企业事业留人策略[全文5篇]

第一篇：企业事业留人策略

企业事业留人策略

摘要：随着国家宏观经济的高速发展，企业之间人才的竞争愈演愈烈，出现了人才流动加剧的现象，现代企业都希望拥有一支忠诚、高效的员工队伍。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，企业能否生存下来关键取决于企业能否拥有一流的人才以及能否留得住人才。而激发员工内在工作热情，让员工拥有一颗强大的事业心，无疑是留住人才的最好措施。本文针对我国企业员工存在的忠诚不足的问题，为企业采取事业留人策略提供了一些建议，以期为我国企业建设提供一些理论指导。

关键词：企业员工忠诚事业

随着我国经济的持续发展，企业间的竞争越来越激烈，竞争要素、竞争手段也越来越复杂，但竞争的关键点却越来越统，那就是对人才的竞争。企业的核心竞争力最终取决于企业是否拥有支高素质的忠诚的员工队伍。企业如何提升员工的忠诚度已经成为越来越紧迫的现实问题。虽然正常的人才流动无可厚非，人员的流动能使企业保持活力，提高创造力，但是人员流动太过频繁，往往会给企业带来很严重的负面影响，直接影响到企业的竞争力。保持员工队伍的稳定，是企业长期发展，维持其竞争力的个重要因素。近年来，员工流动率不断提高是中国企业面临的个普通问题，员工对企业的忠诚度在降低，很多企业在稳定员工队伍方面潜伏着很大的危机。在已经倒下的企业中，被“奸臣”员工打倒的并不在少数。

在当今时代，员工的忠诚奉献已成为企业求得生存和发展的关键。员工忠诚，不仅是员工的种素质，一种品质，更是企业的种强大竞争力。每个企业都渴望和追求拥有支忠诚、高效的员工队伍，但现实是大多数企业都未能如愿。因此，企业员工忠诚度问题的研究是必要且非常紧迫的，而实施事业留人，提高员工忠诚度，无疑是留住人才的最好措施。

一、我国企业员工忠诚度状况分析

目前，我国企业，特别是民营企业，屡屡遭遇员工不够忠诚的打击：员工频繁跳槽、出卖企业商业机密、对外诋毁自己企业、工作投入度低等等。一项关于北京市高新技术开发区企业人力资源状况的调查表明，民营企业约有40%的被调查对象有跳槽的打算。中关村IT行业的人才流失率在每年39.8%以上，在一家私企工作2-3年的并不多见。“来也匆匆，去也匆匆”度是许多民营企业对留不住人才无奈的自嘲。

中国企业员工中忠诚度方面主要存在以下状况：

（一）是企业员工流动加剧。在计划经济时代，人们习惯于工作终身制，从参加工作到退休始终在种行业，甚至个部门工作。现在不仅年轻人经常更换工作，一些中年人也屡见不鲜。“忠”在些人的心中越来越淡漠，甚至有人认为它是迂腐的。在日益宽松的就业环境中，“唯利是图”的择业思想和原则让很多人盲目就业，当理想与现实出现差距时，又不断重新择业。还有很多人好高骛远，为了眼前的利益舍弃自己的兴趣和目标。根据怡安翰威特调查结果显示，中国员工平均流动率为15.9%，在全球处于高位。根据《中国经营报》调查发现，全国民营企业普通员工的年流动率高达50%。

（二）是不能树立正确的职业理念，现在很多企业员工，尤其是年青代员工，存在认知上的错位和缺失，缺乏对‘忠诚”的情感体验，责任心不强，很少主动做事。缺乏爱岗敬业精神和主动创新意识，不能积极面对工作和责任；缺乏工作热情和活力，企业里总是弥漫着种懒散、消沉、不思进取的氛围。很多员工总是认为自己是打工仔，把自己当成奴隶，什么事情都要领导推步走步，从不会主动帮企业多做点事情。

（三）是不重视企业利益，只关注个人回报。据《IT时报》报道，2012年5月至2013年4月，知名团购网站拉手网大量员工跳槽到竞争对手窝窝团，因为窝窝团会给工作人员更多期权，这让拉手网多地业务陷入停滞和瘫痪状态。有些企业的员工虽然想在企业工作，但不为企业的前途和发展考虑，只考虑个人利益得失，工作应付了事，一切向“钱”看，只求回报，不求付出。每天想的不是积极为企业创造价值，而是不择手段牟取私利，完全忘记了作为一名企业员工应履行的责任和义务，对企业的忠诚更是无从谈起。

二、企业事业留人策略

目前，企业员工忠诚度问题已经严重影响了企业的经营运行质量。越来越多的企业认识到人才忠诚对其生存和发展的重要性，并已经将人才忠诚培养作为企业人才管理工作不可缺少的个重要环节。企业怎样才能有效提高员工忠诚度、有效留住人才呢？金钱、感情、事业，都可以对留住员工起到巨大的促进作用，但是我们要清楚：金钱只能留住三流的人才，感情只能留住二流的人才，事业才能留住流的人才。

那么，企业又怎样实施事业留人呢？

（一）搞好入职培训

入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。对新员工进行有效的入职培训，可以在短时期内，让新员工对陌生环境有个初步认识，可以减少焦虑感、获得尊重感、培养归属感；可以快速获得职业必需的相关信息；可以快速明确工作职责，适应职业工作程序，掌握初步操作技能；可以在短时期被新的团体接纳，增强团队意识与合作精神。搞好入职培训，可以让员工萌发愿意在这里干点事的思想。

（二）制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效因素。很多员工对

个企业愤然离去，或欣然前往，往往跟企业的薪酬制度有关。虽然说金钱只能留住三流的人才，但合理的薪酬制度对于稳定员工队伍的作用是不可否认的，企业首先要通过稳定员工，才能培养员工在本企业产生事业心。

美国心理学家亚当斯的公平理论认为：激励中的个重要因素是个人的报酬是否公平。个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将自己的投入（包括诸如努力程度、受教育程度、产出水平等许多因素）同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正。也就是孔子所说的“民不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性，会极大地打击员工忠诚度。

同样，薪酬的外部公平性也很重要。例如：某员工在本企业薪酬已经很高了，如果该员工到其他企业做同样的工作薪酬会比本企业高许多，这个员工也会对自己的“高薪”愤愤不平，其忠诚度也会降低。

所以，设置薪酬制度，首先要考虑公平性。员工如果感到不公平，很容易产生离职的打算，即使在岗位上，也会怠工，不会全身心投入工作，更不可能产生在这儿大干番的事业心。

薪酬制度的激励性也决不能忽视。薪酬制度的激励性是指设置薪酬时，要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开差距，能起到“奖勤罚懒”的作用，真正体现按贡献分配的原则。如果薪酬制度不具备激励性，员工就会认为“干多干少个样”，这就不利于员工全身心投入工作，不利于员工忠诚度的提高，更无法树立员工的事业心。

合理的薪酬福利制度，可以让员工投入越大，贡献越大，收入越高，员工自然会感觉到企业的兴衰与自己有着切身的关系。所以，合理的薪酬福利制度，可以很大程度上消除员工为他人“打工”的心态，树立为自己工作的观念，逐渐引导员工建立“企业的工作就是我的工作”的工作观念，最终让员工产生愿意在这儿长期努力干的打算。

（三）克服家族制治理模式，实行人本管理

很多民营企业的制度制定、人事安排、分配政策等等都有着明显的家族制痕迹。例如：以姓氏命名的民营企业、全用亲戚担任公司中高层管理者的企业、分配完全偏向投资者的企业…这些企业都无疑烙上了深深的家族制烙印。很多员工对家族制企业都有

种不信任，会觉得这儿不是我的家。往往从第一天进入公司起，很多员工就在开始物色下一份工作，很难在这儿产生事业心。

家族制企业不受欢迎的根本原因是“家”这个理念在作怪。其理由是：企业是我们家的，不允许别人管我们的家务事，把员工看成外人；对外来员工没有真正信任感，四处提防，对日常工作授责不授权，只有处罚没有奖励，把员工看成做事的工具；老板个人有太高的自我英雄形象，认为江山是我打的，什么该做怎么做不用你来教，导致员工才华无处施展等等。

家族管理模式的企业在企业管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷，尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以家族企业应注重自身治理模式的改革，变家族式管理为科学管理，人本管理。

人本管理是指在管理活动中尊重人性的基础上充分发挥人的主观能动性，以达到个人发展和组织成长的一种管理模式。

人本管理就是要树立以人为本的管理理念。企业的发展需要人，企业的发展也是为人服务的，企业发展的同时，也要兼顾员工个人发展。

人本管理要求以激励为主要方式。家族式管理中，对员工往往惩罚多于奖励，员工对企业会永远没有主人翁责任感。人本管理要求对员工以激励为主，增加员工主人翁意识，从而提高员工忠诚度，使组织发展更加稳固。

人本管理需要在组织内建立和谐的人际关系，强化团队精神。如果一个企业内，所有的中高层管理者全是个家族的成员，其他员工只能是外人、奴仆，这就很难在组织内建立和谐的人际关系，也无法让普通员工在这里激发出强大的事业心。只有实施人本管理，才能真正在组织内建立和谐的人际关系，从而提高组织的凝聚力、团队意识，工作效率，人的身心健康和工作绩效；只有实施人本管理，才能提高员工主人翁责任感，才能让员工感觉到“企业是他（老板）的，也是我的”，最终让员工产生“企业的事业也是我的事业”这种心态。

（四）建立“员工一企业”共同体

建立“员工一企业”共同体，可以使员工形成长期忠诚的激励机制，可以巩固和强化员工的事业心。这个“共同体”，首先是物质利益共同体，其次是精神共同体。

股权激励就是物质利益共同体的体现，也是种长期激励的有效方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把员工利益与企业利益紧密联系在起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工自己真正的事业。

什么是“员工一企业”精神共同体呢？很多企业提出的“厂兴我荣，厂衰我耻”的口号就是想打造“员工一企业”精神共同体。“员工一企业”精神共同体，就是企业的盛衰，能够在心理感知上直接决定员工的荣辱的这样体制。

那么，怎样打造“员工一企业”精神共同体昵？除了公平对待员工，建立合理薪酬制度，实行人本管理外，企业还需要在员工晋升制度建设上，在股权分配上，在最高企业领导者的任免上，都要向员工传达个信息：每个员工都有希望成为企业总裁，每个员工在本企业发展，都有机会成为像比尔?盖茨，像韦尔奇那样的企业巨人。

如果企业能有效为员工提供事业发展的平台，再优秀的员工也不可能另立山头，与公司决裂，而他只会借助这个平台，为自己、为企业、为社会贡献毕生的精力和智慧。建立“员工一企业”物质利益共同体和精神共同体，才能让员工真正做到，彻底做到“企业就是我的事业”，从而才能真正做到事业留人，进而把员工的忠诚度提高到顶级。

第二篇：企业留人策略（xiexiebang推荐）

企业留人策略十六招

HR---闵盼亮

现在企业统一面临的问题是：招人难，留人更难。作为一个比较资深的HR人士来讲，我们普遍面临的问题是，招不到合适的人才；而人才们找不到理想的企业。依我看，现在人们找工作无非就有四种目的：

1、为挣钱；

2、图心情；

3、学经验；

4、扩人脉，而员工离职的原因无非就两种：

1、钱没给够；

2、心情不爽。所以企业HR们应该好好反应了。下面呢，是我总结的十六招企业留人的方法，希望能帮助一些小忙！

第一招：招人不如留人

中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。第二招：招聘合适的员工

留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，米尔纳说。第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。第三招：让每一个人都有事可干

在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上过场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干。过不了多久，他们也都会走的，而且，企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去。第四招：让员工做老板

同传统企业相比，网络企业的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高。这决定了他们创造欲望高，喜欢挑战权威和传统，而且创造能力也强。因此，他们最崇拜的是“做自己的老板”，而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点，“给他们做自己老板的机会”就成为网络企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下，七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队（最大的工作团队一般也不超过二、三十人）。这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自己制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己制定预算，自己购买原材料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利，因而也就有着更大的责任心，更大的成就感，更小的离职意愿。“公司原来更象是独裁政体，”联邦默高公司（Federal-Mogul）的首席行政执行官丹尼斯·考姆勒（Dennis Gormley）说，“现在，领导人更象一台发动机。我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。我们的雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分——事实也正是如此。”

第五招：培养员工对业务的兴趣

兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入。比如，一个专门为老年人提供生活服务的网站，在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的，他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知，在同私有部门争夺人才的时候，政府部门往往处于劣势，因为他们不可能提供过高的工资。但是，在美国得克萨斯州，许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。“在这里工作的人们取得了成就，他们的工作对社会是有意义的。”得克萨斯州首席技术主管普西尔（Purcell）说，“这里洋溢着一种雇员满足的气氛”。第六招：培训——最好的礼物

从1997年开始，美国《财富》杂志每年都要定美国本年最适宜工作的100家企业。这些企业在留住员工方面都做得很好，1999美国最适宜工作的100家企中，流动率最低的仅有4%，软件业平均为17%，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。这一百家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训——几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目。在爱德华·琼斯（Edward Jones）公司，新的经纪人都要参加一个人均花费5万至7万美元的为期17周的课程和讨论。（费用完全由公司承担）“我们认为培训是非常值得的一种投资，”圣路易斯市分公司的负责人丹·惕姆（Dan Timm）说。“如果我们没有将员工装备好，我们就没有为公司服务好。”在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为，他们知道教育和培训是提升——无论是在本公司还是在其他公司——的前提。密苏里州技术中心是专门向政府雇员提供从Java语言到大型机技术培训的机构。在一年的时间里，已经有50个班、1800名学生毕业。中心主管说：“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。” 第七招：灵活的工作时间和地点

现在的年轻人更加重视享受生活，他们再也不愿意象他们的父辈那样为了工作而牺牲一切了。我们经常听到这样的说法：“我很喜欢这份工作。但是，我认为照顾我才2个月的小宝宝更重要”。而网络企业的工作又大多是高强度的，所以许多人不能适应而离开了。因而，适应年轻人的需要，让他们灵活地选择工作时间和地点，就成为留住人才的法宝。在《财富》杂志所评出的1998美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利；有18家提供了工作分担的福利；有18家提供了通过互联网在家工作的福利；有25家提供了压缩工作日的福利，而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。乌尔里克说：“位于前列的公司说，如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人。”这样的计划在安永会计师事务所（Ernst＆Young）已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室。该办公室助理总监温迪·希施贝格（Wendy Hirschberg）说，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，有65%的人会跳槽。第八招：防止关键性人才“叛逃”

对一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个（或这些）员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话，那后果简直就是灾难了。特别对于网络企业而言，最有价值的就是知识，而最可怕的就是有人将这些知识带到了对手那里。那么，如何防止这种情况的发生呢？

首先，要及时地了解员工的思想动态。现在网络技术为企业了解员工的思想状况提供了方便。有一家中等规模的网络公司在宣布一项具有关键意义的提升时，冒名一家很有威望的咨询公司向每一位网络公司的员工发了e-mail。信件看起来没什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。而且，至少有两个人这样做了。这说明了什么呢？大家当然都明白了。而公司一旦发现某人不那么忠诚，就应该一方面帮助他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。

其次，要有明确的规章制度，比如规定从事关键性技术研究的员工在技术有效期内不得为同公司有着利益冲突的企业服务，否则将加以处罚，并签定明确的合同。这既对有关员工是一种制约，在有的员工经不住对方的“糖衣炮弹”而“叛逃”的时候，公司也可以在诉讼中得到赔偿。第九招：用“优先购股权”证明我爱你

现在，越来越多的公司用向员工提供“优先购股权”的方式留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起，员工将对公司更加“忠心”，特别对于网络企业更是如此。缺点是受证券市场的影响大，而且还可能因为公司员工过于关注自己的股票而影响其工作。根据威廉·默塞尔（William M.Mercer）开展的一项研究，到去年为止，在美国350家大公司中，有18%的公司在广泛的基础上为公司雇员提供优先购股权，是1993年实施这种政策的公司数量的三倍以上。六年前，德州仪器公司每年有约15%的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策，公司赋予经理人员权力，对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到去年为止，主动离职的工程师的比例下降到7%。其中，今年36岁的哈利戴（Tim Halliday）就是得到优先购股权的若干员工中的一位。

他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师，14年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作，而且，他会一直留在该公司。他说：“对我来说，在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多，没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理器业务的经理迈克·黑姆斯（Mike Hames）说，对于德州仪器公司经理级人员来说，这是一个喜讯。过去，他们总是在许多像哈利戴这样有经验的雇员“马上就要真正创出成绩”时痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固，而且，“这也是表示你爱他们的一种方式。” 第十招：建立职业年金计划

职业年金计划又称为企业补充养老保险计划，指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不象工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比，它要“真实”得多：因为这一项资金是独立于公司业务的——即使公司破产了，员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G爱德华兹（Edwards(A.G.)＆Sons / A.G.）公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401（k）计划（美国主要的一项职业年金计划），每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司，至少有3500名员工的养老金帐户中有着10万多美元的存款，接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报：在《财富》杂志所确定的1998美国最适宜工作的100家公司中，A.G爱德华兹公司名列第18位，自愿流失率仅为14%。

第十一招：迅速的市场反应能力

不管是工资、养老金、优先认股权，还是灵活的工作安排，实际上都表现为劳动力价格，都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候，即使较低的工资，雇员也能接受；即使很苛刻的雇主，雇员也要忍受。当劳动力供不应求的时候，雇主就必须提供更高的工资和福利，更加友善地对待雇员。现在，在劳动力市场上，网络人才严重供不应求，企业必须迅速做出改变。但是，许多企业还没有认识到这一点，他们仍然对雇员十分苛刻，这也就难怪人才大量流失了。当然，这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候，公司可以苛刻地对待员工。因为，员工即使忍受了一时之气，他们在条件一旦成熟的时候就会溜走的。事实上，有远见的公司都不会这样做。但是，在劳动力市场供不应求的时候，公司却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。第十二招：忠诚靠时间来培养

杰克因·库本（Jackie Coburn）是联邦默高公司的劳动部经理。她已经在这里工作23年了。她说：“工资对我来说当然很重要，但不是我在这里呆这么长的时间的主要原因。

“我感觉我因为自己所做的工作而得到了很好的酬赏，”库本说，“但是还有比这更重要的事情。我在这里工作的几年的时间里，我已经树立了自己的威信，而我确实不想到另外一个地方去从头做起。我感觉我已经在很多情况下对组织做出了影响并且我也得到了认可。对我来说，这些事情是比金钱更重要的事情。”一旦人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然，我们必须吃饭、穿衣和住房子，而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中，将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言，象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉要远比金钱重要。因此，忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说：“我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说：“如果我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚。”要知道，忠诚是靠时间来培养的。

第十三招：建立合理化建议制度

在瓦拉西斯传播公司（Valassis Communications），每一个员工都感觉是公司的一部分，生产主管罗宾·马克特（Robyn Marcotte）说。这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国最适合工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。“使人们留在这里的是我们有着从上到下每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛”，已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说,“实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议，这对帮助公司成长是很有帮助的.1996年，马克特因为提出了一项以更加成本节约的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。“我感觉真的好极了，公司对我有着足够的信心，他们听取我的建议并将它付诸实施。”马克特说。第十四招：没有许诺的终生雇佣

忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

以丰田为例。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”但在事实上，双方并没有签定什么保证书。例如，在团队成员手册中同时清楚地表明了现在实际上在所有的公司都可以发现的就业自愿的条款。手册中写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。如同一个雇员所说的：“他们总是说永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起度过难关。”

这种自信也许不是盲目的。费用高昂的以价值为基础的雇佣和强化训练、授权以及对雇员社会化本身就表明公司有意将他们长期地留在公司内。另外，美国丰田公司的总裁还公开表示，在公司困难的时候，公司不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“丰田还没有到非调整不可的时候，但是，我们要未雨绸缪。我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。第十五招：建立独特的企业文化

“适宜工作的公司有很多”咨询专家包儒客（Ray Baumruk）说，“但是最好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样，它传达给我们的信息必须是：我们代表了其他人没有代表的东西，我们是特别的，我们是珍贵的。”来自硅谷的咨询专家乔治·贝利（George Bailey）进一步补充说：“这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。”

为了提升士气，批评和表扬都是必需的。但是，在最适宜工作的100家公司，提升士气常用的方法是表扬。“在这些公司中，有一种庆祝的氛围。”参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨（Moskowitz）说。例如，大平原公司（Great Plains）每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司（Synovus Financial）是如此盛行，以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖上镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆（Becky Rume）回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候，其他副总裁们跑上前来和她握手，并说：“欢迎你来到家里”。如果员工把公司当作他的家，谁会轻易离去呢

第十六招：为离去的人系黄手帕

记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕，等待着男主人公回来。结果，男主人公就真的回来了。网络企业也要向这位女主人公学习。因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司（Anheuser-Busch）等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口（“嗨，新工作怎么样？”），尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说，公司在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，但在第二次，你就可能发现金矿。

第三篇：生产一线工人的招聘与留人策略

生产一线工人的招聘与留人策略

一、招聘策略

1、有效招聘途径

1）在本地区工人流相对密集的地方张贴招工广告、拉招聘横幅、派发招工传单以及现场宣传与招聘。招聘地点初定：菜市场、工业园区、外来人口居住集中地。

2）在本公司门卫与食堂处张贴招聘信息，鼓励公司全体员工特别是一线工人积极推荐。

3）继续深入开展网络招聘工作。

2、应聘工人的筛选

1）年龄：集中在25岁-45岁范围，以工人已经成家为首选。2）经验：以有高温作业工作经验为首选。3）性格：憨厚老实，吃苦耐劳。

二、留人策略

1、工资构成清晰化

目的：工人了解工资构成，避免因工人间工资对比而产生的误解、不满、工作不积极甚至离职。

2、考核的公平、公正、公开

目的：提高工人工作的明确性与积极性，避免工人因考核的不公而失去工作的动力与积极性，进而产生离职的现象。

3、完善工人的激励机制。

通过开展技能竞赛、岗位练兵等多种形式，发现和选拔技能人才。健全技能人才评价制度，建立完善工人技能水平、工作业绩与福利待遇相挂钩的激励机制。鼓励和支持工人参与企业技术改造和质量管理，对有贡献的工人给予精神、物质奖励或提职晋级。

4、构建工人与人力资源的直接通道。

对工人特别是新招聘进来的工人由人力资源直接跟踪，尽量协助其解决生活上与思想上的问题，特别是加强工人“从农民向工人、丛散工向正规工”的转型，消除工人工作态度散漫，不习惯规章制度的约束的陋习，通过长期不懈的思想工作帮助其合理规划职业生涯，使其认同公司的管理，接受公司的管理，进而形成对公司的归属感。

5、改善工人生活条件：工人集体宿舍配置必要的生活设施，改善工人居住 条件，加强餐饮管理，定期开展餐饮卫生检查，提高工人饮食质量。

6、优化生产环境：配置和完善降温、防尘、防毒等设施，改善生产环境。

7、降低劳动强度：提高机械化程度，有足够人力的情况下坚决实行三班倒。

8、丰富工人文化生活。

配置必要的娱乐器材：乒乓球、球拍，羽毛球、球拍，篮球，桌球杆等，由保卫室统一管理，并建立相关制度。娱乐室、饭堂增设电视机及影碟机，工人闲时放松及公司宣传教育之用。

第四篇：人力资源留人方案

核心员工之于企业来说，是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。

“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。甄别企业的核心员工

要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。

核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。

在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。核心员工为什么要离开

沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。

市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋

势，高新技术产业尤其明显。

没有太多的发展机会；不认同企业文化与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。

一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。

让核心员工与企业如胶似漆

一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。

诱人的职业发展机会

跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。

微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。

在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。

具有竞争力的薪酬

期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬结构和薪酬水平。

据资料显示，全球排名前500名的企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制（STOCK OPTION）。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜，国内著名企业华为技术有限公司，其股本结构为：30%的优秀员工持股；40%的骨干员

工有比例持股：10~20%的低级员工适当持股。股票期权是应用最广泛的一种前瞻性的激励机制，当公司的市场价值上升，享有股票期权的人就能受益，股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值，从而与自己的利益直接挂钩。这也是一种风险与机会并存的激励机制，所以股票期权的潜台词是：“只有好好干，公司上去了你才能得到报偿。”

建立客观公正的绩效考核体系

绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员，核心人才也不应例外。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。一来，通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价；二来，绩效考核的开展可以明确工作目标，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力；三来，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。比如，管理水平较高的联想集团为精益求精，特别花重金进行绩效考核咨询，就是为了保证绩效考核的客观公正。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

卓越的企业文化环境

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不必事事躬亲。每部门要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。因此领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。微软还倡导“鼓励冒险”的文化。为创新微软鼓励冒险。在经费上，只要你向公司负责任地解释清楚这笔支出的必要性，公司从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。正是这良好的工作环境使大批创新型人才期望在微软长期地干下去。

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。

感谢你们教会我的一切，请记住：深思熟虑的计划、坦诚、经常性的沟通，和对人基本的尊重，就可以和雇员建立良好关系。

留在公司四大理由

1．有趣的工作和挑战

2．职场升迁，学习和发展

3．和优秀的人在一起工作

4．合理的薪酬

情感留人

从情感上维系员工与公司的关系，让他们感觉到你的魅力，让他们爱上你，让他们迷恋公司。

BTW:此为上上策,却谈何容易 哦

事业留人

让员工爱上自己的事业，让他们因为在公司工作而感到自豪，让他们感觉到这个公司是自己的，让他们感觉到受重视。

BTW：此为上策，同样谈何容易

待遇留人

加薪，加薪，提高待遇，提高待遇。让他们因为这个爱上你，爱上公司。

BTW：如果有公司比你还能出价钱呢？

第五篇：企业留人案例

企业留人的案例及方法研究

---------为揭东东莞分公司提供案例分析

员工是企业最大财富，人力资源是企业最宝贵资源。人才的合理配置、合理任用、长效留用等，都关系到企业的兴衰成败。许多企业都宣称自己坚持是„以人为本„的人才战略。可是，实际工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。综观目前大大小小的企业，人才流失严重，普工严重缺乏，企业人力资源普遍短缺，而且此种现象还在不断加剧和恶化，许多企业老板为此焦头烂额又无可奈何。下边我们将从实际案例分析来来探讨这一问题。绝大多数失败的企业之所以失败，一个主要原因就是选人不对、用人不当，或者是无人可用。我们不否认，企业在成长过程中会遇到很多困难和障碍。但是，当我们把眼光放得更长远一点就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大困扰；也只有“人”，才会使企业成功地走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。然而，企业在人力资源上总会遇到难以逾越的五大困难。

1、资源匮乏、难招人。

许多企业存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上非常匮乏，很需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌握权；那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型 民营企业、自然能够吸引更多的拔尖人才。而成长期的公司即使是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引上，依然是逊色不少。

2、规则混乱，难管人

管理的有效性是建立在清晰的游戏规则之上的，企业的游戏规则就是管理制度。很多国内企业，特别是中小民营企业，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是人治化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的企业里，资源的匮乏 使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本。同时，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的亲和力，使事情做起来更顺畅。但是，这种做法可能加大决策失误的风险。老板呢，事必躬亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功的把握度逐渐下降。

3、待遇低下、难留人。

正如前面谈到的一样，中小民营企业往往资源极度匮乏，因此，员工待遇比较低下。很多老板并没有认识到成长期人的重要性，他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意多花些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见，摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦人跑掉，前期的投资岂不是白费了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理，严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。

4、奖惩失衡，难服人。

待遇和奖惩直接关系到员工的利益。所以在奖惩制度的界定以具体实施上，一定要非常慎重。不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”；那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风 1

气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系，来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖制度，以此真正达到“服人”的目的。

5、机制无序，难用人

很多中小民营企业的成长都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的；在公司成长起来后，这些人往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被排挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企业留人十大举措

首先，要把好招聘关。

企业人才流失一个重要原因，就没有招到合适人才，一开始就没有“达到选对人”的首要之要求。因此，企业在招聘时就要严格按程序办事，严肃认真的选人。这要求企业在招聘前需要做好充分的准备。既要考虑公司现状，又要考虑人才自身的需求，综合各项因素，选择人才。最好的不一定是适合的。只有适合本公司、本岗位的人才，才是企业真正需要的人才。这样，人才可以配合企业共同进步，会大大降低离职率。

其次，要做好“感情留人”

----实际案例：广东某发达乡镇有一30多人的小玩具厂，外来打工仔居多。老板是东北人，40多岁，老板娘十分贤慧，出任老板的内务管家。他们平时待员工十分直率且十分真诚，在工作上严格要求，生活上非常关心，无微不至，大到婚丧嫁娶，小到员工的生日，如果老板不在，老板娘肯定会出面组织。至于员工生病，老板娘会像母亲一样去关心他们。使这些外来打工者感觉到工厂就像家一样温暖，每个人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是这个家庭的主人。在这样一种亲情感染下，工厂的经营十分起色。

----但是天有不测风云。一次偶然的邻厂失火扑救不及，将玩具厂一夜之间化为灰烬。而对大火过后的废墟，老板、老板娘抱头痛哭，全厂员工也互相哭成一团。一般来说，这样的不幸事件之后，大家也就只能各奔东西了，但玩具厂的员工冷静下来之后，大家七嘴八舌，最后一致决定留下来帮老板重建，有的人甚至拿出自己的积蓄来。东北夫妇感动得热泪盈眶，同时更加坚定信心，他们认为如果不做好工厂，便对不起这帮兄弟姐妹。经过半年多的努力，一座新的工厂顺利完工，生产步入正常，销售反倒有了极大的提高。

----心理学研究表明，人的感情因素支配工作、学习、生活的比重极大。一旦感情受到伤害，便会产生怨恨和叛逆的心理，这种情绪化因素在一个职业素养较好的人身上会有所克制和调节，但由量变到质变是一个渐进的过程。再伟大的人，在感情伤害到极点的时候，便会发生井喷。上述案例中，东北老板平时待人真、善、诚，以致于在遭受灭顶之灾后，他的员工一个都没有弃他而去，这就是平时老板、老板娘播种下来的„感情„因素起的作用。患难时方见真情，所谓„士为知己者死，女为悦己者容„，自古如此。

----如今的部分民营企业，老板与雇员的关系是简单的雇佣关系，我出钱你出力。道理虽不错，但却忽视了人际交往中最重要的因素--感情！有的员工跳槽之际，同老板翻脸成了仇人，这一类的绝对是感情上出了问题，如果感情之间没有障碍，即使某种原因成不了工作关系，但至少可以成为一般的朋友。人一旦绝情，是什么事情都可以做出来的。因此，老板们千万不要忽视亲情，把你的企业建设成一个温暖的大家庭，即使有人走出了这栋房子，他在外面

也会思念这个温暖的家。

“以情感人、以情留人是企业领导必须学会并掌握的方法。对员工要向对朋友一样关心、关怀。也许很多时候不必大张旗鼓，只需要一些细心关怀和呵护，就可以收到明显的效果。”“对员工出色的工作给予一封热情的赞扬信；经常给予员工一点吸引人的、富有挑战性的临时任务，充分调动其积极性；对员工的努力拼搏给予肯定以及真诚的谢意；节日里送上一份小礼物作为衷心的祝福；工作之余组织一些有趣味的、可以放松身心的文体活动，这些都是留住人心的最佳方法。其实，钱并不是解决问题的最佳途径，人与人之间的关系还是要用感情来维系的。”忙碌时递上一杯咖啡，解决生活上的一些小问题也会让人才心里暖意融融。有了这些点点滴滴的情感投资，人才就会更加努力地工作，成为企业的中坚力量。”其三，要做好“事业留人”

----实际案例：A获某博士学位，在攻读博士学位期间，便有创造性的科研成果，某一技术居国内领先水平。南方某生物制药公司得到这一信息，不惜派专人多次同A接触，许诺了房子、车子、票子等待遇，终于在众多竞争对手中将A请到了本公司的开发室做研究员。----面对丰厚的待遇、较好的实验工作条件，加上领导的关心，初来乍到的A心里暗暗发誓：一定努力工作，争取早日将自己的成果转化成产品，为公司做出应有的贡献。A的上司即开发研究室主任是一位留美归来的教授，主攻神经生物学，现在正承担本公司一项神经科学基因工程新药的开发研究工作。不知是出于本专业的需要，还是其它原因，主任提议让A先暂缓开展肿瘤方面的研究，而协助他加快神经科学的研究。这一方案竟也被主管开发的副总批准。一半出于无奈，一半出于尊重领导，A便成了主任的助手。

----半年过去了，一年过去了，A自己的科研迟迟不能开展，他为此很伤心。有时夜深人静，而对豪华的住宅，待妻儿入睡以后，一个人常常独坐阳台，手捧酒杯，邀清风月影，矛盾至极。走吧，好像说不过去，这么好的待遇，领导待他也不错，不走吧，眼看自己的事业就要荒废了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有关领导反应了问题，但未能引起公司足够重视。终于有一天，A的一位同学从国外回来，见此情景便痛陈厉害关系，让他立即离开。惶恐的A第二天便向人力资源部递交了辞职报告。

----人力资源部经理十分吃惊，直接将这一问题反应到总裁。总裁亲自着手调查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即调整科研计划。A留下来专心从事自己的研究工作，经过一年半时间的努力，成果正式上报，即将成为药品。总裁为A庆功，同时将A送到国外深造一年，以备将来承担更重要的工作。

----事业的追求在马斯洛需要层次中属第四级——尊重的需要和第五类——自我实现的需要。一个有抱负的人，希望能为社会做贡献，获得荣誉等。自尊就是通过自己的才华成就获得别人的尊重、赞美，进而承认他的存在价值，最终获得成功，实现自我。

----本例中A先生的工作经历生动地说明了这一点。A先生待遇无可厚非，同领导感情也不错，但正是因为在专业领域没能充分发挥能力而闷闷不乐，以致于最后要走人。幸好总裁是一位睿智的人，否则，这样高级人才的流失对企业形象、经济效益的损失是不可估量的。现在有些老板忽视对员工专业发展的要求，以致于在事业方面不能发挥人才的能力而导致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----实际案例：陈先生医学硕士毕业，在一家三甲医院工作了一年余，于1995年正式下海，从医药代表做起，历经地区主管、地区经理、销售部经理直到任职某集团公司下属一医药公司常务副总，主持公司的日常事务。陈先生品德优良，心胸开阔，不但非常敬业而且十分自律，善于在工作中将理论与实践相结合。陈先生杰出的组织指挥能力、娴熟的业务技巧和优良的人际关系挽救了这个濒临倒闭的公司，由此使公司基本面发生了根本变化，成绩斐然。

因此，陈先生不但在下属面前树立了强大的个人威信，在集团公司内有良好的个人魅力，也深受集团公司老总的厚爱。老总对他有过许多口头承诺，在年终会彻底解决陈先生的收入问题，陈对总裁的口头承诺也深信不已。但天有不测风云，集团公司老总在一次事故中不幸发生意外，没留下任何遗嘱便撒手西去，致使集团公司陷入混乱。陈先生临危不乱，尽职尽责，将自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超额完成任务，而且公司人心也稳定。参照集团公司其他人员的待遇，陈先生比同等岗位差一大截，年终时，陈先生向董事长提出待遇问题。但因总裁已不在，又无文字协议，董事会竟没有充分理会。陈先生三思之后而愤然辞职。辞职报告递到董事会，董事会才意识到问题的严重性，想采取弥补措施已晚。陈先生自己说：‘我虽然是个打工的，但我有自己的人格尊严。全国的经理很多，有的经理一个月才1000元工资，有的可拿几万元，这么大的差异没有关系。因为工作环境不同，可以理解，没有可比性。在这里，在同一个公司、同一种工作环境下，我做得比别人好，承受的比别人重，付出的比别人多，我自然要横向比较。不要求我比别人高多少，为什么我反而会比别人少拿钱呢？我在别的公司哪怕是现在的工资一半，我愿意。但在这里，我不接受。我不是乞丐。问题闹到这一步已没有意思了，哀莫大于心死。‘ 陈先生辞职了，他的所有地区经理感到十分震怒，联名上书公司要求集体辞职，但陈先生出于对已故总裁的感情，一个一个地打电话做思想工作，让他们不要因为他的变动而影响公司的发展。陈先生后来去了另一家药业公司，他没有挖走一个下属，但以前的这家公司还是一天一天衰败下去，在十分艰难地维持生存。从这个案例可以看出，待遇问题是导火索，但对于陈先生这样的高级管理人员来说，待遇问题不只是马斯洛需求层次的第一阶段——生理需要。对于低级员工，多拿工资，有比较好的福利可能比较重要，但对于中高级管理人员来说，待遇问题应该上升到自我实现这个高度。既然在这个社会里，大多数情况下还没有任何一样东西能比金钱更有效地衡量一个人的价值，那么，也惟有金钱才能满足一个人自我实现的需要。待遇问题伤了陈先生的感情，最终导致公司惨重的损失，可谓‘一叶障目，不见森林‘。由此想起了美国国际电报电话公司的总裁哈罗德·杰尼。杰尼罗致人才的办法高明而简单：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10%以上。如果发现哪一家公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给这个人15年后才指望得到的薪水。杰尼认为一个公司最愚蠢的莫过于让罗致到的人才因工资太低而另谋高就。这本身不值得中国一些吝啬老板们深思吗？老板们可以为一餐饭、一场舞会甚至一个美女而一掷千金，为什么就不能为你的优秀员工增加一丁点待遇，让他们感恩戴德地去为-------总结：感情、事业、待遇、环境等要素如果非要排个序的话，感情无疑是第一位的，所谓哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我们日常生活中不也如此吗？一对共同生活了几年的夫妻，可能因为没有感情而离婚，还有什么比这更有说服力呢？在感情基础牢固的前提下，事业和待遇都是可以因时间和空间而改变的。但老板们也千万不要忽视中高级管理人员的事业成就感。一个人只有在事业上的成功，才可能让他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是凭事业做出来的，所以西方有‘天下没有免费的午餐‘、中文有‘天上不掉馅饼‘之谚语。因此，事业较待遇在某种意义上会稍重要一点。案例2中的A君就是在满足了待遇要求之后，对事业成就提出了更高的要求。但有一点，应引起特别重视：刚出校门没有工作经验的新手，他们常常看重的第一点便是待遇。因此，对普通员工，对那些有发展前途的青年人，奉劝老板们不妨向哈罗德·杰尼学习。

其五，要做好“环境留人”。

---案例：美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对，校方于是顺从了教授的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以

欣赏到的美丽湖光。为什么校方会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的原因，是留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水城星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山——海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住大学的教授们，我们的企业是否也可以用“美丽的风光或环境”——不仅是自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围来留人呢。其

六、要把握“远景留人”。

共同的远景和伟大奋斗目标，具有牵引作用。当年毛泽东领导红军，在延安条件那么艰苦，为什么能吸引和留驻那么多有志气青年？很重要的一条，就是有伟大的理想和远大目标。比尔.盖茨说“我想让每个人的桌面上都有一台电脑”。一个人想做大一件事情，他需要有使命感。一个公司要做成一个不凡的企业，这个公司需要使命。使命感给了我们无尽的动力。试想我们的员工能认同公司的使命，融入到集体里面，和大家一起来为了使命而努力，那么他们对于这份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企业管理要合理公平，让员工们被尊重，享受到公平公正。如上所述，员工的职位迁升一般是和薪酬挂钩的，提升到了一个职位，薪酬也有相应的调整。公平竞争，任人为贤的晋升制度可以保证真正有能力，真正努力的员工获得更好的回报，业绩不佳的员工同时得到榜样的激励，从而形成一个良性的循环。

第八，用优秀的团队留人

“物以类聚，人以群分”，优秀的人更乐意结识的是优秀的人。团队越优秀，吸纳进来的新员工就会越优秀。海尔集团“赛马不相马”的人力资源模式便有效得搞活了团队的优胜劣汰机制，让团队变得越来越优秀。

第九，用良好的企业文化留人。企业文化包括很广，方方面面都通过沉淀而成为一个工司不成为文的具有牵引和规范力体系，即所谓的企业文化，包括企业老总的人格魅力，公司的文化氛围，公司的学习环境等。拿企业的文化氛围举个例子，如果一个企业倡导快乐的企业文化，每周组织不同的活动给员工很多快乐和惊喜，大家在一起工作天天很快乐，人人关系很融洽，在一起就像好朋友一样，这样的企业氛围是对员工有很大吸引力的。毕竟我们应该想到，员工不都是为了职位和Money而来，或许还有更重要的东西。

总而言之，留住员工的方法很多，不一而足，对于不同规模和发展阶段的企业也不同，这需要我们在实际的管理工作中思考总结然后再应用到实践中去。

第十，不断创新员工管理方法

○设立EAP和员工服务管理处

可设立专门的员工关系管理人员来协调处理公司和员工、员工和员工之间的关系。设立的目的是在问题发生之前预防问题，发生后及时疏导和解决问题。为员工提供心理辅导，处理员工之间发生的或可能发生的纠纷，协调他们之间的关系，不要让私人的问题影响到他们的工作。员工关系管理的工作内容还包括组织各种员工活动，除了定期的集体假日活动外，还要为员工的生日准备礼物或庆祝活动，以公司的名义和身份参加员工的喜庆或者丧葬等重要典礼。

○经常性开展员工满意度调查

员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年一些大型的国际企业会花一大笔钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作，公司

不会得知某位员工具体对某个事件或者某位领导提出了什么意见或不满。员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。（完）

----最后，我们要说得是，企业要想留住人才，必须注重感情的培养、提供合理的待遇来保障员工的事业发展。每一位员工事业的发展，都是企业发展的一部分，只有这样，才能真正体现‘以人为本‘的人才战略，企业的事业才会发达。