案例3：三瑞公司分厂员工培训

第一篇：案例3：三瑞公司分厂员工培训

案例3：三瑞公司分厂员工培训

王鹏是企业管理专业的硕士研究生，毕业以后，他就进入了三瑞制造公司，这是一家大型国有企业。除了总公司以外，下属八个分厂，分别从事各类制造和装配业务。王鹏进入三瑞公司以后，就在人力资源部担任培训师，一年以后，王鹏被调往公司最大的一个机械分厂担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理。两年后，王鹏被提升为人事经理，在这一职位上，他干了整整4年。这个任期结束，王鹏将被调往公司总部，在那里他会担任总公司的员工培训与开发经理助理。现在的经理再过25个月，即将退休，王鹏希望能够在两年后接替他的位置。而王鹏深知，这个希望实现与否的关键在于他在目前这个职位上的工作表现。

三瑞制造公司计划在16个月以内开设一家新的分厂。新厂大约在3年内要雇佣4000名员工。在新分厂开业的时候，大约只能雇佣到1／8的员工，也就是说，还有7／8的员工只能在开业后的3年内招募，由于这个分厂的规模与王鹏原来工作过的分厂不相上下，因此，总公司要求他提交一份新工厂员工培训方案。他有4个月的时间去做这件事。

根据总公司高层管理者的决策，新工厂所有中层和高层的管理人员，将从其他八个分厂的员工中选拔，对这些人来说，这将是一次提升。而且这些管理人员都要由总公司进行培训。在新厂开业的时候，这些管理人员都必须到位。这些管理人员的培训也必须由王鹏负责。

此时王鹏有点不知所措，因为，这么大规模的公司内部培训，以前他从来没有负责过，从公司的历史看，这也是第一次用这种方法来建立新的分厂，并且用这种方法来配备员工。因此，王鹏没有任何先例可以遵循。他决定首先要明确他究竟应该解决的主要问题有哪些。

问题：

1）王鹏应该如何制定新员工的培训方案?需要采用哪些方法?

2）王鹏如何制定针对管理人员的培训方案?

3）两份培训方案各自的侧重点在哪里?有哪些不同?

第二篇：员工培训案例

某大型超市为了减少顾客在收银台结账排除的等待时间，调整了收银台通道的整体布局，使通道总数由原来的16个增加到24个，并新招聘了一批收银员，人力资源部对收银员的入职培训以及入职后的技能培训非常重视。为了保证收银员的培训能够切实达到预期效果，人力资源部决定加大培训评估工作，要求培训主管尽快设计出收银员培训的技能成果评估方案。请结合本案例回答以下问题：

（1）收银员培训的技能成果评估应包括哪些内容？试举例说明。（12分）（2）培训的技能成果可采用哪些方法进行评估？（6分）参考答案：

（1）收银员培训的技能成果评估内容应包括3个方面：

①技能成果可以用来评价收银员对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。（2分）

②收银员培训后所获得的技能成果，主要表现在所掌握的技能水平，以及在实践工作中被应用的程度，即技能学习与技能转换两个方面。（2分）

③对应于培训效果评估的四个层级，收银员培训的技能成果评估应包括学习评估和行为评估。其中，学习评估的内容，即评估收银员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。行为评估的内容，即评估收银员在工作中的行为方式有多大程度的改变，这是收银员技能成果评估的重点内容。（2分）

收银员培训的技能成果评估内容，举例说明。

①收银员学习评估的内容。例如：对收银员作业守则、退货流程的熟悉程度等。（2分）②收银员行为评估的内容。例如：对收银设备如收款机、POS机的操作、商品扫描、商品消磁、商品装袋、改口令、条码输入、刷卡、点钞、验钞等基本操作是否熟练，对清点、上缴营业款等是否熟练。（2分）

③收银员工作过程中是否注意使用礼貌用语，着装与仪表是否符合规范等的评估。（2分）（2）培训的技能成果可采用以下6种方法进行评估。（6分）

①现场观察法。②工作抽样法。现场观察、工作抽样的方法，既可用来评判收银员掌握技能的真实水平，也可以用来评判收银员所掌握的技能实际被应用的程度③专家评定。主要包括负责收银培训的内、外部教师对收银员的评价。④笔试法。可以在培训过程中或者培训结束后进行，一般由培训教师或者培 1

训管理人员组织实施。⑤主管评价。⑥客户评价。

解析：对于本章卷册二考试的技能大题而言，简答题基本上都有教材相对应的知识点。所以，综合题是考试的难点所在，尤其是涉及到非教材中的知识点，考查的就是学员的案例解析能力、综合分析能力，考查的就是学员的培训管理工作实践能力和广泛阅读的积累。

下面这道模拟试题，请在解读案例背景的基础上，结合教材相关知识点和实际工作技巧再进行解答（相关答案要点及具体解析供参考）。

2.（模拟题）F公司是一家专门提供有线通信网络整体解决方案的高科技公司。成立之初，就拥有多项高新技术专利。近年来，凭借其领先的科技实力，取得了良好的效益。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业中立于不败之地。

因此，F公司近两年与颇具知名度的H培训公司合作，组织了几次大型培训。但是，令高层领导困惑不解的是，钱投了不少，可效果却都不理想。

小刘在参加技能培训前就向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且按照说明书和规范进行操作时也总是出错。”培训负责人说：“也许你尚未完全掌握操作要领和操作技巧，而这次我们安排的培训就是帮助你的。”

培训结束后，小胡满是疑问：“在本次培训中，我们操作演练使用的那几台机器与我们正在使用的型号完全不同！。”另有技术骨干老张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加这次培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也没办法静下心来听课呀！”

此外，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程。可培训还未开始，一批老员工就声明：“我们不参加培训，自己的能力也就这样了，没什么好培训的。”结果，培训过程中，有的老员工推脱说工作太忙了，有的干脆请病假不来了。请结合案例回答以下问题：

（1）请对F公司培训管理方面存在的问题进行分析。（8分）

（2）假设你是F公司的培训负责人，请针对以上问题提出系统的培训管理解决方案。（8分）解析：对于综合题，尤其是案例分析的题型，考查的重点是对案例背景的解读，包括案例中涉及到的人力资源管理现状、存在的问题、具体问题现象的描述以及解决要求等。所以，类似这种综合型较强的综合题，解答思路是：（1）认真解读案例背景。（2）根据所给分值总结出相对应的条目，比如，第（1）2

问8分，至少要总结出4条及以上的内容。（3）每条均需描述案例背景中的内容。

参考答案：

（1）通过对F公司培训管理现状的梳理，可以看出其存在以下4大方面的问题。

①培训纵向管理不畅。培训中如果忽视了决策层、管理层和操作层之间的联系，就会导致“好的想法得不到贯彻”。例如，F公司受训员工一旦察觉到他们将要参加的培训并未引起管理层或者直属领导的关心和重视，他们的积极性就会受到重挫。同时，培训效果不好无助于战略发展目标的实现，决策层也会对培训工作失去信心。（2分）

②培训计划没有针对性。F公司培训计划不是深入基层调研后制定的，再加上员工素质参差不齐，培训需求各异，就造成了一部分自身素质较高、又有充电需求的员工因工作繁忙失去参加的机会，而另一部分员工则因培训与需求的脱节，导致效果不佳。（2分）

③培训效果没有严格评估。例如，F公司花了许多的时间、精力和金钱在培训上，却轻视了对培训结果的总结与反思，考核与评估，在一轮又一轮的培训中，相同的问题和损失不断重复。（2分）

④培训成果难以转化为绩效。F公司管理层仅希望培训后的员工工作的更好，员工学习的知识不知融会贯通又无用武之地，员工对培训不重视或产生排斥、敷衍了事就成了意料之中的事。（2分）

（2）可以通过以下4方面培训机制的建立解决F公司存在的培训问题。

①建立领导支持鼓励的机制。成功的培训尤其需要企业决策层和管理层的参与和支持，否则培训工作从源头上就会被卡死。企业各层级之间需要进行培训沟通、坦诚相待，同时，把是否重视培训列入各部门管理者的绩效考核指标中。（2分）

②建立规范的需求分析机制。培训需求分析是培训管理的首要环节，培训需求报告的有效性直接决定了培训内容的选定、培训方法的选择、效果评估手段的确定。所以，必须建立科学、有效、规范的需求分析机制，对企业的战略目标、组织结构、管理者对员工工作业绩的要求、员工行为准则、工作职责、顾客的需要和员工自我评价等信息进行分析。（2分）

③建立严格的效果评估机制。建立全面、科学、有效的三级评价指标体系。对员工参加培训的态度、考试、考核的成绩、成果进行评价，对各职能部门或主管人员的培训参与度、支持程度进行评价，对公司整体培训效果进行评价，并且把定性评价与定量评价、短期评价与长期评价结合起来。（2分）

④建立有效的成果转化机制。为加速培训成果的转化，在进行培训项目设计时就应该注重培训活动、环境、反应与工作状态的相似性。同时，还要建立起适时进行反馈和培训激励的子机制。（2分）

【应用型案例】

MG公司是一家生产电脑及数码产品配件的企业。公司有5个生产车间，共有员工900多人。2011年5月至2012年10月，因产品质量不达标，公司连续失去了2个大客户。为此，厂领导非常恼火，厂长要求生产部、质量部与人力资源部门共同调查，2周内找出问题所在并提出解决方案。

生产部、质量部与人力资源部3部门联合选出6人组成质量问题调查小组。结果发现：公司目前的生产技术、设备和采购的原材料没有问题，问题出在生产线上的工人及质检人员缺乏质量管理意识、疏忽大意上。调查小组向厂长汇报后，厂长要求人力资源部立即采取有效措施解决这一问题。

人力资源经理马上召开紧急会议，研讨解决方案。招聘专员小刘和培训专员小李认为：员工缺乏质量管理意识，应进行质量管理培训。考核主管小樊认为：员工不认真工作，应制定更为严格的考核制度。人力资源经理考虑到时间的紧迫性，决定采取小刘和小李的建议，进行员工质量管理培训。

培训时间：历时3周，分别为周一、周三、周五晚上19：00~21：00。培训地点：分别为一车间、二车间、三车间。

公司不给付听课员工额外的薪水，但是，培训记录将被记入员工个人培训档案中，并在今后的加薪、晋升时予以重点考虑。

第一天听课人数很多，但上课期间有员工早退，结束时听课人数已经减少了三分之一。以后的培训，员工参与的积极性越来越低，最后一天听课的人数还不到一半。培训结束后，人力资源部对参训者的行为改变情况进行了调查，发现参训人员行为并未因培训发生明显的改变。面对这一结果，人力资源部经理陷入了沉思。

案例分析：通过对MG公司质量管理培训全过程的梳理，可见主要存在四个方面的问题。1.人力资源部未进行系统的培训需求调查分析，仅通过部门内部讨论就决定组织开展了质量管理培训，为培训失败埋下了隐患。

2.培训时间安排不合理。员工工作一天后，还需要进行长达2个小时的培训，受训员工心不在焉，早退、缺勤的情况就再所难免。

3.培训奖惩和激励管理不到位。未对员工培训期间的待遇、奖惩进行合理规划，导致员工参与培训的积极性大大降低。

4.培训效果跟踪和评估不到位。未做好培训实施管理工作，在培训过程中未及时监控，未对员工早退等情况进行及时处理，导致参训人数减少，严重影响了培训效果。

那么，针对MG公司培训管理中出现的问题和生产企业员工的特点，建议MG公司采取以下措施构建培训体系，进行规范化的培训运作管理。

1.进行系统的培训需求分析。MG公司的生产操作人员的工作具有一定的特殊性，在对其进行培训需求分析时，可以采用问卷调查法、访谈法或者观察法，也可以2种方法相结合。以达到深入了解培训对象的真正需求，从根本上调动参训人员的积极性。

2.做好培训计划。合理预算培训费用、安排培训时间、设置培训课程等，以确保培训目标的实现。3.设置实用的培训课程。生产操作人员培训课程应视企业的发展战略需要，并结合其培训目标与培训需求进行重点设置。

4.选择适用的培训方法。针对生产操作人员的质量管理培训，可以采用课堂讲授法、现场演示法、工作指导法与多媒体教学法相结合的形式。

5.做好培训实施管理工作。制定明确的奖惩标准、培训纪律，选派合适的人员对培训过程进行监控，发现问题后应及时、妥善的处理。

6.进行科学的培训效果评估。包括建立培训效果评估标准，设计培训效果评估表，定期观察受训员工行为的改变，创造良好的新知识、新技术运用的环境和条件，撰写培训效果评估报告等。

第三篇：员工培训案例

开发与培训案例

案例

一、别具一格的杜邦培训

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。

1.杜邦公司的培训体系有什么特点？

2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？

案例

二、培训就是智力的储蓄

福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。

对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。

公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。

员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。

公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证10天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于20天。为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。

东百集团的培训方案如下:

1、岗位培训

公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。

2、等级培训

集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。

3、超前培训

针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。

4、中层干部培训

为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。

随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。案例讨论：

1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？

2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评

案例

三、彻底改造Apex门业公司的习惯做法

Apex门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋30层的写字楼里有多少门，这个问题可能要使该公司浪费掉数万美元。

订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单，但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时（比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。

目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用1周～2周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。

问题：

1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为Apex公司的培训过程如何？

2.工作说明书在培训中的作用是什么？

案例

四、恒伟公司的培训困境

培训的状况

1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。

在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而制定出下一的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。

培训存在和面临的问题

（1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性；单独培训成本又太高。

（2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术员培训的差异问题。

（3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。

（4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。

（5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。

由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。

问题：

（1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？

（2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？

案例

五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系

世界500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为“六级人才、五大法则”。

美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理人员。韦尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。”

第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了6个月至3 年、有培养前途的20来岁的年轻职员。该课程每年举办16次，约有800多人参加，具体内容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。

第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为3个星期。参加学习的是在通用工作8～10年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有30％是来自美国以外的员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提供思路等。

第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营管理”课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在通用工作8年。

美国通用电气公司在全世界拥有30余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为“美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明；（3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标；（8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题，也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。

第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。

第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用电气公司所属集团CEO提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨，提出实施方案。

问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。

第四篇：员工培训案例

员工培训案例那些

１.试述企业培训风险的防范措施？

依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护企业的专利技术。２.培训的方法有哪些？

理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法；培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。３.培训成果转化有哪几个层面？

依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。

４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？

制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企业培训功能的基本目标。

６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？

让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理；紧急情况处理。

7．简述培训的流程。

（1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定；（2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训人员（3）培训评估阶段。

8．简述员工培训中的主要目标。‘

通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作效率及质量，降低成本等。

（四）案例分析题 案例1：

南方电器公司成立于2000年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多万元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。

问题：王明应当怎样指导张萍做这个计划？

答：（1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。（2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。

（3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。

（5）设计培训评估工具。（6）考试与实操。案例2：

问题：米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发？ 答：随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。案例3：

大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务却比较底，公司财务主管坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人的辩论，觉得都有道理。问题：

1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手：

（1）耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。

（2）发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。

（3）才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。

2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

答(1)公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任；(2)企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；

(3)公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。论述题论述管理人员开发的方法（152页的）

作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于3个月.2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强的针对性.3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力)、解决问题的能力的培训和训练.4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练.5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和非财务人员的培训

6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评.此外还可以攻读EMBA和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30分)

一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习

内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、部门职能等 第二是业务学习

认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习

帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参加考勤 第四是考评

认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。

二、新员工培训内容

1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。

2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。

3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定；新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。

4、到职后第五天

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。

到职后第30天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。到职后第60天

静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

三、培训教师安排

静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同”

王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、公司相关程序

许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动）

王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受）顾艳萍主讲——大理石家装市场

杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的

方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10年老工人的体会与感受

四、新员工培训反馈与考核

每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。许竹坪要对新学员进行讲评。

要设计岗位培训反馈表（到职后一周内）

新员工试用期内表现评估表（到职后30天）；新员工试用期绩效考核表（到职后60天

第五篇：分厂车间员工奖惩条例

生产分厂员工奖惩暂行条例

一、目的为增强员工的主人翁意识及责任感，提高工作效益，维护正常的生产秩序和工作秩序，增强广大员工的纪律观念，做到奖励先进，鞭策落后，有奖有罚，特制定本制度。

二、适用范围

生产分厂全体员工，本条例自本条例下发之日月实行。

三、员工奖励

1、对员工的奖励分为书面表扬和经济奖励两种方式。

2、经济奖励的资金当月工资内计入。

四、奖励种类

1、员工有下列表现之一的，口头早会表扬，且给予10---50元经济奖励：

（1）特殊时间阶段，为完成某一订单项目，经常超负荷工作。

⑵因为员工主观工作努力，提前且高质量的完成某一特定工作。

⑶克服工作中的较大困难，出色完成工作。⑷关心集体和他人。

⑸其它类似可以给予书面表扬的行为。

2、员工有下列表现之一的，分厂上报员工事例，公司研究决定颁发获奖证书，并给予较重的经济奖励： ⑴工作中及时发现重大问题并采取有效措施，避免公司和车间财产受损，奖励50-500元。

⑵为提高产品质量和工作效率，主动将工作经验和操作技能传授给同事，配合车间管理人员做好培训工作，奖励50-500元。

⑶员工对车间管理、生产技术或其他方面提出合理化建议，被车间采纳后产生较好的效益或降低生产运营成本，奖励50-500元，另外，对员工研究发明或技术改善使公司获得明显经济效益者，公司将根据每年产生的效益的一定比例给予提出建议的员工一次性经济奖励。

⑷其它类似可以给予经济奖励的行为。

五、员工处罚

对员工的违纪和失职行为的处罚分为：通报批评、罚款、辞退，具体如下：

1、工作时间擅离职守，如离岗、脱岗或干与工作无关的事情，对当事人通报批评并罚款20，如因上述行为造成生产事故者，依据事故大小酌情给予处分，屡教不改者，给予辞退。

2、不按规定履行请假手续，上班或早退15分钟以内罚款10元，15分钟以上罚款30元，2小时以上当日按旷工处理。

3、车间喷涂防火区内吸烟，一次罚款50元并给予通报批评。

4、无正当理由，拒绝领导工作安排，罚款50。

5、员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和标准进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作的同时班组长并作好记录，生产班组长统计数据不清，造成欠单生产者，责任人处以20元罚款。如有不合格产品进入下个班组按情节每件计10-30元罚款，班组长负连带责任每件计10元罚款，造成较大经济损失、安全事故者将交公司处罚。

6、其他违反车间安全操作规范、车间生产工艺、车间管理条例等制度，扰乱生产秩序，给工厂造成直接或间接经济损失或不良影响的行为。

7、各级工作人员上班时间不得随意离岗、串岗，因事短时间离岗时必须经上级批准并安排熟悉本岗位的人员接替并已做好交接工作，方可离开，违者每次罚款10元。

8、不得在车间工作时与车间管理人员争吵，或与其它职工相互打骂、吵闹，违者一次罚款30元，并作检查。态度不好或一月内累计三次者予以解雇。

9、严禁跨越或坐在任何设备部位，严禁随意拆除、挪动设备。违者，每次罚款30元。

10、操作机器要切实做到人离关机，停止使用时要及时切断水源、电源，节约水、电。下班或交班前，应检查确认本人的工作及其环境已作妥善处理；必须检查确认需要关闭的水、电已关好，门窗已关好，其它安全措施已做好后方可离开。违者每次罚款20元。

11、不按正确之操作规程操作设备而导致设备损坏，依损坏程度责任轻重处罚，酌情处以警告到大过之处罚；情节特别严重致设备损毁无法使用或修复者，处以100元罚款。

12、中午、下午和夜班下班各班组负责人负责关好门窗，关闭电源、气源等动能物质。违者每次对直接责任人罚款20元，班长负连带责任罚款10元。

13、分厂各班组严格按照生产计指令,根据分厂设备状况和人员,精心组织生产,生产工作分工不分家，各生产班组须完成本组日常生产任务，但如人手不足可经车间主任协调从其他班组临时调配；调配人员必须服从该班组长的安排调遣，日常生产任务以外的工作也须服从车间主任和班长的安排调遣。违者每次处以20元罚款。