案例三__人力资源—沃里科公司的“第二个春天”

第一篇：案例三__人力资源—沃里科公司的“第二个春天”

(1)沃里科公司在管理上办了三件事情，使得沃里科公司重新走向“第二个春天”：

1.首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离； 2.然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；

3.最后获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。根本的原因在于对人性的假设不同，日本人管理更加重视员工的社会需要，将员工视为“社会人”对待。美国人过于重视管理制度、管理技术，而忽视了对人性的关注，将员工视为“经济人”对待，忽视员工的社会需求。

日本人吸收美国和日本两种管理模式中积极的方面，比如：

1.建立规范的管理体系和管理制度

2.重视契约化管理（经济契约和心理契约）3.实施参与化管理模式，提高员工的工作自主性 4.注重以人为本的企业文化建设，重视员工的培训 5.建立并且实施全面质量管理

（2）在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？

第二个问题是主要矛盾。因为文化和习惯的力量是强大的，况且还有民族感情方面的问题。产生此差异的原因是两国之间历史背景和文化传统等方面的差异： 1.自然原因

日本是个岛国，唯一富足的资源就是人；

美国地大物博，条件优越，重视物质和财务资源。2.历史基础

日本历史悠久，封建家族关系影响深远；

美国是个年轻民族国家，多民族不同的观念和习惯形成员工各自的独立意识和自由主义行为。3.文化背景

日本受佛教和儒教的影响，崇尚和睦相处、互相帮助、讲究信任、忠诚、利他； 美国受基督教的“原罪”论影响，以利己为中心。4.人性观的区别

日本提倡Y理论的人性假设——积极的人性观； 美国提倡X理论的人性假设——消极的人性观。

(3)试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？

日本人管理这个厂的指导原则是“社会人”假设的依据，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，人除了物质外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。1.传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房就是拉近人与人的关系，创造一种家庭的气氛）

2.传统管理只重视“正式群体”问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种“非正式群体”。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。（三洋公司总裁主动和工会商谈合作，聘请被辞退的老员工，通过这种“非正式群体”影响着员工的工作积极性和士气）

3.霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。（管理部门征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件，这种协商的结果就是工人们很愿意执行自己制定的规章制度，自发性能动性很强）

(4)请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？

美日人力资源管理模式的差异 1.企业的性质和员工的地位

美国企业的目的是利润最大化，员工受雇于企业就要为企业创造利润。日本企业要首先为员工服务，建立合作关系，强调为实现共同目标而努力。2.决策的制定和执行

美国企业强调个人能力，决策由各层管理者个人做出，员工没有参与决策的权力，只有执行决策的义务； 日本企业强调群体的合作，给与员工广泛参与决策的权力。3.企业制度的作用

美国的企业制度以首席执行官或经理的能力及其成功的体现为中心； 日本注重企业上下全体员工的合作和努力，并同员工关系密切。主要原因是源于两者的企业文化不同： 1.美国的企业文化特点 具有强烈的竞争意识 具有个人奋斗和进取精神

决策集中于少数领导者，缺乏民主性 员工具有明显的雇佣观念 重视企业利益，忽视人际关系 2.日本的企业文化特点：

强调组织风土建设（工作态度和作风、道德规范和行为准则）重视教育、培训和文化建设

重视“家族主义”的价值观念（年功序列制、终生雇佣制）下面是著名日本企业和美国企业的管理文化举例：

松下之道：产业报国、光明正大、和睦团结、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感谢报恩、至诚团结。惠普之道：努力工作、精诚合作、努力实现客户、股东及其他有关人士的期望。

第二篇：人力资源案例--lb公司

LB公司人力资源案例分析

（一）企业背景：

LB公司是国企蓝港集团的下属全资子公司，企业规模很大，经济效益很好，在工业市场具有很高的经济地位。但是作为一家老牌国有企业，受到了体制束缚，LB公司也是蓝港集团里为数不多的非改制企业，一直沿袭老国企的发展道路，企业人力资源大量人才流失，阻碍了公司的发展，近期即将开展的大项目也因为人员配备不足不能开展全面的工作。y 关键词：人才流失培训薪资

(二)问题与原因界定：

一：问题：LB公司现存的问题出在人力资源上面，具体问题表现为人员流失太多,并且存在员工与领导的信任缺失现象，并可能会导致进一步更加严重的员工离职问题

二：原因:最根本的原因是人力资源中培训过程和薪资管理做的不合理。

1：培训机制不到位:LB公司的培训向来不多，虽然进几年公司也开展了培训工作，但是主要对操作工人进行，对工程技术人员没有开展，培训形式老旧，内容也不与时俱进。因此培训体制不健全是人员流失的原因之一。公司的员工主要由老职工，青年生产工人，大学生和销售队伍构成，应该针对不同人群进行专业的培训，结合蓝钢集团国企的背景，加强对员工企业文化的培训，让他们深入了解企业的背景和体制，对企业形成归属感与使命感。从心态上改变人浮于事消极工作的状态，只有员工对企业认同认可才能在企业长久的待下去创造更多的价值，解决人员流失过多的问题

2:薪资管理不合理：Lb公司是实行岗位工资制，行政级别越高，工资越高，对于技术人员而言没有优势，而且公司的薪资水平不算高，与劳动力市场工资价位脱节。而且公司作息制度也不合理，造成了工作效率的底下，长期的薪资水平难以达到员工的要求也是造成员工离职的重要原因。所以蓝钢应该从薪酬管理方向入手，改变薪酬的结构，在与市场工资价位接轨的同时，对于技术人员岗位的薪资应该重新制定一个合理的薪资标准。

薪资管理直接与绩效考核和奖惩制度相联系，所以通过改变企业的薪资管理的模式，让员工的自我实现感得到提升，因为通关案例中陈述的，在在询问离职人员的原因时，大都是因为工资不高，发展空间不够。从提升员工薪酬的方向着手，进而改变员工流失的问题。

（三）联系相关理论：

双因素理论：保健因素，是哪些造成职工不满的因素，他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工干到满意并激发职工的积极性。也被称为“维持因素。”（包括企业政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等）；激励因素，是哪些使职工感到满意的因素，唯有他们的改善才能让职工感到满意、较高的激励，以调动积极性，提高生产效率。（包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等）。

SMART原则：

1绩效指标必须是具体的(Specific)2.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)3.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)4.绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound)无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

（四）逻辑解决方案: 建设全面的培训机制，对各岗位的员工进行入职陪训，对于有经验的员工进行再培训，更新岗位说明说，明确职责所在。并且帮助培养企业荣誉感和企业归属感。

改变企业薪资管理的结构，对不同的岗位实行不同的考核标准和薪资标准，着重针对技术人员的薪资结构进行调整。

（五）基于可行性的最终方案：

针对LB公司的国企背景，对员工进行全面贯彻的培训，了解工作职责和培养企业荣誉感和归属感。将薪资水平与市场薪资水平接轨，并针对技术人员薪资不合理的情况，设立新的绩效考核标准确定其薪资。

(六)方案有效性的佐证资料：

2010年国企中国银行人力资源改革的项目中，公司团队在7个月内和人力资源专家开会沟通11次。将企业人力资源的制度和模式进行了重组和改变，将20万人的国有企业彻底进行人力资源革新。

历时5年时间，中国银行的人力资源改革得到了银监会、政府相关机构和股东的高度认可，也被公认为银行业历史上一个人力资源转型的成功典范。通过调整企业的培训机制并建设合理的薪资管理模式，解决了员工流失的问题。

——031C13116项鑫

第三篇：案例分析飞龙公司人力资源

一、案例分析：飞龙集团在人才队伍建设上的失误（30分）

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

⑴没有一个长远的人才战略

市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的 公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展 的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现 由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。

由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。

⑵人才机制没有市场化

飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

⑶单一的人才结构

由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。

⑷人才选拔不畅

1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现 象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题：

⑴请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？ 答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。

做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：

（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。答：通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。人力资源管理的主要意义是：

（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。

（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。

（3）培养全面发展的人。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人 又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理 的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是 人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不 仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什 么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的 职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二、案例分析：工作职责分歧(30分)

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的 条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威 胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写 明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：

（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务 书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫 干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。

作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。

（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例 知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有 机油洒难道是可操作状态？

(3)答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理 人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书； 进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

三、案例分析：波音公司的新计算机系统（40分）

1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅 仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上 这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将 经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为 中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。

由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办 公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训 部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考 虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享 有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要 使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息 时，能够让有关人员了解他们的需求。

问题：⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？

答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。⑵如何确定具体的培训目标？

答：目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，只有这样培训才能做好、有效。

⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？

答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。

⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。

第四篇：某烟草公司人力资源案例分析

某烟草公司人力资源管理案例分析

第一部分 案例及问题分析

随着我国加入WTO后，各行各业市化程度越来越高，烟草行业面临的压力也将越来越大，烟草工业企业联合重组的**一起接着一起，联合重组后的规模也越来越大，抗击风险的能力也越来越强，而作为烟草行业很重要的一部分的商业企业，在抵御外国特大型跨国烟草公司的作用也日趋明显，受到国家的高度重视。目前，在全国上下开展的建立牵固、长久、高效、便捷的卷烟销售网络正如为如荼的进行着，作为这个网络中一分子的某烟草公司来说，自2001年网建改革以来，销售也取得了有史以来最突出的业绩，但这只能从纵向比，和自己的历史比，但环顾四周，如果与烟草行业的兄弟单位比，该公司正一步步落后于他们，从最近一期《中国烟草》杂志中得知，某省所有的烟草分公司均未进入全国综合效益前一百名，从此可以看出河南的整体差距，需要某省烟草界深思，更值得作为某省烟草领头羊的某烟草公司深思。如何才能使某烟草公司走出困局，有这么一句话“得人才者得天下”。所以，最重要的是要建立起烟草企业全局性的人才观，建立起完善有效的人力资源管理体系。

首先，就目前烟草企业用人机制入手，来分析某烟草公司的人力资源状况。某烟草公司的人力资源管理工作机制还未建立起来，从进人、用人、培训、考证等方面与其它国有企业有着共同 的特点：

一、没有一套行之有效的人力资源开发战略。

人力资源开发战略是企业发展战略很重要的一方面，而某烟草公司的人才管理机制还停留在人事管理上，人事处（科）三个人，能也只能从事人事档案管理、工资的核算等简单的工作，何况并无专业人力资源管理人才，无法从企业发展的需要出发，制定人力资源的开发战略，也无法为公司长期的人才需求，制定出相关招聘、用人、激励、培训等战略措施。

二、人员进出机制僵化，进入渠道单一，没有相关的人员分流措施和渠道。

烟草系统为垂直管理为主，地方政府管理为辅的管理模式，人员编制上面说了算，能进入烟草系统的，一方面是军队转业或复员军人，另一方面是靠关系调入的其它人员。

三、用人机制不靠能力，靠关系。

因为烟草系统没有一套行之有效的考证体系，所以在用人时，长官意志严重，没有根据人的特点、能力来安排工作，而把与自己关系近的安排在有利的岗位，不是任人唯贤，而是任人唯亲，所以，拉关系，走后门严重。

四、缺乏有效的绩效考证体系。

烟草公司的考评，一是靠印象，二是靠销售业绩，没有一套科学的考证指标体系，把不同的人放在不同的岗位上去考核。无法有效激励人才的发展。

五、缺乏有效的培训管理体系。

新进来的员工，没有上岗前的有效培训办法，只是学学文件、了解一下单位基本情况就进入岗位，而平时也没有有效的培训措施，所以，人员进来时是什么样的水平，过几年后，水平要么还是那样，要么更加蜕化，无所事事。

第二部分 解决方案

针对以上情况，某烟草公司应以几个方面加强人力资源管理体系建设，改进人力资源管理模式，使公司的整体工作能够得以提升。

一、确立公司的人力资源发展战略。

从战略高度来说，优秀的人力资源管理体系必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。

人力资源的重要性，已在烟草系统内部各层各级的宣传中得以认同，但是，深入研究企业的人力资源管理状况就会发现，某烟草公司的人力资源管理依然处于十分被动的地位上。正是因为人力资源管理缺位，所以企业会出现这种主观愿望与实际情况相背离的情况，因此，要进行成功的人力资源管理变革。人力资源管理的变革，首先要有一位专业的、推动力强的人力资源总监或副总，明确的职责分工，其次，要在公司整体战略确定后，建立起公司的人力资源战略，在战略高度上，给予人力资源管理以地位和权利上的倾斜，使各级管理者和人力资源管理部门，各自承担起相应的人力资源管理角色和责任。目前，某烟草公司聘请有名的管理咨询公司进行了管理咨询，该管理咨询公司也已对某烟草公司的现状和需要提高的方面提出了具体的建议，认为，人力资源是企业最重要的资源，是为企业创造利润的主要资源，人力资源的发展关系到企业的生存和可持续发展能否长久，即关系到企业战略目标的能否实现。现代人力资源管理是战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，该咨询公司针对某烟草公司的人力资源管理提出的建议是合理的，重要的是能否落实到公司建设中去。

二、做好人力资源发展规划。

对目前的某烟草公司来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源管理的核心就是人力资源的规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作，这也应是公司高层最关心的人力资源工作。受历史原因的影响，受烟草行业垂直管理、高度集中的行政指令性计划的影响（系统对进人不得突破零增长目标），在落实指令性进人指标方面，每年均需安置一定数量的退伍及转业军人，造成大学毕业生的接收计划指标相应减少，不能真正满足工作和企业人才储备的需要，这也成为企业发展的极大障碍。此外，企业办社会和铁饭碗有历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是目前某烟草公司工作中普遍存在和常见的。

因此，对于企业来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面，要通过引进营销人格、战略人才，同时，防止高级技术 人才的流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低效率，大幅度抵消了一部分工作高效人力的优势，要通过设立同行效率尺度，进行季度跟踪，考核，淘汰冗员，提高劳动生产效率。

三、完善人力资源管理系统。

人力资源管理系统的建设，主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的具体操作层面，要充分发挥作用。

选，即选人。选人，实际上是双向选择和匹配的过程，在这个过程中，单位要选符合法律、政策要求，对企业有用的人才，个人会根据个人发展、用人单位的环境来选择合适的单位和工作岗位。烟草企业要建立选人上标准，通过公开、公平的途径选人，避免选人上的近亲化、低质化。

育，即培育。选来的人，如何能对企业有利，使其充分发挥作用而创造条件，需要企业积极培育所选人员，使其尽快投入到工作中去，并不断提高工作技能。

用，即用人。就是在分析工作和员工特点的情况下，要人尽其才，创造不同的环境锻炼人，使其充分发挥对企业的有利能力。留，即留有用之才。要创造拴心留人的环境，使高素质的管理、营销、技术人才在企业里干的舒心、放心，不思跳槽之路。在烟草企业中，人员的晋升是单轨晋升，也是多数国有企业人力资源管理中最常见的问题之一。在很多国企，员工发展只能 依靠行政上的单轨晋升，这固然简单易行，但难以留住人才，要建立多种晋升途径，使企业各方面的人才都可以通过一定的途径拥有成长空间。目前，烟草企业只有一个晋升的途径，即行政晋升，正在探索开展技术晋升的途径，但企业还要考虑到一些劳苦功高的人员，创造三个晋升通道，即行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按地发展，又为那些已为企业默默奉献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台，也为长期留住人才，给他们以安慰。

四、创造积极向上的文化和管理制度保证人力资源建设良好的发展方向。

众所周知，任何好的制度的初稿都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。某烟草公司象其它国有企业一样，在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围，在成就员工对企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度、用工制度的变革、建立现代化的人力资源管理制度上是存在一定负面作用的。企业文化建设，关系到公司能否长期稳定发展，没有积极向上、公平、公正的企业文化，企业始终处于萎靡不振、风气低下、正气难树的情况下，上、下离心，人员离德，企业将难以长治久安。在目前公司效益还可以的情况下，受到不公平待遇的员工，会因自己目前地位、收入高于社会平均水平而暂时忍气吞声，但一旦需要大家共患难的情况发生时，许多职工就会背离企业而去，因为他认，他在为一个没有希望的企业工作，企业以前未给他什么公正评价，他也不需要在企业有难时，还企业一个公正。

另外，烟草企业象其它国有企业一样，存在着企业用人权力过分集中，缺乏公开民主监督机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制，不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观评价和使用每一个员工等问题，而且容易产生任人唯亲的弊端。在这方面，必须建立依靠制度进行管理，实现选人用人的规范化。首先国有企业领导者要树立依靠制度管干部的观念，克服在人力资源管理中的随心所欲的状态，一切人员调配要按规定办事。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。

要改变用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门路。

五、建立科学合理的绩效考评体系。

执行力是近年来在企业界极为流行的廉洁，所谓“执行力” 就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

但对于大部分国企来说，它的部门职责往往不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督，并且特权阶级的存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的致命伤。即使意识到了问题所在，有意推动制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。如何提高企业的执行力，就是人人都要得到监督、人人都有与其工作性质相应的考评，考评结果与其工作职位的保留、晋升和收入挂钩。在进行行政晋升的考评时，不仅仅是考评其工作业绩，还要对德行进行考评，使“有德有才破格任用；有德无才培养使用；无德有才限制使用；无德无才坚决不用”。只有所有员工站在一个考评基准上，企业的执行力才能不断提高。

六、建立切实可行的培训机制。

某烟草公司近几年虽然也开展了一些培训，也在年初制定了培训计划，但由于没有建立培训需求调研机制、工作分析机制、需求分析机制等，所以制定的培训计划往往流于形式，难以按照各岗位的专业技能需求开展培训，达到提高全体人员素质的目的。

所以，要建立科学、切实可行的培训管理体系，依据烟草企业发展的规划，在工作分析、人员分析的基础上，完善培训和发展计划，提高公司现有员工的整体技能和中层管理人员的综合管理能力。并且针对公司管理、营销等从业人员多，培训范围广、工作量大、培训师资力量薄弱的实际情况，尽快建立起一支兼职培训队伍，通过分层级的培训来满足岗位职能的需求。同时将培训结果纳入对全体人员的考核，保证培训质量。

总之，对于某烟草公司来说，未来风险大于机遇，如果要在未来的市场大潮中，要立于不败之地，需要某烟草公司的灵魂人物抓住人才这个企业灵魂，搞好人力资源管理，提高其运营实力，为国为民国企业的利益，稳步前进。

第五篇：人力资源MT公司案例分析

人力资源案例分析

一、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？

答：

1、由MT公司的背景可以知道，休整的原因是人才管理的失误。

（1）没有一个长远的人才战略，导致人员素质偏低，人才结构不合理；

（2）没有人才储备构想；

（3）人才机制没有市场化，导致公司重要部门缺乏对成熟人才的招聘；

（4）人才选拔不畅，内部竞争机制不公平。

2、MT公司提出的新的发展规划存在一定的不合理性：

（1）企业制定的战略目标看似具体明确，其实在实施时会有很多问题的产生，“在5年内成为全国最具竞争力的医药企业”其中“最具竞争力”究竟是在其品质上最具有竞争力，还是在其成本、产品差异化上最具有竞争力这些都未明确规划，这样企业对于用人结构上的企业文化就依然不能对号入座去解决，实际上又一次避开了用人机制中的核心矛盾。

建议：企业在设定战略目标时应该具体确定未来发展方向，成本战略、产品差异化战略还是品质战略，及早明确。通过明确具体战略来深化用人机制的调整，完善企业人才机制体制。

（2）人力资源规划是将企业经营战略目标转化成人力需求，以企业整体的超前何量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。而在进行人力资源规划之前，管理者必须首先做出以下战略性决定：预警式预测。而MT公司的高层在进行人力资源重新规划时，仍旧处于一种盲目状态。虽然是按需聘人，可是却缺乏完整系统的认知，内部、外部人力资源供给信息不明确。

建议：应当按照人力资源规划的程序进行

1.收集人力资源规划所需的信息

2.预测人员需要

3.清查何记录内部人力资源情况

4.确定招聘需要

5.与其他规划协调

6.评估人力资源规划

（3）企业没有改进自身大家庭式的企业文化，这在日后的发展中仍然会产生人才管理的失误。按人设岗依然存在，培训中过多的注重学历教育，缺乏以素质为基础的系统发展计划，这些都是亟待解决的问题，应当优先的进行改革。企业的文化是企业发展的基石，如果不能够及时改变这些文化中的缺陷，企业目标战略的实施也势必成为空谈。

建议：改善企业文化，摒弃大家庭式企业文化中的弊病，发挥其优点并积极树立新的、发展史的企业文化，让企业的发展观念提升到一个新的高度。

（4）规划中薪酬制度的改革虽然提上议程，但总体在有效激励方面例如晋升、调动、开放上仍显不足。

建议：将企业中的激励机制根据企业的自身状况进行完善。

（5）对于离职原因未能深入了解，裁员时没考虑人员的储备投资。

建议：在人员成本日趋高昂的环境中，人才的储备是必须得，如果能够在被裁人员中继续挖掘可使用资源会为企业外聘员工节省开支。