关于商业银行服务文化建设的思考与对策[五篇]

第一篇：关于商业银行服务文化建设的思考与对策

关于商业银行服务文化建设的思考与对策

随着经济全球化和国有商业银行股份制改革的不断深化，“以客户为中心”、“服务立行”已经成为国内商业银行的共同价值追求。在银行产品与服务同质化的今天，如何通过服务文化建设提升核心竞争力，已成为各家银行关注的焦点。本文就加快商业银行服务文化建设，提升服务水平和客户满意度，从而促进商业银行全面发展进行一些探讨。

一、“以客户为中心”是商业银行服务文化核心内涵

商业银行服务文化是商业银行在长期客户服务过程中所形成的服务价值理念、道德规范、管理机制、服务营销、服务创新、服务形象的总和。它是以树立和实践银行价值观为核心，以创造客户忠诚、提升银行形象、增强银行市场竞争力为目标，以服务流程机制和行为规范为保证，以服务创新为动力的子文化，是商业银行企业文化的重要组成部分。一位管理专家曾说过：“我们必须清醒地认识到，只有把服务提升到文化层面，才能使员工由被动消极的服务变为主动用心快乐的服务，才能把握规律创新升级服务，才能使员工修炼成文化人、服务人，企业转型为服务型、文化型企业。”

金融业作为典型的服务行业，产品和服务日益同质化，服务文化的作用就显得尤其突出，因为产品可以模仿，服务可以借鉴，但文化不可复制或移植，建设银行郭树清董事长 就着重指出，“衡量我们改革成败的最重要的标准是看建设银行能否为客户提供最好的银行服务”，提出了要转变传统观念和经营方式，树立以客户为中心，积极推进差别化服务的具体要求。招商银行马蔚华行长直言，“客户是太阳，银行是葵花。葵花生长向着太阳，银行的生存依靠客户”。再如我们所熟知的中国工商银行“您身边的银行，可信赖的银行！”中国农业银行“大行德广伴您成长”等，都显示出了银行只有为客户提供满意的服务，才能稳健地发展。银行一切为客户服务，以客户为中心，突出了银行服务的本质属性。作为一种价值理念，服务文化侧重于经济服务背后的文化渗透和催化作用，增强员工服务意识。从客观上说，它是一把双刃剑，对银行的作用是双重的，既可以引领服务提升，也可能招致服务危机，引发客户抱怨和投诉，甚至发生法律纠纷。因此，建设优秀的服务文化，对于提高员工服务的主动性、自觉性，不断提升精细化、专业化服务水平，增强银行竞争力具有重要作用。

二、加强商业银行服务文化建设是提升商业银行竞争力和价值创造力的必然选择

商业银行经营的全部内容可以概括为两个方面，一是银行产品，另一个就是银行服务。随着经济金融全球化，金融产品创新加快，各家银行不断推出具有自己特色的产品，诸如理财产品之类，但本质上讲这些产品都只是名称不同，实 际上运作手法没有本质区别，很容易被复制和模仿，一般一家银行推出一种产品后，3-4个月其他银行就能推出类似产品。金融服务则是各家银行最大的差异。目前，国内银行服务受到一致认可的往往是一些中小股份制银行，如招商银行、民生银行等，国有大型商业银行服务则相对较弱。加强商业银行服务文化建设就是要提升银行服务水平，将服务标准规范化，服务管理制度化，从而提升为服务文化，让优质客户服务成为习惯，进一步提高银行经营管理水平。当银行的服务进入了文化境界，形成了独特的服务文化，则任何竞争对手都难以模仿，将保持一路竞争优势。

随着我国金融业对外开放的逐步加深，大量的具有国际化先进经营管理经验的外资银行不断涌入中国，其经营的业务范围不断扩大，国内商业银行面临激烈竞争，银行业已处于客户说了算的买方市场，如何转变服务观念、加快服务升级已经成为各家银行竞争的关键，也成为客户关注的热点，谁率先把服务提升到文化层面，谁就掌握了竞争的主动权和市场竞争力。客户是商业银行实现自身价值的源泉，银行离开了客户价值的实现便成为无源之水。商业银行为客户提供的服务是有偿服务，有偿服务的实现和有偿服务价值最大化的实现是商业银行自身价值创造最大化的前提。建立优良的服务文化将有利于激发广大员工的工作热情，提高工作效率，有利于保持蓬勃生机与活力。因此，加强现代商业银行 服务文化建设是提高银行核心竞争力和价值创造力的必然要求。

三、推进商业银行服务文化建设的具体措施

着力提升员工综合素质

员工是商业银行发展的根本和最大的财富，高素质的员工队伍是商业行可持续发展最重要的资源，是推进服务文化建设最坚实的基础和主体。提升员工职业道德，打造专业化的员工队伍，是服务文化建设的基本内容。一是树立客户至上的服务理念。西方一位金融学家曾说，银行就是服务。作为商业银行一名员工，为客户提供优质的服务是最基本职业责任。因此，要牢固树立“以客户为中心”的经营理念，牢固树立服务神圣、服务光荣和服务快乐的职业理念，牢固树立服务就是形象、服务就是效益、服务就是竞争力的价值观念，做到用心、用情、用智服务，为客户供差别化、多样化和精细化服务。二是树立良好的职业道德。做好客户服务工作也是每个员工最基本的职业道德。因此，要加强员工职业道德教育，培养员工诚信、守法、合规、敬业的职业精神。这是提升员工队伍素质，建设优秀服务文化的根本前提和思想保障。三是培育员工忠诚。坚持以人为本，关心员工成长，规划员工职业生涯设计，建立公平、公正的竞争机制和激励约束机制，为员工的职业发展和岗位成才提供良好的环境和展现的平台。强化价值理念的认同，形成共同愿景，培育职 业理想与信念，增强凝聚力、认同感和忠诚度，激发员工的积极性和创造性，做到爱岗敬业、诚实守信、依法合规、服务客户。四是建设学习型团队。服务需要创新，创新源于学习。要积极创建学习型团队，增强团队的创造能力，提高工作效率，激励员工自我超越。加强职业素质、专业技能学习培训，广泛开展业务技术练兵比武活动，鼓励员工学业务、练技术，形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。激发员工学业务、钻技术、争优质、创佳绩的热情，从而推动全行整体服务水平的提高，打造世界一流的员工队伍。

提高服务质量管理与营销水平

优质高效的服务是“以客户为中心”经营理念的具体实践，是创造客户感动、提高满意度和忠诚度的主要途径，更是市场竞争力与价值创造力的直接体现。一是要强化文明规范服务。机关和网点都要修炼服务礼仪，以规范的服务言行和流程，提升银行品牌形象和职业化水平，严格落实《中国银行业服务标准及管理办法》，强化窗口服务质量管理，认真执行该办法在职业道德、服务态度、职业形象、服务纪律、服务技能、服务场所、服务设施等方面的标准与规定，确保窗口服务质量，提高客户满意度。二是创新营销模式，实施差别化服务。深入城区、县区、社区等一线，不定期组织投资理财讲座，向广大客户讲解个人投资理财知识和财富增值理念，并就客户感兴趣的问题进行深入交流和沟通，采用全 新的营销理念和方式开展宣传工作，拓展和服务客户。三是完善和优化服务渠道建设。加大资源投入，加快营业网点规划调整、功能提升和自助服务渠道建设。积极宣传电子银行服务渠道，引导客户向低成本的自动化服务渠道转移，缓解柜台压力。四是不断创新和优化服务流程。以满足市场需求和让客户满意为导向，注重听取客户意见和建议，学习和借鉴中外服务管理的先进经验和做法，学习和运用科学工具，从规范管理、便捷服务、客户营销、信息技术等入手，不断改进和优化服务流程，提高服务效率和服务质量，努力实现零缺陷服务目标。五是建立联动服务机制。加强客户服务信息沟通与联动配合，强化各分支机构、不同部门、不同产品、前中后台的服务联动协作，打破组织内部的条块分割、资源分散、各自为政的制度性障碍，通过理念引导和价值激励，建立全行上下一盘棋、纵横协调联动的服务机制，使服务向纵深拓展，不断提升服务质量和效率。

加快服务文化管理长效机制建设

服务文化建设是一个长期过程，是商业银行全行上下共同努力的结果。短期内服务提高容易，但持续地做好服务就不容易，这需要将服务形成机制，形成文化氛围。一是建立和完善客户投诉处置与反馈机制。牢固树立“投诉就是爱护，抱怨就是礼物”的观念，拓宽和畅通客户沟通、投诉渠道，主动征求意见，及时捕捉客户信息，把“投诉客”变成“忠 诚客”。完善投诉登记、投诉调查、投诉处理、投诉反馈等工作程序。要将投诉调查及处理结果及时与客户沟通，并不断总结经验教训，有效改进服务工作。二是建立健全“上级为下级、后台为前台、全行为客户”的大服务格局。建立商业银行领导接待客户制度，实施行领导网点挂钩联系制，及时了解一线工作情况，解决实际困难。开发并应用需求—响应系统，强化服务监督，提升后台为前台服务的效率。建立前台对后台管理部门服务满意度考评机制，将考评结果纳入年度综合绩效考核体系，强化对内部服务的激励和约束。三是建立和完善服务质量检查、考核与奖惩机制。在建立和完善服务质量管理标准的基础上，整合服务管理资源，将客户满意度测评、客户意见簿、神秘人暗访、社会机构测评及日常检查等实施一体化管理，明确牵头管理部门；建立和完善服务质量管理考核与奖惩办法，量化考核指标，定期对服务管理的各个环节进行检查与考核，并将“服务质量管理”纳入各级分支机构主要负责人的绩效考核。四是建立服务危机公关快速反应机制。在做好客户投诉工作的同时，要提高“化怨为机”、“化危为机”的意识和能力，敏锐发现和及时处理服务事故苗头。要建立和完善服务危机公关的快速反应机制，发现重大服务问题，及时通报信息，上下协同，搞好危机公关，最大限度地消除负面影响，维护建行的良好声誉和形象。

第二篇：农村商业银行企业文化建设的对策与建议

农商银行企业文化建设的对策与建议

前言

改制农商银行，对农村信用社的发展具有“划时代”的重大意义。农商银行成立后，将在金融领域扮演着更加重要的角色，农商银行成立前原有的价值观念、行为方式、管理理念等在新形势新环境下都面临着严峻挑战。农商银行要在激烈的金融竞争中赢得更多的市场份额，以新的姿态立足市场，求得超越式的发展，建立完善自身企业文化就显得极为迫切。同时，这也是增强农商银行软实力、核心竞争力及可持续发展的需要。

企业文化是企业在发展过程中形成的企业员工共享的价值观念和行为准则，属于企业的上层建筑，是精神层面的东西，是企业经营管理的灵魂。企业文化主要包括企业的经营理念、经营目的、价值观念、社会行为、企业形象等。实施企业文化，应从培育全体员工的共同价值观念和企业本身的认同感、自豪感、归属感及社会责任感，使得员工尽心尽力地为企业谋发展，充分发挥各自的潜能为企业的发展强大献计献策，进而使企业在这没有硝烟的战场上获取优势，高效发展。做为新生的农商银行而言，建立具有自主特色的企业文化已经迫在眉睫。

农商银行企业文化现状及存在问题

农商银行企业文化现状既令人可喜又让人担忧。可喜的是，随着农商银行数量群体的壮大，很多农商银行逐渐开始重视企业文化的筑造。很多农商银行把建立自主特色的企业文化摆到了办公桌上，制定了详细的计划。让人担忧的是，目前农商银行企业文化缺乏一套行之有效的制度支持，没有比较成功的农商银行企业文化建设可以借鉴，更甚的是，还有很多农商银行只是改名而已，其他方面，包括企业文化建设都跟不上时代的步伐。

笔者通过多方丰富的农商银行企业文化建设的相关资料及亲身调查实践，对于目前农商银行企业文化存在问题可以大致总结为以下几点：

一是缺乏特色。当前，农商银行改革历史不长，还处在边探索边实践阶段，多数农商银行还未形成特色鲜明、卓有成效的企业文化。转型的不彻底，造成企业文化迂腐味重，创新能力差。在农商银行发展体系中，还没产生它应有的作用。各家农商银行标识各异，鲜明度不够，缺乏特色。

二是根基较浅。农商银行前前后后加起来也有60多年的历史，但真正按照商业银行的理念来建设企业文化却只有不到十年的时间。加上以前我们对企业文化的不重视，形成了现在根基浅，企业文化缺乏延续性。

三是贯彻较难。银行的行业特殊性，分支机构繁杂，管理人员素质背景差异大，整个企业文化体系贯彻的完整性不足。在贯彻落实中，无法做到“思行“统一，企业文化无法在企业的可持续发展中发挥应有的作用。

四是重视不够。银行经营的指标瓶颈，引导我们将更多的视线集中在业务拓展，提升市场份额，提高经济效益的领域上来，文化的重要性得不到足够的重视。甚至沦为一种可有可无的因素。

对策与建议

面对风云变幻的金融市场，面对同业的激烈挑战，如何提高核心竞争力，让农商银行在正确的轨道上长驱直进，笔者认为应该从企业文化建设入手，着眼于培育良好的企业文化。

首先是要从思想根源上入手。，统一思想，充分认识建立农商银行企业文化的重要性。领导层要高度重视此项工作，以身作则做宣传，并动员员工积极参与到此项工作中，让全体员工认识到在农商银行建立完善企业文化的重要性、必要性和迫切性。从而培育出一块有利于企业文化建设和完善的土壤。

其次是要在行动认识上入手。加强培训，丰富知识，提高认识。可以全行上下开展集中培训和鼓励自学。让全体职工熟悉企业文化的基本知识及其功用，同时，以鲜活的例子来证实成功企业是如何利用企业文化抢市场、求发展，以通俗易懂的方式向员工进行宣传灌输，如有必要，可组织编写企业文化手册，下发到基层，人手一册。让先进的企业文化知识及企业经营理念融入到全体农商人心中。完整清晰的感知和认可我们企业文化的含义及重要性，从而达到丰富知识，提高认识，推动工作的目的。

再次是要在把握重点上入手。在全行大兴调查研究之风，摸清企业动态，找准文化“素材”，确立农商银行企业文化建设重点。可以通过问卷的形式或与不同岗位人员谈心的方式了解各岗位人员对农商银行建立企业文化方面的心理预期和设计构想，然后进行汇总反馈给农商银行企业文化设计的牵头部门，真正实现农商银行企业文化来自群众，来自实践，服务实践，并在实践中不断完善的建设理念。

建立独具特色的农商银行企业文化，是一项长期的系统工作，正所谓“罗马不是一天建成的”，企业文化建设重在点滴积累，需要循序渐进，不可能一蹴而就，从目前的现状出发，笔者认为我们可以从以下几个方面进行努力。

一、强化以人为本意识，营造和谐氛围。以人为本是企业文化建设的核心体现，建立农商银行企业文化，就应该有“员工是财富，客户是上帝”的设计理念，对内要时时尊重员工，关心员工，并把员工间相互关心协作作为企业文化建设的重点做好做细。对外要想客户所想、急客户所急，尽量满足不同层次不同需求客户的意愿。

二、加强制度建设，建立公证合理的考核约束机制。宜在原有制度框架范围内，对现有规章制度进行修订、补充、完善，在充分征求各岗位意见建议的基础上，制定出农商行新的制度规章，使其能更好地体现权利、责任及义务，让制度既存压力，又能使员工看到其合理性和可行性，使制度呈现出较为合理、科学、公正、全面的特性。另外，考核激励机制也很有必要深入调查，认真研究，科学制定。考核指标既要考虑到激励和“施压”的效果，又要顾及经过努力能够完成的可能性，同时根据地区差异性及工作量大小的实际特点，制定出相应的考核办法，使考核办法更加合理科学有效。

三、完善奖励机制，激励员工追求上进，促进农商行各项业务全面发展。要根据不同岗位特点制定相应的奖励措施，强化员工行为，让员工体会到努力工作而被认同的成就感和荣誉感。同时要注意物质奖励和精神奖励的有机统一，让员工体会到好好工作就等于提高自身待遇，同时也能被大家认可和羡慕，从而从精神上有一种物质所不能取代的荣耀和自豪。所以，在奖励方法中正确处理好物质刺激和精神鼓励的关系，对调动员工积极性，搞员工作效率将起到积极有效的功用。

四、重视形象塑造，提升社会公信度。要注重农商银行员工礼仪训，做到接物待人周到得体，解疑答难，口辞清楚，简洁准确，办理业务又快又好。树起农商人优质、高效、温馨、可亲的服务形象。强化视觉效果，在农商行名称、标志、办公用具、招牌、营业柜台、工作服制作等外象设计上注意色彩、规格、类型及字体字号的统一性，让员工及公众明确企业的社会定位及存在意义，从而对农村商业银行产生公众认识、依赖及好感，提升农商行可信度。

五、加强思想引导，培育忠诚度，认同感，归属感。农商银行领导层要身体力行，淡化私欲，多想公事，大讲正气，摒弃邪念，以自己的言行引导员工，避免“以言代法”的简单思想工作方法。并要组织员工学习相关制度，让制度精神为员工所领会，搞高员工遵守制度的自觉性。同时把建立农商银行企业文化的重要性及必要性耐心向员工进行传导，让他们明白形成统一的价值观对自己及单位的双重要性，让员工对农商银行充满信心，并以作为一名农商银行职工而自豪，达到统一思想，强化认同、增加凝聚力和亲和力，促进农商银行以崭新的姿态发展的的目的。

砥砺七载锋初锐，行千里者不止于跬步。在未来的征程中，农商银行应围绕“立足县域经济、实施区域扩张、清晰客户定位、办成特色银行”的发展战略，始终坚持“零起点”意识，牢固确立“爬坡”观念，勇于否定自我，进一步调高发展标竿，以更加开放的姿态迎接竞争和挑战，努力朝着打造区域性公众银行目标迈进！

第三篇：商业银行合规文化建设的实践与思考

商业银行合规文化建设的实践与思考

融至道总裁金海腾为新疆银行业“法治金融大讲堂”带来2017年首场讲座

5月12日下午，融至道总裁金海腾受乌鲁木齐银行邀请，做客新疆2017年首期“法治金融大讲堂”，为新疆维吾尔自治区金融办、人民银行乌鲁木齐中心支行、新疆银监局、证监局、保监局相关领导及700多名银行业金融机构领导和员工做了“商业银行合规文化建设”专题讲座。此次“法治金融大讲堂”由乌鲁木齐银行董事长杨黎主持，新疆银监局副局长骆家奇对讲座进行了点评和总结。

金海腾总裁从近期大案、要案频发的事实提出了一个合规文化建设中至为关键的问题，“所有银行制度都一样，但执行的结果不一样，问题出在哪？”根据这个问题，金海腾指出，打造好的商业银行合规文化，必须回答以下四大命题：“是制度问题还是执行问题”、“是领导问题还是员工问题”、“是社会环境问题还是个人素质问题”、“是体制机制问题还是创新突破问题”。这些命题，是金海腾在丰富的银行、政府管理工作实践和对合规、对文化的长期深入思考基础上提出的。

合规的核心是人

金海腾指出，银行主要的生产经营活动是由人进行的，商业银行合规基础在员工，而员工队伍的职业化过程就是打造合规文化的过程。杭州广发在员工教育方面有着最为生动而成功的实践，自成立以来，杭州广发员工先后经历了“合格广发人（三年）-职业广发人（三-四年）-专业广发人（三-四年）”三个阶段的蜕变。杭州广发所倡导的职业化，是员工要对所从事的职业饱含尊重和敬畏。在这个阶段，杭州广发推行了员工职业化标准，确立了“一念之差，终生后悔”、“宁可损失业务，不可制度让步”、“人生态度很难改变”等一系列重要理念，通过树立英雄人物、整肃行风行纪大会、严肃处理相关人员等措施，全行上下实现了“彻彻底底洗个澡，跨过管理上的分水岭。”

合规文化的核心是信用

信用，是银行经营的基础，是银行的立身之本，而合规文化建设的核心是信用文化的打造，金海腾鲜明地指出，信用是对社会秩序的尊重、遵守。当前中国正处在一个特定的转型时期，“全民腐败”与“全社会失信”已成为中国迈向更高层次所必须解决的问题。广东“郁南模式”成功的关键就在于县政府讲信用。

“在这样一个充满不确定性的时代，只有文化才是企业长盛不衰的唯一保障”，金海腾引用美国安快银行CEO戴维斯的话，将合规文化建设上升到企业文化的高度。文化的构建需要鲜明的导向，打造信用文化、合规文化更是如此。金海腾总裁根据自己在银行管理中的实践，从“用人机制代表价值观导向，物质奖励体现公平性，精神奖励体现价值标准”这一理念出发，全面阐释了文化打造的方法。

合规与创新的辩证思考

在讲座的最后，金海腾提到了合规与创新的辩证关系。银行既是经营信用的，又是套利的，在这个不确定性的时代，银行发展已进入“无人区”，坚持合规下的创新尤为必要。如果单纯为了创新而不坚持合规，银行即使在短时间内获得了快速发展，最终仍将走向失败，而如果为了合规不敢、不愿创新，那银行发展的生机与活力就停止了。

“法治金融大讲堂”由新疆银监局主办，乌鲁木齐银行承办，此次专题讲座，结合当前监管要求与2017年新疆银行业金融机构“合规文化建设年”的主题而举办。金海腾总裁的讲座引发了包括骆家奇副局长在内的在场听众的强烈反响和深刻思考。两个多小时的讲座内容丰富、讲授生动，现场座无虚席，无人走动和玩手机，听众们都被讲座中的观点和案例深深吸引。不少听众表示，这次讲座改变了大家传统认知中合规文化“僵硬”的印象，对于自治区金融行业“构建合规文化，防控金融风险”启发了思路，引发了共鸣，提供了广泛的参考与借鉴。

第四篇：基层商业银行企业文化建设现状及对策

基层商业银行企业文化建设现状及对策企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和，是企业核心竞争力的重要体现，是企业生存和发展的灵魂。当前，国内商业银行纷纷加大本行企业文化建设的力度，但受多种因素影响，部分基层行企业文化建设不尽如人意。本文试对基层商业银行开展企业文化建设的状况进行探讨。

三、基层商业银行如何开展企业文化建设

当前，距我国金融业全面开放已不足年，外资银行业务已纷纷由沿海大城市向内地中小城市渗透，基层商业银行要想在竞争中立于不败之地，必须加快企业文化建设，尽快提升核心竞争力，以应对激烈的市场竞争。

（一）、加大管理力度，创造良好环境。

⒈加强学习，提高认识。要将企业文化知识的学习纳入基层商业银行员工学习培训的重要内容，引导员工正确认识企业文化的真正内涵，消除对企业文化的错误认识；要重点加强各级领导干部对企业文化的学习。学习时可采取专家授课和员工讨论相结合的办法，引导基层行员工将总行企业文化的总体要求和本行实际相结合，充分认识企业文化对增强本行发展的重要作用和现实意义，增强基层商业银行开展企业文化建设的能动性。

⒉加强宣传，增进了解。可通过在基层行简报、企业网等媒介上开辟介绍专栏，定期组织企业文化知识讲座、编写本行企业文化知识宣传手册等活动，增强员工对企业文化知识的了解。在宣传时要注意针对员工关心的热点、焦点、难点、盲点问题和本行业务发展实际，引导员工自觉将自身发展和本行企业文化建设结合起来，增强企业文化工作的吸引力。⒊加强规划，协调发展。企业文化建设是一个系统工程，任何急于求成或以偏概全心理只会使企业文化建设走入歧途，因此，必须在总行企业文化建设的总体目标下根据本行实际合理制定企业文化的短期目标和具体措施。在制定业务发展目标和措施时，要坚持以是否符合企业文化发展长远目标、是否符合企业文化建设的整体布局为评判标准，注意做好企业文化建设各个方面的平衡协调发展，切不可急躁冒进、因小失大。

⒋加强调研，及时督导。要加强对基层行企业文化建设情况的调查研究和督促检查，对存在的问题和不足，要及时指出并督促其进行整改；对检查重发现的好经验、好做法，要及时总结并加以推广，确保基层行企业文化建设与总行要求合拍。

⒌加强考核，保证效果。要将企业文化建设情况纳入基层行核心目标考核的重要内容，并与基层行领导班子的绩效挂钩。同时，要改变以往企业文化考核重定性轻定量考核的做法，加大量化考核的比例，解决企业文化考核虚化问题，确保基层行抓出实效。

（二）、坚持以人为本，营造良好氛围。

花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。借鉴花旗的成功经验，国内基层商业银行应坚持以人为本，努力做好“三个重视”，为企业文化建设营造良好氛围。

⒈重视员工的满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去，从而实现满意的绩效。美国席尔士公司曾做过一项调查后发现：员工满意度提高５％，会连带提升１．３％的顾客满意度，同时也因此提高０５％的企业绩效。要提高员工的满意度。一是要尊重员工；二是要为员工提供能力发展的空间；三是要关心员工个人成长和生活幸福；四是为员工提供具有竞争力的报酬。

⒉重视员工的职业生涯设计和规划。企业要为员工的前途着想，才能体现企业“以人为本”的指导思想。在银行有三种职业前途可选择：管理型、专业型和操作型。而每一种职业，还应有不同的等级。当新员工在不同岗位的锻炼后，人力资源部门要根据其特点，结合本行

工作需要帮助他进行职业生涯设计和规划。并辅以规范合理有效的激励约束机制，及时对员工的成绩进行奖励，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。

⒊重视教育培训。培训是员工最大的福利。针对不同层次的员工可采取差别化培训：对于领导干部层，要着重对政策、形势分析、管理艺术、国际同业先进的经营理念等方面进行培训，帮助其掌握主流趋势；对于客户经理层，要着重资讯汇集、营销学、客户心理学、投资理财、金融政策、法规的掌握以及银行新业务、新产品的了解、认识等等；对普通员工层，着重要了解本行现状和发展方向，学习基层行业务，不断提高业务技能和服务水平，努力打造“金牌”员工。

（三）、抓好建设，树立独特形象。

即企业识别，它包括视觉识别、行为识别、理念识别三部分。其中理念识别是核心，行为识别是动态表现形式，视觉识别是表态表现形式。要构建健康良好的企业文化，就是要通过抓好建设，在社会上树立独特的企业形象，形成稳定的客户群体和明确的市场地位。⒈实施品牌战略。品牌是企业的象征，代表企业在公众中的形象。在服务日趋同质化的阿金融业，品牌是基层商业银行在竞争中的致胜法宝。因此，基层商业银行要全力推进以品牌为载体的客户导向战略，提高品牌的知名度，抢占市场制高点。著名的花旗银行为了实施品牌战略，把闻名全球的菲利浦公司作为自己学习的典型，成功打造出自己的服务品牌。目前，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。

⒉选择有效载体。一是有形载体。包括统一的网点外观、员工仪表、新产品开发、内部刊物等既有别于其它商业银行又能给客户以强烈的视觉冲击的物化表象。二是无形载体。包括先进典型的推广、先进的服务理念和管理模式、优秀的员工素质、良好的社会形象等能在客户心中起到潜移默化作用、增强客户对银行认同度的行为活动。

⒊创新行为模式。行为模式的创新包括服务模式、管理模式、业务模式等方面的创新。在创新中要坚持服务标准化、管理科学化、业务规范化等原则，为客户提供便利、快捷的服务，提升本行的整体形象。在创新中要从细节着手，确保整个行为模式的统一性。世界零售巨头沃尔玛创新的露出八颗牙齿的微笑服务使沃尔玛的微笑成为迷人的微笑。

⒋抓好制度建设。关键是通过摸索，形成适合本企业发展的规范的操作程序、服务程序和管理程序，明确业务标准、服务标准和管理标准，做到人人知晓。并按“公开、公平、公正”的原则对标准的执行情况进行严格的奖惩，使标准成为基层行防范风险和提高竞争力的有效手段。

（四）、理顺各方关系，形成创建合力。

一是处理好企业文化建设与思想政治工作、精神文明建设的关系。企业文化与企业思想政治工作、精神文明是一种相互交叉互为依存的关系。思想政治工作、精神文明建设是培育企业精神、建设企业文化的重要手段，而企业文化则为思想政治工作、精神文明建设与管理工作密切结合提供了一个最好的载体。加强企业文化建设，可使思想政治工作、精神文明建设与企业管理工作更好地拧成一股劲，由“两张皮”变成“一张皮”。

二是处理好企业文化建设中的统、分关系。商业银行作为一级法人，其文化主体企业目标理念、价值标准和制度规范等，必须统一，不能搞多元化，且企业标识、主要广告用语必须统一，不能各行其是。各分支机构应在总体目标理念的引导下，结合经营状况、人员构成和地区特点，创造性地开展企业文化建设。

三是处理好企业文化建设与业务经营的关系。企业文化建设必须坚持以经营活动为中心，讲究经营之道，培育企业精神，塑造企业形象，这是企业文化建设的着力点。

第五篇：商业银行人力资源管理的思考与对策探索

目 录

论文提纲........................................1 内容摘要、关键词................................2 正文............................................3 参考文献........................................15

论文提纲

近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。

一、商业银行人力资源管理的重要意义

（一）人力资源是商业银行竞争力的基础。

（二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。

（三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。

（四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。

二、商业银行人力资源管理的现状 1.对加强人力资源管理的重要性认识不足。2.绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。

3.系统的培训体系还未建立。

4.“官本位”与“业绩导向”的晋升差异。5.内部控制亟需加强。6.薪酬与绩效挂钩不清晰。7.人力资本计量无标准。

三、外资银行在人力资源管理方面的成熟经验 1.拥有先进的人力资源管理理念。2.拥有完善的分配激励机制。

3.拥有完善的培训体系和健全的培训机制。

四、商业银行强化人力资源管理的对策

1.建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。2.为员工的学习和发展创造机会和条件。

3.建立科学的绩效评估及晋升机制。4.建立公平、科学的绩效考核激励机制。5.重新评估和认识现有员工，优化人力资源配置。6.建立人力资源的会计核算。

7.建立基于EVA和经济资本下的人力资源管理机制。

１

内容摘要、关键词

【内容摘要】如何提高人力资源管理水平,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念，认清所面临的风险和挑战，结合商业银行的实际情况和人力资源国际化的要求，建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境,对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文通过对商业银行人力资源管理的重要性和现状进行分析和思考，结合外资银行管理的先进经验，提出加强商业银行人力资源管理的对策和建议。

【关键词】商业银行 人力资源 管理 思考 探索

２

商业银行人力资源管理的思考与对策探索

人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。随着全球经济、金融一体化进程的加快和知识经济时代的到来,人力资源已逐渐超过物质资源,金融资源而成为企业的核心资源,人力资源管理对于商业银行发展的重要作用也已成为业界共识。如何提高人力资源管理水平,增强竞争优势是摆在商业银行人力资源管理者面前的一个严峻而重大的课题。近几年国有商业银行的人才外流已是不争的事实,人力资源管理制度的改革和创新,创造一个吸引人才的良好环境，对国有商业银行来说已是迫在眉睫。本文认为商业银行应重塑人力资源管理理念,认清所面临的风险和挑战,结合商业银行的实际情况和人力资源国际化的要求,建立起充满生机与活力的人力资源管理体制。

一、商业银行人力资源管理的重要意义

“人才是最重要的资本”，现代市场经济的竞争主要是人才的竞争，谁拥有了高素质的人才，谁就拥有了参与市场竞争的实力，谁就赢得了竞争的主动权。对于商业银行也不例外，现代商业银行经营和发展的关键在于人，而不在于资产负债表中所反映的资产，员工的才智、积极性和创造性才是商业银行的第一财产，充分发挥员工的积极性和创造性，才是对商业银行资产最有效的使用，才能实现商业银行利润最大化，才能提高商业银行的市场竞争能力。

（一）人力资源是商业银行竞争力的基础。国际竞争的深化推动着企业在全球范围内进行人力资源配置，而股份制商业银行的竞争一开始就是人力资源的竞争。日本松下电器公司的创始人松下幸之助指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”丰田集团公司的口 ３

号是“既要造车，也要造人”。以人为本是一种企业文化、一种企业生存发展的规划，也是一种企业投资行为。对我国的股份制商业银行来说，应该把人才的培养、塑造和发展作为银行发展的核心内容之一，因为归根结底，有了员工的发展才有银行的发展，有了一支高素质的人力资源团队，我国商业银行才有实力面对外资银行的挑战，才有可持续发展的基础。

（二）人力资源管理是商业银行管理的重要环节。人力资源是所有资源中最活跃最关键的因素，决定着组织目标的实现与否。因此，从某种意义上说，管理就是对人的管理，其本质就是通过他人并与他人一道实现组织的目标。而商业银行是从事金融服务的行业，其投入和拥有的最重要最关键的资源就是人力资源，其经营的效益与成果更多取决于人的因素。因此，人力资源管理是银行管理的重要环节。

（三）银行间的竞争是人力资源管理水平的竞争。人才的流动不可避免并成为必然趋势和正常现象，人才必然从人力资源管理水平低的地方流向人力资源管理水平高的地方。因为人力资源管理水平不仅与一个银行的效益、工资、福利等相联系，往往还体现出对人的价值的判断和肯定，对个人自身发展的鼓励和重视并为此提供机会和条件，使组织目标和个人目标的实现有机结合，使工作成为一种实现理想和追求并体现自身价值和成就的事业。并且这种流动会产生一种示范鼓动作用，使人才的流向单一而且集中。因此，商业银行的竞争就是人力资源管理理念与管理水平的竞争。

（四）人力资源管理水平的提高是商业银行实现效益与发展的重要保证。商业银行经营目标的实现，取决于内部员工的素质、工作态度、积极性、创造性等因素，而人力资源管理理念与水平则是影响上 ４

述因素的重要方面，没有超前的人力资源管理理念和水平，商业银行就难以取得良好的经营效益和长远发展，就难以获得持续的竞争优势和核心的竞争能力，就难以应对外资银行的激烈竞争。

二、商业银行人力资源管理的现状

近几年来,商业银行在推进人事管理改革方面进行了一些有益的尝试,如陆续推行了劳动合同制、聘任制、客产经理制等改革措施,力求从机制上建立员工能进能出、干部能上能下、分配与绩效挂钩的人力资源管理新制度。这些改革在一定程度上调动了员工的积极性,促进了商业银行的发展,但从整体上看,国有商业银行的人力资源管理机制还难以适应新形势的需要,仍然存在许多问题。

（一）对加强人力资源管理的重要性认识不足。目前，商业银行大都感到了竞争的压力，但仍注重任务指标的下达与考核，而忽视了人力资源的管理，忽视从根本上解决发展与竞争的问题，缺乏人力资源管理的长远规划与目标，使人力资源管理未能发挥应有的作用，员工个人在组织中处于被动的受控制的地位，未能有效发挥员工的积极能动性。商业银行的人力资源部门本质上还只是一个人事部门，绝大多数的工作还停留在“管人”和“管事”上，主要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等一些传统工作；而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才的重大职能，是银行核心竞争力的重要保障。形成这一差异的主要原因在于商业银行对人力资源工作的落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，与外资银行的差距日益增大。

（二）绩效管理模糊,偏离了商业银行的经营目标。绩效管理是现代人力资源管理的核心问题。它不仅为薪酬分配和人才选拔提供了 ５

重要的信息依据,而且对员工有较强的激励作用。国有商业银行作为金融企业,利润最大化是其经营目标,人力资源管理应服从和服务于这一经营目标。然而,目前国有商业银行并未建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系。而在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现银行的战略目标。而几乎所有的商业银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工的个人绩效水平。造成这一差距的主要原因还在于商业银行的管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要的沟通，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦怠。

（三）系统的培训体系还未建立。我国商业银行都有自己的培训基地，每年都要制定培训计划，但主要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例，只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。

大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提高的同时，更注重对员 ６

工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意向量身定制培训计划，帮助其实现职业生涯目标。在培训中，实验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的投资。为此，如花旗等不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工的培训。花旗银行上海分行的年人均培训费超过1.7万元，而四大国有银行上海分行的年人均培训费不足500元，原因之一是中资银行的管理者大多还认为培训是一项成本支出，对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以代替部分培训指标，差距可见一斑。

（四）“官本位”与“业绩导向”的晋升差异。商业银行的晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，但是每个渠道由于工资分配的原因最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位”为特征的人力资源配置定格了人才的归宿和发展线路，形成了商业银行“千军万马挤独木桥”的现象。而且在干部选拔任用中,也没有完全破除论资排辈、求全责备、平衡照顾的思想障碍。流于形式的员工考核评价也不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据,而讲人情和讲关系的风气滋长了部分人的特权思想,用人唯亲的现象时有发生,直接腐蚀了整个银行积极向上的公平竞争环境。外资银行的员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬的基础上，员工可以根据自己的特点选择适合自己的道路。

（五）内部控制亟需加强。商业银行内部控制是根据业务流程，７

确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。根据内部控制的要求，国有商行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前国有商行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。

（六）薪酬与绩效挂钩不清晰。商业银行的收人分配基本上参照机关、公务员的体系模式，实行等级工资制，职务等级是分配的主要依据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准，并充分运用股票期权、业绩股份等激励手段，对人才提供持久、有效的激励。外资银行的薪酬待遇普遍高于商业银行，这也是许多商业银行员工向往外资银行的主要原因之一。由于其薪酬与当期绩效呈弱相关，而内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等方面的相对滞后，“鞭打快牛”、“负向激励”的现象时有发生，使经营者目标与银行价值最大化目标不一致。

（七）人力资本计量无标准。人力资本计量按美国等发达国家经验来看分四个阶段，经理人以声誉、业绩给出的市场价格，再由薪酬委员会对经理人薪酬进行预先计量，然后拿经理人业绩的计量，再在资本市场上行权。但我国商业银行高管层由于没有筛选机制，只有形 ８

式上的选举制事实上的任命制，因而没有形成银行职业经理人的市场价格，以及由于缺乏纠错机制，无法产生充分竞争的经理人市场；由于制约机制不健全，使得商业银行人力资本计量过程中的机会主义不可避免。而经理市场的不存在，使得经理人业绩和声誉的好坏缺乏正常的传播渠道，惩罚机制不存在。

三、外资银行在人力资源管理方面的成熟经验

（一）拥有先进的人力资源管理理念。国外很多大企业、大银行在经营发展过程中,非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求,有着非常先进的人力资源管理理念,注重“以人为本”管理理念。德国第一大私人商业银行德意志银行的人事部总裁曾说:企业存在和员工工作的意义,不仅是为了赚钱,而是为了如何使企业和员工的价值更长久。这种企业与员工共同发展的理念和思路,使企业目标和员工个人目标有效统一起来。同时,外资银行拥有先进的经营管理机制,在严格授权、有效管理的基础上,给予员工更大的自主权,发挥员工的主观能动性和创造性,满足员工自我实现的需要。

（二）拥有完善的分配激励机制。分配激励是人力资源管理与开发的重要环节。外资银行普遍采取以岗位为参照、以绩效为导向的收入分配制度,通过区分岗位技术复杂程度并确定系数使每名员工的劳动成果被尽可能地量化,员工薪酬的多少、职务的升降全靠业绩说话,谁贡献大谁就收入高、升职快,充分体现平等竞争的原则,减少人为因素的制约。同时,国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收入期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感,密切员工与企业之间的同一性和交互作用具有积极的推动作用,尤其是对于吸纳和 ９

稳定优秀人才至关重要。

（三）拥有完善的培训体系和健全的培训机制。国外银行家认为人力资源开发和培训是调整人与人之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段,人员培训则是通过‘使人适事’的方法,以达到人事和谐,产生员工、企业的亲和力,也就是通过培训产生凝聚力。

四、商业银行强化人力资源管理的对策

以人为本是新型人力资源管理模式的精髓。以人为本是现代企业人力资源管理的发展趋势，也是实现员工与企业协同发展的保证，贯穿着人力资源管理的各个环节。它要求商业银行管理人力资源时，在观念上将“视员工为成本负担”转变为“视员工为价值的重要源泉”；在地位上将一般执行层提升为决策层，使其成为银行发展战略的决策者和保障者；在工作目标和工作性质上将“保障组织短期目标实现”的战术、业务性工作转变为“满足员工自我发展需要的，保障组织长远利益实现”的战略、策略性工作；在工作方法上，以人为中心，关注员工需要，注重人的潜能开发和创造力的发挥，实现员工目标和企业目标的协同，变命令为沟通、变控制为合作。

（一）建立一种充满自信、追求进取、凝聚人心的企业文化。人力资源管理是一个系统,其核心是企业文化。企业文化能赋予群体共同的企业精神,从而使员工形成较为一致的价值取向。商业银行只有建立“以人为本’的企业文化,才能使员工把银行的企业文化自觉贯穿到各项工作中去,营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围,形成员工的群体价值观和强烈的团队精神,增强商业银行的凝聚力、向心力。

（二）为员工的学习和发展创造机会和条件。只有学习型的组织才是最具创造力和竞争力的组织。当今世界科技发展日新月异，银行 １０

新业务的创新层出不穷，银行业的竞争日趋激烈，只有不断提高员工的整体素质和业务水平才能适应竞争的需要，培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。（1）突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育。创新是企业发展的不竭之源。商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。培养开拓创新素质的途径：一是渗透式的教育，把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中，培训教育之中；二是专门的教育，主要是开设专门的课程，如创造心理学，创造能力强化训练等。（2）突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，其效果不言而喻。

（三）建立科学的绩效评估及晋升机制。

1.建立员工业绩评价系统。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息并加以量化的基础上,实现对员工工作业绩客观、科学、公正地考评,从而决定员工的薪酣待遇、职位变动和奖惩。

2.员工晋升渠道多元化。目前国有商业银行人才晋升渠道较为单一,加上一些人际关系因素干扰,许多优秀员工在某一岗位一呆多年却得不到提拔,严重挫伤其工作积极性。商业银行可以充分设立各种专业技术序列，对员工在银行的工作经验、资历、业绩承认,对员工价值肯定,员工的物质待遇也与职称等级相匹配。这种晋升渠道的丰富性和广泛性,能对员工产生很大的激励作用。

１１

（四）建立公平、科学的绩效考核激励机制。考核激励机制是否科学、公平、合理，是否公正反映了员工的贡献就至关重要。

1.建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。

2.激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。

3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。

（五）重新评估和认识现有员工，优化人力资源配置。从人力资源管理的角度看，管理者应该把多年培养的员工看作一种宝贵的资源，充分挖掘现有员工的潜能，树立全新的人才观念，加强内部的人 １２

才培养，既不将学历、职称、职务简单地等同于人才，也不单单以吸收存款的多少论英雄，而是要以综合素质，专业水平、工作能力和工作业绩来综合衡量人才，确立正确的人才衡量标准。精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。

（六）建立人力资源的会计核算。世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争、资本资源竞争推向人力资源竞争。对于商业银行来说，面对日趋激烈的金融竞争，人力资源的开发、利用、管理已成为其发展的关键制约因素。因此，应尽快建立一套真正科学的商业银行人力资源及劳动生产率的核算与测评体系。

人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法，其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息，提供给商业银行管理部门和银行外部信息使用者。主要包括两个方面的内 １３

容：人力资产核算和劳动者权益核算。在现代商业银行管理中，人力资源会计核算不仅要反映商业银行为了取得和开发人力资源而发生的成本，而且要反映出人的智慧与创新能力和产出价值等计价问题；不仅要充分计量人力资源的价值，而且要从根本上明确人力资源的智慧和创新是银行生存与发展的资本和财富，从而帮助商业银行管理者确立员工在商业银行中的地位，明确员工的权益，从根本上解决和调动作为知识载体的人的积极性和创造性。

（七）建立基于EVA和经济资本下的人力资源管理机制。商业银行所创造的经济增加值(EVA)是当期实现的净利润与经济资本成本之间的差额，它真实地反映了商业银行在某一时期阶段创造的价值，不仅考虑了商业银行经营所需承担的资本成本，而且在商业银行的EVA中，还考虑了风险因素，EVA是一个最佳的商业银行绩效评价及管理指标，EVA必须拥有物质资本和人力资本，同时单纯有物质资本和人力资本还不够，还需两类资本有机结合充分合作。人力资本是主动性资产，是企业EVA创造的主体。人力资本的所有者，其创造的使用价值和价值的“活动”，才是企业价值，才是EVA的源泉。以EVA和经济资本为核心的商业银行价值管理已成为现代商业银行的核心管理，但是商业银行EVA是人力资本经营经济资本的结果，EVA作为商业银行绩效评价的一种优秀工具，它可以评价各类商业银行的人力资本对商业银行价值增值的贡献。

１４

【参考文献】

1、张钢．人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究．2006.1

2、(美)S•戴维、杨，斯蒂芬•F•奥伯恩著，李丽萍．史璐等译，EVA与价值管理[M]，社会科学文献出版社,2002.11

3、卢唐来，周好文．经济资本与商业银行操作风险管理[J].财贸经济.2005.9

4、陈林龙，王勇．现代西方商业银行核心业务管理［M］.第二版．北京：中国金融出版式社，2001：270-281

5、于敏．国有商业银行人才机制定位与改革路径取向[N].湖北大学学报，2006.7：449-451

6、王明华，刘海虹．国有商业银行人力资源管理的现状与再造[J].经济学家，2005.2：72-76

7、张一驰.人力资源管理教程.北京大学出版社，1999

8、黄希庭.人力资源管理心理学.华东师范大学出版社，2003

9、林力.关于我国商业银行人力资源管理实践性问题的探析[J].生产力研究,2009(7)

10、贾京京.国有银行人力资源管理中存在的问题[J].现代商业，2009-03-18

11、姚鹏.我国国有商业银行人力资源管理的现状及对策分析[J].2010(1)

１５