企业与员工之间要相互忠诚讲诚信

第一篇：企业与员工之间要相互忠诚讲诚信

企业与员工之间要相互忠诚讲诚信

纵观古今，凡是有着卓越管理才能的人，都十分懂得如何把握人心称之为“治心”。这种管理理念就是“得人心者得天下”、“治人先治心”。员工是企业赖以生存的基础，而员工不是机器是有感情的。作为一名管理者，应该时时想着为员工分忧解难。这样员工才会与企业患难与共。对员工漠不关心，仅仅把他们看做赚钱的机器，那永远也不可能赢得民“心”，没有民心支持，又怎么去发展企业？没有员工的忠实拥护，企业是不可能发展壮大。

为什么有的企业能像磁石一样吸引大批人才加盟，并保持非常高的忠诚性，除了其本身具有很大吸引力外，管理者的“治心”术也是一个重要因素。公司的发展离不开每个员工的付出和奉献，而每个员工的成长更离不开公司提供的平台和团队的引导。公司的兴衰与发展，决定着团队的命运和员工今后的出路。作为公司的员工，应该摆正自己的位置，明确目标，爱岗敬业，牢固树立“我为公司，公司为我”的主人翁意识，立足本职，为公司和个人的发展竭尽所能。

忠诚于企业，是员工必备的基本品质。忠诚于工作，把个人的利益与公司利益相统一，处处为工作着想，事事从公司利益出发，积极干好自己的本职工作。企业顺利向前发展需要员工的忠诚，企业面临困境时更需要员工的忠诚。学习是企业发展的根本，只有熟悉并掌握业务技能，才能尽职尽责更好地为企业发展服务。只有不断地加强学习、不断丰富和拓展专业技术知识面，才能不断地提高业务能力和水平。只有全面掌握所在岗位必要的知识，不断提高能力和水平，才能不负公司的重望，完成公司交给的各项任务。

但是不少企业一谈到诚信，只是要求员工对企业要忠诚，很少反省企业是否对员工讲诚信，是否有忠诚度。其实，诚信和忠诚是一种平等的、互动的、互利的双赢模式。员工对企业忠诚与否，对企业的生存和发展有着很大的影响。要精心构筑得到员工认同的企业经营理念。企业一旦确立了被员工所认同的经营理念，就应该围绕经营理念，通过培训、教育、开发，引导企业内部员工的行为，有意识地调整和引导员工的个人的需求，使之与企业的愿景目标相一致，形成企业发展的强大推力。改变过去那种视人力为成本的观点，把单个的人力看成为企业资本，去精心地开发、使用好这种具有创造性的资本，为企业创造财富。

要善于运用“诚信工具”凝聚员工。市场经济条件下，“人无信则不立”这句话同样对企业具有较强的现实指导意义。企业参与市场竞争需要诚信，对内增强员工对企业的忠诚度同样离不开诚信。善于运用“诚信工具”赢得员工信任，就是要把员工的心声和所需所求作为诚信为员工的第一信号。关心员工生活，注意工作方法，坚持权为员工所用，情为员工所系，利为员工所谋，事为员工所办，取信员工队伍，激发员工斗志，依靠全员的智慧和力量，解决施工生产过程中遇到的各种问题。

要让员工忠诚企业，必须把员工当主人，吸引员工参与企业管理。在日常工作中只有相信员工、尊重员工和依靠员工，通过参与企业管理，增强员工的责任感和自信心，提高员工对企业的认同感。在绩效考核过程中坚持把握公平、公开、公正、公信原则，既要考评其现实能力，也要考评其发展潜力。要体现同工同酬、按劳分配和绩效挂钩的原则，充分发挥薪酬激励员工的作用，把物质和精神激励与营造良好的人文关系、舒适的工作环境、充满竞争活力工作氛围相结合，引导员工按照职业规划实现人生价值，共同促进企业和员工价值不断提升。

第二篇：朋友之间要相互帮助

朋友之间要相互帮助

寒假期间我参加了知心姐姐组织的香港冬令营活动，在短短的五天的时间内我认识了不少朋友，结下了深厚的友谊。有两件小事至今让我难忘。

第一件小事是第一天我们去迪士尼游乐园玩，玩了一会儿我感觉异常口渴，很想买水喝，却发现钱包没带。我们小组的子旭、子轩发现我没带钱包，主动地给我买水。在集中购物时其他小朋友看我没有去买东西，立即凑了一些钱给我，说：“拿着吧，想买什么就买点，别不好意思。我们是一个集体，要相互帮助。”回到旅店我立即把钱还给了他们，他们这种乐于助人的做法让我们相处的很融洽。

第二件小事是在第二天去海洋馆游玩，正当我们玩得高兴时，带队老师过来对子轩说要交150元的过港费，不然就不能回去了。他一听哭了，原来昨天他在集中购物时把现钱已全部花完了。我一看就劝他说：“别担心过港费，老师会帮你的。如果老师不帮你，我一定会帮你的。”其他小朋友也一起过来劝他，最后他看我们都真心帮他，就不哭了。我们又一起开开心心地玩了。因为我昨天没带钱包，所以省了不少的钱。昨天他们帮助了我，今天我帮助了子轩交了过港费，我觉得真好。

第三篇：让员工之间相互评价

让员工之间相互评价？

公司应该允许不同部门之间的员工互相评价彼此的工作吗？这会为现有的激励体系带来更多的新鲜空气，还是引起一场灾难性的混乱？近年来，很多公司的人力资源总监都在尝试着引入除直属上司以外的其他人物来评估一位员工的工作，诸如360度评估之类的新型考核工具正在开始流行起来。毕竟在很多职位上，大部分工作任务都没有数据化的业绩可做参考。既然无法将所有的业绩量化，而将对员工的所有评估权力都交给直属上司一人，不仅可能导致评估有失客观，也可能引导员工进入一个误区：将全副注意力都放在怎么样更好地“向上面交代”上，而疏忽了与同事或其他兄弟部门之间的合作。

除了由上司、同事和工作中有直接合作关系的其他部门的人员，公司还能把这个评价的圈子再扩大一些吗？比如邀请公司内部与这项工作风马牛不相及的那些员工，也在评价中来插一竿子？

沃尔玛正在做出这样一种尝试。在去年开始在中国区试行的一项名为“心连店”的计划中，沃尔玛尝试邀请公司那些非营运部门的员工们，在到沃尔玛超市购物的过程中，注意对商场的各项工作进行观察，然后提出值得推广的做法和需要改进的问题。

简单地说，就是让不在超市一线工作的那些员工以顾客的视角来观察和评价超市的工作。这些员工大部分来自财务、行政等后勤部门，他们虽然在连锁超市行业工作多年，但其实说起超市中的种种细致工作，却是不折不扣的门外汉。但硬币的另一面是，这些员工——大多数是女员工，作为超市顾客的经验却非常丰富；而且他们几乎不认识超市营运部门的员工，这就保证了评价的客观。

观察者们会定期将结果提交报告，在顾客服务、产品质量、价格等方面都可提出自己的看法和建议，公司也将从中评选有价值的建议和意见。其中有些正面的看法显然会令超市运营部门的负责人喜出望外。比起鼓励和赞扬，由其他部门的同事提出来的批评意见恐怕就没有那么容易被接受了。这种由陌生同事私下观察评估工作的方式，难免令人联想到肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮公司经常使用的“神秘顾客”，就是雇佣第三方人员不定期到门店就餐，按照公司列出的评估项目打分。这些神秘顾客的评估结果将直接影响到门店的工作绩效结果，自然让门店的员工心里十分不舒服。沃尔玛的计划是由公司同事来做这项工作，如果在细节上不妥善处理，很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓我小辫子的，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。

让他们对营运部门的工作有一定程度的了解，从而确保他们所提的问题能提在点子上，而不是为了“揪出”错误而去津津乐道于“发现”错误。另外，组织人员也倡导让活动先从比较积极正面的角度入手，先从新商品推荐开始。比如有参与者了解到，某种牛肉很好吃，就建议营运部门引进这种产品，结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的绩效，令被评价部门对这种机制产生正面的支持态度。如果一开始就以“揪错”的形式开展这项工作，就会造成员工像麦当劳员工那样，对负有“监管”之责的“神秘顾客”产生强烈的排斥心理，结果非但批评意见得不到接受，连正面建议也会被以猜疑的眼光对待，落得好事多磨的下场。

提升营运部门的管理水准和业绩，这固然是这项跨部门评估机制所能产生的令人喜闻乐见的直接结果，但其实在沃尔玛的人力资源部门看来，这并不是活动的惟一目的，甚至都谈不上是最重要的目的。人力资源部门赋予这项活动的最重要的意义，并不只在于激励被评估者，而且在于激励评估者——那些非营运部门的员工。其实，这项活动直译过来就是“我的超市”，顾名思义，就是让后勤的员工把这家超市当作自己的家、自己的门店来悉心经营、仔细琢磨。由此可见，这项活动的醉翁之意在于唤起后勤部门员工对超市门店的认同感和归属感。

第四篇：凭什么要员工忠诚

凭什么要员工忠诚？

在企业管理咨询这个行当里，接触企业和老板的机会很多，每次聊天总也少不了有关员工的话题。而谈到员工又总也绕不过忠诚度这一话题，尤其是近两年，员工忠诚问题成为企业和老板最关注也是最头疼的问题。这个企业高管被挖，那个企业员工跳槽，尤其是核心员工跳槽或是被挖墙角对企业影响很大。因此你会发现越来越多的老板在抱怨员工忠诚度越来越低，企业为员工付出的培养成本与员工给企业创造的效益之间的比例在变大。

然而，老板在抱怨员工忠诚度低的同时是否也需要反思一下，跳出老板的身份，站到员工的角度去想想看，企业凭什么让员工忠诚？因为要员工忠诚是有前提条件的，这个前提条件从另一个角度来讲就是员工跳槽或不再忠诚所要付出的代价或成本。与跳槽后的收益相比，这个代价或成本的高低就会直接影响员工的忠诚与否。因此，接下来我就要谈谈构建员工忠诚度的一些条件。

员工忠诚度与顾客忠诚度

构建员工忠诚度和构建顾客忠诚度有许多内在的相似之处，都是以满足人的需求，为其不断创造价值为中心点。不同之处是一个对内，一个对外，但他们都可以称作是企业的顾客，而且都为企业生存与发展贡献价值。构建顾客忠诚度要以顾客为核心，不断地去发现顾客的需求，然后满足其需求，达到顾客价值的最大化，进而提升顾客的满意度，慢慢的赢得顾客的忠诚。对于员工忠诚度的构建也同样需要不断满足员工的需求，满足不同层次阶段员工的需求，提升员工的工作

满意度，进而建立忠诚度。

如何构建员工忠诚度

员工忠诚度的构建就是提高员工满意度，也就是提高员工跳槽的成本。接下来你就需要扪心自问一下，你的企业是否能够给出以下问题的肯定答案。

企业是否做到了以人为本？

满足员工的需求，首先一定要做到以人为本，员工是具有社会属性、复杂情感和多样化需求的，不能仅仅强调物质满足而忽略其他方面的需求。不同的员工需求不同，不同阶段的员工需求也不同，既有物质需求也有精神需求，只有以人为本企业才愿意去满足员工的多样化需求，才会提升员工的满意度和忠诚度。以人为本是建立员工忠诚度的根基和基本原则。中小企业往往是喊得比谁都欢，墙上、条幅、手册到处都是“以人为本”，却只停留在口头和纸面上，很少在行动上下功夫，根本不了解员工的想法和需求，这样的企业就没有什么资格要求员工一定要忠诚。

企业是否有自己的愿景和使命？

企业的愿景和使命也是员工的愿景和使命，企业的梦想也是员工的梦想。只有在一个有理想、有使命、有战略、有规划的企业才能激发员工的动力，只有让员工充满着梦想，让员工能够想象到未来的图景，员工才愿意跟随，愿意奋斗，愿意与企业共发展，才会觉得有盼头。对企业未来连个长远的想法都没有的企业，就像人没有目标一样，接下来连向什么方向走、怎么走都不知道，如何能够让员工长期留下。

过了今天没了明天，这样的企业凭什么要员工忠诚。

企业无论大小，都需要有愿景和使命，微软、苹果、谷歌、阿里巴巴等知名大企业在创立之初就确立了自己清晰的愿景和使命，正式这样才吸引了无数的精英加入，这样的忠诚度有时候是用钱买不到的，因为梦想的价值是无法用钱来衡量的。苹果公司乔布斯邀请当年红得发紫的百事可乐公司CEO约翰·斯卡利时，曾说了这样一句有名的话：“斯卡利，你是想一辈子卖糖水呢，还是想抓住机会改变世界？”斯卡利被乔布斯的梦想与使命深深打动，加盟苹果任CEO。请问斯卡利加盟苹果是因为百事可乐给的钱少吗？

企业是否有优秀的企业文化？

优秀的企业文化不仅能够吸引人才的加入，也能够减少员工的流失率，建立优秀的、有吸引力的企业文化就会提高员工跳槽的成本和壁垒。谁愿意从具有优秀企业文化的企业跳到企业文化一般的企业呢，即使你跳槽到那里也未必能够适应。良好的企业文化能够让员工变得更有依赖性，这种依赖性就是忠诚度的一部分。建立一种让员工离不开你的企业文化，你做到了吗？

大家知道Google的企业文化是创新，但核心还是平等互敬，这是创新的基础。在Google，工作就是生活，自由畅快的企业文化造就了它无穷的创造力。例如：Google内部依然保持了当年.COM时代的奢华待遇，公司提供员工免费餐点，早中晚餐全包。可以带小孩、宠物去上班，还有休息娱乐室，自己的办公桌还可以按照自己的习惯、爱好“打扮”等。另外，Google允许每位工程师拥有20%的自由支配

时间。Google公司人人平等，这里的管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。在Google，每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人都可公平享受办公空间。在Google总部，有这样一个故事，一名印度工程师到公司第一天就问CEO施密特：“我可以和你共用你的办公室吗?”本来以为是玩笑，施密特竟同意了对方的要求。第二天，印度工程师就把自己的东西搬进了施密特的办公室。直到Google搬进新的总部大楼，这名工程师才选择和另外两名印度工程师一道，拥有了一间更大的办公室。而施密特则在一个角落独享一间窄小的办公室。

企业是否有良好的管理制度？

企业的管理制度包括很多方面，但与员工忠诚关系比较密切的主要有分配机制、晋升机制、培训机制、授权机制。一个员工在企业里必须给他提供挣钱的机会、升职的机会、学习的机会和做事的机会。分配机制的合理性和公平性决定挣钱的多少，如果分配不合理或不公平，员工挣不到钱或挣不到公平的收入，你就在为员工跳槽提供条件，减低了员工的跳槽成本。晋升机制影响员工的升职机会，如果一个企业里员工看不到任何升职的机会，已经顶到了天花板，一旦遇到其他企业的升职邀请就会离开。员工也是理智的，升职涨薪对员工跳槽的诱惑力很大，如果没有合理的分配机制和看不到升职的机会，员工就会降低其忠诚度。培训机制影响员工的学习提升，员工除了物质需求外，自我提升长本事的需求一样很重要，一个企业如果无法给员工带来成长进步的机会，也就会减低员工的忠诚度。授权机制决定了员工

做事的机会，员工要有事做，而且要给他展示的舞台，并且给予适当的挑战，员工才会有成就感，充实感，自然忠诚度就会高。老板是否具有培养和成就下属的领导力？

在中国的中小企业中，老板的领导力至关重要，在制度力和文化力不强或不健全的情况下，老板的领导魅力往往成为员工忠诚与否的重要因素。在发达国家的企业中，体现更多的是制度和文化的作用，而不是领导本身的作用。在中国现阶段，老板的魅力和领导力影响这一部分员工的忠诚度，尤其是创业打江山的核心员工。卓越的领导力不仅能够带领企业发展，更能够让下属成功，真正的领导力是成就他人。真正的领导者帮助追随者也成为领导者，拥有自己的愿景和想法。经常能够看到一些领导人物有很多人追随，但却很少能见到一个领导人或是老板培养出其他的领导人，导致老板整天喊累，事事操心，企业也无法快速成长。好的领导力能够带来员工的忠诚，增加员工离职的成本。

老板是否愿意与员工分享企业的成长？

俗话说，才聚人散，财散人聚。如果老板非常抠门，自己占据所有股份或大部分股份，就无法留住员工，尤其是核心员工，一定要与员工分享企业的成长。通过分红、期权、入股等形式让员工成为企业真正的主人翁，让员工与企业连在一起，忠诚度自然会很高。

不知道在抱怨员工忠诚度问题的老板是否能够给出上述问题的肯定答案，不需要具备全部条件，至少也应该具备一两条吧，如果一条都不具备，凭什么要员工忠诚？

第五篇：企业之间相互借贷的法律问题

37．企业之间相互借贷的法律问题

企业之间相互借贷，是指银行、非银行金融机构等经营金融业务的企业之外的企业法人之间或企业法人与其他经济组织之间，或其他经济组织之间书面或口头约定，一方将自己合法所有或占有的资金借给或转借给另一方使用，而另一方在合同约定的期限届满后归还本金并按约定支付利息的行为。以下几种形式可以确认为企业之间相互借贷：

(1)企业之间直接签订书面借款合同或达成口头借款协议，明确约定借款金额、用途、利率、借款期限等。

(2)名为联营实为借贷合同，即企业之间签订名称为联营的合同，约定的有关权利义务也都表现为联营的特征。但同时约定出资方不论经营项目盈亏都要按约定期限收回本金及利息，且出资方不参与经营管理或仅象征性参与由几方当事人共同组建的某一组织，如指挥部等。

(3)企业之间签订投资协议，约定由一方或几方共同投资于某一项目或设立一个企业，但是投资企业既不记股权，也不作股东，不论盈亏如何，到期均收回本金及利润。

(4)企业之间签订融资租赁合同，约定一方企业出资向出卖人购买租赁物出租给承租人使用，承租人以租金形式按期支付本金和利息，合同期满并付清租金后把租赁物所有权转让给承租人。

(5)企业之间签订补偿贸易合同，约定一方企业首先以货物或资金提供给另一方企业，另一方企业按照约定的期限也以某种货物作为利润(实质上包括本金和利息)补偿给对方。双方企业名义上采取的是补偿贸易形式，而实质上进行的是信贷行为。

(6)企业之间订立证券回购合同，其中有的进行实物交割，有的根本就没有实物有价证券，由一方企业提供资金先将有价证券买入，待一定时间届满之后对方企业再用一定资金将有价证券买回。

根据中国人民银行1996年发布并实施的《贷款通则》的规定，借款合同的贷款人应当是金融机构，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷融资业务。最高人民法院先后在《关于审理联营合同纠纷案件若干问题的规定》、《关于企业相互借贷的合同出借方尚未取得约定利息人民法院应当如何裁决问题的解答》以及《关于对企业借贷合同借款方逾期不归还借款应如何处理问题的批复》等司法解释中除均对企业间借贷的法律效力予以否定外，还规定要对当事人约定或已取得的利息进行收缴。

然而，在市场经济条件下的审判实践中，法院在审理企业间借贷纠纷时，并未完全按照上述规定执行。《合同法》实施后，实践中对这类案件的处理绝大多数是不仅判借用方偿还本金，而且对约定的利息既不进行追缴，也不处罚。当前审理这类案件时，除对那些出借企业以谋取暴利为目的而与借用企业签订的借贷合同确认无效，并对当事人约定的高出法定利率的利息部分不予保护或予以收缴外，对其他的企业间的借贷合同不宜轻易认定无效。但判决书上也不直接确认有效，可表述为“双方当事人签订的有关合同系当事人的真实意思表示，本院予以确认”即可。对借贷双方约定的利息如果没有超出同期银行贷款利率，也可予以确认。

以上意见，仅供全省各地法院参考。如果有与法律、司法解释或最高人民法院的明确意见不一致之处，均以法律和最高人民法院的规定为准。