企业文化30年实践与启示[精选]

第一篇：企业文化30年实践与启示[精选]

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企业文化30年实践与启示

孟凡驰

经过30年的实践，中国的企业文化建设有了一个翻天覆地的变化。具体说，我们做了哪些工作，有了哪些启示呢？

一、30年的实践，让我们深化了哪些认识？ 我认为，深化认识主要是以下几点。

第一，对文化产业与文化型产业在概念、内容与内涵的区别上，深化了认识。文化产业和文化型产业内涵不同。对文化产业，这些年以来，国家反复倡导，多方面探索，有了比较强的舆论环境。国家对文化产业的政策规定很鲜明，理念很清晰，方法也很到位。文化产业，一般是指影视剧、出版、广播、图书等。文化事业、文化行业的产业化，将是我国经济的一个新增长点。目前，文化产业在各国经济中的比例越来越高，如果我们不努力，与世界的差距会越来越大。为什么孙悟空打不过阿凡达，原因是我们不能把它做到极致，不能产业化。因此我们的文化事业、文化行业必须要产业化，这是时代的要求。

从目前情况看，文化型产业还没有破题，而企业文化建设主要是在文化型产业上下功夫。所谓文化型产业，是指工业企业，商业企业等，提升产品的文化含量，提高经营的文化个性，丰富服务的文化内涵，提升管理者的文化素养，使企业走上文化管理之路，使企业人文品位更高，终极价值更精确，企业理念更鲜明，价值观更高尚，也就是人文素养更高，与时代特色更相匹配。

文化型产业在大的文化背景之下，在企业文化建设过程之中将逐步破土而出。我们的工业和商业企业是国家的脊梁和命脉，如果不能成为文化型的产业，不具有比较高的文化含量，我们与世界的差距同样会越来越大。中国人很聪明、勤奋，在制度、手段等有形的方面落不下脚步，但有可能使我们的经济在遇到大的障碍而上不了台阶的，就是产业文化或者是企业文化。为什么我们的商业模式总是转变不过来，主要是在向哪个方向转、怎么转、由谁来转的问题上不得要领。根本原因是产业、企业中的文化品位、文化内涵还不够，文化规律把握得还不好。工业企业文化含量和文化素质的提高，是一个迫切而重大问题。在六中全会精神指引下，我们要不断强化文化型产业意识，力争把企业建成文化型企业。这才是我们企业文化建设的重点和目的。

第二，在企业文化的范畴与核心两个概念上深化了认识。有人对企业文化属于哪个范畴还认识不清，由此导致企业文化建设与管理的方法运用上也有点捉襟见肘。这些年来，大部分企业已经有一个基本共识，就是企业文化属于管理学范畴，企业文化是把文化的特点和规律应用于经营管理中，以培育员工的人文修养和自我管理素质为基本途径，以企业价值观体系的培育为核心手段的管理理论、管理思想、管理方式。也就是把企业文化定位在管理学上，属于管理思想和方式，但它是一种全方位的管理，不是单项的具体管理手段。这么定位还是符合企业文化的原意和本来面目的。

中国古代一些文人，除了姓名外，还有一个号。姓表宗，名表个体，号表德。本质、性质、特征、爱好用号来表示。我觉得企业文化应该姓文，名管，字化人。企业文化就是一种文化管理，不能说企业文化是一个筐，什么都往里边装。确实要有一种边界定位，否则我们做事情时就难以把握了。列宁说，任何一个定义只能应用到自己适用的范围，过宽就不适用了。字化人，企业文化的本质是以人为本，以文化人。我觉得企业文化作为管理学没有太大的争议，无非是管人管物相结合，通过管理人的头脑来管理工作岗位，通过确立、培育、调整员工的价值观来管理人的行为。这种管理的范围和传统是不一样的，它更为广泛和更整体性，核心是价值观。

因此我们说，企业文化属于管理学范畴，核心是价值观，姓文名管字化人，确立在管理学的范畴内。企业文化那么多的著作，基本上是从企业管理中提炼出的观点和理论，目的也是指导企业全方位的管理。可见，企业文化是诞生于管理，应用于管理，如果硬要把它说成别的就不太科学了。

第三，对企业文化本质与载体的认识更清晰了。关于企业文化建设，有的企业只对企业精神、企业价值观、企业伦理等理念和精神层面比较重视，而对于企业文化的一些却形式不重视，认为那是在做秀。反过来也有企业认为，企业文化就是要使管理更现代化，更规范化，更科学化，使管理有理念的指导，在手段方式上比较下工夫，对于理念部分反而不很重视，表述也不科学。我认为，企业文化应该本质与载体并重，应该是道器合一之物，绝对不能出偏差。“道”是本质，“器”是方法手段，哪一点都不能轻视。胜利油田提出“从胜利走向胜利”，这种鼓舞人心的文化核心怎么体现？一个胜利油田十几万人，人员素质参差不齐，如果没有好的方法，开展工作难度很大。他们的做法是，利用一个个有效载体和活动，特别是通过近两年开展的建立心田工程，把“从胜利走向胜利”的理念渗入到这些载体中，效果非常好。所以，企业文化的本质和载体必须并重，必须魂形并举，形而上和形而下的东西都要重视。过去老争论，中学为体，西学为用，其实文化是体用兼备，道器合一的产物，既有目的价值的合理性，也有工具价值的合理性，这个辨证关系搞不清，偏哪一方都可能使文化建设和文化管理中道夭折。再比如江苏黑松林公司提出的心力管理理念，就是道的层面，然后通过生产经营中的每一个细节来体现这种理念，来贯穿这种理念。心力管理的“道”是通过细节这种“器”来体现的。

第四，清楚了对企业文化自发和自觉的认识。到底什么叫做文化的自觉？自觉并不是说原来不知道文化重要，现在知道了这就有文化自觉了，这只能说有了文化意识，还不是文化自觉。文化自觉，是人们对文化本质内涵发展规律的理性认识和实践方式的科学把握。文化自觉的内容包括企业文化的存在形态，包括企业文化的发展规律，企业文化在组织发展中的作用如何把握，领导者的企业文化控制方式、能力是否强，是否科学等。

文化自觉具体有以下几点：一是敏感的文化洞察意识和体验能力。企业家通过企业员工的言行举止和情绪的变化，要能看出公司的文化在发生着何种变化，员工的行为反映什么样的文化动态。要知道企业文化如何发挥着作用，如何制约着企业，领导者特别要具备这种体验能力。二是科学的文化理论。现在，文化管理是最高境界的管理，已经成为多数企业的共识，这是对的。众多企业的实践表明，对企业文化理论的把握是非常重要的。企业文化最忌讳望文生义，企业家不能凭着自己原来的知识背景和教育结构任意对文化下一个定义。确实有些企业领导觉得，自己的官位越大学问当然就越大，于是他不看书，也不认真研究，他觉得企业文化不就是那个么，就按那个去做，企业文化不就是这个么，就按这个去做。结果可想而知。实践表明，没有正确理论指导的企业文化管理就好比盲人骑瞎马，路走起来很危险。

不管文化自觉与文化自发都有优劣之分，如果非得要说有的企业没有企业文化，那只能说那个企业没有明确的语言表述体系，或者说那个企业的文化水平不高，才说没文化。科学地说，没有没文化的单位。看一个企业的文化自发，就用四句话去衡量：一员工不知道企业文化是什么；二员工不知道企业文化有什么作用；三员工不知道企业文化内容是什么；四员工不知道自己如何做才能体现或者是执行公司的企业文化。这四点，如果程度越深就说明那个企业的文化自发性越高，越是呈现原生状态，自觉建设的内容越少。自觉的标志是，员工说的明做的准。反复地打造、培育、实践，就化成员工的自觉行动，每一个细小行为都是公司文化的体现。到那个时候，企业文化已深入人心，员工从来都不用想起，但是永远也不会忘记，时间长了就会达成群体无意识。

群体无意识就是群体的一种潜意识行为，这是企业文化建设、企业文化管理的最高境界。不用说也这么干，不用提醒也明白，化成自己的习惯，这是文化养成。

从自发到自觉再到群体无意识，这是文化建设的一个基本的过程。有人说，文化只能是发展，而不能去建设。我觉得这话不对。有著名学者说，文化如果不能自觉建设它，都等着它自然成长到高水平，那就是文化的放任主义态度，是不行的。

第五，对主文化和亚文化的区别与关系更明确了。主文化和亚文化是相对的概念。社会文化是主文化，各类组织文化就是亚文化，分支文化相对于大文化都是亚文化；集团文化是主文化，分公司文化是亚文化；公司文化是主文化，班组文化是亚文化；组织的核心文化是主文化，职能文化比如说车间文化、项目文化、班组文化、创新文化、质量文化、安全文化、廉政文化是亚文化。二者的关系应该怎么处理？福建烟草局的母子文化关系，从理念上就是非常清晰的，有一套成功的做法，即围绕着集团核心理念，做到百花齐放，同时不侵害主文化的内涵，不影响主文化的作用。如果集团文化没有规定性，不做到几个统一，主文化确立不起来，就会形成一种分散的，形不成合力和规模的文化。反过来从上到下特别计较细枝末节，必定束缚基层的聪明智慧，影响基层文化的活力，最后导致整体的文化板结了。有一些企业在处理集团文化和分公司文化的关系上，有两个原则，一是本质一致上的统分结合，二是全局与局部的合而不同。集团文化要高度统一，分公司文化要保持个性和活力。关键是拿捏好分寸，就会既有共同意识，又有基层的活力，两者过于走极端，可能对企业文化的伤害是很重的。

第六，正确把握了企业家文化和职工文化的关系。我们知道，要绝对地讲，企业文化就是企业家的文化。这种判断，肯定是不科学的，那样就把企业文化局限在企业领导层上，职工不接受；如果说企业文化就是职工文化，那领导者层不认同。应该说，职工文化是基础，精英文化是关键。从著名企业的文化上看，没有沃森就没有IBM文化；没有克罗克就没有麦当劳文化；没有韦尔奇就没有GE文化。光是企业家文化，职工不接受，光是职工文化，领导层不认同，也不可能推开。正确的做法是精英文化与大众文化有机结合、科学结合。

第七，企业文化建设与企业文化管理的区别与重点。企业文化建设指的是什么？是对企业文化自身的分析、提炼、整合、调整和重塑，是针对企业文化本身的工作。企业文化管理是应用文化的规律和特点，提升管理品位，达到现代管理的效果。企业文化的培育、提炼、整合都不是目的，目的是达到文化管理的境界。这种文化管理不是管理文化本身，而是应用文化来管理企业，来指导企业的经营、生产、服务，指导企业的制度安排、体制布局、战略布局，指导企业的人力资源开发。因此，企业文化建设是对文化自身而言，企业文化管理是让文化渗入到企业各个业务环节中，去管理企业。这个概念现在越来越清晰了。

第八，企业文化的内生与外在的认识加深了。有些企业经理说，书记是搞企业文化的，我是搞企业经营的，所以经营是经营，文化是文化，两家不对话。还有些企业经理认为，文化是外在于经营管理的，是附加物，是奢侈品。这些人不能从本质上把握管理的内涵，就容易形成“两张皮”。实际上企业文化应该是内生动力和再生资源，是用文化管理企业，是培育和发掘企业的内在文化，支配企业的生产经营，支配着员工的职业生涯，也支配的制度、方法的实施，由内向外，对企业进行整体的约束和指导。所以我们说企业文化是内生性动力和再生性资源，绝对不能把它看作是外在的东西。当然多数企业把握的还是较准确的。

对上述基本问题，我们在企业文化的实践过程中，在提炼整合过程中逐步清晰起来，认识也深刻起来了。

二、对企业文化实践的路径和方法，取得了一些共识。第一，企业文化要融入国际化进程中。在融入国际化进程中，企业文化建设要有国际视野，要有现代意识，要自觉去接受国际竞争，把企业纳入到国际化中。而最重要的，中国企业的管理文化要向国际的规则意识和文化靠拢。在国际交往中，我们因为文化不融合、不理解造成的经济损失是相当大的。

第二，企业文化建设要同企业战略制订和实施高度融合。李小琳讲过，战略引导企业，文化引导战略。这句话非常有道理，企业文化作为一个重要角色，是企业战略的旗帜。战略制定者，如果没有广阔的情怀，没有使命意识，没有把公司引导到未来的正确理念，战略也制订不好。尤其是国有企业的领导有任期制，如果没有文化战略，可能有的领导就不会投资精力去搞长远的文化规划，在他的任期内哪一个任务能说明他的功绩就干哪个。可见越是这种企业，越应该有文化胸怀才行。在战略实施上，员工与企业领导要有文化上的高度认同，这样实施起来才不会有瓶颈，才能上下贯通。

第三，企业文化要融入人才开发管理中。企业要把文化培育、价值观确立、员工素养的提高放在人才资源要素的首位。我们都知道，竞争的根本是人才，而人才有四个资源要素，即体能、智能、技能、文化。体能、智能、技能三者可以花钱培养，如带薪休假，保持员工的体能，技能；带薪进修，开发员工的智能。但如果企业文化上不着力，企业肯定要变成一个培训班，员工培训好一个走一个。所以企业光有物质的共同体不行，还要有精神的共同体，必须把企业办成员工物质取得的场所，精神世界的家园，价值实现的平台，这三个要素全具备了才能留住人。

第四，企业文化建设与企业改革、流程再造相结合，并在这个过程中做到文化重塑和传承。也就是说企业改革、流程再造都是一个结点。但这里容易犯的一个毛病是，时常按主管爱好去做，不管客观规律允许不允许。企业流程再造中的文化传承，在国有企业是一个大难题。企业文化不是一成不变的，但核心理念不能三天两头地变。变的规律和依据有几个方面：一是产品结构调整，社会环境变革时，企业文化要跟着变；其次是制度变革、企业合并、流程再造时，企业文化必须重塑，一旦跟不上就像“王麻子”似的，虽有300多年历史但说倒就倒了。前苏联的伏尔加轿车挺棒的，就因为文化没有重塑，必定导致失败。河北冀中能源把某航空公司兼并后，很注重吸收各自文化的优势，屏蔽各自文化的劣势，形成企业新的文化。如果不重整，等于集而不团。美国专家说，把地上的红薯放在一起没有合力，收到麻袋里就有合力了。企业流程再造，制度变革当中必须要进行文化重塑。

第五，企业文化必须形成规范导向，渗入到每个工作环节中，落实到具体岗位上。有的人说我是财务部，企业文化是政工部的事跟我没关系。这不对。企业文化建设、文化管理必须人人参与，财务部不是做不做，建不做，执行不执行公司文化的问题，是必须执行，怎么结合你的业务特点执行的问题。只有让企业文化成为规范导向，融入到具体的生产经营岗位上去，才能达到潜移默化的作用。

第六，企业文化要融入到品牌建设中，提升品牌的文化含量。现代意义上的品牌和传统意义上的品牌不一样，传统品牌强调的是真、善，而对于美学含量不强调。货真价实，老百姓买得起，这是善举，但不强调产品的美学含量，不强调文化造型，也不强调功能多样性，更没有所谓的人性化含量应该怎么提升的问题。咱们很多产品竞争不过国外，并不是质量不好，也不是做工不精细，更多的是因为品牌文化内涵不清晰，缺少品牌的文化内涵。轩尼诗，雅士蓝黛，奔驰汽车，LV、GUCCI为什么广受市场的青睐，主要是它们的品牌意识都非常强。

第七，企业文化要融入到多种载体和形式中，做到以器载道。企业文化的理念必定是虚的，抽象的，而虚功实做就必须得有实体，有载体，才能做到深入人心。

第八，企业文化要融入到客户服务手段当中，做到形神兼备。现在，不光是服务业搞服务，其他的行业也都重视对提高服务客户的水平，重视企业内部上下道工序相互服务的问题。我们企业的服务方式方法很多，可是预期成效都不太理想，根本原因是缺乏好的服务理念。服务手段只是形，缺少文化内涵，势必会造成形式主义，不能真正提高企业的服务意识和服务质量。

第九，企业文化要融入到队伍建设，进行价值培育。职工队伍如何带起来，员工个人价值和企业愿景如何高度一致起来，都必须用文化的手段来解决，而不能采取硬性的行政手段。要用企业文化来整合，来培养员工的价值观。为什么有那么多的制度，干部队伍的腐败现象仍然很严重。这是有有很多制度，但不执行。例如关于提拔干部，任命干部的程序，从中央到地方的制度非常严格，对怎么样提名，怎么样讨论，怎么样考查，怎么样表决等一系列的东西都有明确规定，但有人在任命干部的时候是利用这套程序，玩于鼓掌之上。他凭借着领导权力，告诉张三他想提拔谁，让张三去考察一下，考察之后先跟部门汇报，程度走的一个都不缺，他非常妥贴地达到他的目的。别人谁都明白，就是说不上来。所以光有制度没有正确的文化理念指导，制度也成为个泥人，随手捏。还有，企业价值分流的各个系统都要打开通道，不能搞价值垄断。所谓价值垄断就是在一个阶段内企业只是一种价值认可，那就是一个员工当了官就成功了，没有当官的就没成功，这样就造成价值垄断。任何一个企业就那么几个领导岗位，要想让大家都能实现个人价值，应该开辟多种通道，这叫价值分流。要让员工明白，实现个人价值的途径有很多，不是只有当官那一条路。在企业文化建设过程中，干部的廉洁文化，职工的成才文化，要确立起来，这企业队伍建设，价值观培育的重要内容，一定要做好。

第二篇：阿里巴巴的企业文化与启示

徐州工程学院 管理学院案例分析报告

案例分析名称 ：阿里巴巴企业文化分析与启示

时间：2013 年 5 月 22 至 5 月 24

专业市场营销学生姓名 蔡慎学号 20101507145学生姓名 徐万洋学号 20101507133学生姓名 冯亚南学号 20101507140学生姓名 张文学号 20101508250学生姓名 于琼学号 20101508247学生姓名 郑永祥学号 20101508245学生姓名 杜珍珍学号 20101507108学生姓名宋迪学号 20101507121

指导老师齐义山

一、企业组织文化内涵与分析：

1、远景目标

成为一家持续102年的企业

成为全球10大网站之一

只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命

让天下没有难做的生意！

3、企业的价值观

阿里巴巴的价值观 六脉神剑客户第一：

团队合作：

拥抱变化：

诚信：

激情：

敬业： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长共享共担，以小我完成大我突破自我，迎接变化诚实正直，信守承诺永不言弃，乐观向上 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

4、四项基本原则

唯一不变的是变化

永不把赚钱作为第一目的客户第一，员工第二，股东第三

永不谋求暴利

5、三个代表

第一代表客户利益

第二代表员工利益

第三代表股东利益

二、企业文化的发展过程

第一阶段:可信、亲切、简单

2000年3月至2001年3月湖畔花园创业时代

第二阶段：独孤九剑

2001年4月至2004年7月华星时代

第三阶段：六脉神剑

2004年8月至今，创业大厦时代

第一阶段:可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出“诚信通” 产品。亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。

简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在办公室，不准带出办公室。

第二阶段：独孤九剑。

2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是马云的本质。二是系统轴：群策群

力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。

第三阶段：六脉神剑。

独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且进入到员工的绩效考核体系中。2004年8月，阿里巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人力资源部门拿出基本方案，然后召开由100多位员工参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论，最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。

三、企业文化的作用

1、企业文化具有导向作用

（1）经营哲学和价值观念的指导

阿里巴巴的价值观——六脉神剑，一直指引着企业坚定地向前迈步，在精神层面支撑企业稳步发展。

（2）企业目标的指引

阿里巴巴的目标极富挑战，但绝非空喊口号，盲目追求。成为一家持续102年的企业，成为全球10大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。这些正是阿里巴巴人追寻的方向和孜孜追求的目标。

2、企业文化的约束作用

（1）有效规章制度的约束

（2）道德规范的约束

3、企业文化的凝聚作用

作为一个规模巨大的企业，凝聚力无疑是企业综合实力的重要组成部分，例如，共享共担，以小我完成大我这种团结凝聚精神。

4、企业文化的激励作用

永不言弃，乐观向上一直阿里巴巴人心中的信念，成为激励他们不断前行的不竭动力。

5、调适作用

四、阿里巴巴文化对新创企业文化建设的启示

一、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？让天下没有难做的生意。在管理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想。阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。

二、目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标：做一家102年的公司；进入世界10大网站；只要是商人一定用阿里巴巴。马云曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对，但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定是相信的。所以，大没关系，狂也没关系，外人不信还没关系，关键是自己信不信。

三、价值观一定是需要坚决捍卫的。价值观是煅造出来的而不是打造出来的，不经历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验，怎么可能形成内化于心的价值观！

五、如何建设管理自己的企业文化

第一，要让员工有归属感，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。

第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第四，制度管人。中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本企业应该建立和完善什么制度，或者，仅是涉及其中某一两项而已，而且还支离破碎。企业制度是企业文化的重要内容之一，甚至重于企业文化的“硬件”建设。因此，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。

一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

第三篇：蒙牛企业文化的建设与启示

蒙牛企业文化的建设与启示

摘要

蒙牛乳业集团自1999年1月份成立以来，开创了中国乳业高速发展的先河，创造了中国民营企业超速发展的神话。从1999年创立到现在，仅仅11年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。在短短11年内快速发展后市场已变得成熟。在人们“疯牛”的赞誉中，用“事在人为”的哲理，创造个这个世纪的奇迹。

Abstract

Mengniu Dairy Group since its inception in January 1999 created a precedent for the rapid development of China's dairy industry has created speeding the development of Chinese private enterprises myth.Founded in 1999 to the present, only 11 years, Mengniu dairy enterprises in the country's ranking rose from the No.1 116 to 1.In just eleven years after the rapid development of the market has become mature.In people “mad cow” of praise, the use of “human effort that counts” philosophy, to create a miracle of this century, which all benefited from the mild corporate culture and business management.绪论

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，这已是公认的道理。我们先看一下蒙牛的发展轨迹，在令人振奋的蒙牛奇迹中，再仔细探究蒙这奇迹力量的源泉——蒙牛企业文化，从中找到于大家，与蒙牛有利的深层含义来。牛乳业集团于1999年一月成立，属中外合资企业，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，至2008年十二月，蒙牛乳制品的年生产能力达557万吨。目前，蒙牛已在全国15个省市建立20多个生产基地，销售市场覆盖全国各地。蒙牛以其高品质的产品荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和“消

费者综合满意度第一“等荣誉称号。

创业11年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。至2008年底 液体奶实现收入共人民币 210.681 亿元，占集团收入的 88.3%，继续成为主要收入来源。冰淇淋收入为人民币 26.265 亿元，占集团收入的 11%。其它乳制品收入达人民币 1.704 亿元，占集团收入的 0.7%。2003年，经中国载人航天工程部认定符合航天员专用标准，成为唯一中国航天员指定乳制品。2006年，特仑苏荣获国际乳品业联合会颁发的2006年国际乳品业联合会产品创新营销奖，成为首家在世界乳业大会上得奖的中国企业。2007年成为NBA中国官方合作伙伴及其于中国唯一指定乳品供货商。2009年荷兰合作银行发布的2009全球奶业公司排名报告中，本集团名列19，是中国奶业首次进入20强。

蒙牛是中国食品企业文化创新第一品牌，世界第一座蒙古草原牛奶城成员，利乐枕牛奶全球产销量第一，蒙牛智能化液体奶单体厂房全球第一，蒙牛是跨世纪中国企业成长速度第一。如此多的荣誉，如此高的发展速度，这无疑是个奇迹，而每一个奇迹的发生，都是其内部文化与外部环境相互作用的结果。十一年过去了，所谓时过境迁，本文通过对蒙牛的企业文化建设的十年之轨迹，追寻到了蒙牛的内在并把它展现给大家。

一、蒙牛企业文化的建设

（一）蒙牛企业文化的建立

1、企业文化

企业文化是企业在运营管理中形成的，企业成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，为企业在生产，经营，管理等活动中提供理论和行为规范。企业文化凝聚人心，指导着企业和企业团队的行为和发展方向，也就是在很大程度上决定着企业的未来。

2、蒙牛企业文化定义

蒙牛对企业文化的定义：团队共同认知的价值观，总结出来的行为准则，与众不同的企业形象。蒙牛企业文化的核心内容为：

1、经营理念（百年蒙牛，强乳兴农）；

2、企业精神（学习沟通，自我超越）；

3、企业宗旨（对消费者：提供

绿色乳品，传播健康理念，对客户：合作双赢，共同成长，对股东：高度负责，长效回报，对员工：学习培训，成就自我，对社会：注重环保，回馈大众）。蒙牛集团的企业文化大纲：以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。

3，蒙牛企业文化的建立。蒙牛1999年创业初期，它最早的企业文化是以美国著名的企业家、教育家卡耐基的“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是蒙牛企业文化最早的元素，这对当时的蒙牛企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄，缺乏系统化和自我的主体诠释。而且就在这时，蒙牛对外提出共建中国乳都的口号并走上了超常规发展的道路，随着蒙牛的逐渐壮大，市场需求的改变，蒙牛迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。

2002年蒙牛企业文化手册完成后，开始在企业内部进行传播。为了有效的落实企业文化，蒙牛于2003年成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的贯彻落实。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。蒙牛与瑞典利乐公司在企业文化上的合作，利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。

2004年蒙牛企业文化重新推出了新版本的文化手册，新的文化手册内容更加丰富，发展空间更大。2005年蒙牛领导层为了进一步加深企业文化，要求所有员工在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加！考试时间为一个半小时。

蒙牛的文化大纲PPT长达86页，内容详实，图文并茂，引经据典，谈古论今，提出“提供绿色乳品，传播健康理念，为提升消费者的健康品质服务，”的使命，树立“绿色蒙牛”的企业形象，以诚信构筑蒙牛企业文化的核心，以“诚信”作为第一价值观，注重环保，回馈大众。蒙牛的企业文化建设取得了非凡成就，这是毋庸置疑的，中国企业文化促进会于2007年6月授予其“全国企业文化建设示范基地”荣誉称号，成为民营企业中首家获此殊荣的企业，实可谓名利双收，蒙牛企业文化也因此成了很多企业进行文化建设学习的榜样。

蒙牛通过企业文化建设的深入开展，改善了企业管理，改变了员工观念，提

高了员工竞争意识，激发了员工的生产积极性和集体主义精神，增强了企业凝聚力。企业文化是员工生产经营的指示牌，引导蒙牛人如何更好的工作。每个人的意识、习惯、生活方式都不同，蒙牛的企业文化在一定程度上的确规范了员工的行为，改变了他们平常不好的工作习惯，提高工作效率。

“绿色蒙牛”形象所推崇的绿色草原和纯天然在蒙牛成为中国乳业巨头起了关键作用。“绿色蒙牛”的企业形象升入人心，在当今生活水平高速提高的同时，人们离绿色，自然越来越远，而“绿色蒙牛”恰恰反映了公众的心声，迎合了公众的需求，蒙牛企业文化也因此受到社会大众的广泛认同。而由此带来的经济效益是巨大的。蒙牛的企业文化的优势在于让公众对它的企业文化核心理念得到了认可，公众对蒙牛的信任度越高，也会更乐意去购买其产品。

企业文化成为一个正式的文本后不可能在大幅度的去改变它，因此牛根生每个月都会写一篇杂文，在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上发表。这些文章也成为蒙牛企业文化不断补充的内容之一，不断的进行完善。至此，可以看出企业高层对企业文化的重视不可谓不高，好像是蒙牛已经做好了内功，准备大干一场了。

（二）、蒙牛企业文化的具体剖析

1、管理文化

蒙牛推行“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式,在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜,全方位地对员工进行综合控制。无论是领导还是员工都要进行考核,“事前计划,事中控制,事后检查,事完评价”就挂在考核榜的下方。因此,每个员工的是非功过,都一目了然。蒙牛对于廉政管理非常严格，只能上级给下级拜年、送礼、请客，凡是中高层领导的直系亲属,一律不准进企业。

2、企业人本文化

搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值。蒙牛的员工全部采取聘任制,竞争上岗,每一位新招员工都要经过考试录用,任何人不能凭借关系进入。注重对员工的培训，蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训。开展企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加。但是，考试真的有效果吗，尤其是文化的考试，应该在员工行为过程中表现出的东西，真的可以通过考试来审核吗？

3、企业竞争文化

蒙牛起初是将伊利作为标杆，让消费者知道了蒙牛，借助伊利扩大了影响力。蒙牛也一直强调向伊利学习。蒙牛与伊利在竞争中相互激励，共同发展，携手并进。其次蒙牛人更注重与自己较劲，不是打击消灭其他品牌，而是发展完善自己的品牌，把选择权交给消费者。这是值得肯定的。但是在借力打力时，忽略了区别的建立自己的外部形象，这也是文化发展赶不上企业实际发展的表现，4、企业产品文化

蒙牛以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要经过9道工序，36个监控点，105项指标检测，确保消费者喝上优质牛奶。蒙牛认为，“如果没有质量，一切都是负数!产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。而质量则是企业所有人的共同责任。可是，在高速发展文化的喧嚣下质量诉求是否会被淹没呢。

5、企业营销文化

蒙牛的成长史，其实就是一部营销史。蒙牛在营销上的投入是相当可观的，牛根生曾说：“广告的投入与销售额的上升绝对成正比。”而蒙牛广告是为宣传产品的营销手段。但是，广告对外的诉求，却偏离了企业的核心价值，“每天一斤奶，强壮中国人”，感情诉求的好，可是并非只有蒙牛在卖牛奶，直到后来的“只为优质生活”，似乎有所回归了，可是严格的管理，高品质的产品追求，这些根本的实在的东西却没有表现。在市场增速放慢，诸侯割据之时，蒙牛的文化积累有什么成果吗，蒙牛真的长大了吗？

6、企业领导文化

蒙牛公司的管理者非常重视榜样的力量，严于律己，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的，自己首先不做，这样就在全体员工中树立了榜样，为文化建设提供了生动教材。

二、蒙牛企业文化建设的问题

（一）企业人本文化

蒙牛集团在企业员工培训这方面做的是比较多的，设立商学院对所有员工进行培训，以及几十场的企业文化专题培训，全国统考，都在在体现了蒙牛对企业文化培训的重视。但是显然，这种考试文化的效果并不理想。

（二）企业产品文化

OMP添加剂，聚氰胺事件的发生，导致“绿色蒙牛”的形象一落千丈，万夫所指。自此消费者对蒙牛产品信任度大打折扣，产品质量，安全得不到保证，消费者如何放心购买。蒙牛过于重视发展速度而忽视了对企业根基的把握，企业怎能长期发展下去。对于蒙牛来说，在中国乳品市场上，它缺的不是知名度，而是美誉度、忠诚度。，眼光放长远，还是应该把重点放在产品质量上。

三、企业营销文化

蒙牛的成长史，实际上就是一部营销史。蒙牛在营销上的投入是相当可观的，而蒙牛广告主要是为宣传产品的营销手段。但是，一定要把高品质，高监管放在主要位置，无论怎样宣传，都不要脱离“牛奶是用来喝的”。喝的文化永远是王道。

（五）、企业领导文化

三聚氰胺事件中，受抨击最多的企业除三鹿，恐怕就是蒙牛了，甚至有人直接指出牛根生就是蒙牛的三聚氰胺。牛根生甚至是电视机面前潸然泪下自责不已，可惜的是民众并不吃这一套，舆论怒火并未就此停息。经历了三聚氰胺事件、OMP虚假宣传事件，公众对蒙牛这位领导人物彻底失望了，这些事件的发生主要责任在于牛根生，没有他的默许，员工又怎么会在产品中添加三聚氰胺，OMP。牛根生在中国乳业界是举足轻重的人物，消费者对蒙牛的信任，很大部分原因就是对牛根生的信任，我们所听到的牛根生的事迹有很多，他的言词，举措都被人所效仿。正因为牛根生的个人形象树立的太完美，以致于在三聚氰胺事件发生后成为舆论所攻击的主要对象。蒙牛发展至今，成为国内一流企业，但此时牛根生价值观却出现了偏差，古语言“江山易打难于守”，牛根生需要好好反思了。

三、蒙牛文化对企业文化建设的启示

看似完美的企业文化建设恰恰是蒙牛文化的硬伤所在，牛根生也承认与硬件，营销，产品相比，企业文化所占的资源是最少的。“市场永远在变，诚信永远不变，以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”已被抛之脑后。不过要让“企业文化”来承担全部的责任，确实是不恰当的。蒙牛所建设的企业文化并不代表其企业的真正文化，蒙牛的企业文化没有错，关键在于如何建设，落实它。蒙牛在三聚氰胺，OMP事件后，微停顿了一下，又开始其奔牛速度，速度确实成就了蒙牛，但在蒙牛飞速发展的过程中，有没有对上一次打击中进行根本性的反省。做乳业应把产品质量，安全作为核心，注意力放到乳品安全建设上。蒙牛应该从陶醉 于“疯牛的速度”中清醒过来，认真反省该如何去建设企业文化，如何去完善企业文化，让企业文化名副其实，而不是一个空架子。我们广大的民营企业应该从中吸取教训和营养，进行深刻的总结。

（一）、加强企业培训，提高员工素质

企业文化的建设离不开全体员工的积极参与、共同努力。员工的素质决定着企业文化的成败，高素质员工更能履行企业文化要求，依照企业文化的目标进行生产经营。优秀的企业团队才能实就成功的企业文化，而员工素质的提高关键在于企业培训。尽管蒙牛很重视对员工培训，也确实在这方面做了诸多努力。但显然这些培训并没有使蒙牛人铭记蒙牛的宗旨，使命。培训不能仅作表面文章，虽熟知企业文化，而不实践、落实，因而，企业的培训不能局限于理论上的教学，更要注重实践，不仅仅是简单的书面知识，理论考试，可以以心理测试，或实际情况模拟等，通过先进人物榜样示范,鼓舞、调动职工积极性,培育团队精神,增强企业向心力。等具体的形式来考察。蒙牛在企业文化教学上做了很多努力，但这些努力究竟有没有将企业文化真正为员工所重视，不得而知。因此，蒙牛有必要在培训中采取一些新措施，以各种活动，行为让企业文化升入人心，运用到工作中去。即使通过考核，也不能一劳永逸，谁都不能保证员工是否会一直把蒙牛企业文化铭记在心，人总会有懈怠，时间久了，资格老了，或许会把所有文化，教条抛之脑后。因此，对蒙牛所有员工要定期进行企业文化考察，不合格的重新进行培训。加强对员工的职业道德教育，形成对用户高度负责的现代生产管理理念。

（二）、提升企业家的综合素质

要建设优秀的企业文化，首要的因素是企业家。企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范者，也是企业形象的重要组成部分。蒙牛之所以能在短短十一年内发展成今天这样的一流企业，与企业家牛根生的价值观，个人形象是分不开的。在未发生“三聚氰胺”, “OMP”事件前，公众对牛根生的评价都相当之高，除了他的勤劳，智慧，他的人品，价值观，都是为公众所称赞的。而“三聚氰胺”发生后有人说牛根生是蒙牛的三聚氰胺，显而易见，牛根生的价值观，利益导向发生了改变，他本人的的形象也在此次事件后受到严重影响。企业家的素质和自觉程度对于企业文化建设的成败起着关键作用。“公司永远是对的，老板永远是对的”这是蒙牛人的工作理念，牛根生一个指示，所有蒙牛人都得依此行事，他的思想若有偏差，指示出错，整个蒙牛运行也会出错。因此，为了能更好的发展蒙牛，牛根生作为蒙牛的领军人物，有必要进一步提高个人素质，树立正确的价值观，高尚的道德品质，培养优秀的管理才能，做出表率作用。或许牛根生也被疯牛速度冲昏了头脑，他本人更应该去进行培训，要认识到管理员工之前先管好自己。

（三）、建立危机预警机制，明确危机意识

蒙牛在短短十一年的发展中，取得了辉煌成就，蒙牛致力于速度，而忽视了产品质量，安全，消费者的需求。殊不知发展越快，越容易出现问题，因此蒙牛人应该有明确的危机意识，并且建立完善的危机预警机制，加强风险管理，防患于未然。在危机发生时不至于像无头苍蝇，完全没有准备，不知如何处理。对于一切可能发生的危机，蒙牛都应该准备好相应的处理方案，不管发生什么危机，都应该沉着应对，顾客永远是对的，寻找自己的问题，不要推脱责任。根据相应的危机处理方案进行有效的处理，确保消费者能够满意。

（四）、加强管理，设立监督机构

蒙牛的企业文化建设的弊端就在于没有真正的落实起来，如何落实，需要严明的管理，监督。仅依靠员工个人素质实现企业文化的实践是不易的，这就需要有特定的监督机构，不可否认在监督机制下，能够促进员工的能动性。如银监会，质监局等监督机构，一定程度上促进发展。蒙牛集团成立初期成立了企业党 的机构,配备了专职书记和相应的纪委、工团组织,设立了党群办公室,成为企业文化建设工作的专管部门，但都属于管理部门，并不能起到很好的监督作用。蒙牛可以在企业内部设立专门的监督部门，上至领导，下至员工，只要做出了违背企业宗旨，有损企业形象，企业利益的行为，监督部门都可以直接做出相应的处罚，批评教育。同时，也可以及时发现企业内部存在的问题，及时发现及时处理。确保企业文化能够真正的被重视，有效的落实到工作中去，完善蒙牛的企业文化建设。

（五）重视产品质量，确保企业根基，落实企业文化

产品质量是企业生命线，只有提高了质量，企业才能长远的发展下去。产品质量得不到保证，一切企业文化也就没有任何意义，不过是骗人骗己的一套说辞。企业建设企业文化根本目的是更加完善企业发展，蒙牛作为中国乳业巨头，它的资金，技术各方面都不会有问题，只要蒙牛想提高产品质量，可以说不会有任何问题，究其原因还是利益导向的偏差，蒙牛要认识到没有质量，一切都是虚妄的。蒙牛人在三聚氰胺，OMP事件后应该认真反省，把企业的重点放在产品品质上。

（六）建立独属的品牌基因

当内部在严格质量把关，企业向心力凝聚之后，外部的表达就十分重要。我们怎样要求质量，告诉我们的消费者吧。就像强生的为爱而生，无论企业员工还是消费者，听到这样的理念，又怎会不产生认同和情感的共鸣呢。

结束语

本文通过对蒙牛企业文化建设现状进行分析，多方面，多角度对蒙牛企业文化建设进行全面的深刻的分析。针对于蒙牛目前处于扩展阶段的具体情况，分析蒙牛企业文化在成功的同时出现的问题，以及这些问题所带来的负面影响，对蒙牛今后的企业文化建设提出建议和意见。理论结合实际，首先，对企业文化的发展历史作简明介绍，然后对企业文化的内容进行描写，从如何进行企业文化建设这个问题着手，对蒙牛企业文化现状进行分析发现其问题所在，提出合理的解决

对策。我们的其他民营企业，尤其是也想复制蒙牛奇迹的企业，是否要来对号入座，为自己的发展好好铺路呢。希望后来的企业，能够有蒙牛之速度，而无蒙牛之缺憾，让众多的蒙牛们托起国民经济的明天。

尽管本论文对蒙牛的企业文化建设进行了分析和研究，但是由于时间和条件限制，许多问题研究还不够深入，有待在今后的工作和学习中进一步深入探讨。

致 谢

首先感谢我的论文指导老师，从我论文的选题、资料收集、写作、修改到论文的定稿，段老师都给了我悉心的指导，在我的思路出现问题时给予及时的指导，让我改变思维方式使，我在本次论文的撰写过程中所获颇丰，认识到学术研究是马虎不得的，必须严谨的对待，以及今后的每件事都要踏实的做，这将对我今后的生活工作中有深远的影响。

感谢大学四年培养、教育了我的所有老师，他们传授了我专业知识的同时，还教导了我们如何做人，如何在今后的学习工作中有所作为。

文献

1、《蒙牛简介》 来源中国证券报·中证网 2009-07-07

2、《蒙牛企业文化手册》

3、《蒙牛企业文化带来的品牌效应 》

作者:李复强

中国管理传播网 2007年02月25日

4、《浅谈民营企业文化建设的问题与对策》 作者：黄 静 龙源期刊网

2007年第10期

5、《从蒙牛和华为看企业文化的建设与其管理》作者：刘曦微

东方企业文化

2009年第5期

6、《论私营企业文化建设存在的问题及对策》

作者：刘静

沿海企业与科技 2007年第11期

7、《浅析企业文化建设的主要难题及其破解思路》作者： 郑又贤

三明学院学报

2009-03-20

8、《对蒙牛企业文化的思考》作者：武永春,许联锋

江苏商论

2008.3

9、《蒙牛创新型人才培训与企业文化建设剖析》作者： 解祥华,张通拉嘎

内蒙古财经学院学报

2009年第7卷第5期

第四篇：企业文化征稿启示

“企业文化”征稿启事

XXXXX有限公司2010年在云南昆明市五华区高新技术开发区正式成立运营，我公司秉承“诚信第一、质量第一、服务第一”的经营理念，以“敬业进取，追求卓越，永不言败”的企业精神，不断加大提升自主创新能力，实现“建一流企业、创企业品牌”的企业目标，以高度的责任感和使命感回报社会，为我国特种施工设备行业贡献力量。

企业标志是公司文化建设和品牌传播的重要项目和方式，我们决定面向全体职工征集企业标志（Logo），对内提高凝聚力，对外扩大影响力，展示企业风采。

征稿内容：企业标志（Logo）

“企业文化”征稿要求：

1、文稿应具有创造性、科学性、实用性，论点明确，资料可靠，文字精炼，层次清楚，数据准确，书写工整规范，必要时应做统计学处理。

2、文题力求简明、醒目，反映出文章的主题。中文文题不多于20个汉字。

3、文中尽量少用缩略语。必须使用时于首次出现处先叙述其全称，然后括号注出中文缩略语或英文全称及其缩略语，后两者间用“，”分开(如该缩略语已共知，也可不注出其英文全称)。缩略语不得移行。

4、电子稿件必须采用Word格式随邮件的附件发送，题目下须注明作者姓名、职务职称、单位、邮政编码、联系电话并须注明：摘要、关键词。

5、论文中如有计量单位，须一律用国际标准书写。

6、论文字数按每版1000字内，两版不超过5200字制作，依次类推；

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第五篇：浅谈企业文化作用与实践

浅谈企业文化作用与实践

摘 要：分析企业文化发展现状，面临的机遇，明确企业文化发展方向，以期成为促进企业整体发展的内动力。

关键词：企业文化；思想政治；科学发展观

中国共产党第十七届中央委员会第六次全体会议审议通过了有关深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣的文件。这是自2007年十七大以来，中央首次将“文化命题”作为中央全会的议题，也是继1996年十四届六中全会讨论思想道德和文化建设问题之后，中央决策层再一次集中探讨文化课题，其战略部署和政治意义影响深远，将对各行各业文化建设和发展起到决定作用。本文着重从抓住历史机遇，分析探讨企业文化的作用与实践。

一、正确认识企业文化是促进企业文化发展的基础

企业文化是当今世界企业管理的新思想、新理论。企业文化的核心是以人为本的管理思想，目的是倡导和培育企业精神，调动企业员工的工作积极性，增强企业的向心力、凝聚力，从而提升企业的综合竞争力。

在当前，由于理论研究及宣传的不足，在企业员工队伍里，人们对企业文化认识还不一致。在企业中有相当部分人把企业文化混同于思想政治工作。事实上，企业文化与思想政治工作，分属于两个不同的范畴，企业文化属于管理科学范畴，思想政治工作属于政治工作范畴。因此，一个企业要使企业文化，在建设中发挥主导作用，就需要认真研究企业文化的内涵，抓住其精神实质领会其精髓和精华，使其在发展过程中培养企业良好的传统和作风，成为企业的无形财富。

二、营造企业文化需要确立准确可行的指导原则

企业文化建设的目的，是要树立一种企业的精神，培养一种企业的作风，塑造一种企业的形象，推动和促进企业的发展，提高广大员工的思想觉悟、文化知识和技术水平，实现人的全面发展。企业文化需要持之以恒的建设和培养，需要广大员工的积极参与。因此，广大员工是企业文化建设的主力军，它要求员工在思想文化、技术、技能、素质以及积极性、创造性的发挥和参与热情，决定了企业文化的水平和发展速度。

企业文化建设的基本任务是通过文化的力量和精神的作用，为企业的改革和发展提供精神动力、智力支持和思想保证，以充分调动员工的积极性、创造性、促进企业深化改革，强化企业经营管理，推进企业技术进步培育“四有”员工队伍，提高企业总体素质，增强企业活力，不断提高电力企业的经济效益和社会效益。所以企业要坚持文化营造与经营管理相结合的原则。企业文化是一种新的管理理念，它是为提高企业管理水平，实现企业的战略目标，促进企业持续、稳步、健康发展服务的。企业文化建设只有紧密结合企业经营管理，才能产生强大的生命力。

企业文化应坚持领导倡导与群众参与相结合的原则。从某种意义上说，企业文化是一种经营管理者文化。企业领导班子就是企业文化建设的组织者，倡导者。但企业文化的另一个重要方面就是强调群众性，员工群众是企业文化设的最基础，最根本的力量，需要广大员工群众的广泛参与和生动实践。只有抓住这些原则，才能抓住企业文化建设的重点和本质，才能建设好独具特色的企业文化。

三、发展企业文化应正确处理与思想政治工作的关系

在企业文化与企业思想政治工作关系的问题上，存在着多种不同的看法，笔者认为企业文化与企业思想政治工作既不是完全包含，又不是完全重合，而是你中有我，我中有你，是一种相互交叉互为依存的关系，它们在内容上相互渗透，功能上互为补充，表现为以下几点：

一是企业思想政治工作可以为企业文化建设提供支持和保证。企业思想政治工作是一种以“人”为中心的教育方法，其目的是确定企业价值观，培育富有鲜明个性的企业精神和塑造良好的职工企业形象。其坚持“尊重人、理解人、关心人”的原则，注重发挥人的潜能，调动人的积极性、创造性和主观能动性。而企业文化是一门以人为中心的管理科学，它也强调“以人为本”的原则，从而使企业思想政治工作中人的主体地位在企业文化建设中得到体现，并由思想政治工作加以保障。

二是企业文化建设拓宽了企业思想政治工作的渠道。从企业思想政治工作的现状来看，绝大部分企业的思想政治工作从形式到内容，都还停留在原有水平上，没有根据新形势，新情况在方法和内容上进行创新，缺乏吸引力和感染力。而企业文化建设则不同，它不仅是新形势，新情况下产生的，而且，它是从本企业实际出发，能够与时俱进，不断修正和完善企业理念体系和价值观念，用共同的企业价值观和企业精神把企业思想政治工作与企业生产、经营管理紧密结合，从而扩大企业思想政治工作的视野，丰富企业思想政治工作的文化内涵，拓宽企业思想政治工作的渠道。

三是企业文化建设可以为企业思想政治工作提供载体。企业思想政治工作的传统做法是由有关人员以组织谈话和个人谈心等形式来开展进行，而企业文化建设是以企业领导人为核心的企业管理人员通过培训学习、研讨会，座谈会等方式来进行。所以，企业思想政治工作可以借助于企业文化的各种载体，使思想工作寓教于文、寓教于乐，不断满足员工对于提高政治理论、思想道德、科学技术水平和参与文体活动的多方面需要。

四、按照科学发展观要求，建设具有特色的企业文化

由于认识上的偏差等原因，不少企业在实践企业文化建设中仍然存在着“一手硬、一手软”的现象，仍然存在经营管理与企业文化建设脱节的现象。这些现象的存在，严重阻碍着企业文化建设和企业的健康发展。因此，我们要全面贯彻落实科学发展观的思想理论和有关社会主义文化的论述，在积极学习和借鉴国外企业文化建设新成果的同时，努力创新，坚持以先进文化精神为指导，突破思维定势，联系企业的实际，创造出反映历史潮流的在本质上区别于国外企业文化，具有中国特色的企业文化。

事实证明，改革开放三十多年来，我国企业在市场经济的激烈竞争大潮中，始终保持清醒的头脑，坚持一手抓经营生产一手抓企业文化建设，坚持对员工进行“崇尚科学思想，民主意识，竞争观念，文化行为和奉献精神”的灌输，在开展企业文化活动过程中，始终围绕以生产经营为中心，党政工团齐抓共管，把企业文化渗透到企业的各项具体工作，贯穿到企业的发展战略、生产经营和营销过程中。与此同时，企业文化建设同企业价值观，企业精神的境界、职业道德行为规范的教育，以及员工的培训切实结合起来，通过思想教育和文化活动的薰陶感染，取得潜移默化的效果，推动了企业文化的不断创新发展，这是企业开展有中国特色企业文化的具体体现。

人类文明进步的历史充分表明，没有先进文化的积极引领，没有人民精神世界的极大丰富，没有全民族创造精神的充分发挥，一个国家、一个民族不可能屹立于世界先进民族之林。十七届六中全会就是要寻求一条解决文化问题的政治路径，融合多元文化，实现“先进文化的中国化”。我们坚信，在中央加强文化建设的大背景下，企业文化必将快速发展，成为引领企业发展的新航标。

作者简介：吴亚楠，女，（1982-），江苏徐州人，大学本科学历，主要从事思想政治工作。