职业经理人的道德约束和企业用人观

第一篇：职业经理人的道德约束和企业用人观

职业经理人的道德约束和企业用人观

市场经济的今天,企业呼唤职业经理人,需要职业经理人来参与和管理企业,已经成为大势所趋.那么如何在所有者和经营者之间建立起一种既有激励又有约束的制衡关系? 怎么能保证经营者即拥有充分的权利和较为持久的动力,又要对所有者负责,处于所有者的约束之下呢?

我来谈谈我对职业经理人的理解和看法,请大家明鉴.一、从老黄历事件“陆强华怒别创维”看企业老板如何约束职业经理人

2000年11月，在4年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43．3个亿的原创维中国区域销售总经理陆华强由于与创维集团老板黄宏生在营销理念，职务、待遇等问题上发生激烈冲突，陆强华本人协创维100多号人马集体跳槽至高路华。同时将与老板黄宏生的恩恩怨怨公诸与众陆强华指控“老板”玩弄权术，要求兑现巨额奖金。这个事件也许大家还记忆忧心。同时高路华则倾城欢迎，随后即宣布一个宏大的市场赶超计划。

当时老板黄宏生公开声明：“我有7大困惑点。”

（1）、经理人不高兴就可以走，企业怎么办？经理人是凭智力吃饭的，年薪都很高，但他们不是企业的所有者，一碰到好的待遇在招手，一拍屁股就走了。合同管不了，感情投资也感动不了，也没有什么可以约束他们的。那么老板怎么办？（困惑1）

（2）、经理人不高兴就走了，有个别极端的带走了大量企业机密，甚至损害企业形象，破坏职工稳定和客户关系。老板没有办法，只能保持沉默，不知道从哪条法律，哪个制度上

能得到帮助？（困惑2）

（3）、经理人不高兴走了，有一些极端的带走了企业的资产，有一些在经营活动里面有大量的回扣，侵占企业的财产。私营企业的老板你能拿他们怎么办？打官司很难。（困惑3）

（4）、疑人不用，用人不疑说起来简单做起来难。在没有建立完善的职业经理人制度，没有形成职业经理人的道德操守，加上市场经济里面的大量诱惑，老板怎么能够放心大胆使用。如何做到用人不疑也很困惑。（困惑4）

（5）、职业经理人不高兴走了，带走企业的机密不说，还加入同行业竞争队伍，拉走了大批人马，形成对企业伤筋动骨的伤害，在国外有一些职业经理人操守规定、行业禁止的规定。在我国这个问题怎么办？（困惑5）

（6）、极个别的经理人摧毁合同，比如我们创维，8000多人的集团走了几个人，或者更多，但舆论上总要对老板进行谴责，让老板左右为难。（困惑6）

（7）、激励是引导和稳定职业经理人的重要机制，但是到底采用什么样的方式和手段，才能使职业经理人和企业共同打拼。（困惑7）

黄宏生希望能逐步建立完善职业经理人制度，使老板有制度可循，也使职业经理人受到制度的保护和约束。

企业老板认为，既然所有者花大价钱,请职业经理人来经营，那么职业经理人就要遵守“游戏规则”，要有道理约束。

这个就是我要提出来的观点：

职业经理人和所有者之间的矛盾点：信息的不对称和职业经理人的道德规范的约束和品行的建立是主要的矛盾点。

也就是说职业经理人之所以和所有者有矛盾冲突是因为双方在信息沟通上的不对称（也就是双方的观点不统一和不同意），作为企业老板、作为企业的所有者来讲渴望呼唤职业经理人的道德约束（忠诚度的建立和道德约束）。企业需要职业经理人，老板要想用好职业经理人就要从信息的沟通上和企业的规范运作上做到诚信和诚实，同时在用人的制度和合同上建立规范的机制，这样才能长久的使用职业经理人。

我认为：

１、作为企业的所有者要在用人机制上要选择有道德有职业素养和忠诚敬业和良好行业口碑的人。

同时在合同上要有约束：严谨的聘任合同，除了正式的聘用合同外还要有三份附加文件，（专有知识协议、保密协议、不竞争协议。）如新浪王志东的聘任合同有300多页。而且

都是通过律师起草的。不竞争协议有一个规定就是如果离开本企业，不管什么理由，本人和本人的直系亲属均不得从事同类业务，如果从事和本单位的同类业务，所有收入归本单位。（合同要有法律支持）

２、作为整个社会要建立规范的用人机制和道德约束机制，我呼吁现在的行业协会（比如职业经理人协会和企业家协会等社会全体组织）形成联盟彼此互相保护和抵制职业经理人进入同类企业，只有形成了行业联盟才能共同保护彼此的利益。（比如市场价格体系只有靠大家共同建立才能形成稳定的机制，如果企业各顾的利益，那样企业只有在砸价中死亡一样，职业经理人的用人机制也同此）。每个企业的老板要站在社会的高度去用人选人，而不要做猎头，这样将得到的结果是损人损己不利己

时下人常常说的一句话是；拿人钱财，替人消灾．

用在企业中，就是说，老板和你之间虽然存在一种雇佣关系,但是他给你一个施展才华的舞台．把他的事业的一部分给了你，实际上老板已经视你为合作伙伴，内心深处非常希望你能够与他并肩对抗市场的风风雨雨．

表面上看你是在为老板打工，付出智力或体力，获取一份报酬，事实上，老板是将他的产业托付给了你．

如果你是管财务的，老板就是将他的资产完全托付给了你；

如果你是管营销的，老板就把他的市场托付给了你；

如果你是管人事的，老板就把他的人力资源托给了你．．．．

你要伤害他是太容易了，甚至可以让他一夜之间破产，可他对你的伤害，最多是扣一点工资．

你努力工作，所创造的价值中，固然有一部分属于你的老板，但也有一部分属于你自己，而且，这一部分，也是利用老板的资本才得来的．但也有一部分属于你．

你有感恩的心吗?，你要努力找到自己与老板的共同利益所在．你要与企业同生死共命运，即使遇上困难，也不要轻易的离开，这样你离老板提拔重用的日子不远了！

请你时刻提醒你自己：

是公司成就了你的事业，而不是你成就了公司的事业．

二、从陆强华出走到高路华，看高路华和陆强华现在的结果看企业与经理人的“赢与输”。

当年陆强华离开创维并带走１００名人物，高路华倾城欢迎，随后即宣布一个宏大的市场赶超计划。

那么，结果是什么呢？难道高路华和陆强华现在的结果是什么呢？是双赢吗？

请看事实：

曾几何时，高路华彩电这个品牌曾频频在媒体上露面。2001年整整一年，陆强华在东菱公司将这个新彩电品牌一举做到了180万台的规模，年底一算账，在中国彩电业，新高路华已经排名第六位。在前面的都是大企业：长虹、TCL、康佳、海信、创维。

然而，峰回路转，2002年7月底，前高路华的创始人、广东省江门市东菱电器有限公司董事长黄仕灵被上海警方正式拘捕，而陆强华已于2002年4月5日被东菱董事会暂停行使总裁的职权，同时对其进行账目审计。

期间到底发生了什么问题？

高路华“6.4亿假账”疑云

陆强华离去后的高路华怎么样了﹖作为原高路华延续的东菱集团正在悄悄酝酿一场重组大计，但是这一计划却遇上莫名其妙的“审计”死结，负责该公司审计工作的广州粤诚会计师事务所为何迟迟不出台正式的审计报告？陆强华为何要虚增成本达数亿元之多？高路华还能东山再起吗？这一切疑问令业界极度关注。

陆强华虚增6.4亿成本之谜

记者日前两下江门市，采访了东菱集团现任总经理夏泽民，终于了解到陆强华出走高路华的内幕：６．４亿元的成本“定时炸弹”将这位名震一时的职业经理人炸飞了！？这一内幕令江门市及原高路华的２万多员工惊呆了！与成本账目造假的同时，陆强华在销售收入上也有严重的造假嫌疑！

２００３年４月４日，终于对陆强华的“审计”得出了初步结论，在《关于江门市东菱电器有限公司产品销售成本审计报告的说明书》中，粤诚根据东菱２００２年９月２９日的委托书，审计了东菱２０００年１１月至２００２年３月的生产成本及销售成本，发现２００１年３月至２００２年３月生产成本在原帐面数的基础上调增约７０００万元，２０００

年１１月至２００２年３月的产品销售成本在原账面数的基础上调增约５．７亿元（已把客户返利视同销售处理）。

据以上审计结果，东菱公司怀疑陆强华已经在财务成本上造假“６．４亿元”之巨，这一造假无疑是触目惊心的，也是令人难以置信的。但夏泽民认为７０００万元生产成本可以放下不说，仅凭５．７亿元销售成本的“虚报造假”，实际上已经构成了严重的刑事犯罪。夏泽民对记者说：“我们并不想以‘渎职罪’、贪污罪或挪用公款罪等罪名起诉陆强华，虽然我们完全能做到这一点，但是，我们现在对这个‘人物’并不关心，我们关心的只是合法有效的审计结果，因为我们迫切需要向债权人交待。”

根据高路华员工提供的电话，记者与陆强华联系了几次，均没联系上，陆强华为何要虚增成本这么多？高路华几位老员工对记者的解释颇有说服力：陆强华一直自认为是中国彩电界的经营大师，不论是创维的黄宏生还是高路华的黄仕灵，陆强华都或多或少地以老板的“救世主”自居，到高路华之后亏损累累，为了掩饰自己的无能，只能从财务上造假，将几个亿的亏损造成了“亏损１１００万元”的会计账目，骗得黄仕灵也一时高兴。黄仕灵还曾说过：“高路华刚起步亏损５０００万元也不算亏，何况只亏损１１００万元呢？陆强华的功劳应该肯定。”东菱认为，摸准了老板脾气的陆强华是一个有几十年经验的会计高手，在账目上玩点手法并不难。

高路华坎坷前进历程

1989年 江门市江海区政府、黄仕灵及上海凯歌三方合资，在江门成立了凯歌电子电器江门股份有限公司，主要生产凯歌牌电视，当时每年生产10万台黑白电视。

1991年 改名为高路华牌电视，由于当时是卖方市场，产品供不应求，达到30万台左右销量。

1996年 香港东菱集团董事长黄仕灵增资扩股，凯歌电子江门股份有限公司正式更名为广东高路华电视机有限公司，当年7月扩大生产规模，彩电销量达到万台，名列中国彩电销量第七名。

1997年 高路华彩电达到120万台销量，进入中国彩电第六名，同时被国家贸易部评为“中国十大畅销名牌”。

1998年 受亚州金融风暴的影响，销量大幅下滑至90万台。

1999年 高路华彩电进一步下滑到40万台，2000年，又下滑到40万台。

2001年 在陆强华团队及黄仕灵的共同努力下，高路华彩电一下子飞升到180万台，进入中国前五名。

2002年 受“黄陆**”影响，高路华彩电又退到40万台，2003年完全停产，等待重组。

相关背景

东菱与高路华的血缘关系

据黄仕灵的兄弟介绍：东菱的创立，融合了黄仕灵的一片苦心，成立东菱之时就抛开了原高路华的巨额负债，而且东菱成立时还有５００万元的注册资金，没有一分钱负债，黄仕灵就是希望让东菱轻装上阵，同时还可以廉价租赁原高路华的设备及品牌，希望待儿子成才后再来个“父债子还”，让东菱上演“单骑救主”的奇迹，但由于陆强华的经营屡屡失误，这５００万元现金打了水漂，还出现了一个财务上的大黑洞，真是让人不可思议！

夏泽民认为：２０００年１１月，黄仕灵专为陆强华的到来设立了一个新的经营平台——注册了江门市东菱电器有限公司，公司没负债，虽然注册资金仅为５００万元，但它更大意义上是一个资源整合者，事实上可以支配高路华的所有资源，包括高路华各大产业公司下的所有资金、库存、网络、品牌。东菱以租赁方式取得原高路华的品牌和制造平台，从法律上把东菱与原高路华的债务分开，使东菱能轻装上阵，但没想到１７个月经营下来，东菱从没有一分钱债务，５００万元的投资又变成了５．７亿元沉重的债务。

高路华假账背后，牵扯不清的是陆强华与江湖的恩恩怨怨

在中国，没有比陆强华更让人争议的职业经理人了，从创维率众将出走，与创维老板黄宏生几次闹上法庭并在全国大打新闻口水战，陆强华成了一个让所有老板“害怕”的职业经

理人，他自己也作好了“退休”的打算，但在他最危难的时刻，高路华老板黄仕灵爱慕其杰出的经营管理才华，不顾人们对其品德的种种非议，为了重振高路华，毅然决定起用这个最知名的“问题职业经理人”，可惜，陆强华再一次掀起了“黄陆之争”，还让黄仕灵到上海的司法机关吃了几天苦头。至此，本想证明自己不比老板们差，一心要圆老板梦的陆强华，成了所有中国老板所争议的人物。

“没他照样进前三甲”

创维方面的负责人均表示了极大的关注，也对陆强华表示了极度的“意见”，黄宏生还曾授意其手下在某报作了一个“创维没有陆强华，照样进入前三甲”的宣传广告。陆强华还在香港攻击创维“偷税漏税８０万元”，经全国报刊大规模报道后，由于陆强华曾效力于创维高层的特殊身份，对创维造成了很大的负面影响。后来，陆强华在法庭上屡屡败诉，再加上业界认为，他在高路华与黄仕灵的恩怨，一些人对他仅剩的一点同情也烟消云散，同时他也给中国职业经理人建设提供了一个“绝版性”的反面教材。

后来陆强华到上海创立人众公司，但据黄仕灵的一位密友透露：人众公司注册资本为１０８０万元，股东为四个人，所以叫“人众”，最大的股东是何广德，何出资６００万元，但只占１０％的股份，而陆强华出资１００万元却占４０％的股份。何广德为何要接受这种股份分配还真让人费解，但何最近又有退出人众的“传闻”，据说人众目前已陷入分崩离析的“散伙”境地，陆强华的老板梦可能彻底“玩完”。

“他在编织一个关系网”

陆强华最发人深省的是其引爆的财务问题，陆强华是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以不论在创维，还是在高路华，陆强华都特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外，他认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源。

陆强华在创维的继任者杨东文曾经对夏泽民称：陆强华也曾在创维编织财务亲信队伍，对黄宏生的财务监督一度置之脑后，后来黄宏生果断地将杨东文安插进来，从而避免了类似高路华这样的一场财务灾难。当时陆强华的权力很大，但就是从杨东文处不能随便调走一分钱。黄宏生通过安插杨东文这样的“奇兵”，达到了财务监管的目的。

黄仕灵也曾想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”，最后破天荒地发展到动用社会败类进行武装抗审，企图凭借暴力将企业的财会资料用两辆卡厂偷运出厂，最后在工厂保安与江门武警的强力干预下，才告流产。

对陆强华财务问题的疑虑，无疑是一个信号，那就是对高层职业经理人的财务监管是多么困难而重要！

从以上事例看出，做为渴望得到人才的企业老板，虽然很渴望得到人才，并不折手段

想到猎头等机构，但是职业经理人的素养是关键，如果你不能清楚认清一个职业经理人的本质的话，到头来只能是自己扎自己的脚，吃亏的是自己，所以我呼吁企业的同行业老板要形成联盟不要做有损于同行而利于自己的事情，否则是损人不利己

三、职业经理人要学会从老板的角度看问题，时刻记起是“公司成就了你自己”懂得感恩的心，才是你事业发展的动力。

往事回放

朋友······死敌

据业内人士透露，陆强华在上海的时候，曾经为黄宏生出过不少经营主意，二人是多年的好朋友，黄宏生请到陆强华，创维彩电才直线上升，直到进入行列前四名，这主要归功于黄陆二人的真诚合作。但是，陆强华并不满足于职业生涯的成功，他在许多场合都透露过要做老板的想法，但黄宏生明摆着不会给他股份，所以陆强华就利用自己的才华与权力编织关系网，为日后合伙创业做准备。陆强华自视功劳大，也很少将黄宏生当老板，更多的是当朋友，这令到黄宏生越来越不舒服，在创维，只有陆强华敢挑战黄宏生的尊严，于是，服从感更强、才华更加卓越的杨东文就成了陆强华的接班人。黄陆之争实际上是从意气之争开始，打工的与投资的都不满足于自己的处境，于是陆强华只有被资本扫地出门。

一位知情者称：黄宏生是一个标准的苦行僧，很敬业，什么都想管，但对企业改制力度不大，假如黄宏生的能大方一点，舍得给大功臣以股份，也许黄陆之争就不会爆发，创维可

能现在就是中国彩电的老大了。当陆强华离开创维并与黄宏生大打官司时，乐坏了远在江门的黄仕灵，黄仕灵一直想把陆强华这位才华横溢的老朋友挖到手，也曾与陆强华谈过很多次，但陆强华在创维活得太好了，一直未能如愿。陆强华一离开创维，黄仕灵就到处找他，据说陆强华提什么条件都答应，就是不答应给陆强华股份。为了让陆强华轻装上阵，黄仕灵甚至采取了“租赁”高路华资产与品牌，另外成立江门东菱公司的妙棋。

陆强华见黄仕灵不给股份，据说又不增加投资，就在东菱别出心裁地搞了一个“债转股”计划，就是动员上游供货商与下游经销商将债权转为股权，或者干脆预付一笔股金，将大家都变成东菱的“老板”，这种“捆绑计划”是以陆强华的个人信用为纽带的，确实也发挥了巨大的作用，但是，黄仕灵无法接受这种人人都是老板的资本重组，黄陆二人多次协商不成，按东菱的说法，陆强华只得采取偷运会计资料与罢工的形式对抗，最终将一个刚刚腾飞的高路华重重地摔倒在地。

陆强华到上海成立人众公司，梦想兼并江西赣新，这就成了一个很有趣的插曲，因为赣新是夏泽民前东家，而高路华又是陆强华的前东家，夏泽民将这形容为“互相挖祖坟”。如果夏泽民在审计报告出来后再起诉陆强华，就会开始新一轮的“夏陆之争”。但是，据了解，人众公司可能面临解散，屡经坎坷的陆强华要想学二黄那样做个大老板，这回及未必能如愿。

深思

职业经理人也许要学会带眼识老板

陆强华职业生涯的失败，不仅是老板们的失败，更是中国职业经理人建设的惨痛失败，第一代职业经理人曾经让人们满怀期待，让人们充满改革与创新的热望，然而他们的纷纷失败却让人大跌眼镜。

结论：从以上事例来看，职业经理人能够有你事业的辉煌的时刻，不要忘记是谁给你提供的平台，知道你靠的是什么生存吗？什么是你自己的生存根基，是专业知识？是人力资源？广大的客户资源？你的通天能力？还是你人格品性？

電視片＜喬家大院＞中的孫茂才由于冒犯天規，被喬致庸赶出家門，孫茂才想到了競爭對手達盛昌的崔銘十，隨后去討飯的故事情節各位還記得嗎？

請看下面對話：

“孫先生今天怎么這么有空來小店一坐，是不是你頂了喬致庸的生意？到達盛昌，來找我合作什么？”（崔銘十話）

“我今天來是想在你達盛昌謀個事情做，”（孫茂才）“呵呵，你取笑我？”（崔銘十話）

“崔大掌柜，我記得你以前說過：說我值三万兩銀子？”（孫茂才）“說了”（崔銘十話）

“我要是到你們達盛昌做個大掌柜，再跟喬家一樣，三千兩就行”（孫茂才）“孫先生，你是不是出事情了？”（崔銘十話）“喬致庸把我給攆出來了！”（孫茂才）

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“孫先生，我店里還有事，就不送你了，把他給我請出去”（崔銘十話）

下跪：”崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜，崔大掌柜（六個）請留步！”（孫茂才）

“喬家的生意是我做的，我也可以幫你把達盛昌生意做大”（孫茂才）“孫茂才，你搞錯了吧？”（崔銘十話）

“是喬家的生意成就了你，不是你成就了喬家的生意”（崔銘十）

“看看你，你看看，你就是當年在鄉試里賣花生的窮秀才，把他給我請出去！，把他給我請出去！“

“把他給我請出去！，孫茂才，請！”（崔銘十話）

多么經典的對話，各位職業經理人，企業員工你能從這段對話中，得出什么結論或感悟呢？

１、人才的价值是和企業的价值密切相關的。就如同交易所里股票的价格与股票公司的盈虧密切相關一樣。

２、企業的价值會反應在人才的价值上，不同的人在不同的大小的公司的价值是不同的。

３、人才的价值是隨企業增值而增值，隨著企業的貶值而貶值的。

４、是公司成就了你，而不是你成就了公司，不要忘記，公司的房租是誰在支付？ 固定資產的折舊誰在承擔？辦公耗材是誰掏的錢？水電費是誰在買單？老板雇佣一個人，即使不支付一分錢的薪水，他也得為這個人付出

高昂的辦公成本。

假如你是一個老板，一個不能為你創造任何价值的人對你說：“讓我為你工作，我一分錢的工作也不要”你會接受嗎？

你肯定不會，把這樣一個人弄進你的公司，你起碼得給把椅子和辦公桌吧，這個不需要花錢嗎？

四、职业经理人如何获得持续的生存发展能力？

１、懂得天花板效應：

按照彼德原理，人不停的往更高的職位晉升，終有一天，會到達一個自己的能力所不能胜任的位置，這時，人們就停滯不前，或開始走下坡路，也既我們常說的所謂“天花板效應”。一個職業經理人要想使自己不被時代所淘汰，你就必須要知道你自己的天花板有多高？你的天花板什么時候到來？你該怎么辦？需要不斷的提升你自己。（選環境和提升能力）

吴仕宏，在外资企业的偶然成功却被TCL将其“女皇神话”击得粉碎。屈云波，搞出了100本营销专著却被科龙的改革实践将其“纸上谈兵”撕碎，这两大职业经理人的失败毕竟

是能力所限。到了陆强华，人们突然发现，中国职业经理人的综合素质有待于提高，第一代职业经理人还远未完成其历史使命！

吴仕宏、屈云波、陆强华的失败归根到底可能是一个“定位”问题，吴仕宏把自己当成了救世主，最后连自己都救不了；屈云波把自己当成了营销教父，最后连自己的实践都教不会；陆强华将自己当成了彩电战神，最后也救不了高路华与自己的人众。这些都说明，单个职业经理人在中国创造不了神话，奢望职业经理人“单骑救主”的时代一去不复返了，中国企业现代管理制度的建立将从第二代职业经理人的团队建设开始，职业团队将是一个摆在所有老板面前的一个长远的管理问题。

２、職業規划的“三環理論”

一個職業經理人要從三個方面來考慮自己的［1］、個人意愿：就是你愿意不愿意成為職業經理人，這里就是在探詢你職業發展的內在動力，像韋爾奇所說的，他雖然是一名化工博士，但他自己從小就酷愛運動，喜歡那种与人競爭的環境，同時，自己也非常喜歡与人打交道，甚至非常樂于和別人爭論。因此，他才選擇了管理職業，与韋爾奇類似的是，我們當中大部分的管理者，也是出自各個方面的專業人才，這里，是否愿意与人打交道，愿意通過幫助与指導別人而非自己的親歷親為而實現目標，是你是否選擇作為職業管理者的關鍵動因。［2］、個人能力：

對職業經理人的能力要求，主要包括三個方面的基本能力，（１）是自我管理的能力，包括自我認知、管理個人壓力、個人時間等，（２）是人際能力，包括激勵他人、溝通技巧、管理團隊等，（３）是業務能力，包括策划規划，目標与計划制定、管理績效、問題解決与決策等等，我們既需要充分審視自己是否基本具備以上三個方面的能力，同時也要不斷比對并提高自己在這三個方面的能力。

［３］、經濟价值：

在面臨職業選擇的時候，很多人都是按照職位的薪酬待遇來決定的。但是，事實証明，這是一种比較短視的行為，無論從經濟學的角度還是從企業實踐的角度來看，個人對組織的价值貢獻，決定了你可以獲得回報的多少，或者說，如果你暫時拿到一個很高的薪酬待遇，但是你沒有能力或意愿去做出与之相稱的价值貢獻的話，你所享有的待遇決不會長久。

３、職業規划的四大步驟；

自我剖析：“我能干什么”。對自己進行全面的分析与認識。

生涯机會評估：“什么可以干”。分析內外環境給自己職業生涯帶來的机遇和阻礙。

職業生涯策略：“我怎么干”。生涯策略是指為實現生涯目標的行動計划，一般較具体，有很強的可行性，如：构建人際關系网、參加組織培訓計划、跳槽等。生涯策略還包含一些

前瞻性的准備，包括參加進修班學習，掌握一些額外的技能或專業知識（如獲得律師証、攻讀工商管理學位等）。

反饋与修正：“干得怎么樣”“應該怎么干”。每過一段時間，經理人要審視內在和外在環境的變化，并及時調整自己既定的生涯規划。

４、個人的几點忠告：

跟對人做對事，（工作是最好的禮物）

選對池塘，釣大魚（沒有什么比缺乏忠誠對可怕的了！）

一定要使自己變的不可替代（靠什么吃飯）成功者是目標刻在鋼板上，方法寫在沙灘上

一條魚至少有三种吃法

快速被提升用不事業的法則（責任心強、适應能力強、做事情有始，有終）

是公司成就你自己

职业经理人再怎么能干，本质上就是一个“打工者”，即使贵为“打工皇帝”，在资本面前也是一个“服从者”，谁违背资本的意志，谁就会成为资本洪流中翻滚的一叶孤舟，其结局可想而知。所以我们的职业经理人一定要明白自己是人，绝不是神，不仅要服从资本的意志，更要服从职业经理人的公认操守。但是，这种定位关对于老板也是一样的，不论是老板还是职业经理人，都必须过好道德关与法律关。

夏泽民认为：所有者与经营者都必须明确自己的角色，对自己要有清晰的定位，投资者不能随便干涉经营者，经营者也千万别梦想取代投资者。家族企业的人力资源与社会资源总是有限度的，必须建立职业经理人的选任制度、评定制度、监督制度与奖惩制度。

五、不忠诚的经理人谁敢雇？

如果一个个经理人一离开企业就写一本书骂原来的老板的话，企业老板真的就没有一点恐惧吗？新的老板就不怕离开你的时候也骂他吗？

经理人有经理人的市场，除了能力和业绩外，还包括忠诚度。老板不可能出高薪雇一个人，经常要出走，或者经常要骂自己的老板甚至泄露企业的机密。任何一个老板对新雇用的经理人都会想一下，这个经理人会不会对我造成损害。

一个人如果连做人的人格都不知道培养的话，他是必是企业的蛀虫。

请看：

创维集团董事局主席兼创维数码控股主席黄宏生被香港廉政公署的调查人员拘捕，后于12月1日被香港东区裁判法院立案起 诉，并于2日上午在该法院提堂，其后才获准以100万元现金保释外出。法官将案件押后至明年3月2日再审，等候廉署进一步调查，届时可能会加控其罪名。

有业内人士称，向廉署举报之人很可能是与创维有过节的陆强华。“陆强华与创维的恩怨太深，这次黄宏生出事如果说有人举报的话，陆强华很容易成为第一个怀疑的对象。”该人士称，原创维中国区域销售总部总经理陆强华出走时，带走了创维24个片区经理中的11位以及销售精英100多人。

没有什么比缺少忠诚更可怕的了？

一片森林的災難

一個夏日,森林里一棵大樹的一根分枝被閃電劈下來,被山洪卷入了一條大河.在大河下游的平原地帶,樹枝抓住水草,好不容易才爬上了沙灘.恰好一個農夫經過,他把

樹枝扛回家.“我將得到重用,說不定把我做成華麗的家具哩!”樹枝大喜過望.然而,農夫卻把它扛進了廚房,准備做材薪.看著灶堂里熊熊大火,樹枝慌了,忙說:

“先生,留下我吧,你把我燒了,煮不熟一鍋飯,把我留下,你卻可以得到更多更多.” “是什么意思?”農夫問.“我知道一片很大的森林,你如果把我做成斧柄,再給我配上斧頭,我將帶你找到森林,并幫你砍伐.”此時,它再也不敢奢望被作成華麗的家具了.“那好吧.”農夫應允道.樹枝于是成了圓滑的斧柄,与斧頭稱兄道弟,而且直接与農夫的手相握,深得農夫賞識.它与斧頭農夫一道,來到它生長過的森林.它最了解樹木,因此斧頭砍中的總是樹的要害,它最清楚森林,因為每一棵樹都沒有逃過殺伐的災禍.就這樣,一片森林遭受災難了,災難源于它的同胞...........................每一個企業,都是一片資源丰富生机勃勃的“森林”,但沒有哪座森林能承受不忠誠的背叛,別以為有本事,就可以走遍天下,忠誠才是最重要的“通行証”

這就是所有优秀企業向不忠誠者關上大門的原因所在!

您的企業員工是否忠誠, “永遠忠誠是服務于企業的每一位員工都應該銘記的行為法則.作為企業經營者,應當以”忠誠"作為篩選、尋找、提拔、任用人才最重要的標准之一.六、对职业经理人进行道理素质提升刻不容缓，自驱力教育训练是必修课程。

笔者曾经也是一名有着十多年职业经理人生涯的职业经理者，多年的职业生涯告诉我：

“如果人对了，世界就对了！”

如果一个人职业素养高，懂得行业规则，我想他的事业也一定能成功。当年从”小霸王”到“步步高”的段永平就是一个做人做事非常成功的经理人，因此他的企业也一样的成功。当年段永平从“小霸王”出走时和原来的老板怡华集团表现了足够的宽容与克制，段永平也表现了好聚好散的君子风范。

据报道，怡华集团老总亲自举杯相送，临别还向这位商场的儒将赠送了一部本驰轿车。

段永平说：“我离开的时候肯定有很重大的不满才离开的。但是我离开的时候，我跟我的老板谈的很好。”

老板说：“你将来肯定还得做实业。”，我说“，对，我还想做。”我离开的时候，大概只有３４岁。我觉得退休还太早。

老板问“你想不想带人走？”我说“你允许的话当然最好。”

老板问“你带６个人行不行？我说，好，生产３个，开发３个。”

“我离开的时候，我们有一个口头承诺：我离开一年之内，不跟小霸王在同行业在国内市场竞争。”

多么高尚的品质，多么大气的老板，段永平能不成功吗？因为他做人成功了，所以跟随他的企业的员工也一定会成功的，企业成功就不要说了。

所以，做事要先学会做人，如果连人都不成功怎么可能事业成功呢？

最近的报纸报道：四通公司董事长段永基聘请巨人集团史玉柱做为他的合伙人，就是看重的史玉柱还钱的壮举和他做人的品格。

段永基说：“把企业交给史玉柱我放心。！”

当今，职业经理人时代，企业职业经理人与企业老板的关系，与企业与市场的关系一样，一直呼唤感恩，一直寻找生存根基，不由的让人想起一个著名的希腊神话：

巨人安泰是海神波塞冬和大地女神盖娅的儿子，他是个战无不胜的英雄，格斗时只要身不离开地，就能从大地母亲那里汲取力量而所向无敌。后来，赫拉克勒斯发现了这个秘密，就把他举起来，扼杀在半空里。这个故事与我们今天的现实何其相似！这个英勇的安泰虽然威猛无比依然离不开大地的怀抱一样，我们的生存也必须依托市场而实现，依托企业而生存，职业经理人们让我们大家一起记起这个让人吮指回味的故事吧，是公司是企业成就了我们自

己！

所以呼吁职业经理人要好好想想，看看，思思，为什么做人最重要？为什么人对了，事就对了？当你把手指向别人的时候，你看看有你自己的几个指头在指向你！

牛顿的第三大定律：作用力与反作用力。联想到生活中，就是你行为的反作用了·你怎么对别人？别人就怎么对你自己！

事物有因果报应，职业经理人要经常检讨和对证自己的因和果是怎么得到的。

像陆强华那样的职业经理人，动不动就和自己的老板对立，分裂，难道他自己做企业的时候就不能和自己的员工和客户，供应商等闹不合吗？一样的结局，我想自不用说！

做为一个职业经理人，必须具备的职业职业能力外，更这样的是做人的修养和素质提升。如何相见恨晚到反目成仇，老板与经理人的矛盾如何解决？如何，让所有者和经营者之间的两个大问题，一个是目标追求的不一致，一个是信息不对称 造成的“不言状态”、不

放心、离不开的情况得到解决。

如何能把企业老板和经营者的矛盾：

所有者追求的是长远，经营者追求的是目标；

所有者追求的是公司价值的提升，经营者追求的规模扩大

所有者追求的是积累和投资，经营者追求的是分配和消费；

如何使经营者由本行的专业人士做到最佳的工作心态，做到最佳的合作精神，做到和老板达到双赢，自驱力教育训练机构多年来的培训实践证明：自驱力训练是提升企业经理人的必修课程。

该课程从企业老板的角度认识老板、认识企业、认识职业经理人的自身价值和社会价值的实践离不开工作平台，从做人的道理上，将由每个人的自我意识强烈，经过培训后升华到超我（奉献、社会、团队）到做人的本我（我本善良，我是最棒的），直到达成事业的信念系统的建立。该课程融合现代企业管理学、心理学、社会学、ＮＬＰ、成功学等多种学课，彻底从人性的角度、事业心的角度来达成提升职业经理人素质的目的。

特别是职业经理人道理约束和敬业精神都有全方位的提升，被包括世界５００强在华的３０多家企业的认可的课程，本课程将进行多方位的修炼。

分九大模块进行，欲想了解详情。

说明：

一个人光有知识和技能，没有良好的心态是不能长期持续做好一件事情的，而良好的心态的建立是需要有一个信念系统的维持的．所以做事情，做企业，做人如果信念系统出了问题，就向汽车的发动机出了问题一样．所以，自驱力教育训练国际机构是为您的信念系统的建立而服务的！

第二篇：观职业经理人培训心得

观职业经理人培训心得

职场的所有种种，于我们似乎都还算遥远，但职场的各种经验，原则与我们的生活，学习，学生工作都是异曲同工，息息相关。

余世维是被尊称为“华人管理教育第一人”，华人最为推崇的实战型培训专家之一，他所主讲的职业经理人培训，在有关如何正确尽责的作为一个职业经理人上做了完美的诠释。

世界上有两种人，一种是每天都在不停的表现，另一种是一直努力的在那辩解，一直说什么东西不是他的错。做事要负起责任，自信心从责任开始建立。责任的重要性，不仅体现在职场，也不仅体现在主管身上，在我们任何一个人身上都很重要。在学生工作中亦是如此，我们心理部的活动，运行和发展需要我们每个成员以积极的责任心来共同维系和担当，共同负起责任。

余世维老师提到，美国人和日本人遇到问题很少问主管，是因为希望自己有一点想象的空间，让自己去试一试，是因为怕他的主管说他无能。这与我们似乎就有所不同，中国讲究安分守己，我们总是习惯于上级的命令指示和安排，不会“越俎代庖”，不会“谮越本职”，而因此在组织活动和决策上缺乏一定的积极性，自主性和独立性。地位的差异是造成沟通的主要个人障碍成分，特别是在组织层次上。余世维老师说道——组织层次上由下级往上级沟通是比较快也是比较容易的，而由上级往下级则相对较困难，而实际上，沟通对我们都是非常重要的，在我们部门里，我们一定要完善个人沟通艺术，沟通的目的在于流通团队信息，激励组织成员改善绩效，也在一定程度上表达个人情感，促进组织成员间，部长与干事间的情感交流，使决策和活动可以更加完善和有效落实。我们心理部，更应该充分体现心灵的沟通与协调，体现这个部门的专业性和团结性。

“组织氛围是很重要的。”余世维老师如是说。“我们不能认为负面就是不好，我国作报告几乎无一例外的会加上一句‘取得了良好的成果’，但这只是一听不停负面拒绝负面的体现，”人人之间冲突在所难免，不同的意见亦是在所难免，那是一种人性的体现。没有意见的组织永远不会有好的点子，太安静的组织生产力绝对不佳，要相信不同的意见可以改善决策，要鼓励容忍意见。另一方面，我们也要多多活跃，各抒己见，为我们部门的发展出谋划策，积极开发新点子，创造更多精彩吩咐的活动。

余世维老师认为，对一个组织或团队来说，创新首要的是文化的问题，一定要有创新的文化，有了这种文化，组织或团队的成员才能始终处于创新的亢奋状态，各种新的点子、建议才能像泉水一样不断涌上来。最需要警惕的就是首脑、领导顽固的个人意志对组织、团队创新能力的压制，Sony在数字时代的衰落就是典型的例子。对一个组织、一个团队来说，创新，首要要有创新的文化，其次要有创新的机制，有了这些，才会有创新的人才，而我们，也必须有不同的意见，不同的声音，积极创造，积极动脑，创造更多更精彩更丰富的活动，所以我们在固守根本的基础上要积极创造有意见有声音的组织氛围，从而努力将我们部门发展的越来越好。

无规矩不成方圆，我们想要自己的心理部发展的越来越好，也必须有一定的规章制度，以及看我们干事有没有贯彻和执行上司意愿和任务目标，“目标重在落实，制度重在执行，员工重在管理。”我们不需要管的很严，但基本的一些制度应该还是需

要的。

余世维老师还说：不忙的时候，主动帮助别人。我想，这不仅是一种助人的行为，同时也给了自己一个学习的机会，帮助别人也就是帮助了自己。其实，这里还涉及了一个问题：是否愿意接受别人的帮助？我以前就有过这样的体会：坚持自己的事自己做，亲历亲为。这一点“坚持”精神无可厚非，但坚持要看事情的性质、要有度，否则，就是固执，要付出代价，最起码浪费了宝贵的时间！事实上，接受帮助也是给了自己一个学习的机会，我们要想超越自己，体现自身价值，就应该汲取别人之长。我们部门成员之间，也需要互相帮助，团结一致，才能齐心协力搞好活动。

以上只是些微想法。

第三篇：论道德约束和法律约束

论对权力约束的必要性

——预防1504班严慧珍U201512901近来迷上了中国近代史，翻阅书籍时，往往哀叹一句：满纸荒唐言，一把辛酸泪。晚清的鸦片战争将一个腐朽的偌大帝国打得头破血流，他的国门被推开，他的国土被践踏，他的国民，依旧麻木不仁上交着千百年不变的“黄粮国税”。

苦难贯穿晚清七十年：有两次鸦片战争的惨败，有《南京条约》的屈辱，有黄海大战的悲壮，有平壤溃退的懦弱，有收复新疆的铁血，有胜而求和的无奈......太多太多的史实，读起来如此沉重，太多太多的人事，让人恨，让人怜，让人恨不得食其肉，啖其骨。掩卷沉思，多数人分析中国近代史，都会从什么晚清政治腐败，陈腐，封建来解释他的失败，但我却觉得，他注定会失败，腐败贪污，政治腐朽都是外部原因，真正的内部原因是他权利的高度集中化和自由化，家天下甚至是人天下。

托克维尔的《论美国的民主》中说“显而易见，如果政府集权与行政权结合起来，就会获得无限的权力。”而清朝就达到了权利的高度集中，司法权，行政权和立法权都集中在一个人身上，皇帝对于每个人都是生杀予夺，这就必然造成了一个结果：皇权要求一个人不是有用而是忠诚，皇帝的最终目的不是保卫一个国家，而是维持他的统止和说一不二，所以国难当头，慈禧想的不是什么维护国家主权，改革要推动国家发展，而是满汉之争，怎样利用汉族势力巩固自己的地位，又见不得汉族称大时刻提防汉人，为的都是自己的利益。权力得不到约束就必然导致人民的没有自由，没有公平，没有希望。

甲午战争，基于洋务运动，大清与日本，孰胜孰败？这在当时却不是一个定数，但在现在看，这其实还是一个定数。之所以说在当时这不是一个定数，因为当时的清朝经过两次的鸦片战争，已经看到了西方的强大和自己的落后，接受了师夷长技以制夷的思想，发起了洋务运动，一个是时兴的“现代型”国家日本，一个是知错就改的东亚旧老大清朝，不到最后，连老谋深算的英国都不知胜负。可结果呢？中国惨败，三十载洋务运动成就的代表——北洋水师毁于战火，也标志着洋务运动的失败。也是这一败终于让政治制度高度自信的中国睁眼看了世界，接着就是戊戌变法和维新运动。而之所以说在现在看来甲午战阵的战败其实是一个定数，不说兵力方面，历史上，以少胜多的案例俯拾皆是，甲午战争的失败其实一个制度对另一个制度的全面胜利，我们不能说清朝没有重视这场战争，不能说缺乏人才，不能污蔑在战争中英勇战斗的军人，在此我想就对甲午战争的各种污蔑澄清一下，炮管上晒袜子？简直可笑，炮管离传面多高你知道吗？你会冒着生命危险就为了爬上炮管晒衣服？北洋军队驻扎地有几千家妓院？你为什不亲自翻一下史料，日本官方记载根本就只有几家，而这也是情有可原的。但是为什么在国家战争期间，有如此多的不切实际的污蔑白纸黑字地写在奏折上呈报给皇帝？满汉斗争,党系之争，个人恩怨，自明代以来文臣弹劾他人永远不讲什么证据，手握所有权力的皇帝却恰恰被集权蒙蔽，他不相信任何人，他永远处于生命危险中，生于深宫之内长于妇人之手。他妄想控制所有人，因此不得不依靠宦官和外戚，恶性循环，明代便是宦官横行，而清朝，处于封建制度的顶峰，吸取历史的经验，他逃脱了吗？牝鸡司晨！

事实便是如此，你越想集权，越想稳定，它就越缺少生机、活力和创造力，内部越稳定，他抵抗外部的能力就越弱，到最后，只有一潭死水才达到了最稳定的结构。而这个道理，历史早已为我们证明了一次又一次。

朝鲜一直标榜自己民主独立，经济发展，人民幸福，但实际的情况是，朝鲜是一个极度专制、经济水平落后、人民生活水平较低、社会封闭的国家。2015年12月，继朝鲜公开宣布张成泽因“反党反革命宗派活动”被革去一切职务、开除出党之后，13日又正式传出其已于昨日遭审判并立即处决的消息。尽管依朝鲜给张的所谓定罪来看，这样的结果并不令人意外。但考虑到张成泽的特殊地位与影响，以及近些年来的朝鲜政治清洗实践，其遭此决然肃清仍令人震惊。

再思张成泽的倒台以及历来的朝鲜政治，不难发现这个独裁政权的如下集权逻辑：

第一点是任何独裁政权的共性，即最高大权只能操于一人之手。无论你功有多高，只要可能威胁到金氏政权的“唯一领导”，便有可能被打成反革命，甚至肉体都消失于无形。别说张成泽，即使与金正恩共享所谓“白头山血统”的金正日长子金正男，也因为有可能威胁到其执政地位，目前也是有国难投，有家难归。

第二是朝鲜与一些独裁政权的共性，即政治清洗极端残酷。一旦被认为是政治上的对手和敌人，消失的不仅是政治生命，很可能还包括肉体生命。而且，被肃清对象还不只限于自己，还往往包括家人、部下，株连九族。在一场政治运动的背后，往往是无数的血雨腥风。

不知道朝鲜政权还能在这条集权的道路上走多远。其三世集权已经超出了很多人的想像，这在很大意义上应该“归功于”其高度封闭的愚民政治以及残酷决绝的政治清洗。在如今这个时代，这个高度集权的政体还能走多远呢？

斯大林在担任前苏联最高领导任时，一人独大，国家对其权力几乎没有任何监督和制约机制。在其任职期间，全面推行农业集体化政策，导致了严重的饥荒，死亡的人数大约在600万－1000万之间；开展大清洗运动，对党、政、军、中央、地方干部实行全面清洗和镇压，受害者的人数至少在70万人以上，制造了大量冤假错案。当时的社会可以用“政治腐败、社会黑暗、民不聊生、国将不国”这十六个字来形容。

利比亚前最高领导人——卡扎菲，在其任职期间，利比亚实行单一元首制，称“全国政府主席”，由革命领导人提名或兼任，而卡扎菲就自称为“九·一革命领导人”，拥有利比亚的最高行政权和军事权。利比亚的这种政治制度导致卡扎菲执政长达42年之久。而他的这种至高无上权力也使得他过着毫无顾忌的生活。据报道称，卡扎菲直接控制着利比亚中央银行的140多吨黄金储备，折合成现金将近80亿美元。

······

与人沉浸在集权的美梦中不愿醒来，就一定会有人看到集权的坏处。在西方，早在古希腊时期就出现了分权思想。

波利比阿，（公元前208-公元前126年）古希腊历史学家。古希腊麦加罗城邦人，出身名门，年轻时就献身城邦的政治事务。希腊在与罗马的毕德纳战役战败后，被迫派1000名著名的公民到罗马做人质，波利比阿是其中的一位。（公元前168-151）客居罗马，他以希腊学者特有的理智思考了一个关键的问题：罗马人怎样和借助于什么特殊的政治制度，在短短不到53年的时间里，几乎征服和统治了全世界？由此，写下了不朽的历史著作《历史》。在这部著作中，他阐述了他的分权制衡思想。他认为罗马政治制度的优越性在于它是一种混合政体，是君主制、贵族制和民主制这三种因素得到“精确的调整并处于恰好平衡的状态”。这种“混合政体集三者的优点于一身，又不使其中的任何一个过分的膨胀，任何一个都不能压倒和超过其它力量”。他阐述了执政官、元老院和人民的权力及其相互关系。“每个部分钳制其他部分，又与之合作，在所有紧急的状况下，他们的联合又是非常适当的”。混合政体的思想在古希腊的思想家已有体现，如柏拉图在《法律篇》中设计了君主制、贵族制和民主制相混合的整体形式，亚里士多德也把民主政体和寡头政体相混合的政体作为理想政体，但是其混合政体主要是各种社会集团和力量之间的混合与平衡，而波利比阿的混合政体概念不仅包括这种平衡，还包括各种不同性质的政治权力的混合与平衡，因此，他的学说已经不仅是一种混合政体而是一种分权学说。这种制约与平衡才是罗马共和体制的本质特征。同时，他的分权学说还不是近代的三权分立学说。

近代系统的提出分权学说的是英国的思想家洛克。洛克在《政府论》中将国家权力分为三个部分，即立法权、执行权和对外权。洛克说：“立法权是享有权利来指导如何运用国家的力量以保障这个社会及其成员的权力”。他指出，立法权不仅是国家的最高权力，而且当国家一旦把权力交付某些人，它便是神圣的和不可变更的权力，“如果没有得到公众所选举和委派的立法机关的批准，任何人的任何命令，不论采取什么形式或以任何权力为后盾都不能具有法律效力和强制性。因为如果没有这个最高权力，法律就不能具有其成为法律所绝对必需的条件，即社会的同意。” 洛克指出，执行权是贝责执行已被立法机关制定的继续生效的那些法律的权力。执行权从属于立法仅，执行机关是“受立法机关的统属并对立法机关负责的，而且立法机关可以随意加以调动和更换。”执行权是一种经常存在的权力。

洛克认为．制定法律的人不能同时拥有执行法律的权力。因为如果拥有立法权的人同时拥有执行权，那么他们便“一定会千方百计地攫取权力，借以使他们自己免于服从他们所制定的法律，并且制定和执行法律时，使法律适合于他们自己的利益，因而他们就与社会的其余成员有不相同的利益，违反了社会和政府的目的。”

在英国，立法权应交由议会行使，而执行权则由国王行使，而且，国王应该享有一定得特权，即（自由裁量权、赦免权及处理重大军政事务的权力、临时召集议会的权力）。比如说邻居失火，不得不拆掉一家无辜的人家的房屋防止火势的继续蔓延。但是国王的特权必须以公共的福利为原则。洛克认为，执行权和对外权虽然有区别但是不可能交给不同的人行使。他说：“如果执行仅和对外权掌握在可以各自行动的人手里，这就会使公共的力量处在不同的支配之下，迟早总会导致纷乱和灾祸。”洛克在论述权力划分时，有一个十分进步的地方，他始终强调人民的地位，强调要把国家的最后决定权归于人民，他有句名言“人民的福利是最高的法律”。

于是，英国的君主立宪制，美国的三权分立，法国大革命直至中国的特色社会主义，权力这个魔鬼被越来越多的国家锁进牢笼，而这一切是时代的趋势，为了人民的福利！

第四篇：企业职业经理人工作心得体会

企业职业经理人工作心得体会

企业职业经理人工作心得体会 宁做鸡头，不做凤尾。这是中国的传统文化。所以在中国每个人都想做老板，而不愿替别人打工。但职业经理人不同，他是一个高级打工者。十亿身价的唐骏，是中国职业经理人的标杆。可打工毕竟是打工，职业经理人是老板的伙计。很多职业经理人为什么在民营企业中失败呢？就是因为权力。“这个事儿归我决定，老板却越权了。”职业经理人如此说。但是中国的传统政治，一人说了算，权力极其集中，其他人几乎都没权力。职业经理人应该看淡权力，甚至放弃权力。中国企业的一个潜规则：董事长就是ceo。因为中国企业是集权式、帝国式管理，并非西方发达国家跨国公司的分权

式管理。

当职业经理人被应聘到一个发展的企业时，你千万不能带着你的以前的部下一并进入。因为这样永远会被老板误会，也得不到原来那些得力员工的支持。除非你要创立一个新公司，完成一个新项目，并且原有企业没有这方面的人才积累，你才可以招聘你以前部下来充实你的团队。更重要的是，你要在行动和语言上向老板表明：我是来辅佐你的，不是来跟你分江山的，你不做的事情，我来做。可有好多在中小企业的职业经理人并不是这样做，不仅带了旧部下，还与老板分庭抗理。而等待他的是失败的结局。

来到一个新企业，职业经理人必须随乡入俗，要充分研究透自己服务的企业，清楚知道自己要完成的目标，更要懂得生存的智慧。碰到情况时，就要跟老板沟通，把沟通变成了两个人的一个默契。沟通有什么好处呢？做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。

其实成功有时候并不重要，避免失败是最重要的。避免失败有最简单的一个方式，就是让你所有的决定都变成交叉的。当然，这样做，你还可以避免功高盖主的忌讳。做职业经理人，不但要勤奋而富有激情，还要抓住机遇完成事业，更要有智慧处理好与老板的关系。很多老板都有这样的情节：原来在一个国营企业中层工作，抓住机遇出来，创办了企业，有了一定原始积累；或者在某一个著名企业干，某天有了机遇，挖一些公司里面的人，分一杯羹，创业去，最后取得成功。正是由于利益分布的不均衡，促使他们跳出了原来的企业而另起锅灶。所以，自己现在有了事业，聘请职业经理人，会不会把公司的业务也带出去，心有余悸。职业经理人进入企业后，千万不要向老板提起能不能多给他一点工资。没必要，完全看老板。你把这个球踢给他，让他来决定，其实他更难。如果你提出了，他反而认为你怎么这样？其实老板心里已经有一杆秤

了。

调整好心态，这也是做职业经理人的一个成功密码。千万不能将职业经理人和老板的概念混搅。时时刻刻理解老板的思路，一旦指令下达，就会全力以赴地投入到执行层面。要有一幅全天候的雷达，无论白天黑夜、上天入地，职业经理人始终能正确地掌控方向，并可以清楚地看到何处存有暗礁，哪里会偏离航线。任何棘手的问题都能给予最得体的解决办法。要有耐心、有毅力、肯放弃、肯吃苦，要把职业经理人所应该具备的品质发挥到了极致。要与同事始终保持距离和神秘感。如果可能的话，要将工作发挥到淋漓尽致，目标完成到毫无瑕疵。这样才会赢得老板的信赖。

第五篇：现代企业职业经理人制度

现代企业职业经理人制度

什么是职业经理人？

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

现代企业一定是制度化和职业经理化

许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。

忠于制度与流程

万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。

万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示：万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵坐标Z轴；横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。

万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。

即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差3到5年。”

冯仑的这段话,对万科的制度流程是一个极高的评价。

独树一帜的人才机制

培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。

郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你做老总的事情那是没用的。”

所以在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现薪火传承。这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。

万科推行的“新动力”计划，每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们进行有意识地评估和长期培养，希望他们能够成长为公司的中坚力量。

现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各个关键职位上的领导者都已经花费大量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等大事”。万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。

领导人的魅力和授权

比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的顺驰老总孙洪斌相提并论。经过二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企业家中独树一帜。他睿智而沉稳，把万科从当年的多元化经营，逐渐向现在专业化住宅的开发模式转变，成为中国地产业的龙头，并且向世界顶级住宅开发商的目标进军。

在名与利之间，王石义无反顾地选择了名，选择不做老板而做职业经理人，正是这个看似简单的做法却很大程度上决定了万科一路高歌，走到今天行业的老大。一家市值700多亿的上市公司，掌门人所占的股份却不足1%，估计他算得上中国最“穷”，但却最快乐的上市公司CEO吧。

在万科，一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都可以是不一样的。王石在管理上，一直都是做到敢于放权，积极放权，锻炼从下自上企业整体的自我管理能力。一线公司，能将整个企业的核心竞争力快速复制开来。

强势的企业文化

万科是一个文化强势的公司，有明确的价值观体系，要融入万科，就要认同万科的价值 观。

20年的风雨历程万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。企业文化对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复 制。

万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信 服。

万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人 生”。

为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。关键就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。

职业经理人制度如何建？

职业经理人与企业怎么才能在资本的跑道上更顺利地交接权力棒？是靠收入激励，还是靠股权利益？我国企业在引进职业经理人过程中应注意什么问题？从长远发展考虑，我国企业如何建立现代职业经理人制度？记者带着这些问题，与业内有关专家进行了深入探讨。

在探讨职业经理人相关问题之前，我们首先需要界定职业经理人这一概念。所谓职业经理人，即以经营管理企业为职业，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。职业经理人内涵包括两个方面，一是职业化的经理人，职业化以职业素养、职业技能和职业行为规范为标准，职业化的经理人就是以经营管理企业为谋生手段的人，他必须具有良好的专业素质和职业操守，既要有理论功底，又要有实战经验。二是经理人的职业化。经理人的职业化是指经理人按照市场化的方式被配置到经营管理的岗位上去，经理人位居的不再是一种“官位”，而是一种职业岗位。

随着我国体制改革的深入以及加入WTO后市场的开放，我国企业将面临日益激烈的国际国内市场竞争，如何提升管理水平、规范企业管理；如何在重组、转型、股份制改造等过程中推动企业变革；如何开拓国际市场；如何提高企业的市场竞争力是每个企业无法回避的问题。为了以最快的速度适应市场竞争需要，建立现代企业制度，企业需要引进优秀的职业经理人队伍。在中国，职业经理人的出现也不过十来年历史，在目前还缺乏职业经理人市场、缺乏一套社会职业经理人制度的条件下，企业要在引进职业经理人并建立企业的职业经理人制度过程中不断探索前进。

如何引进职业经理人？

首先，我们要明确引进职业经理人的目的。企业要结合企业发展战略来明确引进职业经理人的目的，是为了提升企业的管理水平、规范企业管理，还是为了开拓国际市场，或是为了提高国内市场开发能力？只有目标明确，才能根据目标确定要引进的人具有的条件，才能找到真正符合企业需要的职业经理人，切忌借“引进职业经理人”来炒作新闻，将职业经理人当“花瓶”、当“摆设”。

第二，我们要引进什么样的职业经理人？企业应根据引进职业经理人的目的，确定需要引进的职业经理人应具备的条件，即明确要引进职业经理人这个岗位的任职资格要求，这是选择职业经理人的依据。目前，一些企业在建立领导者素质模型，这为今后引进合适的职业经理人打下了良好的基础。引进职业经理人关键是看职业经理人的素质和能力，而不要过度强调是引进“海归”还是“土鳖”。

第三，企业怎样比较和选择职业经理人？有这样一个例子，一家企业从一家保险公司“挖”来了一名大客户经理，而该客户经理上任后的表现很让人失望，原因可能是多方面的，但对其能力的评估错误是其中一个重要原因。该企业在引进时未采用科学的评价方法，而是根据他在保险公司辉煌的业绩主观推断其具有较强的开发、保持大客户的能力。所以，企业要采用科学的招聘流程和资质测评体系来比较和选择职业经理人。比如采用个性品质测验、职业适应性测验、能力测验和情境模拟测验等方法对应聘人员的基本素质、岗位胜任力、发展潜能、与职位的匹配程度等方面进行公正、客观的评价。

第四，怎样防范引进职业经理人的风险？企业在引进职业经理人时不能一纸聘书了事，要通过契约来约束双方的行为，尽可能地防范风险。契约本身具有不完整性的特点，即在现实生活中的契约总是很难完全或完美，它不可能把与交易相关的一切变量、一切事件、一切可能的偶然因素都考虑进去，但是在引进职业经理人时，对职业经理人的责、权、利，该干什么，不该干什么，违背契约后的惩罚等规定得越清楚、越具体，对风险的防范越有效。可以说，职业经理人与老板的关系是用条款约束着的对等的劳务关系。比如，为了防范职业经理人离开本企业后到竞争对手那儿去，将本企业机密带给竞争对手的风险，企业可以与职业经理人签“竞业禁止”的协议，但必须为此给他们补偿。

第五，怎样处理企业内部人与“空降兵”的关系？在引进职业经理人时，应将招聘岗位的任职资格和待遇向内部人公开，并给内部人和“空降兵”同等的竞争机会，如果内部人是因为自己的能力和素质不能满足招聘岗位的需求，则与“空降兵”的关系摩擦会小些。另外，如有可能，尽量减少内部人与“空降兵”的资源争夺。例如，企业为吸引合适的职业经理人会开出比较高的条件，如果“空降兵”的薪酬还是在原来的工资总额下发放，则势必让内部人觉得“空降兵”多分了原本属于他们的“羹”，这确实会引发一些内外人的关系摩擦。在这方面企业可以参照清华大学的做法，比如清华的教授，从美国聘来的年薪100多万，可本校的最多也就20多万，为此清华大学从海外募集人才基金，专门用于引进国外教授的薪资支付，而并不动用本校教师的薪金，大家都没有什么不平衡的心理。

怎样建立职业经理人制度？

如果说职业经理人是企业引入的前进燃油，那么怎么使之转化成力量则关系到“机器”问题，建立现代职业经理人制度是电信企业必须同步实施的战略。首先，要建立市场化的聘任制度。职业经理人的聘任上，遵循市场原则，根据企业引进职业经理人的目的以及拟招聘岗位的任职资格要求，确定对职业经理人在素质和能力方面的要求，进而按照任职资格要求挑选职业经理人；薪酬市场化，根据职业经理人市场的供求状况、职业经理人的市场价值确定其薪酬；建立起完整的职业经理人的进入和退出机制。职业经理人不同于以往被任命的管理者，他是以市场的方式被配置到管理岗位上的，他与企业的人身依附关系相对较弱，对于职业经理人的退出要作出法律上的约束，防止企业利益受到侵害。

其次，建立科学化的激励和约束制度。

一方面，建立科学、完善的业绩评价和激励制度。激励问题与业绩评价是激励的基础，两者必须结合起来，才能对职业经理人产生实际的激励作用。企业引进职业经理人的成效是以职业经理人在其所负责的业务领域的业绩为依据的，因此，企业应当建立健全职业经理人经营业绩的科学考核制度，并将考核结果与职业经理人的去留、升迁以及报酬紧密挂钩，这种挂钩须要真正落实到行动上，否则通过业绩评价而对职业经理人的约束和激励就会是一纸空文。另一方面，建立科学、严密的约束和监督机制。约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则。对于电信企业来讲，对职业经理人的约束与监督主要从以下几个方面实施：国家法规条例、财会制度的约束与监督；企业的章程、合同契约的约束与监督；所有者或投资者通过股东会、董事会、监事会，以及股票涨落的监督；本企业员工通过各种民主渠道的监督；企业外部审计监督，特别是审计和离任审计。上述五个方面的监督相互制衡，共同确保职业经理人行为的规范化。

是收入激励，还是股权利益？

怎么调动职业经理人的积极性、留住职业经理人，并考虑以何种形式更有效地约束职业经理人的行为，防止职业经理人跳槽后对原来企业的反戈一击，这是近年来我国众多企业职业经理人发展中的突出问题。企业要分析经验，合理规划职业经理人的报酬形式，将职业经理人的命运与企业的命运紧紧捆在一起。

哈佛管理学院的白里安·贺尔与肯迪尼学院的杰佛利·利比曼合作，采用期权估价的方式，对美国80年代以及90年代的总经理的报酬形式与478家大型股份公司股价之间的关系进行了测试分析，得出的结论是：股票和期权的赠送与股东利益之间存在的密切关系，大大超出了传统的工资奖金的报酬形式与股东权益之间的关系。也就是说，美国企业的管理层激励方案不但改变了经理阶层的报酬形式，而且还让管理者意识到实现企业的经营目标也是个人利益之所在。因此，在激励机制上不仅要用薪金、奖金等方式，同时还要用股票期权制。另外，企业实施股权式激励若与企业的股份制改造相结合，可以达到“一箭双雕”之效果，即既能完善激励制度,又能完善公司治理结构。

现代企业制度的几大特征

我国从上世纪末进行经济体制改革，积极推行现代企业管理制度，此后十几年，我们经常从各种媒介上看到现代企业制度的字眼，但什么是现代企业制度，相信有很多人都像我一样只可意会不可言传，一直以来对现代企业制度没有清楚的认识，只有一种模糊的概念，那么，什么是现代企业制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企业管理工作，在比较各种体制与机制下的管理形式和制度、方法后，我个人认为现代企业制度有如下几项特征：

一、所有权与经营权分离。所有权与经营权不分，就会导致所有权人对经营者干涉太多，经营者无独立经营权，经营者要么失去自我意志向所有者示好，要么违背所有者意志失去理解和支持，最终导致经营混乱，经营责任不清。因此，所有权与经营权必须分离，明确各自权力分工和责任，所有权人要给经营者提供一个相对宽松的独立经营环境，充分发挥经营者的经营能力与工作积极性，同时，通过董事会机构对经营者进行管理，使经营者不至于偏离董事会（所有权人）既定的战略与决策轨道。

二、总经理负责制。总经理是经营团队的领头人，是企业经营的具体责任人，作为企业的总经理，他一方面必须具备专业性，对行业的发展动态具有敏锐的洞察力和前瞻性；另一方面，他必须具备管理公司和带领团队的基本技能，能把整个团队的人凝成一股绳，充分发挥出每个人的能力和力量，利用有限的资源实现企业利润的最大化。称职的总经理也需要相对自由的发展空间，来发挥他的能动性和能力，董事会不能因为主观上的不信任，处处设关造卡，不给他最基本的履行其职责的权力，限制其能力的发挥。责、权、利统一，辅之以科学的监督，令其充分发挥主观能动性，又在正确的轨道上，就是董事会领导下的总经理负责制。

三、目标与预算管理。团队一个最显著的特征，就是具有共同的目标。有了共同的目标，整个团队才有一个努力和前进的方向，不管是长期目标还是短期目标,目标是企业的灵魂。而实现目标的过程，就是预算管理，预算管理是保证目标实现有计划、有步骤、有控制、有结果和总结的全过程，是实现企业目标和经营利润的具体企业行为。

四、监控与考核。任何组织行为都必须要有监控，以保证其正确运行，不至于偏离预设的经营轨道，造成企业损失。适时科学的监控，保证企业时刻良性运转和循环。而考核,是对实现企业目标过程的企业行为进行量化或评估的一种行为方式,是奖和罚的前提和依据,只有通过监控和考核，才能有效保证经营目标的逐步实现。

五、奖罚分明。有了监控和考核，就要有奖和罚，奖和罚是对企业成员优秀与平庸，先进与落后，好与差的价值评价行为。只能通过科学的奖罚，才能鼓励先进，鞭策后进，打造企业正确的价值观。而奖罚必须公开、公平、公正，做到有制度必有奖罚，奖罚必须分明，才能充分体现它的威严，发挥它的威力。

六、灵活的用人机制。灵活的用人机制，就是要打破传统企业的岗位“终生制”和“铁饭碗”,做到部门能进能出，岗位能上能下，职务能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能尽其才，又能促使他们不断的学习和进步，保证企业的先进性和竞争力。有德有才者破格录用，有德无才者培养使用，有才无德者限制使用，无德无才者，坚决不用，是企业应该的用人原则，企业要任人唯贤，万不可用人唯亲。

七、民主集中的决策机制。中国的传统文化和国情决定了民主集中的决策机制，中国暂时没办法做到完全民主，需要集中决策，中国的团队需要权威，需要英雄般的领导者，需要带领羊群的狼或带领狼群的狮子，只有勇于承担责任的人，才会广开言路，集思广益，然后勇敢决策，而只有当机立断、敢于决策的人，才会有责任感和使命感,也才会有真正的执行力，保证企业运行的效率。泛滥的民主，只会造成官僚，反复的沟通其实就是推诿、扣卡和拖延，民生集中的决策机制，需要有人勇于承担责任，进行决策，并对自己的决策负责到底。

现代企业制度下的职业经理人制度

关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决定

一、现行干部管理状况

目前，事业部各级干部在管理上，事业部的中高层干部，每人都有相应的行政级别与之对应，从副科级到正部级，每个级别又分2~3等，各级干部的薪酬福利待遇也是参照标准确定和执行的。

二、现行“干部行政级别制”的主要弊端

从外部大环境来看，中国即将加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的企业要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇。

从企业内部来看，目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求,甚至阻碍企业的发展，主要体现在以下几个方面：

1、人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；

2、在人才引进方面，不利于高层次人才的引进；

3、在员工管理方面,不利于管理人员对相同级别下属的管理；

4、在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率降低；

5、在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才。

6、在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论，而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。

三、改革思路

1、在事业部推行职业经理人制度，取消原副科级以上干部的行政级别，即不再套用干部行政级别；

2、规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；

3、统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；

4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。

四、执行方案

(一)．规范和统一干部职务名称

1、事业部及二级子公司负责人称总经理；

2、事业部职能部负责人称总监；

3、研发中心和品质评价中心负责人称主任

4、营销系统销售或业务负责人称总监；

5、营销系统职能部负责人称经理；

6、技术和制造系统职能部负责人称部长；

7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称经理；

8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称保持不变；

9、驻外营销中心管理干部称经理、副经理、经理助理；

10、各类管理干部助理职务名称保持不变；(二)．干部管理（1）任免及管辖范围

集团对事业部管理干部任免及管辖范围为事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理。（2）干部任免

事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其他管理干部由事业部自行任免。

所有干部根据年终考核结果，实行一年一聘。

3、素质要求

所有管理干部都应具备良好的职业化知识和技能，包括职业化专业能力、职业化修养与品德、职业化学习能力、职业化团队意识和职业化思维结构。

4、岗位轮换

对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前的效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位的效益分红。

5、人才引进和培养

在部分重要岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。

6、岗位分析和评价

引进科学的岗位评价机制，对事业部所有管理岗位重新进行岗位评值，根据岗位评值结果确定其管理工资水平，取消干部行政级别工资制，全面推行岗位职级序列工资制。