CW公司管理沟通中的误区及对策[优秀范文五篇]

第一篇：CW公司管理沟通中的误区及对策

CW公司管理沟通中的误区及对策

摘

要

进入21世纪以来,船舶市场正逐渐趋于规范化、成熟化,市场内的竞争也趋于白热化,中国的船舶修理企业正面临着前所未有的机遇与挑战。在船舶修理行业中,企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须在执行计划、领导、组织与控制等管理职能的过程中重视管理沟通的重要的作用。

本文以CW公司的“善仁”项目为研究对象,描述了项目运行过程中发生的安全事故和项目进展难、项目交工难等问题。运用项目沟通管理理论知识定性的分析了项目管理问题产生的原因,论证了 CW公司由于企业的内、外部沟通不畅等原因造成了项目运行过程中出现的混乱局面,并提出了与之相适应的建议和对策。

最后得出结论：CW公司“善仁”项目产生上述问题是由于项目的沟通模式与组织结构设置不匹配、公司内部横向沟通不顺畅和外部不能很好地把握客户的需求等问题导致的。提出了 CW公司发展应该以客户的需求为导向,增强与客户和船级社间的沟通；增设组织机构协调职能部门间的工作；同时在公司内部构建与组织机构设置和管理模式相适应的企业沟通模式；注重沟通过程中“以人为本”的重要地位,充分挖掘员工的潜力,从而保证公司高速、健康的发展。

关键词：

管理沟通

沟通不畅

机构设置

一、案例描述

船东经理敲敲门走进项目经理的办公室,把当天的报验结果放到了尹经理的办工桌上,对尹经理说:“老尹啊,让你的团队再合理的策划策划这个项目吧。整个项目的生产进度和项目的安全、质量完全脱节。昨天晚上在1左压载船里还出了安全事故,今天安排的10个完工报验只有2个勉强通过,甚至报验项目还有到现场没干完的。照这么个干法船什么时候才能出坞啊!”

尹经理是“善仁”项目经理,也是该项目的生产经理,是这个项目的主要负责人。在生产方面,尹经理承担了项目的建造和项目的总体协调的工作,他不仅每天都忙碌的协调项目和公司各部门间的配合,调配公司船体车间、管子机电车间、服务车间、涂装车间的工作安排,还要掌握项目安全、质量,控制项目的成本预算。项目出现问题都会找到尹经理,再由尹经理把问题传达给各职能经理,尹经理每天电话不断。

尹经理早就知道船东经理刚刚提到的这两件事儿,可CW公司的项目经理可没有现象中的那么好干。尹经理招呼船东经理先坐下,让胡经理泡两杯咖啡过来,正好借这个机会把一肚子的苦水都倾诉出来。

1、焊工中毒事件

就在今天上午,尹经理、苗经理等项目主要的职能经理刚刚参加了“善仁”项目安全事故分析会。会上负责安全工作的苗经理首先陈述了事故的经过:“在2012年7月11日21: 28,A公司辉工刘某在1左压载胎从事焊接作业时突然出现身体不适呕吐的中毒现象,其他几名焊工也表现出不同程度的咬晕现象。现场负责人立即电话通知场内救护中心,救护中心安排车把伤者送往了医院,经医院紧急救治后患者恢复了平静。医院检查确诊为密闭环境施工烟气过大,氧气含量不足造成摄入量过少,使患者出现中毒呕吐症状。”

安技部对事故的责任人分别进行了现金处罚,对项目的主要负责人尹经理罚款1000元,安全经理罚款1000元,船体车间主任罚款500元,A公司焊工班长罚款200元,上诉所有管理人员都接受通报批评的处理。分析此次焊工中毒事件,安技部认为由于船室内空间小,而且从事焊接作业的人员有六人之多。船室内通风设备布置量不足造成局部通风不畅,舱室内弥散了浓重的焊接气体,使得多名施工的辉工表现出身体不适的症状,刘某更出现中毒呕吐现象被及时送往了医院救治。为此尹经理惊出了一身冷汗,项目的安全问题无疑对于项目组和车间人员都是至关乌纱帽的大事,万幸没发生多人伤亡事故。

项目组安排在出坞前的最后时刻加班也是尹经理的无奈之举:为了保证辉接施工质量,自“善仁”号船舶进场后质量经理就策划了各项管理制度。其中要求船舶施工的焊工要持有船级社颁发的焊工证,但各家外协有焊工证的焊工储备不足是一直以来都困绕船体车间的问题。黄主任为此几次找到质量经理求情“如果这样要求船体的修理质量是保证了,可修理工期将会非常长,成本也会随之增高。”此话一出就被王经理拒绝了。

王经理是项目的质量经理同时也是质量部管理科的科长,他认为这种车间缺少工人的事情应该由车间多给外协队伍施加压力,督促外协增加持证的燥接工人,作为项目质量经理和质量部主管科长坚决不能同意车间至项目质量要求不顾盲目的追求项目的进度。找王经理碰了钉子可项目的工作内容还是要完成呀!为此黄主任只好一方面联系外协队伍尽量多加派持证的焊接工人,一方面找尹经理申请夜间加班抢工期。与此同时尹经理也为了项目不能如期完成而心烦,黄主任主动要求加班也正称了他的心。于是尹经理立即协调综合服务车间尽快安排船室通风、照明,安排好后第一时间通知项目安全经理现场确认夜间加班状态,合格后签“加班票”进行施工。苗经理没等来服务车间船室内通风、照明施工完工验收的电话却等来了黄主任的电话,黄主任讲到现场的状态快具备夜间施工状态了,而且工人的安全意识也一直比较高,况且现在正值“善仁”项目即将出坞的紧要关口,想让苗经理同意先让他安排焊工施工。

苗经理刚进场时间不长就担任了安全经理一职,可谓是年少有为。不仅仅因为苗经理工作努力,主要原因是CW公司业务包含船舶拆解内容。船舶拆解全过程是一项危险性非常高的工作,需要安技部投入大量的人力监督船舶拆解的全过程,安技部也因此造成部门内部缺少安全员,修船业务人员投入量少的局面。尽管苗经理进厂不久,但考虑到“善仁”项目施工内容简单风险源因素少,项目施工内容相对简单,苗经理就被安技部部长任命为安全经理。黄主任比苗经理年龄大很多,在黄主任再三的劝说之下同意在不满足施工状态的情况下让挥工先施工,由黄主任督促服务车间抓紧时间完善船室内的通风和照明状态。黄主任没有太多的时间关心这些细枝末节的事儿,让船体主管打电话催催了事,最终还是因为舱室通风不好醋成了这起安全事故。苗经理为自己的年轻买了单,事后苗经理追悔莫及。作为项目安全经理哪怕在项目发生一丁点的安全事故于他都有不可推卸的责任,此次事件的发生不仅影响了领导对自己的信任更影响了 “善仁”项目的进程。

2、报验拒收**

CW公司为了拓展经营范围承接海工项目的施工工作,公司从各部门抽调人员去兄弟单位实习,使得公司各部门人手不够。“善仁”项目的施工内容相对简单,公司领导决定让生产经理兼职项目经理,让各部门的主管科长兼职职能经理。科长亲自挂帅开展项目工作的好处在于各项职能工作可以更充分的调动部内的资源,缺点也显而易见,科长不能如职能经理那样常驻项目组。项目的很多动态安全信息和质量信息尹经理是通过电话、日报、周报等方式掌握的,项目运行中的问题需要很长时间才能反映出来,问题解决起来也需要很长时间。

在项目的开始阶段,王经理就布置了很多管理措施。他要求负责项目的五家外协必须提交焊接施工人员的焊工证,没有证件的焊接人员不允许进行这个项目的修理工作；各项报验工作必须执行施工单位检验员自检、车间检验员互检、质量部检验员交验的报验体系,下一级检验员看到上一级检验员的签字再检查施工工作；王经理在项目开展过程中也经常上船巡检,发现质量问题时也停过几次现场施工,对责任人进行了通报批评,同时按照“质量奖惩管理办法”进行了相应的处罚；可王经理清楚项目船东方不着急要船从事货物营运工作,所以会相对提高报验项目的施工质量。为了解决这个问题,在项目报验的后期王经理特意安排了几个经验丰富的检验员对产品进行检验,但无奈公司制定的项目施工计划对施工进度催的太快,导致安排报验的施工内容质量太差,报验又不能一个也不安排。最后王经理干脆从检查了的工作里面挑出几个施工质量相对比较的好的工作让胡经理安排报验。到了项目交验的瓶颈期,王经理虽然想严格的按照“三级”报验控制方式进行项目质量控制,可多年的经验告诉自己质量不是靠质量部查出来的,这中间也有来自生产部门等诸多因素的影响在里面,工作交不出去更不应该由质量部承担全部责任。虽然“善仁”号换板的燥接工作己经逐船室的接近尾声了,但辉接的质量实在太差。辉接后在辉缝表面出现很多焊接缺陷,如果刨掉焊缝重新捍接是不现实的,只能靠打磨补辉的方式弥补,可打磨工人想磨掉缺陷却发现缺陷越磨越多。偏偏近期船东对报验控制的更严格了,想靠“盖小庙”等漫天过海蒙哄过关的方式也显得越发的不可能。

面对项目质量不过关的问题，胡经理一筹莫展,事不关己却被扣上胡乱安排报验的名声让胡经理很是恼火!胡经理也是来自于生产管理部,主要负责项目计划的编制工作并协助尹经理做一些项目的后勤工作。在项目的前期主要完成项目施工的策划工作,负责编制厂里的中日程计划、双周滚动计划、月度计划、年计划等,同时配合完成项目的生产准备等工作。到了项目运行期,工作内容除了收集当天报验结果外,还负责安排第二天的报验工作。由于现在厂子发展的特殊时期,平时项目组里就只有尹经理和胡经理。到了出鸡前的关键时刻,当天报验结果和次日报验计划的安排就成项目的焦点。胡经理做起事来顾及就会比较多,CW公司的规定也比较多。在这个国企背景为主导的企业里,胡经理在安排报验时会首要安排和中日程计划较近报验。这样不但可以优先安排领导认可的报验项目,对项目的计划完成也可以得到保证。可这种“教条”做法确有其隐患,很多报验项目虽然到期却没能被安排检验就报验了,有些自检发现质量不好的报验项目因为计划到期了也不得不安排报验,这也成了报验通过率查的原因。

二、案例沟通分析

1、管理沟通

沟通(Communications)是人们为了达到既定目的,在人与人之间、人与群体之间进行的思想与感情的传递和反馈的过程。沟通是意义上的传递过程,信息的发送者以一定的文字、符号载体作为载体,对信息接收者进行意义上的传递以期获取其理解[1]。沟通是维系组织存在、保持和加强组织纽带、创造和维护组织文化、提高组织效率和效益、促进组织不断进步发展的有效途径。沟通是人类组织生产生活的基本活动之一,没有沟通就不可能形成人类社会。

在管理学上,沟通是将某一特定信息传递给接收者,并希望接收者能够做出预期反应的过程。在项目的管理实践过程中,管理者会在沟通上投入75%以上的时间。因此,有效的沟通是公司计划、领导、组织和控制过程的基础保证,贯穿管理的始终[2]。在企业的管理过程中无时无刻不涉及到管理沟通,管理沟通的理念己经不再是简单的管理工作的一个具体环节,而是在企业内部贯穿于全部管理内容和整个管理过程中的一种新的管理方式并发挥着重要的作用[3]。世界是一个沟通的大舞台,如何能很好地驾取管理沟通,突破企业间的障碍,拉近国家间的文化差异,理解不同的思维习惯和管理方式,通过加强国际间合作的方式实现企业全面的共赢[4]。(1)管理沟通的模式

在企业的管理沟通过程中,管理沟通起着重要的作用。一个企业选择什么样的组织结构和管理方式,就应该相应的选择与之相匹配的管理沟通模式或者形成具有企业特点的沟通模式[5]。一个企业如果能选择正确的管理沟通模式,就有利于企业健康稳健的发展；如果选择不适应企业的管理沟通模式,将对企业间信息的沟通带来很大的障碍,甚至影响企业的正常运营。如何正确认识企业的特点,摆脱企业模式的束缚,从而打破框架的束缚并能够构建更灵活、更有效的企业沟通管理模式是构建企业管理沟通体系的核心问题之一[6]。

在管理学中,沟通一般可以分为五种模式如图1,即链式沟通、环式沟通、轮式沟通、Y式沟通(倒Y式沟通)和全通道式沟通[7]。

图1 五种沟通模式

(2)管理沟通的过程

管理沟通的过程是一个非常复杂的过程,信息有发送者发出,转换成编码后经过渠道传送给接收者,接收者经过译码过程将收到的信息转换为接收信息的过程。这个沟通过程模型有发送者、接收者、编码、译码、沟通渠道和反馈及传递的信息七个部分组成,每个部分在沟通中都起到无法替代的作用[8]。

在信息的传递过程中,我们把发送者所要传送的信息转变为接收者所要接收的信息时存在的差异称之为噪声,发送的信息和接收的信息是否一致就取决于这个因素。噪音根据产生噪音主客体的不同分为主体因素和客体因素,主体因素是影响信息发送和传递的因素,包括发送者的技能水平、知识水平等；发送者的态度、行为、语义表达情况；信息在编码过程中是否遗失,信息的传送是否合适；环境的干扰及物质条件的限制等等；客体因素就是影响信息接收和信息理解的因素,主要包括接收者是否选择性的接收信息。片面的理解了信息等；信息通过渠道传送的对比度如何,是新鲜的信息还是不断重复的信息等等[9]。这些都是影响信息有效传递的因素,需通过反馈掌握信息是否被理解。沟通模型[10]如图2所示。

图2 沟通过程模型(3)管理沟通的方式

管理沟通的理论研究与过程分析在管理沟通过程中至关重要,如何把这些理论应用于实际工作中去,更有效的利用理论指导实际工作更为重要。管理沟通的方式根据沟通内容和沟通角度等方面划分,可以分为如下几个类型: 1)浅层沟通和深层沟通 2)单向沟通和双向沟通 3)正式沟通和非正式沟通 4)语言沟通和非语言沟通

5)自我沟通、人际沟通和组织沟通

组织沟通是管理中最为基础和核心的沟通方式,关系到组织的目标实现,大体可以分为组织内部沟通、组织团队沟通、组织外部沟通和跨文化沟通等几种形式。组织沟通有明确的目的,指导成员的思想行为,使之与组织的整体目标相一致并最终实现组织的目的。

2、原因分析(1)公司内部沟通不畅

1)项目的组织机构设置和沟通模式不匹配

CW公司的“善仁”项目由于公司扩充经营范围导致职能部门人员不充足,加之项目施工内容简单等原因,在项目的开展过程中没按照常规修船项目的方式由各部门出人组建项目组。在项目进行过程中也没有得到各方面的关注,取消了很多常规性的沟通方式。2)项目组人员部门项目“两面跑”

CW公司为了适应市场的需要扩充了经营范围,派遣部门人员去兄弟单位实习,这也造成了部门人员满足不了工作需要。各部门为了满足项目需要,让部门科室负责人兼职从事项目的管理工作,这也使得这些人处在了 “两面跑”的工作状态。3)公司领导在“轮式沟通”中作用不显著

项目在运行过程中,不自觉的形成了“轮式沟通”的管理沟通模式,这就要求项目经理把信息发送给信息的最终接受者。不管信息的发送还是信息的回馈都要经过项目经理,项目经理在项目中处于了核心的位置。在“善仁”项目的进行过程中,项目经理没有能够把质量和安全一手抓,中心只放在了生产进度上。在项目遇到问题时,项目经理把问题推给了各职能经理去解决,只充当了“传话筒”的角色,“上情下达,下情上报”的工作方法也最终导致项目运行过程中不断出现质量和安全事故,给项目的发展带来了很大的影响。4)公司制度不灵活

CW公司是一家国有企业为主的合资企业,公司刚刚起步所以各项管理制度不够规范。

5)缺少监督机构

在焊工中毒弦晕的安全事故中,黄主任和苗经理通过非正式的沟通方式决定了先进行焊接作业后完善船室内的通风和照明。苗经理虽然是项目的安全经理但刚参加工作,安全意识还不是很强。黄主任的主要精力也只关注是否可以加班抢活,安全经理同意加班后就安排人手到舱室的各个位置从事得接施工内容。并不关注船室内的通风和照明是否准备充分,只安排船体主管打电话催,也因此造成了安全事故。(2)公司外部沟通不畅 1)外协管理形式多样化 CW公司的承包模式采用船厂出管理、出场地和资源,外协单位出劳动力的形势。所以“善仁”项目的燥接工作也采用外包形式,分别由5家外协承担外板、压载船等位置的燥接修复工作。但每家外协的内部管理方式均不相同,有的外协采取固定员工固定工资的管理模式,有的外协釆取有项目临时招工的管理模式,给船厂的管理带来了很大的难度。2)船东不着急要船干活

“善仁”项目是公司承接的一个修船项目,在来船后项目组、车间连同船东就已经上船明确了施工范围。这个流程表面上看似非常简单,但对于完工活的验收标准掌握的自由度却很大。

由于船东公司并没有给船舶安排修理后的货运任务,导致船东不急于结束项目的维修施工。从船东的角度来讲,希望在船厂能够多修理一段时间,所以船东对于完工内容的验收标准就相应的提高了。在这种负面因素的影响之下,“善仁”号船舶修理项目的管理工作一方面船东不着急要船；另一方面船厂着急把项目结束再干其他项目,这一对矛盾的产生对项目的完成起到了很大的制约[11]。

三、对策及建议

沟通作为管理活动中最基本的管理方法,贯穿于计划、组织、指挥、协调、控制几大管理职能。从人际关系的角度出发,需要有良好的沟通;企业的组织间也需要沟通作为保证,离开沟通就不可能实现商品的生产。因此,应明确沟通在企业中的位置,充分发挥沟通在企业中的重要作用。

1、提高对管理沟通的认识

分析CW公司“善仁”项目的原因分析过程,可以得出结论,CW公司现在的组织机构和管理模式是导致沟通不畅的根本原因。从CW公司“善仁”项目这个点可以整理出公司内部沟通的整体思路:从上致下在思想上提高沟通的认识,明确沟通的重要性。同时,应该从CW公司的组织机构和管理模式入手,建立适合公司内部沟通的管理机制,并不断完善公司各项管理沟通的考核、反馈制度。

要使CW公司能够构建一个良好的沟通氛围,让公司员工都能够认识到沟通在企业发展中的核心地位,首先要改变公司高层管理者的思想认识。管理者是企业沟通战略的制定者同时也是企业沟通全过程的执行者,他们的沟通风格、沟通方式都会直接影响到企业员工的沟通风格和沟通方式。因此,加强管理者的沟通培训、提高管理者对沟通的水平、树立管理者正确的沟通观念、养成管理者良好的沟通习惯是提高企业管理沟通水平并最终实现管理沟通战略目标的一项重要举措[12]。

综上,为了更好的 展沟通管理实现沟通战略,建议在公司内部开展管理沟通的培训工作。高层领导者应该系统的学习管理沟通课程,学习其他企业成功的经验,将理论应用于本公司的生产实践中去；中层管理者和基层员工也应加强理论知识的学习,把学到的东西应用到实际工作中去,把管理知识和时间有机的整合起来,将管理沟通融入到每个人的工作中去；同时公司应采取员工集中培训的方式请专家讲课或学习管理沟通的课程光盘,增强员工的沟通意识。各部门的管理者结合本部门的实际工作情况制定本部门的培训方案,在不影响工作开展的前提下进行岗位互换等方式的经验交流,深化员工的沟通意识。公司可以鼓励员工学习后形成小论文,开展论文的评比工作,对表现突出的论文进行奖励。通过上诉学习-应用-检验的流程,消化吸收学习到的东西,更好的应用到企业的发展中来。

2、构建“以人为本”的发展战略 企业文化是建立在一定的杜会历史条件下,企业在物质生产过程中形成的具有一定企业特色文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和组织结构,体现了企业家及其成员的价值准则、行为规范、经营哲学、共同信念和凝聚力[13]。在企业中营造和谐轻松的沟通环境能够让员工们意识到公司的管理者是乐于沟通的,员工们所做的一切都是被关注的,每名员工都有参与和发展的机会和权利,增强了员工和管理者之间的理解、尊重和情感交流[14]。CW公司应该充分认识到企业文化在企业经营和发展方面的重要性,发挥企业文化的导向作用和激励作用,增强企业的凝集力和约束力。企业坚持以人为本的管理理念让员工与企业步调一致,认同企业的价值观从而增强企业员工沟通的积极主动性。管理沟通只有建立在良好的企业文化的下,员工才能敢于讲真话、愿意讲真话,最终达到知无不言的管理沟通氛围。也只有这样,CW公司才能抓住员工的心,进而充分调动员工的积极性和创造性。

3、调整组织结构以及完善管理制度(1)调整组织结构

有利于管理沟通的组织机构和管理方式是实现沟通效果的有力保证。“善仁”项目组在运作过程中缺少了一个专门的机构负责各职能部门直接沟通,这就导致了各职能部门各自为战的干活,横向的协调变成了很大的问题。

1)成立联合项目组像“善仁”船舶修理这种小型的项目,在项目组组建时不单独成立项目组,成立一个联合的项目组再在每个项目里设置一名项目经理。在工作中往往会遇到很多不属于某一个部门的问题,这类问题也可以交给联合项目组来完成,这种工作安排可以有效避免工作中职责不清、分工不明、多头领导等情况的产生。2)成立考核小组

考核小组负责公司的业绩跟踪考核工作,在工作中往往会出现开会布置的任务只是布置下去了,事情做没做、完没完成、完成的好不好等都没有一个明确的指标,造成大家干活都是凭良心的现象,使得出现问题后的解决时间和效果没有办法得到有效的控制。(2)完善管理制度

CW公司现有的沟通渠道主要为会议沟通、电话沟通和邮件沟通,随着科学技术的不断进步和企业的不断发展,现有的沟通渠道己经不能充分满足公司沟通的需求,建议CW公司可以增加如下沟通方式: 1)网络沟通

当今世界已经进入了互联网时代,信息技术的高速发展推动了沟通机制的创新[15]。CW公司属于大连船舶重工集团的二级法人单位,应该尽早在集团公司的网站上也丰富公司的动态信息,员工可以共享集团公司的信息和通知。2)员工调査

公司定期会收集员工的对公司的意见和建议,建议覆盖了公司的管理制度、公司环境和沟通等多方面的内容,通过这种方式掌握员工对公司的态度。综合部整理员工的意见,整改不影响公司全局切有利于公司工作开展的建议；对于需要公司大范围改进,需要多方协调的建议,年底由公司管理层协调并做出改进。3)设立意见箱

公司设立意见箱,员工将其对公司的想法和建议整理成文字,内容可以是公司各个方面、各个层面的,可以采取匿名的方式。如果是提出公司的改善方面的建议,CW公司可以对建议者给予一定的物质奖励以鼓励建议者的积极和热情,为公司的发展做出自己的贡献。4)召开越级会议: 由于在公司里的位置不同,部分员工在公司内可能到退休都无法接触到高层领导而只能专注于本职工作。CW公司可以根据每次会议的内容,灵活的让各部门的基层员工派代表参加会议,让员工代表能够带着基层群众的问题来,再把会议的精神传递到基层群众中去,通过这种形式让员工能够获取更多的反馈,拓宽了信息的接收和发送渠道。5)与普通员工个别谈话

公司的高层管理者和部门的负责人可以适当安排与员工进行一对一的面谈,面谈这种沟通渠道是双向、互动的沟通。CW公司可以通过这种方式使高层管理者更多的接触到基层员工的想法,更多的树立员工的主人翁意识,让员工在公司的一些事情上有知情权和发言权。

4、制定以客户为中心对外沟通策略

客户对产品的需要随着市场的不断完善而逐渐区域个性化,消费者和客户才是企业赖以生存的群体,没有客户企业就无从发展,也失去了存在的意义。由于客户和消费者的至关重要地位,以客户利益为中心的管理沟通和商务运作也顺理成章成为管理者需要维护的首要任务[16]，CW公司的管理沟通定位更应该建立在以客户为导向的宗旨上。

政策是企业发展的大环境,企业想健康、稳定的发展就需要不断地调整自己适应政策的不断变化。CW公司应该在以下几个方面加强与外界环境的沟通。(1)关注外界行业动态

行业信息的获取对于企业发展起到了至关重要的作用,及时准确的掌握行业信息并迅速作用于生产活动中是企业在市场竞争中能够快速发展的有力保证。公司营销部掌握船舶动态信息可以迅速的抢接订单,公司高层管理人员掌握行业信息可以顺应形势制定公司的发展方向。每当国家或行业有新的政策变化时都会通过多种媒介向社会发布,CW公司应该有专门的部门及时收集行业信息,把握行业的脉搏以期获得更大的收益。(2)加强与代理、船级社协会的沟通

很多国际市场的船舶修理项目不是通过在网上发布消息竞标,很多时候客户是把项目的施工托付给代理公司,代理公司再根据厂子的资质来确定工作由哪家公司完成。同时,行业的工作也是在第三方监督下完成,第三方会定期修订标准规定来满足国际海事组织的相关要求。在这种形势下,CW公司务必要加强与代理公司和第三方之间的密切联系,为公司更好地接到项目、完成项目打下坚实的基础。(3)和当地政府密切配合

政府部门是企业发展密切的伙伴,他们不仅扮演规划企业经营的角色,更多的是扮演着为企业更好服务的角色。CW公司应该紧跟政府的各项动态措施,与政府部门人员密切沟通,发挥政府在企业发展中的促进作用。公司的影响力对于公司在市场竞争中取得竞争优势非常重要,CW公司应该着力于树立公司的品牌优势,在业界树立良好的企业形象。公司不仅仅通过项目开展这种单一的手段,还可以采取扩大媒体宣传、参加大连市组织的名优产品申报等方式让世界更多的了解CW公司,认识CW公司,树立CW公司在业界的知名度。

四、参考文献

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第二篇：沟通中谨防进入误区

在日常的工作、生活、学习中，沟通无处不在、无时不有。积极有效的沟通已成为成就事业、提高效率、增进感情的重要因素。但是在沟通过程中，要把握好以下几点。1．从表面上看，沟通好像是一件简单的事，但要达到沟通的目的并不容易，所以沟通之前要经过深思熟虑。2．在与他人沟通中，往往可能遇到一些特别自信、居高临下的人，与这样的人沟通会产生一定的压力，这时你不妨大胆一点、放松一点，往往会取得想不到的效果。3．沟通成功与否，技巧很重要，但沟通者避免过于迷信沟通技巧，在沟通中尽量创造有利于交流的态度和动机，把心敞开，让沟通从心开始。4．沟通中要寻求统一，沟通的目的也不是要证明谁是谁非，而是通过沟通使大家相互理解，避免误会。5．沟通必须是双向的，要跳出自我立场，多站在对方角度看，避免陷入“和自己说话”的陷阱，影响沟通作用的发挥。6．面对面地沟通与书面表达相结合会更有效。面对面沟通比书面沟通容易，而书面沟通是经过反复思考的，想法能够表达得比较完整。

第三篇：管理沟通中的障碍和解决对策

系别：

班级：

姓名：

学号：1

管理沟通

有关研究表明：我国企业管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。目前，国内许多企业在管理沟通方面确实存在许多问题。主要表现在：内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率;沟通带有明显的个人色彩，甚至用个人感情影响沟通，严重时到了希望他方犯错误的地步;信息沟通反历制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度;信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有信息过滤，管理者难以获得全面准确信息;信息扭曲，管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。造成这些问题的原因可以归结为以下几个方面：

1、表达不清楚

具体表现在：第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。

2、缺乏尊重

管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚火总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。

3、顾虑太多

这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。

4、关系不清

管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什末信息、给谁传递、什末时间传递、采用什末方式传递等含混不清，导致该受到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。

5、沟通渠道不畅通的问题

下过上少，纵向多、横向少，间接渠道多、直接渠道少，正式渠道多、非正式渠道少等问题，这些问题的存在，使企业许多中高层管理者不能全面了解下情，员工满意度低下，离职倾向严重。

针对这些问题，不难看出，解决的关键在于以人为本，以企业的员工为本。要做到以人为本，我认为关键在于换位思考和沟通渠道上。

一：换位思考

管理中的“换位思考”包括两方面：一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面是了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。古典管理理论的典型代表泰罗的科学管理、法约尔的一般管理，都体现出换位思考的重要性。泰罗的科学管理中最为出色的工作方法、分配方法和生产组织的改进，是由于他长期在企业从事现场生产和管理，并担任工人、工长、车间主任、工程师等工作，换位思考得出的成果。

有个药类企业在撰写广告文案时采取了从专业角度来理性说服的手法，由于文案的撰写参与者都是有着深厚的医学背景的资深人士，他们在自己的文化基础和认知水平上进行了信息的编撰，没有测试就投放市场，结果是大败而归。原因就是他们的诉求在和目标受众的接触过程中，被受众按自己的认知方式给误解，歪曲了许多。

从这个案例可以看出，良好的沟通是建立在相互理解的基础上的，处理事情时，不仅要从自己的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思考角度来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受且对企业有利的建议和对策，最终解决问题，实现双赢或多赢，即需要进行换位思考。因此，换位思考是实现沟通的桥梁，是管理沟通的润滑剂。

在实践中运用换位思考要做到以下几点：

（一）有效运用换位思考的前提和条件

（1)平等、尊重是换位思考的前提。管理者只有把自己和员工放在平等地位，实行服务式管理，才能让员工感觉受到尊重，从而提高工作积极性，自发产生对管理者的理解，有效促进双方工作。联想集团就是将领导方式由指令型转为指导型，再逐渐转为开明型，为员工提供舞台充分展示自我，从而形成联想管理规范的优势。

（2)良好氛围是换位思考的条件。换位思考实质是人本管理的表现，有效管理只靠单个人换位思考是无法实现的，应当在全组织范围内倡导换位思考并实施推广，形成相互理解的良好氛围，使之上升为企业文化的重要内容，融入到每个员工的思想深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，促进管理者、员工与顾客之间都能自发换位思考，相互理解。

（二）换位思考对管理者的要求

（1)换位思考的起码要求是会“沟通”。管理者在工作中重要的事情之一就是信息沟通，沟通技能是管理者必备的技能。换位思考要求管理者充分调动被管理者的积极性，其过程是 3

主体与客体之间的情感互动。

（2)换位思考是管理者“自身”的要务。管理者实践“换位思考”的要诀在于，管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在被管理者的立场上思考问题。作为管理者要清楚地知道：只能要求自己换位思考，而不能要求被管理者为管理者着想。管理中使用换位思考具有方向性，就是上对下而不是下对上，律己而不律他，将自己的真诚思考“换”给别人看。

（三）运用换位思考实现有效管理应当注意的问题

（1)企业换位思考对外行动为主，对内宣扬与措施并行。换位思考在企业的经营理念中体现在对外和对内两部分：对外是指企业的外部形象，对顾客的满意程度等;对内是指企业的内部素质，对员工的要求。对外运用就需要注意对外宣传的这部分应以诚恳、谦逊的态度表达出来，做到以行动为主。例如，某家电商场将对售后服务人员的行为规范“到顾客家里不抽烟、不喝水，自带鞋套”等细节，以广告形式打出。如果在实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高、近人情，管理规范；但事先通过大肆宜传，会给顾客小题大做的感觉，甚至有顾客认为，这本就是应做到的。如果一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。因此，对外换位思考，应强调重视人情，以行动为主。

换位思考对内应严格、求实，这与对外的要求本质一致，形式却有不同。内部管理的换位思考不只是提倡一种良好沟通方式，也需要适当的措施辅以实施增强效果。例如完善企业内部的沟通机制，形成管理层、部门领导、普通员工相互之间的多层次交流对话机制。或实施“岗位轮换制”，通过让员工轮换担任各种不同工作，使员工对不同岗位的亲身体会和认识，从而加强相互间的理解。韩国精密机械株式会社实行“一日厂长制”的独特管理制度，让职工轮流当厂长管理事务，这使得该厂管理成效显著，开展第一年节约生产成本300多万元。企业可以要根据自己的实际情况适当采用措施，实现相互间的换位思考。

(2)换位思考律己不律他，对下不对上。我们知道换位思考的实行具有方向性，管理者要自己换位思考、为下属着想，商家要对顾客换位思考，而不能首先要求下级对领导、顾客对商家换位思考。管理者应该率先行为，只有切实考虑员工利益，体现员工的意愿，员工才会对管理者换位思考，体会管理者的难处，理解并较好执行指令。上对下换位思考有利于上级采纳群众意见，听取分析尖锐问题，实行民主管理，提高管理水平。对企业而言，顾客是上帝，应该对顾客换位思考了解顾客的需求，并按顾客要求提供相应的产品和服务。在特殊问题的处理上，应该主动与顾客沟通，给顾客解释，以取得顾客的理解。

（3)换位思考需要坚持。俗话说，凡事贵在坚持。换位思考的实施或多或少的会涉及个人利益的牺牲，这时尤其是管理者不能斤斤计较，而要以大局为重，展示自己宽大的胸怀，以情感人，以事服人，这样才能实现组织的长远和谐发展。换位思考是一种先进的管理理念和有效的管理手段。不仅在企业管理中使用“换位思考”可使信息沟通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我们在日常生活工作中运用“换位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品质，实现良好的自我管理。

二：管理沟通渠道

2010年11月3日晚，腾讯发布公告，在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。360随即推出了“WebQQ”的客户端，但腾讯随即关闭WebQQ服务，使客户端失效，事件仍在紧张发展。2010年11月10日下午，在工信部等三部委的积极干预下，腾讯与360已经兼容。2011年4月26日，腾讯起诉360隐私保护器不正当竞争案”做出判决，奇虎被判停止发行360隐私保护器，赔偿腾讯40万。

尽管QQ服务中断只针对安装了360的电脑，也影响到了很多企业尤其是中小规模的企业的正常业务运转。在这些企业里，员工主要通过QQ与供应商和客户联系，突然中断的服务让他们有些无所适从，没了QQ都不知道该怎么办了。

如今，各大企业开通QQ群已是一种趋势了，借助于电脑，利用于网络聊天平台，可以做成许多过去不能做或不易做的事企业QQ具有快速便捷、节约资源、加强沟通、丰富工作的优点。但是开通QQ群也有一定的弊端：耽误工作、企业信息安全问题。

解决这一问题，一方面，企业可以选择专业的即时通讯软件，由于企业专用的即时通讯软件不像聊天软件那样附带娱乐项目，也就避免了员工沉溺于娱乐而忽视工作的现象，同时企业的信息安全也能得到较好的保护；另一方面，企业也要不断的完善内部沟通机制，（1）采用扁平型组织结构，以戴尔为例，一线的员工与公司的高管接触是很容易的一件事情，不要说中国区包括总裁在内的高管，亚太区的高管也时不时地会出现在办公室里，突然某一天跟你开个会是很正常的事。公司鼓励如果你有什么要向上层反应的，你可以直接去找你的老板，也可以越级反映，甚至你可以直接向迈克尔戴尔发邮件。戴尔公司认为，直接就是高效。公司没有给哪个高管准备单独的办公室，老板通常跟员工坐在同一排的Cubic里，没有门，你随时可以去找，这就是所谓的open door policy.跟绝大部分外企业一样，公司平时通过enewsletter、网站等方式跟员工通报公司的事情。同时，经常每隔一段时间，大小老板都会召集所有人开会，来向大家汇报的业绩，当然另一个目的也是为了给员工打气！这种直接的沟通方式帮助戴尔内部高效地运作，进而取得商业上的成功。（2）尊重员工、鼓励员工主动沟通

这方面可以借鉴惠普的经验。惠普每个月有沟通日。由公司高层向所有员工汇报IT市场的状况、公司的对应方式、公司业务的进展和各部门业绩完成状况、公司新员工的介绍以及由公司工会组织的各种活动通知（惠普的工会是非常有特点的，也是真正为员工办实事的工会，在企业文化地建设上扮演了很重要的角色）。除了沟通日之外，总裁们还有茶会，总裁每月会有几次用中午的时间分别跟不同的员工们吃中饭，或喝下午茶，听员工想法和意见。除沟通日和茶会外，惠普更有特点的是“走动式管理”。这是公司的规定，惠普的管理高层必须经常性地在工作区域走动，员工能感受到公司管理层就在身边、有问题随时反映.。而当中国惠普大厦进行办公室改造之后，办公室由原来的固定座位改为移动办公后，绝大部分老板和员工的固定座位取消之后，你就会发现，你每天的座位不固定、而每天在你身边的人是公司不同部门的员工或老板。自然，这种作法客观加强了跨部门的沟通。

此外，企业还应发挥非正式组织、非正式沟通的积极作用。组织内部不可避免地存在非正式组织。组织成员往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息。领导者要对非正式组织和非正式沟通渠道加以合理利用和引导，帮助组织成员获得相关信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度地提升组织凝聚力、发挥整体效应。管理者要允许甚至鼓励非正式组织的存在，引导其向良性发展。

企业的发展同时也是人的发展，是沟通的不断创新。任何企业都不可能与外界失去联系，失去联系的人是闭塞的人，失去联系的企业是没落的企业。企业除了稳健发展之外，还要尽量多与社会各个方面进行交流，对社会上组织的各种有意义的公益活动应积极参加，采用不同的方式介入进来，处处体现企业的声音，其目的就是抓住一切机会多与社会深入接触，融入其中，在活动中倾听外部对企业的意见和建议，将有效沟通融化在与社会的广泛交流中去，促进社会公众与企业之间的相互了解和认识，于无形中提升企业自身的形象和品牌影响。

第四篇：沟通在公司管理中的重要性

沟通在公司管理中的重要性

工作和生活中70%的问题和麻烦来源于沟通和不到位！

沟通从控制自己的心态和情绪开始！

个人认为沟通在公司中的重要作用：也是目前比较适合中小型公司的管理理念!

任何组织需要协调的合作,沟通是协调必要工具。无任你是从事什么行业，无作你从事什么工作，其实我们每天都只在重复一件事，那就是沟通。

老板对员工的管理有赖于沟通，没有良好的沟通就不能精确的发现员工的需求和不足，从而管理是无序和无效的。

员工之间的合作有赖于沟通，没有良好的沟通，团队精神完全不能发挥出来，我行我素，工作效率就像老牛拉破车。

业务人员的市场销售有赖于沟通，没有良好的沟通就没有业绩。

做市场调查的更有赖于沟通，没有良好的沟通得来的信息可以扔进不可回收垃圾站。

做技术搞研究的也需要沟通，没有良好的沟通的只会令他们固步自封，`

总之，根据我的发现，在大多数公司，特别是中小型公司员工存在以下问题：

一、对公司认同度不高。认为在这样的公司做是没有前景的，但现在闲着也是闲着。于是骑驴找马，或是混水摸鱼。

二、对上司认同度不高。认为上司是不够格的，很多事情的处理不恰当。但毕竟是上司，口服心不服。潜意识产生对抗情绪。没有命令不去做，或是命令了也不去做好，混呗。

三、对公司其它部门有看法，但不说出来，因为说也是白说。要学会自保啊。

四、认为自己是努力的，但没有业绩，从而压力很大，但无处可诉从而郁闷。上班无精打采。

五、认为公司应该在人为本，条条框框太多了。不爽。

六、认为客户是不讲道理的。但也无可奈何。

于是发生什么情况呢？员工准时或迟到上班，准时或提前下班。上班无精打采或假积极。有空就三三两两聚在一起说公司的不是，说上司的不是，说客户的不是，说社会的不是，怨气冲天。混水摸鱼或骑驴找马，或欺骗公司巧取资源。

而这时管理者呢，当然发现这种情况，但法不责众。于是开会，培训，请人讲课，大唱《感恩的心》，不断向员工灌输做人的道理和职业道德。有些聪明些的，开始了以人为本的管理，节日慰问，定期集休旅游啊等，总之可以用的招都用上了，虽然这其中也有部分人受感动，但大多数人根本上就抱着抵抗的情绪在迎合这些工作。所以到最后老板惊奇的发现不良的局面大有愈演愈烈之势。于是使出员工的生死大权，解聘或暗示员工引辞。从而为公司输入新鲜血液，新人新气象，公司上下迎来了又一个春天，可是好景不长。以前的好戏没过好久又开始上演了。于是管理者开始相信中小型公司的员工的觉悟太低，素质太差，这是没有办法解决的问题。这也就是为什么中小型公司人员流动性强的原因所在。那是不是这种局面就根本上是没办法解决的呢？我认为并非如此，我觉得这完全是公司内部沟通不到位所致！

是否能完成有效的沟通很大程度上决定了管理工作的效率。也取决于管理人员沟通的能力。我相信，每个人都有自己的沟通方式。如果我们都能很好的理解沟通并能有效的和他人进行沟通，我相信很多困难会迎刃而解。我们的工作效率将得到提高。生活也将会更充实更快乐无比！

第五篇：酒店培训管理中几个误区

酒店培训管理中几个误区

酒店在知识经济时代面临更加严峻的挑战，因此，越来越重视员工培训。但是，在实际工作中，我们还是遇到这样一些误区。影响了培训活动的开展。

误区之一 ： 员工培训是培训部的事

说到酒店培训，人们首先想到的是培训部，甚至在发生客人投诉，饭店服务质量下降的时候，培训部门也往往首先被提起，诚然，培训部门担负着全酒店员工知识，技能，意识等方面的培养，提高工作，然而其作用是间接的。真正让培训发挥直接作用必须通过员工直接的管理者-----部门经理。培训也是管理，是部门管理者应尽之责。正如喜来登集团倡导的 “总经理是总训导师，部门经理是部门的训导师。”

误区之二 ： 培训太花钱，员工学好就走了，白费劲开展培训工作，需要投入时间，经费，场地等等。

表面上看，是花费了不少费用，可能有时一次费用还较多，但是，这些引用的投入应被看作是一种投资，与投资股票，房地产等不同的是，培训投资是没有风险的，必然会有回报。那么，准是培训投资的收益人呢?自然是饭店和员工。其实，我们的部门管理者也是最大的收益人之一。

一个训练有素的员工或团队，操作技能熟练，易于沟通，富于主动性和创造性，能使酒店和部门管理者的经营思想，管理制度得以具体地，顺利地贯彻执行，使部门的目标和任务易于组织完成，同时他们每一次成功的服务都是优质服务的保证。是最有说服力的销售。优秀的员工能给部门带来荣誉感”，增强团队的凝聚力。

不过，也确有一些员工培训好之后流失了，很可惜，我们应该采取各种措施留住他们。但不能因为有少数员工的流失衣因噎废食，不做培训。对于这种流失现象，我们不妨采取一点豁达的态度，把它看成为行业，为社会培养了人才，而且得到了同等与社会的赏识和 1

信任，这是对酒店品牌很好的宣传。北京建国饭店开业至今，先后有800多名员工流失，绝大部分成为其他酒店的骨干力量，它的总经理这样说---还有比这更高的奖励吗? 误区之三： 培训就是上上课，操练摆台，铺床，没什么嘛。

有的部门经理组织培训，认为讲讲注意事项，练习各种基本功就行了。其实，培训不仅仅如此，技能，意识的综合训练，更重要的是对酒店标准的坚持。在某酒店曾经有这样一个故事：一名刚到酒店实习的大学生头一天上班，穿了一条灰色的裤子，餐厅经理看见了提醒他，要按酒店规定穿黑色的裤子。第二天，他上班又穿了一条兰色的裤子。餐厅经理批评了他，他回答说： “都是深色的，差不多就算了。” 还露出了不屑之色。后来，培训经理找他谈话，告诉他：“酒店规定男员工上班要穿黑皮鞋，黑裤子。”这是一个标准，酒店象这样的细节标准很多。如果你的理解这样差不多就行，另一个员工理解那样差不多就可以，不严格统一，标准变成可以左右松动就没有标准，酒店的高质量从何说起?因此，餐厅经理再强调，这正是酒店优质服务持续性和稳定性的保证。这位大学生听后心悦诚服。

这个事例说明，部门经理是酒店标准的化身，直接执行和维护标准，其手段之一正是培训，还是培训部门不替代的。

还有一种观点认为招聘那些已有相关工作经验的员工，就不需培训。其实，每个酒店都有一套自己的管理办法，工作程序和标准，求职者的经验有的也许是陈旧的，有的可能是经过不规范的训练。已形成了不良的工作习惯，如不重新培训，适应本酒店统一的规范和标准，那就会出差错。

误区之四： 培训搞了不少，没什么用，员工也不爱听。

有些部门经理认识到了培训的重要性，也开展了不少培训活动，可收效甚微，员工还不爱听。原因之一，是没有找准 “培训点”。这就需要对培训需求进行分析。分析的方法很多。我们认为部门经理作为岗位的管理者，最直接，实用方法就是 “培训距离分析法”

2差距。标准及目标之间的差距就是培训需求。但要注意，这种差距可能是培训需求，也可能不是培训需求。如： “厨房因人手不够造成上菜速度慢而导致客人投诉，这是靠培训不能解决问题。真正的培训需求是指受训者在实际工作中表现出来知识，能力，态度等组织需求的真正差距，是通过培训能够改善的问题。

因此，部门经理在组织岗位培训时，关键要抓住：第一，酒店或部门岗位的工作标准要明确：第二，要对员工的现实工作表现进行及时的鉴定：第三，分析培训需求，有目的，有针对性对地开展培训。当然，一个饭店标准并非是一成不变的。随着社会的发展，市场结构的变化，酒店经营情况的转变以及未来需求等等因素的不同。某些岗位或 “操作点”的标准需要随之变革才合理，或者酒店增加了新的 “营业点”，指定了新的制度。但这类培训不同于开业前培训，只是局部的。因此，这也是部门经理培训的目标之一。误区之五： 经营工作很忙，哪有时间坐下来上培训课。

产生这种想法，是一些部门经理对培训形式的单一化理解。培训部门进行的共性的知识培训，采用这种课堂授式的形式较多。而各部门进行的岗位知识，技能意识的培训，具有其特殊性，时间性，而且受到场地，教学器材的限制。因此，可以采取多种形式的培训，如：

1、离岗培训(off-the-job training)：利用整块时间，进行全部员工整齐划一的共同训练，具有系统性，适用于知识的培训。

2、在岗训练(on-the-job training)：在工作的过程中指导员工，发现问题适时教育，专业性强，时间利用充分。这是我们的部门经理应该加以重视的培训形式。

3、部门/班组例会： 每日的班前会，部门内部会议是培训的好时机。作为部门经理，希望自己的部门养成怎诉的风格和习惯，每日例会的督导会起到潜移默化的导向作用。

4、交班记录本：部门经理对交班记录本的签批也能起到培训的作用。

5、模范的示范作用：部门经理自身严谨规范的作风，熟练的业务技能本身就是一种看得

3见的培训。

6、与员工的个别交谈，是我们值得关注的一种培训方式。只要我们用心观察，见缝插针地抓紧时机，经营活动再忙，培训也可以照样进行。

其实，当部门经理们对员工进行培训管理的同时，自己也在接受培训。也是自我提高，学习思考，创新的过程。

总之，酒店培训需要走出误区，为酒店优质服务，增强竞争力保驾护航。