团队绩效考核问题的若干思考

第一篇：团队绩效考核问题的若干思考

团队绩效考核问题的若干思考

摘 要：“大智移云”环境的到来使得企业扁平化管理成为必要，企业团队化运营是扁平化管理的重要方式，但目前团队绩效考核存在团队内部成员绩效考核不科学、团队整体绩效考核设计不全面、团队间绩效考核设计缺乏的重要问题，本文剖析了问题产生的原因，给出了团队绩效考核建议，旨在增强团队管理的有效性，提高企业运行效率和自身竞争力。

关键词：组织扁平化；团队化；绩效考核

一、引言

大数据、移动互联网、智能化、云计算给世界经济环境带来了重大变化，这促使顾客产生了快速、个性化的需求。适应新环境，扁平化的组织结构、团队化的运营，成为企业满足顾客需求、创造客户价值的必要，这对作为人力资源管理核心的绩效管理提出了新要求，创新团队绩效考核管理成为各界不可回避的现实问题。

二、企业组织扁平化、企业团队化运营已是大势所趋

企业组织扁平化、团队化运营在当下环境中必不可少，大势所趋，客户需求需要、员工工作需要、企业组织需要成为推动组织扁平化、企业团队化运营的三大力量。

1.顾客需求需要

当下，互联网与计算机技术飞速发展，电子商务蓬勃发展，顾客的可选度提高，议价能力增强，通过网络搜索，那个企业能最好的满足自身需求就购买谁的产品。因此，诸多企业需要打破传统组织分工的思想束缚，把各部门联合起来，团队化运营，实现快速响应顾客并满足其个性化需求。

2.员工工作需要

新生代员工是各界研究的焦点，他们从“大智移云”的环境中成长，逐步走向工作岗位，他们的特点是崇尚平等、自由与开放的互联网精神，思想十分开放、个性鲜明。传统的组织机构是层级较多的金字塔结构，层级性较强，这与新生代员工思想相矛盾。传统的组织结构管理十机械，主要依靠制度管人，缺乏自由、平等、情感等，让员工不适应。扁平化的管理、团队化的运营，创造了自由、平等的工作环境，工作方式更加开放、灵活，这受到新生代员工很好的接受，团队化工作悄然成为企业管理的新方式。

3.企业组织需要

在过去，经济环境相对稳定简单，组织管理实施金字塔结构，将制定的战略目标层层分解，自上而下分派任务，最终实现战略目标，这样的层级结构是适合企业发展的。当下，企业生存在移动互联网、智能化、云计算、大数据的环境下，市场复杂多变、竞争激烈，传统的组织结构和管理存在诸多问题，例如效率低下、管理机械、员工工作被动、官僚化严重等，这都严重的影响企业在当下环境中的发展。企业内部需要合作，实现柔性管理，分工与协作并行，分权与集权并用，企业组织结构需要转变，扁平化管理与团队化运营成为必要。

三、团队绩效考核存在的问题及分析

“大智移云”背景下团队绩效考核在国内研究处于起步阶段，该领域的研究还相当薄弱，研究成果十分有限。本文尝试从团队内部、团队间、团队整体三个角度来研究团队绩效考核。

1.团队成员绩效考核不科学

团队成员绩效考核涉及企业收益分配、员工的切身利益，其重要性不言而喻。然而，当下企业存在一些团队成员绩效考核的问题，亟待解决。

首先，优秀员工比例设置不合理。团队整体绩效考核后，团队会被归入不同的等级，员工绩效考核要以团队基础，但企业在不同团队的优秀员工比例设置时“一视同仁”，比例数值设计相同，这影响了优秀团队员工满意度，造成了绩效考核的公平问题。员工绩效考核的基础是团队绩效考核，优秀的团队成员理应享受优秀团队带来的福利，但是毫无差异的优秀员工比例设置不利于员工绩效管理目标的实现。

其次，员工考核中缺乏非业绩考核。员工的行为很大程度上受到企业绩效考核的引导，目前企业大多只是注重员工的工作结果考核，不注重员工素质的实际培养，员工不能科学的、有效的在工作之余提高自身素质，只是被企业的业务目标牵扯精力，最后力不从心，企业战略目标的实现就会受到影响。企业不重视员工素质的持续提高、没有能力对员工素质进行科学有效的进行引导是问题的根本关键所在。

2.团队整体绩效考核设计不全面

企业在团队整体考核时以企业财务目标为导向，团队财务绩效考核所占被比重过大，这不利于企业持续发展。

首先，过于注重财务导向考核，轻视顾客满意度导向考核。买方市场经济环境下，企业间竞争激烈，消费者在市场上具有较强的购买优势，尤其在互联网高速发展后，中国电子商务发展迅猛，给各个行业带来了较大的冲击，信息对称性逐步增强，这使得企业处于更加被动的地位。企业如果继续以财务为导向考核团队绩效，则难以适应市场满足买方市场下、电子商务环境下消费者个性化需求。本质性讲，企业仍然过分重视财务导向考核，是企业未能在变化环境中调整企业经营战略所致。

其次，团队建设考核较弱。不少企业仅仅重视团队的产出，不关心团队的科学建设。对团队的管理只是简单的奖惩，达标则奖，不达标则罚。企业不注重团队建设引导，绩效考核在团队科学建设方面所设指标和权重不够明显，引导性不强。最终结果是团队机体不够健康、强壮，团队产出在质量和数量上难以有较好的突破，影响企业竞争力的提升，企业团队建设意识不足，是导致团队建设考核较弱的重要原因。

3.企业缺乏团队间的绩效考核设计

目前不少企业任务由团队完成，任务数量大、类别不同，企业内部存在多个团队。就团队绩效考核而言，企业对团队进行分别考核，单个团队绩效考核结果不受其它团队的影响。然而，这样的考核方式会产生诸多问题：团队间缺乏支持与必要合作、团队间产生负外部行为、企业组织分散等，这影响企业整体效率和企业战略目标的实现。根本上讲，团队间绩效考核缺失原因在于企业管理者意识不强、绩效考核内容体系不完善，加强团队间绩效考核建设并保证其有效得以落实十分必要。

四、团队绩效考核建议

1.加强关联团队绩效考核建设。企业虽然进行团队化运行，但仍然是一个整体，团队绝对的独立性考核，不利于企业凝聚力的提升。为此，企业要在团队绩效考核中增加团队外部协作、团队间互助水平等考核指标，以此加以引导，促进企业内部团队间相互合作，为企业高凝聚力的发展提供保障。

2.绩效考核由以财务目标导向转为以提高顾客满意度为导向。在快速多变的当下环境中，企业战略需要作出调整，应该以快速满足消费者个性化需求为首要目标，只有这样，企业才能够更好的为客户服务，让客户满意，提高自身竞争力，才能够真正赢得市场。因此企业团队绩效考核应该以企业战略为导向，把提高顾客满意度作为考核重点，以提高员工满意度为绩效考核导向。

3.加强团队建设考核建设。团队是完成任务、实现企业战略目标的基础，企业经营环境在动态变化，团队也需要动态建设，以不断适应各方面的变化与需求。团队努力方向与企业考核为导向，因此企业需要考核团队建设，以促进团队不断健康发展，为企业打造健康、强壮的机体，这有利于提高企业竞争力、促进企业持续发展。团队建设考核可以从队员专业技能、团队创新能力、内部沟通能力、外部协作能力、成员满意度、团队凝聚力等方面来进行考核。

4.设置有区别的员工等级比例。绩效考核过程要注重公平，员工绩效考核基于团队绩效考核，因此处于不同考核结果层级的团队的员工等级比例。总体思想是，员工等级比例设置要依据团队优秀度与优秀员工比例成正比、与非优秀员工比例成反比的原则。这样一方面可以解决绩效考核过程中的公平问题，提高员工满意度，另一方面又可以达到绩效考核激烈员工的目的，让企业的发展形成良性循环。

5.重视员工的非业绩考核。人是组织中最为重要的要素，较强综合素质的员工是优秀团队的关键，而人的优秀素质非天生而来，它需要我们不断的培养和修炼。员工综合素质的不断提高有助于强健团队的建设，更有助于团队从质量、数量两个方面突破性的完成企业任务，促进企业战略目标的实现。就考核指标可以从员工技能提高、创新能力、团队内部协作水平、主动参与培训数等方面设计，主体思想是不断提高员工自身素质。

参考文献：

[1]章凯，李朋波，罗文豪，张庆红，曹仰锋.组织―员工目标融合的策略――基于海尔自主经营体管理的案例研究[J].管理世界，2014，04：124-145.[2]马雨慧.移动互联网的企业人力资源管理创新路径初探[J].现代商业，2015，07：89-90.[3]周小利.绩效管理理论和方法应用研究[D].广东商学院，2010.[4]王诗然.知识团队绩效管理对策研究[D].华北电力大学（北京），2010.作者简介：高立飞（1988-），男，汉族，河北邢台人，研究生，河北经贸大学，专业：企业管理；彭媛媛（1993-），女，汉族，河北邯郸人，研究生，河北经贸大学，专业：土地资源管理

第二篇：关于绩效考核问题的思考

关于绩效考核问题的思考

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、社会效益以及工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就、改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。正如世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的定位和表述：“企业管理=人力资源管理”、“人力资源管理=绩效管理”，绩效考核是人力资源管理中非常重要的范畴，是在管理工作中需要大量使用的手段。但同时，绩效管理也是企业界公认的“软肋”，如何正确运用绩效考核的手段，使人力资源得到最充分的发挥，需要规则、需要技巧，这就需要我们在实践中一步步探索。下面就浅谈一下我对于绩效考核问题的几点思考。

一、绩效考核的前提是明确每一个员工的工作职责。大家都听过“三个和尚没水喝”的故事，究其产生的原因，就是因为工作职责不清而互相推诿责任。如果事先明确了三个人的职责，比如一个和尚下山打水，一个和尚挑水上山，一个和尚将水倒进水缸，三个人分工合作，那么事情就可以很好的得到解决。而作为最终的绩效考核也可以很清晰地评价出三个人工作的优劣、效率、态度等等一系列指标的完成情况。因此，作为企业的管理者，在推行绩效考核管理之前，首先要划分清楚每一个员工的工作职责和工作目标，否则简单的工作很有可能无法完成，同时，绩效考核工作也无法开展。

二、绩效考核要避免以偏概全。绩效考核中最常见的人为偏差就是以偏概全，即“部分影响全体”。比如：评估者对某个员工存有先期好感或恶感，即使该员工在考核期内有了变化，也会被评估者忽略，因为评估者以该员工某一方面的表现形成整体感觉，并扩展到对员工的整体评估上。又如：评估者关注过程而忽视结果，或重视结果而忽略过程，都会使员工所得到的整体评价出现偏差，例如西游记的故事中，如果把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧比作一个西天取经的公司，那么唐僧可以算公司的董事长，由于唐僧自己无法辨别妖怪，常常把人形的妖怪当成好人，也就无法对孙悟空打妖怪的过程进行控制。在他最初的考核中，忽视了“孙悟空打死妖怪、保护了唐僧”的这个结果，过分关注孙悟空打“人”的残暴过程，并且掺杂了过多的个人价值判断，对孙悟空进行念紧箍咒的惩罚。这样的考核自然是无法让人信服的。另一方面，如果考评者太关注过程而忽视结果，也会使员工认为绩效考核有漏洞可钻。比如考评者只看到某一员工每天上班比别人早、下班比别人晚的这个过程，而忽视该员工工作效率低下、分配的工作任务不能按期完成的结果，给该员工绩效考核打了高分，不仅不能使该员工工作得到改进，更会影响其他员工的工作积极性，认为“工作干得好不如在领导面前表现得好”。绩效考核是一把双刃剑，做好了可以激活整个企业，反之则会产生诸多问题，因此必须避免以偏概全，做到公平、公正。

三、对于绩效考核结果，奖励和惩罚一个都不能少。要使驴子前进就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。“胡萝卜加

大棒”，是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。绩效考核不能对结果一味惩罚或一味奖励，必须要奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。现在我们提倡和谐社会，有人就认为企业考核应该尽量不用或少用“大棒”。其实鞭策后进是为了鼓励先进，化压力变为动力，促进企业健康发展，必要的“大棒”恰恰是维护企业和谐的保证。人是要有压力的，养尊处优只能使人安于形状、丧失斗志、降低效率。不可否认，大棒会给员工带来一种恐惧感，而这种恐惧感并不是在任何条件下都是负面效应的。恐惧来源于人们对生存的威胁，而只有当人们受到生存威胁的时候，人才大都会集中精力、激发思维、提高效率。美国哈拂大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶的和比较严厉的管理者做事情。古罗马军队也有一句最著名的格言，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。另一方面，恰当的奖励也必不可少。古人云：“重赏之下，必有勇夫；赏罚若明，其计必成。”曾国藩是一个文人，他把湘军治理成为一支很有战斗力的军队，方法很简单，他认为农民出来卖命打仗无外乎是为了升官发财，对想当官的人：打小胜仗当小官，打大胜仗当大官；对想发财的人：打小胜仗发小财，打大胜仗当大财。把打仗的胜负与士兵的升官发财联系在一起，这就为这支军队注入了活力和生命力。西方古典经济学家认为，人的行为和动机是由经济利益决定的，人首先是经济人。有激励不一定有动力，奖励必须达到一定的度，能够使人“心动”，否则，钱花了而没有效果。重金之下必有勇夫，只要你敢花钱，就没有干不成的事。当然，这个“度”也是相对的，奖金并非越高越好，激励过度，不但不能产生正面效应，还会适得其反产生负面效应，使激励制度异化为滋生腐败的温床或使某些人在金钱的诱惑下给数据资料造假。

当然，是不是仅仅靠“胡萝卜加大棒”就行呢？事实上，最关键的一点还是公平和公正。分配过程不公平，会严重影响员工的士气。著名经济学家詹姆斯在《公正是最大的动力》一书中写道：“公正是人类社会发展进步的保证和目标。公正对人格的尊重，可以使一个人最大限度地释放能量。不公正则是对心灵的践踏，是对文明的挑衅，对社会的罪行。所以，坚持公正的管理和行事原则，是每个人、每个机构的责任和义务。”

四、绩效奖励不仅仅指物质，还包括精神激励。员工是人而不是一般动物，除了面包以外，还需要梦想、阳光、愉悦、尊严、荣誉、友谊和人文关怀。1974，美国临床心理学家Fredenbeger首次提出工作倦怠一词，用来描述职业中的从业人员因工作时间过长、工作量过大和工作满意度过低而导致的一种疲惫不堪的状态。工作倦怠的诱因通常有以下几种：不能获得提升；所从事的工作不具有挑战性；工作负担太重；投入得不到相应的回报；对直接上司的管理方法和风格不满；组织不够公正；与单位所强调的价值追求格格不入；对单位内部的沟通状况不满意；分工不明确；与家人的关系不融洽；组织不能为工作提供必要支持；建议得不到领导的重视；人际关系很伤脑筋；规章制度不够合理等。专家们指出，这种工作倦怠虽然不是病，但是对人仍然是有很大负面作用的。轻的是对工作失去兴趣，产生很强的疲

累感；严重的会出现嗜睡或者失眠、记忆力下降、精神恍惚、吃不下饭甚至是呕吐的情况。联合国的一份报告把现代人的这种不是疾病的状况称为“亚健康状态”。长期处于这种状态，也会诱发一些慢性疾病，直接影响企业员工的工作效率。因此，企业不仅仅要给员工适当的物质激励，还需要恰当的非经济报酬，包括工作保障、身份标志，员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。事实上，不少企业已经越来越关注给员工的精神激励。

总之，绩效考核管理是一门学问，“考核不是万能的，但没有考核也是万万不能的”。要不断在实践中探索出最佳的绩效管理办法，尽量减少考核的副作用，使绩效考核真正达到改进工作与业绩，全面提升员工任职能力和企业竞争力的目标。

第三篇：关于绩效考核实施过程中存在问题的思考

关于绩效考核实施过程中存在问题的思考

作者：潘玉杰

许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点：

一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度

由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。

1使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。

二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准

实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与

决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是非常重要的，对于销售人员的考核，大部分的权重肯定放在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。合理的考核指标让员工不仅对自己工作职责有十分明确的认识，而且也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。

三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，直接判断是否公平，而且还会找一个参照物（如同事）进行间接的比较，再次判断是否公平。一旦有了不公平感，则极大地挫伤员工积极性，因此绩效考核是否公平变得非常重要。这要求绩效考核的规范和流程必须建立严格、统一的制度并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行动。

为使考核及其结果客观、公平，必须合理设臵考核主体，应设臵“多元化”“多方参与型”的考核主体。评价前主要让员工自己收集绩效数据，辅以同事、顾客或直接主管的绩效考核数据，这样既可以节省管理人员的时间精力，又可以使考核数据及结果更加周延、准确。比如联想集团电脑公司每季度或自然结束后，所有员工先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或工作完成 情况向直接上级、部门主管领导或考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；评价时则应选择对考核最有发言权的主管、职工对绩效共同进行评价，这样避免了绩效考核只是个别领导自己说了算。另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进行约束，要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以佐证，增强透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客观评价造成“趋中效应”。

四、没有建立考核申诉制度

在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到

“不公正待遇”并且申诉无果的时候，导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而导致员工对绩效考核的整体信任危机。因此对于申诉的处理，是否及时、公正，很大程度上影响绩效考核在员工心目中的公正性。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让员工能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。

五、没有认真组织绩效考核之后的面谈

传统绩效考核注重惩罚、关注过去，现代绩效考核应注重改善、关注未来。企业的传统做法或是在考核结束后，执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁；或是轰轰烈烈地考核，悄无声息地结束，考核纯粹成了走过场。考核面谈则是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。实施面谈时为避免引起被评人反感、抑制应注意这样一些问题：

1．充分利用角色换位和聆听技巧，营造一个融洽的气氛，使双方顺利地实现沟通；

2．明确说明这次面谈的目的，保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

3．根据已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事实说明评分的结果和理由；

4．先表扬、后批评、再表扬；

5．不要责怪、说教和追究被评人的责任和过错；

6．让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；

7．用鼓励的口吻结束谈话。具体地讲，对考核优秀的下级，继续鼓励并为其参谋规划。对考核差的下级，帮助具体分析差距，诊断出原因，并帮助他制定改进措施。对连续绩差的下级，开诚布公，让其意识到自己的不足，是否职位不适，需换岗位。对老资格的下级，要特别地尊重，不使其自尊心受伤害，充分肯定其过去的贡献，并为他出些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性，耐心开导，用事实说明愿望与现实的差距，激励他更加努力。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

第四篇：绩效考核存在问题

绩效考核存在问题

（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和绩效计划；结合我局实际开展绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。

（二）对绩效考核的重要性认识不足。

一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。

（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。

（四）考核者与被考核者缺乏沟通

缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。

（五）结果运用不合理，执行力不强。

在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要反馈绩效考核结果，查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。如果片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。

第五篇：营销团队绩效考核激励措施的实践与思考[定稿]

营销团队绩效考核激励措施的实践与思考

摘 要：随着社会经济的发展，企业间竞争日益激烈，如何提升企业综合竞争力，更好地适应市场已迫在眉睫。许多企业在团队运作及管理上还处于起步与探索阶段，所处的内外部环境以及愈演愈烈的市场竞争要求企业尽快完善和发挥团队，特别是营销团队的作用，以进一步通过提高市场占有率提升企业的核心竞争力，保持企业长期快速可持续的发展。如何在现有基础上，更好地激励营销团队，是摆在企业面前急迫的问题，也是企业战略目标的核心与关键。文章对如何构建企业营销团队做了简单的阐述，对加强营销团队绩效考核提出了建议。

关键词：营销团队 绩效考核 现状 建议

中图分类号：F274 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）06-276-02

营销团队是一个以团队领导为核心，其他营销策划人员、推销人员、营销服务人员紧密配合为支撑的区域市场营销团体，它担负的责任是一定区域市场范围内营销工作的全部内容，是一个新型的服务营销单位。其优势是在营销过程中能够有效沟通、分工合作、共同进步，形成一个目标明确、有战斗力的团队。在市场竞争日益规范和政策法规日益健全的形式下，营销团队的专业化管理已是必然趋势，高绩效营销团队管理的关键是如何最大限度地发挥团队的整体功能，真正担负起区域市场的全部营销责任。

一、加强企业营销团队绩效考核的意义

市场导向使企业视营销为企业的生命，营销人员是与市场有更多接触的人，也是与竞争性企业短兵相接的人，造就一支强而有力的营销队伍是企业的首要工作，因而考核企业营销团队绩效的意义重大。

绩效考核有助于营销团队的提升。首先，在制定绩效考核的标准和目标的过程中企业领导能加深了解营销团队的职责和目标，借助考核结果营销团队可以展示成就和能力，从而获得领导的赏识。如营销团队对考核结果不满意也可以获得向企业领导说明困难和解释误会的机会。其次，企业领导在讨论绩效考核细节与交流的过程中，可以了解与团队有关的各项政策的推行情况和在公司的发展前程，以便对团队的工作做好充分安排；最后，营销团队成员在对团队有影响的工作考核评估过程中获得参与感。

企业的成功与失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素，事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题，绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的绩效考核标准是否合理、管理层对绩效考核实施、控制是否公平准确，会直接影响一线营销人员的积极性，营销团队的整体效能和表现，会对企业的效益产生直接而有重大的影响，所以营销团队的绩效考核具有重要意义。

二、企业营销团队绩效管理考核体系存在的问题

1.绩效管理中的角色错位。（1）绩效管理构建过程中，企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是行政办公室的事情，由行政办公室来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给行政办公室，做得好与不好都是行政办公室的事情了。这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。行政办公室作为人力资源及公司核算的归口部门，对于绩效考核的实施责无旁贷，但绩效考核并不是所有的事情都由行政办公室来做。（2）绩效考核实施中，绩效考核在实施中涉及到绩效考核的组织者和具体执行者，为保障日常考核公平、公正性，考核组织者可以对考核具体执行者工作进行检查，但不是代替。事实上许多企业的行政办公室代替了执行部门的具体绩效考核操作，从而使绩效实施得不到执行部门理解和支持，导致工作混乱。

2.企业绩效管理价值取向的迷失。许多企业在营销绩效考核中，考核指标设计上注重了短期行为的考核，偏离了企业的战略目标，重销售数量的管理，轻销售质量的管理；重量化指标管理，轻非量化指标（发展潜力）的管理。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控。由于绩效考核不科学，绩效考核的指标和企业的长期目标发生了偏移，最终势必会影响到企业的长远战略目标的实施。

3.企业目标、部门目标与个人目标不能良好结合。由于绩效管理是以企业战略为导向的管理体系，因此在企业的经营与管理过程中，企业目标能否有效分解为部门目标，部门目标能否有效分解为个人目标，同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致，直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。

4.非业绩驱动的感性考核。纵观民营企业的核心管理层，基本上属于任人唯亲的家族管理模式，用亲人为了稳定，用贤人为了发展，只要这两者能良性配合也不失为民企用人哲学，该模式没有绝对的好坏之分，从创业伊始企业核心成员形成的做事风格与做人观念逐步形成了民企特有的价值观和企业文化，能否认同这种价值观和文化成为企业老板评价员工的标尺，事实上也就意味着能否适应企业主的做事风格与为人准则成为员工能否获得认同的关键要素，在此基础上才是员工个人能力与业绩的考核。

5.绩效沟通乏力。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间，为了帮助他们有效地解决问题。绩效评估沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现，让员工真正认识到自身的不足，找到改进的方向是绩效沟通的重要功能，而恰好许多企业忽略了这点，员工除了绩效不好要扣钱外根本不知道具体该怎样改善。

三、有效激励措施的几点建议

有效激励措施对人员潜能的开发具有良好的效果。营销团队的激励也不外乎是从物质和精神两个方面来进行。而企业营销团队管理的这两个方面都不同程度地存在一些问题，从而导致营销团队的积极性没有被完全调动起来。在营销团队的物质激励方面，许多企业热衷于运用佣金制的方法来激发营销团队的积极性和创造性，但这种方法的激励方式难以达到其预期的激励效果。另一方面，由于团队的组织制度、培训体系不健全等因素，企业的营销团队对团队的目标普遍缺乏认同和承诺，这就极大地限制了他们的创造性的发挥。

1.进行绩效管理与企业现状的匹配定位：绩效考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配。绩效考核方案的设计一定要考虑企业所处行业特性、发展阶段、管理基础和管理团队职业化状况等因素，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略，不能一概而论。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向，方案设计紧扣企业发展目标，适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作，指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面。

2.物质奖励――设立团队奖金。传统的底薪加奖金或者佣金政策已不适合团队绩效的考察，因为它强调的是企业对个人绩效的考核。这种方式不利于团队的凝聚力、纪律性及团队建设等。使团队不能发挥其固有的优势。因此，必须想办法改变绩效考评方式，设立更为合理的，有利于增强团队建设，有利于组织的绩效考评方式。其中，设立团队奖金是一条思路。通过设立团队奖金能有效地解决传统绩效考评的不足。设立团队奖金会面临两个问题：团队中如何确定各职务的奖金基数；如何确定考核指标以及各考核指标的权重值。在实施的过程中，团队奖金占总奖金的比例要合理，不能太低，因为太低了没有激励作用；也不能太高，因为太高了不利于团队的稳定，而且容易出现舞弊现象；还要避免团队奖金的平均分配现象。

3.销售工作会议激励。销售工作会议在营销活动中，具有不可替代的重要性：首先，通过销售工作会议，可以使得营销人员之间进行信息交流，可以通过学习别人的优势来填补自己的劣势，还可以通过销售工作会议，让员工感到自己是企业中的一员，使员工找到归属感，增强员工的认同感，有利于培养忠诚的员工。其次，管理者可以通过销售工作会议，来探讨公司的战略目标，有利于各员工对公司战略目标的理解，使得个人目标、团队目标和公司的战略目标保持高度一致性。同时，可以通过销售工作会议，对有功人员进行褒奖，进一步激发销售人员的工作积极性。

4.领导的个人魅力。对员工的激励，不仅仅要重视物质奖励，还要重现精神激励。不然的话，当其他企业的物质奖励更为丰厚的时候，优秀员工将果断跳槽。员工精神上的满足可以使员工具有认同感、归属感。其中领导的个人魅力是成本少，“产出”多的高效率的无形投资。领导个人魅力会吸引优秀员工对企业的忠诚。但这要求领导做到：（1）给下属提供支援：要想让下属不顾一切的冲杀前线，领导必须为下属提供后台支持，只有当领导在后台做好相关的协调工作，下属才不会有后顾之忧，才能发挥其潜能。（3）明确目标和责任。领导必须制定出团队成员认可的目标，这样不仅有利于发挥团队成员的潜能，还便于对团队成员的绩效考核。明确责任意味着将责任进行合理分配，避免团队成员相互推矮，有利于对团队成员的考核。（3）发挥带头作用：以身作则、身先士卒等都直接激励团队成员向前线冲杀，能够以身作则的领导不仅能得到团队成员的认可，还有利于激发团队成员的主动性，增加团队的总体效率。领导要赏罚分明，当奖则奖，该罚则罚。对团队或个人的优秀业绩要及时表彰并给予奖励。作为领导者，尤其是高层领导，要学会对优秀的基层员工说“感谢”。员工可以从领导说出的这两个字中获得被认同的喜悦，从而激起他们的自信心，增强他的工作热情和积极性。对于员工的优秀业绩，要进行公开表彰，并且适当给予奖励。物质奖励不必很高，重要的是表现公司和领导者对员工的尊重和信任。

5.沟通是关键。绩效考核主要是为了提高绩效，也就是通过绩效考核发现不足，改进与巩固绩效，从而提高组织整体经营业绩与效率。因此沟通就显得格外重要，只有沟通才能使管理者（考核者）与被管理者（被考核者）就绩效考核达成共识，从而有效改进和巩固绩效。

总之，一套好的绩效评估系统能对营销人员的晋升、解雇、培训、奖励、惩罚等人力资源活动提供很好的客观依据，有助于稳定营销队伍，最大程度地发挥团队营销作用。企业需要重视目前在企业营销团队绩效考核中出现的问题，从根源上解决问题，使营销团队在企业的经营发展中起到积极作用。

参考文献：

[1] 邢凯旋，姜夷.企业绩效管理体系的构建J].理论界，2006（1）

[2] 蒋跃进，梁梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2006（2）

[3] 杨智.市场导向与营销绩效关系研究.北京：中国财政经济出版社，2005

[4] 鲁百年.全面企业绩效管理.北京：北京大学出版社，2006

[5] 赵海霞.团队薪酬对团队绩效的作用机制研究.管理学报，2012（3）

（作者单位：宁波伏尔肯机械密封件制造有限公司 浙江宁波 315000）

（责编：李雪）