业不断发展壮大。新会计准则顺应了资本市场对会计信息的需求，在关键环节和根本实质上实现了与国际财务报告准则趋同，能够为全球投资者提供更加透明可比的企业财务信息。这种制度安排，有利于进一步夯实企业资产质量，充分揭示财务风险，正确衡量经营业绩，为实现向投资者、债权人和社会公众提供决策有用的会计信息铸牢了基础。同时可比性的提高还会降低中国投资者了解境外上市公司的成本，有助于促进中国企业在境外融资，降低融资成本，提高市场效率，促进中国经济的进一步市场化和国际化。

一、新会计准则对企业的影响。

1.新会计准则体系的发布实施，是提高上市公司质量、促进资本市场发展的需要。上市公司是资本市场的主力军，因此，进一步优化资本市场资源配置，能够有效促进市场的和谐稳定，而这离不开制定一套新的更有效、更全面的会计标准。当前部分上市公司存在着法人治理结构不够完善、运作不够规范等问题，影响了投资者的信心，制约了资本市场的进一步发展。所以，也要通过制定规范的会计标准来提高上市公司的信息质量，增强投资者的信心。

2.会计准则体系的发布实施，是完善市场经济体制、提高对外开放水平的需要。我国搞经济体制改革，搞对外开放，一靠诚信，二靠法制。会计既与诚信有关，也与法制有关，是一个基础。中国企业会计准则已经与国际财务报告准则实现了实质性趋同，同时，新准则作为促进共同发展的趋同标准和可比互通的统一信息平台，可以降低在国际资本市场的交易成本，有利于我们的企业“请进来”和“走出去”。

我们原来有一些会计准则，但不够全面，而且从整体制度层面来分析基本上是国内制度，与国际准则尚有一定差距。从世界范围看，现在不同国家和地区的资本市场，对其上市公司执行的会计准则有不同要求。

3.会计准则体系的发布实施，是维护市场经济秩序和社会公众利益的需要。新准则着眼于提高会计信息透明度、保护投资者和社会公众利益，在信息披露方面，突出了充分披露原则。新准则对现行的财务报告披露要求进行了全面梳理和显著改进，创建了较为完整的财务报告体系，对会计信息披露时间、空间、范围、内容等的全面系统规定，将大大提高企业会计信息透明度，有效维护投资者和社会公众的知情权，推动建立公开、公平、公正的市场经济秩序。

二、新会计准则实施对企业会计基础工作的影响。

1.新会计准则的实施有助于会计人员素质的提高。目前，在企业工作的会计人员学历层次高低不等，有相当一部分人员是“半路出家”，没有受过正规的训练，还搞不清会计科目、账本和会计报表之间的关系，势必会影响会计基础工作的水平。会计人员素质不高，随意记账、手续不清存在实际工作中，由于内部管理松弛，记账的原始依据不符合财务制度的规定，手续不健全，导致财务数据失真。

有些会计人员违反职业道德，不认真行使会计监督的职权，随意记账，甚至参与违法乱纪的行为。也有的会计人员平时不注重加强继续教育，不注重新业务、新知识的学习，对国家新出台的各项法律、法规等政策不够重视，严重地影响会计人员的业务水平和会计工作。新会计准则的实施将对企业会计从业人员的素质提出更高的要求，作为财会人员，不仅要提高自己的业务素质，还要注重财会专业继续教育和政治思想教育，唯此才能适应新会计准则环境下的企业会计基础工作的需要。

2.新会计准则的实施有助于促进会计基础工作规范化。一方面，新会计准则颁布和实施适应了社会、经济、金融等各方面的迅速发展。另一方面，新会计准则的颁布和实施，也将导致诸如会计凭证、账表的格式、填制和审核的方式与方法的改变并要求其不断完善，具体表现在以下几方面：

（1）会计凭证填制的规范化。在目前的实际工作中，仍有会计人员不认真审核和填制会计凭证，随意性很大，在没有任何原始凭证的情况下进行财务处理。新会计准则的实施将促使会计凭证填制的规范化，会计从业人员只要按照《会计基础工作规范》的要求，即根据审核无误的原始凭证填制记账凭证（除结账和更正错误的记账凭证可以不附原始凭证外，其他记账凭证必须附有原始凭证），才能真正体现新会计准则的科学性要求，也才能体现会计核算的客观性要求。

（2）会计科目设置的规范化。会计科目是指按照经济内容对各会计要素的具体内容进一步分类核算的项目，会计科目要以客观存在会计要素的具体内容为基础、根据核算和管理的需要设置。新会计准则中增加了诸如投资性房地产、金融工具使用等方面的新业务，这些都需要设置相应的会计科目加以核算，才能体现新会计准则的全面性特征，并同时杜绝一些单位为了减少核算手续而不按财务制度的规定设置会计科目而导致的企业账账不符、账实不符等现象的发生。

（3）记账、结账的规范化。各单位发生的各项经济业务事项应当在依法设置的会计账簿上统一核算，不得违反《中华人民共和国会计法》和国家统一的会计制度的规定私设会计账簿，并按照规定定期结账，结账前，须将本期内发生的各项经济业务全部登记入账。有的单位为了调节利润或完成某些考核指标，结账不及时，为的是方便更换某些会计凭证，严重违反了会计基础工作，导致会计信息失真。新会计准则对会计报告的规范化提出了更高的要求，不仅要求与国际惯例趋同，而且要求更加科学和全面。因此，新会计准则的制定和实施必将进一步促进会计报告的规范化。

3.新会计准则的实施有助于促进会计制度的不断完善。会计制度也称会计规范，是指会计在漫长的社会实践中，依据自身的特点，为满足实现会计目标内部需要以及为满足会计外部要求（如投资者、债权人、社会公众、政府有关机构等对会计信息的要求）而逐步建立起来的，使会计程序和方法标准化和模式化的一系列会计法规、法律、职业道德、准则、制度、条例的总和。会计制度对会计人员的素质要求没有明文条款，而会计准则则从具体的职位要求上对会计人员的技能水平和综合素质提出了要求。可见，我国新会计准则的制定和实施，不仅是会计制度自身的重要变迁，而且也必将促使会计制度的进一步丰富和完善。

结束语。

财政部接下来将会进一步扩大新准则实施范围，执行新会计准则不单单是换几个科目的名称，更重要的是更新的核算方式方法，这是一个大趋势。为适应这种趋势，我们只有不断的学习，全面、系统、深入的理解新准则，才能把握时代的脉搏，走在行业的前列。

本文由厦门电影院 www.xiexiebang.com 整理发布

第三篇：厦门电影院-战略和模式下的“管理总动员”

从长期来看，优秀企业一定不只具备单点优势，而是在整个系统上具备优势。比如，仅从产品上看，娃哈哈并不比竞品有多大优势，但从整个管理体系上看，娃哈哈的优势就非常明显了，比如具有完整的产品线、深度分销策略和联销体、完善的激励制度......这些优势形成的合力令任何对手都不敢小觑。对中国企业而言，如何通过管理力构建强大的营销体系呢？

建立营销体系，是许多国内企业面临的问题。我们发现，有不少企业对于体系的重要性缺乏足够的认知，他们孤立看待战略和模式本身，而忽视了实现战略和模式运行所需要的内部环境和管理保障。实质上，体系是企业确保战略和模式有效运行的保障和先行条件。

如果没有强大的组织体系，无论是战略还是商业模式都无法实现。只有通过组织体系为企业创造一个良好的内部环境，统筹所有资源，战略才能够得以执行。

优秀的组织体系应当具备哪些特征呢：通过对企业关键业务活动的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略和模式的有效执行。很多企业都缺乏构建组织体系的能力，没有将组织的构建与战略和模式联结起来，只是单纯考虑部门和岗位设置，但是对整个组织缺乏策略性的考虑，不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在战略和模式的前提下，根据关键业务及核心职能来构建企业的组织体系，明确每个岗位详尽的工作职责，提炼出关键业务流程，从而为组织的运行提供保障。

而组织力恰是中国企业的薄弱环节：不少老板都渴望得到一位营销人才，这样，他们就可以从繁重的日常事务中解脱出来。毋庸置疑，职业经理人很重要，但如果企业老板对其期望过高，甚至将其当做“英雄式”的人物来对待，反而会给企业带来伤害。

职业经理人的能力和经验对于企业非常重要，但这并不意味着企业的组织能力能够就此提升。企业绝不能过分依赖其个人能力，而是应该先借助专业机构构建一套完善的管理体系，然后在此基础上再赋予高管们恰当的职责和权利。

其实，提升组织和系统营销能力的难度很容易理解，让一个人做好一件事情比较容易，要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，结果也就越难以预料。实现企业战略目标的关键在于：如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到预期的结果。

为了实现这一目标，企业必须制定规范化的管理制度，为整个团队建立工作标准，确保团队成员在工作中对战略和模式的认识保持一致，从而提升执行力。企业应该制订出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障流程的正确执行。

如果说没有制度算一个误区，不少企业陷入另外一个误区——“为制度而制度”。这些企业针对自身存在的问题，出台了不少制度，但是这些制度大都缺乏明确的指向性，与整体战略、模式之间的关联度不高，没有反映出关键价值链环节的要求。因此，这些制度非但发挥不了什么作用，反过来可能成为战略和模式的阻碍。因此，制度体系的构建决不能脱离战略和模式，一定要围绕价值链中的关键环节来建立，否则难免竹篮打水一场空。

利郎和柒牌的管理变革

【案例2】福建利郎和柒牌服装就曾经面临以下问题：尚未建立起规范的法人治理结构约束公司的决策、经营活动；

各部门的职能存在缺失、交叉、错位等问题，责、权、利不清晰；组织缺乏有效的内部竞争机制，部门间无统筹，各自为战、相互推诿；缺乏或不严格执行工作标准、制度和规范，部门间难以有效对接；工作成果无考核，员工对本职工作缺乏责任感；执行力低下，领导力薄弱；原有的行为习惯根深蒂固......针对上述问题，我们建议利郎建立基于流程的企业驱动力。为此，利郎对管理体系做出以下调整：

设立“计划管理部”来综合协调营销、生产、研发等环节。

展开了一场声势浩大的“鲲鹏行动”，用100天左右的时间“全体总动员”，推动利郎明晰关键业务，全面、系统确定组织职能，明确各个部门的互动关系和对接标准，优化相关的关键业务流程，建立规范的绩效管理体系；通过系统的主题研讨和培训，制定管理人员规范性运作的要求，从而提升各级岗位人员的整体战略执行能力，为利郎战略转型打下良好的基础。

针对柒牌，我们建议其做出以下调整：

根据发展战略，明晰关键业务，构建一个推动供应链高效反应的组织体系。

设立研发中心，将公司在研发上的分散职能进行统一管理，加大研发力度，打造产品优势；设立生产管理中心，对不同品类的产品生产进行统筹；整合物流、仓储等环节，提高生产的计划性、时效性和交付的及时性。

进一步加强营销中心建设，设立大客户部，对代理商、经销商和加盟门店进行分类管理和服务。

推动柒牌尽快从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变，由家族式企业、家族化管理向家族式企业、规范化管理转变。

在对组织体系重组的同时，我们还帮助利郎和柒牌调整了绩效体系，建立KPI指标体系，将薪酬与业绩考核挂钩，从而充分调动团队的积极性。另外，我们还统筹并推动利郎和柒牌的各相关部门共同研讨、制订各部门及业务流程环节之间的工作标准，制订与之相匹配的评估标准，从而保障各流程的顺畅运行。通过对组织、流程、激励及管理制度的整体梳理和重组，利郎和柒牌原有组织执行力不高的局面大有改观，公司整体战略的执行力大幅提升。V9崛起的“幕后英雄”

【案例3】福建雅客食品在构建产品/渠道复合管理体系的过程中同样并不容易。2003年，雅客计划推出全新产品——V9。当时，这款产品对公司意义重大，如若成功，它将不仅开创了全新的品类，也将令雅客的整体品牌知名度以及综合实力大幅提升。尽管雅客对V9有十足的信心，但管理层对于能否实现预期的战略构想及目标心中没底。雅客深知，公司整体营销体系薄弱，缺乏足够的力量来支持V9，产品越成功，风险也很大。

为此，雅客面临一个艰巨的任务：改变其原有粗放的营销运作体系，构建确保新产品推广成功的保障平台。最初，雅客在营销管理上采用“抓两端”的模式，一端是产品研发，另一端则是经销商政策，而中间的营销管理体系却相对薄弱，具体表现在营销规划、产品管理、推广、渠道管理、客户管理、销售管理等层面做得不够好。尽管雅客有自身的人力资源体系以及清晰的职位说明书，但是在如何做好营销管理上却缺乏具体的操作方式和经验。

剥茧抽丝之后，我们认为，雅客所面临的问题可以归结为以下几类：

其一，在价格体系和市场运作方面，雅客只向经销商提供产品的底价，不再提供其他费用支持，市场运作完全由经销商自行开展，这造成公司对市场的掌控和经销商帮扶力度都不够。

其二，公司旗下销售人员采用“包干制”，强调“单兵作战”，使销售人员容易产生短期行为，从而阻碍了其对市场的深耕细作。

其三，绩效考核指标无法做到客观、全面，雅客对于销售人员的考核偏重财务指标（比如销售回款），对非财务指标（比如客情关系维护等）方面却有所欠缺，这导致销售人员重市场开拓，轻市场维护。

其四，雅客的管理架构不大合理：比如重心过高、幅度过宽，缺乏专业化的职能部门等。

在渠道管理和产品管理方面，雅客同样存在较大的问题。

渠道管理：如何打通天堑

渠道管理方面，雅客对不同销售渠道的拓展缺乏明确的策略，销售人员在思路上不够清晰，影响了对不同渠道的深入拓展、网络的细密性不足。

在商超渠道拓展上仅限于简单的供货，而在终端渠道维护和提升销量的管理技能上有所欠缺。

为了解决上述问题，我们建议雅客加强对渠道和终端的掌控力度，改变目前依靠“单兵作战”的销售体系，调整销售组织形式，以区域为核心建立销售团队，完善以渠道拓展为核心的销售组织形式，从总部和区域对销售组织进行重组，强化对渠道拓展的策略性和系统性。

产品管理：产品线与渠道的珠联璧合

实际上，雅客在产品管理方面思路是好的，但在“落地环节”做得不好。比如在产品管理上缺乏体系，对产品不能做到动态管理，缺乏针对不同产品的营销规划。一线销售人员缺乏对产品的专业化管理和推广能力。为了解决上述问题，我们建议雅客强化组织的产品管理职能，设立产品管理部门，对核心产品的研、产、供、销、物流进行系统规划，打破原有的直线职能制的局限，对产品发展的全过程进行系统管理。

总体而言，雅客需要以产品和渠道为核心对整个管理体系进行重组，构建营销体系的核心竞争力。考虑到雅客所在的休闲食品行业，产品结构和渠道结构都比较复杂。从产品结构看，不同地域的消费行为差别很大，这对产品线的长度有较高要求；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与特通渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合、细分实施专业化的管理，那么雅客将无法真正构建强大的核心竞争力。

对雅客而言，产品和渠道的复合化管理显得较为必要。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在休闲食品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，不仅是进攻时的“利剑”，也是防守时的“防火墙”。

渠道和产品体系就像企业的“双翼”，互相交叉、互为补充，从而构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。

雅客：为管理变革请“保姆”

基于以上认知，雅客建立起了一套完善的产品/渠道复合运作的组织体系，设立了专业化的产品管理部门和渠道管理部门，建立产品经理和渠道经理体制。对此，我们不妨用“产品保姆”和“渠道保姆”来描述，所谓“产品保姆”是指一类产品对应多种渠道，确保产品效益最大化。其职能定位主要是：承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，兼顾整个研、产、供、销全过程，对产品的良性发展和损益目标负责。

所谓“渠道保姆”，则是指一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化，比如雅客的KA经理，就相当于KA渠道的“保姆”，他的职责是把KA渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别。其职能定位主要是：承担对某一渠道（如KA渠道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。最终，雅客建立了“产品+渠道”的营销管理体系，在产品和渠道之间形成了一种互动关系，以产品和渠道为核心组织营销业务活动，并将其上升到整个战略和组织运作的层面。重组后的组织架构形成了“产品+渠道”复合运作的营销体系，产品和渠道的复合管理有助于雅客拓展产品和渠道的细分市场，强化核心竞争力，并且通过强化对产品以及渠道的专业化拓展，能有效推动雅客对市场的扩张与渗透，以流程强化营销组织对市场的关注和反应速度。

在管理上打下根基之后，雅客全新的产品/渠道复合营销体系顺利落地，密切配合了新产品的上市执行，V9一上市就引发了销售狂潮，在业界缔造了一段传奇，而后续的销售势头仍绵绵不断，雅客凭借“产品+渠道“的复合营销体系继续在业界引发震动。

现在很多大型企业都设置了战略规划部（或战略研究部、战略发展部、企业发展部、战略管理部等），但企业的所在的行业领域不同、企业规模不同、企业性质不同，战略规划部的具体职责也千差万别。有的企业战略规划部真正起到了为领导层决策提供战略支持的作用，而有的则逐步流于形式，在做一些与战略无关的工作。笔者认为，无论成立战略规划部与否，企业内部必须有固定的一批人才能做战略支持性的工作，为企业高层领导决策提供智力源泉。也就是说，无论内部的战略规划部是如何设置的，但角色定位应该基本一致：企业内部咨询机构、企业内部智囊团。

根据现有许多企业战略规划部的设置情况来看，战略规划部的核心职责一般包括以下工作：（1）负责制定公司中长期发展战略，并组织落实战略措施；（2）对宏观经济政策进行分析研究；（3）对公司所在行业动向、竞争等信息进行分析研究；（3）对公司欲进入的新的行业或细分市场进行分析研究；（4）跟踪研究国内外行业领先企业，做行业对标分析；（5）对公司重大投资项目进行可行性分析。除了以上核心职责外，有些公司的战略规划部还会负责公司品牌建设、企业文化建设、社会责任履行、战略绩效考核等工作。

如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。

“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。

“看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。

“走的实”：指战略规划部负责人及员工具体工作开展要务实、踏实，从企业真正需要入手，做详细但灵活的工作计划，并能够按周、按月、按季、按年出具相关分析成果，并与企业内关联部门进行有效地沟通和协调。“想的正”：指战略规划部负责人及员工所出具的研究结论要客观公正、不偏不倚，要以企业核心竞争力为核心点去思考问题；所出具的研究成果要经过深思熟虑，并多次讨论验证，必要的情况下咨询外部专家。

企业战略规划部只有“站的高、看的远、走的实、想的正”，才能真正意义上发挥其应有的作用，并逐步成为公司内部智慧的来源。

本文由厦门电影院 www.xiexiebang.com 整理发布

第四篇：厦门电影院-业务员客户管理开发之我见

很多业务人员在和客户进行沟通中都面临着一些困难，不仅代理商索要资源无度另其和公司感到头痛，或者就是反应代理商抱怨产品利润过低使其和公司而无计可施。销售业绩迟迟不能达成。

原因何在呢？为什么有的业务人员在和代理商沟通过程中就能够做到游刃有余，并且能够使客户非常的认同公司产品，取得良好销售业绩呢？笔者在多年的市场开发、管理和维护中，针对业务人员的种种容易犯的错误进行了深入的研究，希望能够给业务人员在中小客户管理方面一些裨益。我们主要从两个方面进行探讨：

第一、中小客户的需求是什么。

客户需要什么呢？很多业务员第一回答一定是：利润。不错，客户选择销售我们的产品就是为了赚钱。于是我们有很多业务员每次就围绕着这个客户需求与客户喋喋不休的进行着争执和博弈。客户说一台机器我只赚这么少钱，让我怎么卖？我肯定销售别的品牌，人家一台我能赚多少多少。我们的业务员在和客户博弈了一圈后，马上赶回公司就开始和领导进行了新一轮的博弈，以作为销售业绩差的由头。结果是市场产品销售一直难以提升，客户对于公司产品也是有要的则卖之，没要的就置之不理。笔者曾经供职的一个合资手机代理公司在蒙区的区域市场开发中，业务员就都面临着这样的问题，结果市场开发工作进度迟缓，新品一直难以在终端露出。

那么客户的需求究竟是什么呢？很多客户其实自己都不完全了解自己究竟需要什么。我们的业务员如果也不清楚客户的需要，那么最后就只能陷入到和客户博弈产品利润的困境。其实，除了利润之外，客户还是有很多的需求的。比如：卖场人气、经营管理思路、产品培训、销售思路等诸多方面。即便是利润也不一定是单台利润。这些隐形的需求如果我们的业务人员能够及时的协助客户发现其经营中存在的问题，都能够变成我们的资源提供给客户，以达成客户良好的销售。

第二、我能提供什么满足客户的需求。

那么下面就是我们能够提供什么来满足客户的需求？

资源，这个不必多说，每个业务员基本都会把公司分配的资源投给客户；

卖场人气，我们可以通过协助客户做好促销活动，通过客户和公司双方面的投入，使客户的店面能够在活动期间产生更多的人气；

经营管理思路，我们要及时把本公司的一些对于经营管理方面优秀的管理办法提供给客户，以便能够使客户的经营管理得到更好的提升；

产品培训，业务员拜访客户除了与客户喝酒畅谈兄弟之情，也要针对客户的店面销售人员进行培训，能够保证店里每个销售人员都了解本公司产品，并能够销售本公司产品，你的业绩一定会超过竞争对手不止一点；

销售思路，给客户灌输公司的产品销售思路，使客户的销售能够不断的得到提升，增强

客户操作本公司产品的销售热情。

所以，我们在提供给客户物质资源的同时，还能够提供更多的思路资源，满足客户的多种需求。切记不要落入物质资源的怪圈。这就要求我们业务人员每次拜访客户前要提前准备拜访方案，来满足客户的需求，帮助客户做好销售，而绝非仅是和客户把酒言欢。换言之，要把客户的生意当成自己的生意来经营或者成为客户信任的经营咨询顾问。那么你就能够赢得客户的心，也就能够赢得一份良好的销售业绩。

真正理解了平常心的道理，总是作为倾诉的对象，这次却自己迷失了方向。通过与朋友的一席聊天，让我清醒很多，感谢你，虽然并不想说感谢，但还是要谢谢你的开导，这个世界本来就没有绝对的公平公正，又为何徒增烦恼呢？正如事情的发展总会有一个结果一样。在我的书（从基层销售到业务精英）中有一个章节就是“平常心”，我也曾多次在培训中教导大家要保持一个平常心，没想到却跌进了自己的“陷阱”。我希望所有的朋友和商友，大家都能时刻保持一个平常心：雷打不动，宠辱不惊，生活将会别有一番风味。

中午快下班时，接到了一个同乡的电话，正好顺路过我公司。于是下楼相接后便直接迎进了不远处的一家餐厅，算下来我们已经超过3个多月没见过面，自从这位朋友在中山设立了一个办事点后，广州的事物基本上都交给了他的兄弟，而他主开发中山市场。叫服务员拿来菜谱，简单点了四菜一汤，便拉起了家常。约十分钟左右，炖汤上来了。本来没什么问题，可喝完了一大煲的炖汤，菜却还没上一个。接下来半小时后鱼上来了，等上第二道菜时，已经过去了将近五十分钟。四道菜全部上齐已经快一点半了。朋友急着赶回中山，我下午四点半钟还约了代理商要开一个电话会议，就这样两个人匆匆的离别，赶回公司。突然想起中秋节前跟公司同事聚餐时也在这家餐馆，那一次上菜速度也很慢。

平心而论，这家餐厅的手艺并不错，作出的菜无论是色香味形也都很好。而且四菜一汤也不过两百块，价格也公道。但是以后如果有客户或朋友来，我是不会在这家餐厅吃饭了，因为速度太慢，影响到了我的计划。本来朋友相聚是很高兴的事，但谁的时间都很宝贵，除非是没有什么事，否则这样的上菜速度我是绝对不会在来了。可能有些朋友会觉得我太挑剔，但是我想说的是因为吃饭而影响到心情真的没有必要，也能感觉到朋友对于这餐饭的评价不高，就是因为他的速度评分是0，那即使质量给他10分，平均也不过才5分，不及格。

回到公司后，没顾的上休息，便想到把今天的经历写出来，因为我觉得在取得客户认可的角度来说，速度也是一个非常关键的因素。在淘宝网开店的差评中据我分析有不少于30%的投诉（中评或差评）是因为快递速度慢火不守时造成，或许对于淘宝卖家来说是一个天大的冤枉，因为他们也不想这样。但是就是因为送货的时间晚了，很可能导致的结果是这个客户再也不光顾这家淘宝店了。很无奈的一个结果，但是淘宝店主无辜，客户也无错，错在快递公司。可快递公司也有自己的理由：货太多，有时候出问题再所难免，这样看来，大家都有自己的“理由”了，但是我们不可能把责任推在产品上吧。那才是真正的“冤枉”。希望淘宝店的店主可以在选择快递公司时尽可能的挑选比较大，可以信任的公司，当然没有一家快递公司可以万无一失，但我们在选择时一定要尽可能的“面面俱到”。

其实客户给差评的原因我们可以理解，但快递公司送货的时间晚了，客户会担心是不是遇到骗子卖家，或者觉得自己没有“上帝”的感觉，再有就是会对店主的信任产生怀疑：明明说好的是下午三点送到，结果过了一天还没收到，谁不急呢?不急用的东西也到罢了，如

果急着用的等到送货到时黄花菜都凉了。比如我们易发电子传真（E8FAX）规定的是受到客户的充值费用的3小时内即可充值到后台账号，但实际上最多10分钟就可以完成易发传真的充值，三个小时客户可以接受，但是当他发现只不过三五分钟、十分钟就已经充值成功，那就会对我们的效率产生肯定，觉得我们超额提前完成了要求，即放心，又得到了重视的感觉，两全齐美。

所以无论是淘宝卖家还是工厂交货，都要考虑到送货和完成订单的周期及时间，在这里万万马虎不得。订单不是儿戏，也不要拿自己的侥幸心理来考核客户的忍耐，这都是愚者的行为。但是反一个角度说，我们为什么不把时间推后呢。在客户能接受的时间范围内，本来大概需要的时间是3天左右，有些人为了接到订单会跟客户说3天之内肯定到，甚至有人会说最快两天就到了。等客户发现收到货时已经四天，本来他能接受的范围是五天内交货即可，虽然你提前了一天，但是客户还是不高兴，因为比你承诺的时间晚了一天。看看，多么微妙的关系。在订单接下来时，我们应该根据工厂的生产规模、生产力等综合因素考虑，签订协力或答复客户前一定要告诉客户最晚的交货时间，除非是遇到加急订单。在没有100%的把握下，应该尽可能的提前做好打算，因为取得客户的认可不仅仅靠完美的质量，还需要交货时间。在没有把握的情况下，请不要盲目的告诉客户交货时间，更不要私自把交货时间提前，因为你的质量再完美，可过了客户急用的时间，也是不可行的。

生活中我们第一次见到某人的时候，心中总会有一个对他（她）的印象。通常所说的这个印象实际上就是指第一印象或最初印象。在社会心理学中，由于第一印象的形成所导致的在总体印象形成上最初获得的信息比后来获得的信息影响更大的现象，称为首因效应，也叫最初效应。

第一印象在75％左右决定了对一个人的观感，而且很少会改变其最初的判断。也就是说，给人的第一印象很好，即使往后在表现上有什么不尽人意的地方，别人仍会采取接纳、原谅的态度。但如果给人的第一印象是负面观感，往后即使加倍用心，也很难脱离坏印象的阴影。很不幸的是，通常最初的印象破坏了，大都没有机会再去制造第一印象了。这正是“人永远无法给对方留下第二次第一印象”

当然这不是绝对，即使第一印象不错，也请谨记一点，最后印象和第一印象同样重要！因为当我们与人交谈结束时，言谈举止不可敷衍了事。比如，商务交谈后，如果是登门拜访，一定要见好就收，及时告辞。文件资料收放有序，告辞言行从容大方。特别是告别时的握手，要真诚看着对方。如果您的握手是3-5秒，那么您的眼光也要停留3-5秒，并诚恳的说：我们今天就谈到这里。很高兴认识（或再次见到）您！

还有一个技巧就是，假如气氛融洽，此时把你们约定的事情再强调一遍更好！如果您是接待方，那么您一定记得先等客人起身后您再起身。否则有下“逐客令”之嫌！送别的言行中要表现出诚恳和从容。如果送到大门、电梯门、汽车门时，最好目送对方至离开为止！顾客才是最有创意的设计师！企业要创新，当今最有效的方式就是，把公司开放给最支持自己的顾客，让顾客成为公司整体创新流程中不可或缺的部分，为公司激发出一股庞大的能量，这股能量足以催生新产品与服务、开发新市场、规划出更扎实的新营运模式，到最后甚至可能因此扭转整个产业。

创新的领域正在发生深刻的改变，想要让事业永远屹立不摇，就必须邀请顾客参与产品研发的流程；了解顾客与生俱来的创新能力之后，接下来就必须设法掌握这项资源，推动企

业成长。要善用顾客主导创新，可以依循下列步骤：

步骤一找出领先顾客，观察顾客行为

要进行创新，最快速、有效的方法就是，善用明智顾客提出的创意和构想，这些顾客非常喜爱你所属的产业，而且对这个产业也有深入的了解。只要观察这些顾客在日常生活中，是怎么使用公司的产品或服务，并且探询他们真正希望达到的目标，就可以得到非常宝贵的见解。

幸运的话或许会发现，忠诚顾客的创意可以推动公司向前迈进。要确实善用顾客的创意，最有效的方法有下列几种：

·研究顾客实际使用商品的状况。

·鼓励组织上下用心深入了解顾客。

步骤二让顾客参与同好生产

现在的顾客不喜欢被当作销售数字，反而希望能够了解公司的营运流程，在产品的生产过程中「掺一脚」。善用这个趋势，让顾客为你构思出卓越的新产品构想。

最典型的例子就是乐高。该公司1997年推出脑力风暴产品时，主要锁定儿童市场。结果，1998年到2005年一共售出超过100万组可程控积木，其中近70%都是成年人买来自己玩的。

各种讨论群如雨后春笋般出现，顾客开始交换构想，讨论要怎么破解或修改内建在积木里的程序密码。乐高并没有禁止这股风潮，反而决定顺着顾客的兴趣走。一般认为，乐高能够在经历好几年的亏损之后，在2005年转亏为盈，关键就在这个决定。

日本零售商无印良品最为人称道的，就是邀请顾客共同设计产品。事实上，无印良品每个月会收到超过8,000种新产品构想。从1999年开始，网友可以到无印良品的官方网站提出产品构想，列入候选构想名单，然后由顾客投票选出最杰出的构想；顾客也可以在产品正式推出之前，指定购买。因为这种开放的作法与良好的互动，无印良品的营业额过去几年成长约15%，成为日本零售产业中耀眼的成功典范。

本文由厦门电影院整理发布

第五篇：国学与管理

当前在中国，推崇国学的企业家也不在少数：张瑞敏曾称自己有三位老师―老子、孙子以及孔子；皇明集团的掌舵者黄鸣在网上开了3个博客和2个专栏，在全国各地的媒体面前亮相，四处宣讲传播孔子和《论语》；汇通汇利董事长胡小林在企业中落实推广《弟子规》，按照《弟子规》来管理经营企业；方太厨具的创始人之一茅忠群对各派思想兼收并蓄，并将其形成一系列制度„„

国学热的现实基础

企业界“国学热”的兴起并非偶然。虽然自改革开放以来，西学东进，国人得以与西方管理方式亲密接触，但中国企业成长的环境与阶段自有其特殊性。在《世界经理人》最近进行的相关调查中，超过60%的人认为国学热兴起的具体原因在于：

西方管理方式重视制度，比较理性，而中国的企业看重人情。经过近三十年向西方管理模式的学习，中国企业界开始意识到管理制度的建立并不困难，中国企业目前存在的问题是人心浮躁，员工对企业的归宿感缺失，幸福指数不高。这一点从富士康今年发生的连续跳楼事件可见端倪。因此企业界逐渐意识到不能照搬西方管理方式，而需要根据中国企业的特点对其进行微调，使管理更具艺术性。

在现实中，企业家们也多是处处碰壁，于是转而向国学求解。皇明集团在2000年到2003年这段时间内，曾出现较大波折。企业在经历了十几倍的飞行式增长之后，回落到了百分之十几的增幅。2003年则最为混乱，企业文化认同度差，企业战略也越来越不被认可。当时产品可以很差、很烂，做事可以没有底线，与皇明太阳能所坚持的企业文化战略反差很大，撕裂很多人的心。周边有太多让人“往下滑”的力量，让黄鸣意识到：一些看起来很先进的西方管理理念，在企业里却无法贯彻。科学管物，管理管人。西方先进的科学成果，是可以畅通无阻嫁接的，但是管理看起来不可能。于是他开始另辟蹊径，在管理理念中嵌入中国传统文化，其中尤以《论语》最为突出。慢慢地他发现很多平时强调的东西，都可以从《论语》里找到依据。在经过调整之后，企业战略认同度大大提升，皇明也开始重回快速增长的轨道。

在海尔最困难的时候，张瑞敏总是去翻三本书：《孙子兵法》、《论语》和 《道德经》。《孙子兵法》中对他启发最大的是一句算不上经典名句的话― “激水之疾，至于漂石者，势也”，他从这句话得到灵感，开始考虑如何调整海尔：把产品、市场、技术更新换代与《孙子兵法》的这句话相对照，水是产品，石头是市场，快速流动是技术的更新换代。也就是说，要让产品占领市场，让广大消费者接受。因此一直以来，海尔必须把技术的更新换代作为生存发展最重要的原则。

张瑞敏曾如此阐释海尔的成功：“日本式管理（团队意识和吃苦精神）+美国式管理（个性舒展和创新竞争）+中国传动文化中的管理精髓=海尔管理模式。

不能以国学否认制度

国学中的智慧对企业管理功莫大焉，但它毕竟不是包治百病的灵丹妙药。曾因出版《中国式管理》一书而蜚声内地港台的曾仕强，虽然对中国式管理极为推崇，但也承认中国式管理不过是中国式管理哲学，并没有发展出一套不同于西方现代化管理的管理科学。

香港大学SPACE学院副院长暨中国商业学院总监刘宁荣则认为，不管是中国的管理还是中国的文化，都有自己有特色的地方，没有必要去照搬美国的管理模式。但他认为不能因为这个不同，就对西方管理方式加以否定，在本质上，中式管理和西式管理其实是相通的。所谓的国学管理，其实是根据中国企业的特点，对西方那一套管理方法的补充。西方管理方法制度严密，负责的是科学的那一部分，而中国国学讲究人情，则负担着管理中艺术的那一部分，即如何让管理更顺畅

地进行，更适合中国人的心理特点。在《世界经理人》所进行的调查中，有80.6%的被调查者认为，在企业管理上，国学与西学应该兼收并蓄。另有30.2%的被调查者认为国学管理只适合务虚，务实层面还是要靠西方管理。

我们都知道，重人情是国学中值得提倡的一面，但很多企业往往会步入只重人情、忽视制度的误区，这样必会导致管理中的混乱。曾有媒体报道过一个事例：某位对国学深有研究的企业家秉承“爱”的理念，认为人生的最大意义是让更多的人快乐、健康成长，因此他的想法是让别人开心、赚钱。在这点上，他的做人之道、治企之道完全统一。“客户说，这个货架我想便宜3000块，我说便宜3000你能开心吗?他说可以。我说那就便宜给你了。员工说想加工资到2500，我说2500你能开心吗，开心啊，那就加到2500。” 看起来这位企业家很好地贯彻了“仁者爱人”的行为准则，但这种无条件的“爱”对企业有百害而无一利。刘宁荣认为：在某种程度上来讲，这其实是一种不讲诚信的表现，因为这样做是对别的客户、别的员工的不公平。如果企业制度不健全，一切全凭老板口头决定，员工就会觉得企业是没有信誉的。这位企业家在答应给员工加薪之前要做的工作是，是问他过去对企业做出了什么样的贡献，将来还会做出什么样更大的贡献，这样才能保持对其它员工的公平，没有公平可言的企业是不可能去激励员工的。真正成功的企业必定是有一套严密的管理制度在支撑着的，而不是只讲人情，不讲管理的。

虽然积极探索国学管理之路，但是方太集团总裁茅忠群很反对把西方管理和国学管理对立起来。他认为“方太在探索的是怎么样把我们学习到的西方现代管理成果，跟中国传统文化有一个很好的完美结合，最后形成一个中西合璧的管理模式，如果简单认为是单纯、封闭的国学管理，又会走偏了”。

在国内企业界，海南航空也可以称之为实践国学管理的楷模。海航文化的特色就是“内修中国优秀传统文化之精粹，外兼西方科学管理技术之精华”，有很多国外的先进管理方法在海航都得到了应用：ISO-9000、六个西格玛、麦肯锡的销售系统、应用微软和INTERNET中最先进技术的海航E网等等。

推崇国学不能“无为”

道家讲究“清静无为”，很多企业家也将“无为而治”视为管理的最高境界。在调查中，也有39.9%的被调查者认为国学管理的优势在于“无为而治，有助于克服过度管理的弊端”。西方也将老子的“无为”翻译成NO-ACTION，意思是什么行为也没有。而事实上，真正的“无为而治”是把事情成功的那些条件都创造齐备了，貌似你没有去为成功做事，实际上你是无所不能，而不是你天天在家里睡觉就是无为了。张瑞敏最喜欢的书是老子的《道德经》，对书中“无为而治”的思想尤其推崇。他说：“我经营海尔主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织和战略。”可见，无为而无不为。真的做到了无为的人，没有什么事做不到。

在企业推行国学，要做大量的工作，并不是“无为”就能解决。值得庆幸的是，很多企业家已经将学国学纳入到对员工培训的内容中。在奥康集团一年一度的 “思考周”活动中，商战研究专家普颖华教授为员工们阐述对《孙子兵法》特有的理解，这让员工们感觉非常新鲜。“企业发展到一定阶段，需要更深层次的提升，国学培训涉及到很多古典文化的精粹和智慧，很适合公司高层管理干部。”奥康集团人才资源中心高级总监江兴华说。

而海航董事长陈峰工作时间的三分之一都会用于员工“三为一德”（“为人之君、为人之师、为人之亲”）的培训，亲自讲课，告诉员工怎么做人，怎么做事。经过十多年的锲而不舍，作为公司行为规范的“同仁共勉十条”已经被每位员工熟记在心。深圳爱车族汽车发展有限公司是一家只有百来人的小企业，其创始人唐日庆推崇国学，认为“诚信”是企业发展的第一要素，并由此引申出一套诚信的企业制度。如修车时先报后修，明码实价；换出旧件交还车主；坚决不用假冒配件，不无故扩大维修范围等。在修车行业诸多猫腻、车主谈修理厂色变的当下，唐日庆以诚信筑起了一道道德的防线。除了对员工进行国学培训，在公司各处张贴国学经典语句外，唐日庆还在员工打卡处放置“诚信鼎”，上书两行大字：爱车族商道，诚信为本。他认为诚信鼎的作用在于：“上班打卡时，它会提醒员工，诚信的一天开始了，不能欺骗同事和顾客；下班打卡时，它又会提醒员工，诚信的夜晚开始了，不能欺骗家人和朋友。” 可见其用心良苦。

老子说：“大道废，有仁义。”管理的核心使命是要培养人的责任心和道德感，作为一名企业家，首先修炼好自身，把这种人格在自己的身上锻炼成功，才能影响和教育员工。在调查中，61.4%的被调查者认为国学管理的局限在于太依赖于公司一把手的认识和水平，这也说明，要在企业推行国学管理，需要企业家身体力行，以为表率。

华人首富李嘉诚曾说：全世界很多企业之所以失败，一半是因为贪婪。在当前社会转型期间，由于财富的诱惑，企业家们最容易犯的错误就是价值观缺失，君子爱财，“取之无道”。著名战略管理专家姜汝祥认为：国学应该是一种道德概念，国学管理应该强调的是有道德的市场经济。他举例说：“我的80%以上的客户，都被道德问题困扰，也即老板与员工之间的关系、企业和供应商之间的关系、企业和客户的关系等。其实，大家都渴望道德，但是，目前的市场环境对那些不道德的做法又缺乏制约，因此，企业家不得不常常在道德与投资回报率之间徘徊。”

黄鸣曾经遇到过一件很“没面子”的事。2007年，他在深圳大学举办的中国经营大师论坛年会开幕式上做了《中国传统文化对中国企业的影响》的演讲发言。在发言过程中，他发现PPT上有错别字，便向听众解释说报告是秘书做的，还对其不认真的态度进行了批评。但当讲到“不迁怒，不贰过”时，他意识到自己刚刚才犯了这个典型的错误。于是立即向听众道歉，并进行了自我检讨，认为秘书工作任务繁重，而作为主管的自己没有认真检查秘书的工作，也没有对其整理的报告进行校对，应该承担主要责任。现场听众对他这种诚恳的态度报以热烈的掌声。

对于国学在企业界的复兴，一直以来不乏反对之声，原因其实并不在国学本身，而是人们将国学在管理中的作用过分夸大，导致对国学的误读及滥用。在硬性的管理制度的基础上加入国学的因素，让管理更具艺术性，才是真正的国学管理之道。

国学管理的作用

国学在企业中的运用有三个方面：

1、心智教化，即对管理者和员工的教化。管理的实质其实不是管别人，而是管自己；管自己实际上是管心，只有修己，才能安人；人心正了，人心齐了，企业就管好了。

2、指导具体操作环节。管理的环节包括生产、营销、人力资源、研发、财务、物资，每一个环节都可以用国学的思维来管理，比如人力资源管理，可以用“五行人格”、“八卦人格”为标准来识人、用人。

3、帮助预测和决策。决策需要一些数据基础，但是最重要的是决策那一瞬间的判断，这一瞬间的判断包括企业家的直觉和灵感。直觉和灵感不是凭空产生的，只有靠不断的修行、掌握国学功夫。国学修行能够触发智慧的“引爆点”，激发人的潜能，有助于在关键时刻形成正确的决断。