1.1 从葡萄干面包模型到原子结构的行星模型教案

第一篇：1.1 从葡萄干面包模型到原子结构的行星模型教案

第一章打开原子世界的大门

1.1 从葡萄干面包模型到原子结构的行星模型

学习目标：1.了解原子结构的模型 2.掌握原子结构各微粒之间的关系 科学家的探索之旅

约翰·道尔顿 英国，化学家、物理学家。发表了《道尔顿原子学》，被誉为原子理论的创建人。他认为原子是构成物质的最小微粒，不可再分。

约瑟夫·约翰·汤姆生，第一个原子结构模型—葡萄干面包模型的提出者。

卢瑟福，汤姆生的研究生，开拓了原子轨道理论，特别是在他的金箔实验中发现了卢瑟福散射现象，而且提出了新的原子结构模型—卢瑟福原子结构模型。

伦琴夫人的手

1895年德国物理学家伦琴发现了一种能穿透金属箔、硬纸片、玻璃等并能通过黑纸感光的射线，由于本质不清楚故命名为X射线，而且不同金属有自己的特征射线，并用他的发现为夫人拍了第一张手骨照片。于是人们得出结论：原子可能还不是最小的。

伦琴的发现引起了研究射线的热潮，在此过程中法国物理学家发现了铀的放射性。而我们熟知的居里夫人对此做进一步研究发现了钋和镭。天然放射性物质放射出几种不同的射线，都是原子核自发裂变产生的。由此可见原子是不可再分的说法已存在问题。

通过对阴极射线的研究，后来汤姆生又发现阴极射线是带负电的，并命名为电子。由此，汤姆生提出了模型—葡萄干面包模型。道尔顿的原子结构模型被彻底否定了。

葡萄干面包模型α粒子散射实验

1909年卢瑟福建议其学生兼助手盖革和罗斯顿用α粒子轰击金箔去验证汤姆孙原子模型。

结论：绝大部分的α粒子都直线穿了过去，极少数α粒子穿过时发生偏转，个别α粒子竟然偏转了180°。

实验结果与之前的预测完全不一致，所以原子结构模型须重新构思。因此，卢瑟福结合实验结果和计算提出原子结构的行星模型，即原子是由带正电荷的、质量很集中的、体积很小的核和在它外面运动着的带负电荷的电子组成的，就像行星绕太阳运转一样。

卢瑟福原子模型

原子是由原子核和电子构成，原子核是由质子和中子构成

第二篇：原子结构模型的演变教案

原子结构模型的演变

知识目标：

⒈ 了解原子结构模型的发展历史，从而加深对现代原子结构模型的理解。⒉ 把握现代原子结构模型，理解宏观物体与微观粒子的区别和联系。技能目标：

⒈ 多创设情景让学生自主学习，使学生在讨论和争辩中体验科学研究发展的全过程，了解科学家探索原子结构的艰难。

⒉ 通过汤姆生原子结构模型、卢瑟福原子结构模型等的学习，体验科学实验、科学思维对创造性工作的重要作用。

⒊ 利用多媒体手段给学生提供丰富多样的素材，帮助学生理解抽象的概念，并且培养学生运用信息技术的能力和意识。情感目标：

从科学家探索物质构成奥秘的史实中体会科学探究的过程和方法，并培养学生对科学探索的热爱。教学过程： 【展示图片】

【引言】无论是“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”的庐山香炉峰瀑布，还是“攀荷弄其 珠，荡漾不成圆”的一滴小小的露珠，它们都是由什么组成的？ 【答】都是由水分子组成的。【问】水分子是由什么组成的？ 【答】由氢原子和氧原子组成的。【问】原子又是由什么构成的？

【答】是由原子核和核外电子构成的，绝大多数的原子核内有质子和中子。【讲述】当我们从图片中宏观的水回答到微观的质子、中子和电子时才用了几十秒钟的思考 时间。在座的同学有人知道科学家们对原子结构的认识用了多少时间呢？ 【答】2500年

【过渡】这是一段艰难而漫长的历史。那么，在早期科学家们眼中的“原子”是什么样的？对于这个称不能称、尺不能量的“原子”，科学家们又是用什么样的方法去了解它的内部结构的呢？今天就让我们抹去脑子里已有的原子知识，回到2500年前开始我们探索原子结构的旅程。

【讲述】公元前5世纪，古希腊哲学家德谟克利特在他的笔记本上写下了这么一段话。By convention colour, by convention sweet，by convention cold,: but in reality atoms and space.感觉上，存在的是缤纷的色彩、浓郁的芳香、刺骨的寒冷，但实际上，存在的是原子和空间。

从这段话中知道，德谟克利特认为世间万物都是由原子构成的。（原子atom：indivisible 不可分割）。当有人问及为什么世界上诸多事物彼此不一样呢？原子论回答说：这是因为组成他们的原子在大小、性质、数量上不一样。比如说有人问水为什么能流动？因此水的原子平滑呈圆形；为什么被火烧到会有刺痛的感觉？因为火的原子是多刺的。【过渡】这样的原子论在古希腊只是哲学家们的猜想，没有事实根据。

【讲述】时间推移到1803年，英国化学家道尔顿在综合研究了质量守恒定律、定组成定律、当量定律等通过化学实验得出的定律后，提出定量的化学原子论。主要观点如下： ①物质由原子组成，原子不能被创造，也不能被毁灭；

②在化学反应中，原子不可再分割，仅仅是重新排列，保持本性不变。【道尔顿原子模型】原子是坚实的、不可再分的实心球。【过渡】这种原子模型在当时条件下看来十分的正确，但在今天的我们看来还有很多的不足，受当时条件的限制。好在19世纪末，由于电的发现，科学家可以研究物质在通电条件下的性质，阴极射线就是当时最著名的实验。

【阴极射线实验】把气体充到一个密封的玻璃管中，抽气让管中的气体变的非常的稀薄，再在两端通上高压电，这时就会有一束粒子从电极阴极通过气体到达阳极，这样的射线就被我们叫做阴极射线。【讲述】那这些射线究竟是什么东西呢？英国科学家汤姆生做了一系列的实验。他发现在磁场和电场的作用下，阴极射线会发生偏转。通过不同的磁场和电场的作用下的偏转，他发现这些射线带负电。他又通过实验测得射线的电荷与质量之比很大。根据他的实验结果，我们能得出什么结论呢？

【思考】在教师引导下，学生依次思考下列问题：

1、这些带负电的射线是哪来的？

2、为什么不管用什么电极材料，什么气体所得到的射线都一样？

3、其电荷与质量之比很大又说明了什么？ 【结论】

1、阴极射线是由极小的带负电的电子组成。

2、电子应来自管中的气体原子内部或者电极原子内部。

3、电子是构成所有原子的一种基本微粒。

4、由于电荷与质量之比很大说明电子质量很小。

【讲述】电子带负电，原子带电吗？那你就要解决另一个问题了，原子中的正电荷去哪了？汤姆生就提出了葡萄干面包模型。【汤姆生原子模型】

正电荷均匀地分布在原子之中，而电子就象葡萄干面包中的葡萄干一样散布在原子的正电荷之中——葡萄干面包模型。【过渡】葡萄干面包模型很好地解释了电子管的现象，但随之而来的放射现象又对它提出了挑战。其中对于原子结构贡献最大的就是卢瑟福的α粒子散射实验。

【α粒子散射实验】为了能够间接地“看到”原子内部的结构情况，卢瑟福采用了高速飞行的α粒子（α粒子是氦离子，带2个单位正电荷）去轰击金箔。根据α粒子飞行路径的改变，便可算出靶原子的构造概况。整个实验的安排大致如图所示。作为“炮弹”使用的α粒子由放射源提供，而金箔则作为被轰击的靶。四周放了涂有ZnS的屏幕，若α粒子击中屏幕就回发出荧光，而显微镜则用来观察这样的闪光。【媒体展现】α粒子散射实验

【思考】根据汤姆生模型预言的α粒子散射实验的结果是怎样的？

[点拨思路]α粒子穿过汤姆生原子模型有两种可能：①与电子相碰 ②受到静电斥力.【问】根据汤姆生模型的计算，α粒子穿过金箔后偏离原来方向的角度是很小的，因为电子的质量不到α粒子的1/7400，α粒子碰到它，就像飞行着的子弹碰到一粒尘埃一样，运动方向不会发生明显的改变。又因为正电荷是均匀分布的，α粒子穿过原子时，它受到原子内部两侧正电荷的斥力大部分相互抵消，α粒子偏转的力就不会很大。

【过渡】但卢瑟福和他的助手做了无数次实验，得到的现象却是“当用一束平行的a粒子轰击金箔，绝大多数α粒子穿过金箔后仍按原来的方向前进，少数α粒子却发生了较大的偏转，并有极少数α粒子偏转超过90度，有的甚至被弹回。”这个实验现象可是着实让卢瑟福大吃一惊。用当时的一种流行说法就是你对着一张纸射出一颗重磅炮弹，却被反射回来的炮弹击中自己一样地不可思议。如果说用汤姆生原子模型去解释的话，α粒子会发生偏转，但绝对不会弹回。那这就对葡萄干面包模型提出了挑战。根据α粒子散射实验你觉得原子结构模型是不是葡萄干面包那样？正电荷均匀地分布在原子之中吗？如果不是，那又会是什么样呢？ 【思考】在教师引导下，学生依次思考下列问题：（1）为什么粒子会弹回？

（2）为什么绝大多数粒子穿过金箔后仍沿原来的方向前进，只有极少数的粒子被金箔弹回？

（3）为什么粒子被金箔弹回，而金箔中的正电荷却没被弹出？

【讨论】学生分组讨论：根据粒子散射的实验现象，学生提出自己的原子结构模型。并由代表发言。

【追问】原子核带正电，电子带负电，原子核要把电子吸到核上，为什么又没有吸上去呢？ 【讲述】就象太阳和行星一样，电子在绕着核做高速的运动。【结论】根据a粒子散射实验，卢瑟福的主要观点是：

(1)每一个原子都有一个体积很小的核，叫原子核。原子全部正电荷和几乎全部的质量都集中在原子核上；

(2)电子在原子核的周围运转，就象行星环绕太阳运转一样。【讲述】卢瑟福在做了大量的实验和理论计算和深思熟虑后，他才大胆地提出了有核原子模型，推翻了他的老师汤姆生的原子模型。【卢瑟福原子模型】

原子中心有一个带正电荷的核，它的质量几乎等于原子的全部质量，电子在它的周围运转，就象行星环绕太阳运转一样。

【思考】 根据实验事实卢瑟福原子模型否定了汤姆生原子模型，那么两者有没有相同之处和不同之处呢？

【答】相同点：①原子都由带负电的电子和带正电的物质组成，且正负电荷相等.②电子质量很小，原子的质量几乎全部集中在带正电的物质上.不同点：①有核和无核.②电子转与不转（绕核）.【讲述】因此卢瑟福是肯定了汤氏原子模型的正确方面，否定了不切实际的部分后提出自己的学说的.这是在肯定的基础上的否定，使认识向前发展.【过渡】但是，这个看来完美的模型却有着自身难以克服的严重困难。根据经典的电磁场理论，在核外做运动的电子会不断辐射出能量，它本身的能量会越来越小，会逐渐地离核越来越近，最终落在核上。有人经过计算发现，行星模型连存在一秒钟都不可能。原子模型需要更好的解释。这次轮到谁呢？他的弟子玻尔出场。

【讲述】玻尔把化学、放射性和光谱学方面的实验事实与原子结构模型联系在一起，在研究氢原子光谱产生的原因中发展了原子结构理论。1913年，玻尔提出了新的原子结构模型：

【玻尔原子模型】原子核外，电子在一系列稳定的轨道运动。每个轨道都具有一个确定的能量值；电子在这些稳定的轨道上运动时，既不吸收能量，也不放出能量，处于一种稳定状态。【过渡】 玻尔的原子结构模型理论也不是十分完美，在解释氢以外的多电子原子的光谱线时，就只能做出近似的估计，无法定量计算。随着科学的不断发展，我们知道电子除了有粒子性之外，还有波动性。也就是说电子既是粒子也是波。电子具有波粒二象性，它在核外的运动速度可以与光速相比，很难同时准确地测定它的速度和位置，只能用统计的方法来描述，因而引入了“电子云”的概念。【媒体展现】电子云

【讲述】电子云是一种形象化的比喻，电子在原子核外空间的某区域内出现，好象带负电荷的云笼罩在原子核的周围，人们形象地称它为“电子云”。氢原子电子云，用小黑点表示氢原子外一个电子在核外某空间单位体积内出现机会的多少，离核近处，黑点密度大，电子出现机会多，离核远处，电子出现机会少。【回顾】原子结构模型的发展史 【问】人们一般都认为：物质是由分子构成的，分子是由原子构成的，原子是由电子、质子、中子组成的。电子、质子、中子就是原子内部最小的粒子吗？

【讲述】20世纪60年代，美国物理学家提出了中子、质子是由更小的粒子——夸克(quark)组成的。夸克和电子就是最小的粒子了吗？我们的科学旅程还将继续。【思考】原子结构模型的演变历史给我们的启迪？

【答】①化学认识发展的形式与科学认识发展的形式一样是继承、积累、突破和革命。

②实验方法是科学研究的一种重要方法，实验手段的不断进步是化学发展的一个

关键。

③科学研究、科学发现是无止境的。

【反馈练习】

1、卢瑟福α粒子散射实验的结果（）A、证明了质子的存在

B、证明了原子核是由质子和中子组成的

C、说明原子的全部正电荷和几乎全部质量都集中在一个很小的核上 D、说明原子的电子只能在某些不连续的轨道上运动

2、原子的核式结构学说，是卢瑟福根据以下哪个实验或现象提出来的（A、光电效应实验 B、氢原子光谱实验 C、α粒子散射实验 D、天然放射现象

3、当α粒子被重核散射时，如图所示的运动轨迹哪些是不可能存在的（【回家作业】 模块作业本 第三单元 第1课时））

第三篇：《建立模型》教案1

《建立模型》教案

教学目标：

1、认识建立模型的重要的框架性问题；

2、认识使用模型起到的作用；

3、任何模型的建立都诞生于一个想法，想了要去做，行动的法则是成功建模的前提；

4、发挥老师建模的示范作用，让学生了解建模的一般性步骤，激发学生建模的兴趣。

教学重点：

1、认识模型的作用；

2、学会建模的思路 教学准备：

人体构造模型、机翼升力模型、地球内构仪、日晷模型、课件。教学过程：

一、导入，揭示模型。

1、飞机能不能飞上天受到很多因素的影响，其中工程师们发现飞机的机翼产生的升力是帮助飞机上升的主要因素，不同的机翼产生不同的升力，老师想知道那种机翼的升力好。要怎么做？

生答

2、老师做了三个机翼的模型，你觉得哪个能产生比较好的升力？

3、那要知道到底哪个好，我们该怎么办？对来做实验。进行实验

现在知道那种机翼的升力好了吗？

看来模型真是个好东西。今天我们就来学习建立模型这一课（板书：建立模型）

二、认识模型的作用

1、师：看到这个题目，同学们也许会问,什么是模型？建立模型有什么用呢？

（板书：模型的意义）

大家先不急，今天老师给大家也带来了几件模型，通过研究这些模型去解答我们心中的疑问。

在研究之前我想给大家提几点建议（1）注意爱护我们的模型。

（2）把我们的发现及时记录在导学案上。

2、学生研究模型，完成导学案。（）

3、学生汇报交流，哪一小组结合研究记录来说一下你们研究的结果

4、师（小结）：模型真了不起。

有了这些模型，能方便我们解释那些难以直接观察到的事物内部构造、事物的变化以及事物之间的关系（板书：解释）

三、模型的分类

我们今天认识了很多的模型，之前我们在学校和生活中也接触了许多的模型，他们各有特点，有的又有相似之处，那你能不能给他们分分类，小结：模型有四种类型，第一种是物理模型，如手摇发电机、地球构造模型等，第二种是数学模型，如数学公式、方程等，第三种是图示模型，如草履虫的结构模型、水循环模型等，第四种是仿真模型，他是借助现代计算机技术发展起来的一种模型，例如卫星云图等，在电脑上演示的各种模型。(板书四种模型)

四、学生制作日晷模型，体会建模的思路

1、师：我知道大家学了这么多之后，也很想自己做一个模型。下面的时间，我们就来做一个模型。

咱们这一册科学第一单元《太阳钟》介绍了日晷。这东西真不容易见到，只有在北京故宫、南京紫金山天文台等少数地方才有，因为不容易看到，所以我们不太好懂，它是怎么看时间的？是个什么原理？要是有个模型看看，许多问题就好解决了。是不是？接下来我们就来制作一个日晷模型。

在你小组的包里，有我给大家准备的制作日晷的材料。请大家在小组同学的帮助下制作一个日晷。

2、学生制作日晷，教师指导。

3、制作完成的同学可以带着你的日晷到窗边测一测现在的时间。

4、通过刚才的使用，可能同学们已经发现自己的日晷还不完善，请同学们再想一想如何改进这个日晷模型，可以做得更好？也可让小组内的同学提提意见。希望大家做出即使用又有创意的日晷。

五、总结延伸

各位同学，学了建立模型一课，我们知道要把一个好的想法，最终做成一个模型，中间要费许多心思，要做许多调整与完善，人是活的，脑子也是活的，我们要灵活动脑，积极动手，相信大家以后一定能做出更有价值的模型来。

回去将这张纸完整填写好，最终化为实物，看谁最先完成？看谁最有创意？看谁最有价值？

第四篇：摩托罗拉：从核心领导力模型到CAMP

摩托罗拉：从核心领导力模型到CAMP

企业要想获得成功，必须拥有适合自己特点的战略，拥有满足战略实施要求的各类流程，拥有制定流程与实施流程的人才。从这个意义上讲，决定企业成败的关键因素就是人才。

将人才培养专门化

摩托罗拉自成立之初就清醒地认识到人才的重要性，并始终如一地将人才的开发作为公司运营的重要工作之一。

早在20世纪70年代，为了应对当时的挑战，摩托罗拉公司明确地将人才的培训与培养提上了议事日程。为了配合企业科技领先的战略，成立了摩托罗拉科技中心，将专业人才的培养与复合型人才的培养结合起来。

80年代，摩托罗拉加快了人才培养的步伐，也加大了人才培养的力度，使人才的培养专门化，并成立了摩托罗拉大学，这是最早成立的企业大学之一。

90年代，随着胜任力模型的理念与实践不断深入人心，摩托罗拉为了更好、更有效地培养人才，在总部成立了资质能力中心，专门研究适合摩托罗拉战略与业务发展的核心胜任力模型，并建立了相应的评价体系。

当历史的脚步迈入21世纪的时候，摩托罗拉公司也面临着战略调整的新挑战。为了更有效地提高复合型人才在某些特定专业方面的素质，摩托罗拉大学重新组合自己的资源，设立了五大学院，专门从事人才培养的研究和建设工作。

摩托罗拉从90年代至今，人才培养实践可分为三个阶段：第一阶段是1997年前，第二阶段是1998-2005年，第三阶段为2005年以后。其人才培养主要围绕“核心领导力模型”和“CAMP项目”展开。

在第一阶段，为了有效地摸索出适合中国特色的人才培养体系，摩托罗拉高层领导经过多方面的调研、标杆学习与讨论，逐步形成摩托罗拉（中国）人才培养的核心领导力胜任力模型。此时的领导力胜任模型的主要内容包括战略性思考、人才培养、人力资源与财务、团队建设与团队领导、业务开发、项目管理、企业文化与商业道德。

CAMP（China Accelarated Management Program）是（摩托罗拉）中国管理人才加速培养项目的英文缩写，此项目的设计就是要为具有高潜能素质的中国员工提供更多的职业发展机会，以便他们能够在当前和未来的业务部门承担更为重要的职责。

CAMP项目第一阶段的内容主要包括四大类别：课堂教学、实践性学习、岗位轮调、辅导与指导。课堂教学分为三个阶段完成，总课时量为四个星期；实践性学习要求学员在本职岗位上与经理人员、下属共同完成一个实际的业务项目；岗位轮调要求学员在不同的国家完成不同的工作；辅导与指导贯穿于人才培养项目的整个过程，主要当事人就是被培养的管理人员与他的直接经理，或者岗位轮调过程中负责对该员工进行监管与考核的经理人。

在第二阶段，摩托罗拉的人才培养根据企业运营的环境变化和战略调整作出不断的创新，以满足企业新市场、新业务发展的需要。调整后的能力模型简称为4E+1E的领导者胜任力模型。该模型将摩托罗拉领导人的核心胜任力分为五大范畴：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、执行力（Execution）、约束力（Ethics）。

根据摩托罗拉全球领导力模型的变化，并结合摩托罗拉中国人才培养的实际需求，公司对原有的领导人才培养项目进行了调整。修改与调整后的CAMP中层管理人才培养项目侧重于中高级管理人员在企业扮演的四大角色所必须掌握的知识和技能。这四大角色是业务的规划者、过程的管理者、员工的开发者、关系的营造者。

全新的领导人才胜任力模型

2005年后，摩托罗拉的人才培养仍然坚持从战略出发，根据战略调整核心能力模型，根据能力模型来调整培养项目和计划的系统方法。在这一阶段，公司的战略与企业文化内容都作了相应的调整。

摩托罗拉公司为了应对新的竞争环境，提出了“无缝移动”战略。

由于公司整体战略的调整，使得公司的文化与价值观也发生了相应的变化。摩托罗拉在坚持“操守完美”与“对人保持不变的尊重”这两个核心理念的基础上，进一步明确了摩托罗拉企业文化的5大价值观：客户导向、鼓励创新、提升业绩、坚持原则、一个摩托罗拉。

摩托罗拉（中国）电子有限公司根据总公司的战略以及相应的领导人才胜任力模型的变化，重新设置了适合摩托罗拉（中国）电子有限公司实际情况的人才培养项目。

本胜任力模型将领导人才的核心胜任力分为基础能力（领导人才都应该具备的能力）和高级能力（主要针对高层领导人才的需要和特点）。从图一可以看出，基础能力主要针对初级和中级领导人才。在这个层次，公司对初级领导人才和中级领导人才在能力方面的要求和侧重点都不一样。例如，对于中级领导人才来讲，除了具备初级领导人才应该具备的核心能力之外，更要培养以客户为中心的思想和能力，提高变革管理的能力。

初级领导人才的培养，注重知识和操作技能方面的培训，对于中层领导人才的培养就应加大学习量，以及实践环节和业务模拟环节。而高层领导人才培养，主要以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验的分享为主，以便他们反复训练和展示全方面的能力。

有效的CAMP项目

为了应对全球电子与电信领域的飞速变化，摩托罗拉（中国）决定进一步深化领导人才培养计划，以便为摩托罗拉培养更多胜任未来业务挑战的领导人才。中层管理人才培养项目CAMP就是以能力模型为基础的领导人才培养项目中的一个重要组成部分。该项目为中层领导人才提供众多的机会，以便他们学习和运用最先进的管理理念。

宗旨。这一阶段CAMP项目实施的宗旨是使培养对象能在主要的领导力与管理技能方面有明显的提高，并且将学习和掌握的技能与实践经验带回工作岗位，传授给同事与下属，以便为各部门和整个摩托罗拉的业务发展做出更大的贡献。

该项目专门为摩托罗拉的中层领导人才所设计，并且以总部领导人才培养的胜任力模型为基础。学员所掌握的知识与技能将有助于他们在团队中发挥更大的作用，使团队的力量得到不断壮大。项目的实施过程还将有助于学员不断强化关系营造、相互合作以及互相分享的能力。

目标。当CAMP项目发展到第三个阶段的时候，既保留了原有项目中大量的项目目标，同时也增加了一些新的内容，项目结束后，学员将能够有以下提高：。确定他们能够运用核心的基本技能。展示出激励能力、团队建设与团队领导的技能。运用有效的指导、辅导和教练技能来培养自己的下属。清晰人力资源、财务等职能部门的核心政策及运用工具，并且在自己的工作中灵活运用。根据摩托罗拉新的领导人才胜任力模型要求，培养和强化领导力理念、胜任能力以及与之相适应的领导与管理行为。更好地了解摩托罗拉的客户、产品与技术。进一步明确摩托罗拉在电子通信领域所面临的机遇与挑战。以积极的态度向成功的经理人学习。

框架与课程设置。首先，为了保证摩托罗拉（中国）人才培养的总体目标与总部的规划相一致，项目框架的设置参考了总部所确定的领导人才核心胜任力模型的内容，并结合中国的具体情况，增加了相当丰富的内容，以满足中国市场的要求，使得人才培养的项目更为有效；其次，在重新对中层领导人才培养项目进行定位的时候，明确说明CAMP应该以培养团队管理思想与团队管理能力为核心。

非课堂教学活动。非课堂教学活动在人才培养的过程中起着非常重要的作用。在摩托罗拉人才培养项目实施的过程中，正是由于实施了这些“非课堂教学活动”，才摆脱了传统人才培养过程中单一的课堂教学的方式，使得整个培养的过程丰富多彩，环环紧扣，从而提高了培养对象的兴趣以及项目的效果（见图三）。

评价工具。项目的效果需要一定的方法来测评，评价工具的具体操作在不同阶段有不同的内容。在CAMP项目第三阶段，评价工具主要有五种：课后一级评估、事前360度评估、事后360度评估、课堂观察与意见反馈、优秀学员与优秀导师评选。

第一，课后一级评估。一级评估是对所有课程都使用的最基本的评估工具。为了保证项目的质量，要针对每个课程和环节都要实施一级评估，来测量每个教学活动在设计、讲授等方面的优点和缺点，以便及时改进和提高；第二，事前360度评估。所谓事前评估就是根据最新的领导人才胜任力模型，建立360度评价的工具。评价的意见来自于培养对象、培养对象的直接经理、培养对象的下属和同事，除了为每位学员提供一份简明扼要的评估结果报告外，项目管理人员还要对每位评估对象作简要的意见反馈，并要求他们与自己的经理人员进行沟通，以便得到他们的帮助、辅导与指导；第三，事后360度评估。所谓事后评估就是利用事前360度评估的工具和内容，在项目结束以后的3-6个月内对培训对象再次进行评估。评价的意见仍然来自于培养对象、培养对象的直接经理、培养对象的下属和同事。事后评估的目的就是要督促培养对象在实际工作中有意识地去运用所学的知识和技能，有意识地去强化某些必要的行为方式与做事方式；第四，课堂观察与意见反馈。这是一种特殊的评价工具。它的优点是让培养对象时刻提醒自己，在培养项目实施的整个过程中，自己都处于他人的评价之中，同时，也要求自己随时留意他人的行为表现，学习他人的长处；第五，优秀学员与

优秀导师评选。评选活动本身就是对学员综合情况以及导师辅导情况进行评价的一个过程。被评为优秀学员和优秀导师的员工都会得到公司颁发的“优秀学员奖牌”和“优秀导师奖牌”，以表彰他们在整个项目实施过程中作出的突出贡献。

评价的目的在于了解培养对象在各个方面的真实情况，以及培训项目本身的效果。让被评价的人了解到他人对自己的看法，同时了解自己在参加整个培养项目过程中所取得的成绩和需要努力改进的地方，使得培养对象的努力更具有明确的方向性，收到事半功倍的效果。

第五篇：从岗位胜任模型到绩效卓越

从岗位胜任模型到绩效卓越

2011-08-14 10:55:06 作者:SystemMaster来源: 文字大小:[大][中][小]

20世纪中后期，哈佛大学的戴维？麦克米兰（David？McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。

一、岗位胜任模型内涵

岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

|博锐|9岗位胜任模型的基本内容包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用岗位胜任模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。

A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；

B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；

C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；

交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

当个人的岗位胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供

参考标准。

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

二、岗位胜任模型应用

中国石化广州石油分公司积极探索人力资源管理的新模式，改进招聘、选人、用人方法，不仅增强了这一工作的透明度，而且量化了用人标准，真正体现了选人、用人的公平、公正，畅通了人才招聘、人才选拔之路。该公司通过建立网络招聘平台、量化用人标准、规范竞岗程序，有力提高了招聘工作的办事效率，使选人、用人标准更加具体，增强了可操作性，促进了员工队伍的优化。

1.建立网络平台提高筛选效率。在招聘环节，广州石油分公司通过建立网络平台对应聘人员进行筛选，有效地提高了筛选效率和招聘质量。他们对应聘人员的筛选条件为：以年龄、健康状况、学历、专业、工作经验等为内容的岗位任职基本条件，以语言表达能力、判断能力、书写能力、社交能力、组织管理能力等为内容的岗位任职素质条件。

应聘者将自己的简历以规定的电子表格的形式发送至网络招聘平台后，过滤器根据“岗位任职基本条件”对应聘者进行第一轮筛选，通过者将收到网上招聘平台自动回复的电子邮件，要求其进行人机测评。应聘者完成人机测评后，过滤器将根据“岗位任职素质条件”对应聘者进行第二轮筛选，通过者方可参加下一步的甄选程序。

网络招聘平台的应用，不但实现了招聘前期工作的自动化，节约了企业的人力资源管理成本，还为应聘者提供一个公平、公正、公开的竞争阳光平台，更为企业从众多应聘者中挑选合适的人才创造了条件，提高了招聘工作的效率和质量。2006年8月，广州石油招聘业务员，从2200多份简历中筛选出763份达

标简历只用了1个工作日，比人工筛选节约14个工作日。在筛选后最终进入公司的80名业务员中，不到半年时间，就有2名晋升为分公司最高级别的客户经理。

2.应用“胜任模型”能者脱颖而出。广州石油在选拔人才时应用“岗位胜任模型”，使人才选拔标准更加直观、客观、科学，体现了“唯才是举”的用人原则。他们根据各岗位员工的考核结果，在胜任岗位工作的员工中进行随机抽样，业绩突出与业绩较差的员工分别编组，然后对两组员工应用岗位分析、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查、心理测评、360度访谈等人力资源测评技术，同时结合同行业其他企业相关资料充分分析产生绩效差异的因素，推导出胜任各岗位所必须具备的关键素质特征，进而建立“岗位胜任模型”。在加油站站长岗位胜任模型中，该公司根据销量将加油站划分为6个档次，每个档次中随机分别抽取3个经营业绩和管理较好的加油站、2个经营管理较差的加油站，组织人员对站长进行360度访谈，根据访谈中站长的表现，将“团队合作能力、组织协调能力、压力承受力、沟通力、适应能力、计划能力、语言表达能力、专业能力”列为关键素质特征，由此建立起“加油站站长岗位胜任模型”。

“岗位胜任模型”的应用，提高了加油站站长队伍素质，加油站经营管理水平连年上台阶。至2006年，该公司自营零售销量已连续3年保持20万吨以上的增幅，规范化管理、费用管理、损耗管理、用工管理等方面也不断得到加强。

3.推行“预竞岗”组建人才梯队。针对经营部和加油站基础管理人才储备相对滞后的状况，广州石油推行“预竞岗”，组建人才梯队，采取差额储备方式，保证了人才与岗位的“无缝对接”。“预竞岗”每季度组织一次，有志从事经营部和加油站基础管理工作的员工均可参加，竞岗的依据为本岗位工作业绩。公司以岗位定编的20％为限，对报名竞岗的员工以本岗位考核为依据进行排名，名列前茅的编入人才梯队，每季度组织他们参加一次提高性培训和一次同级次工作会议，以不断提高其业务素质。

广州石油对人才梯队实行动态跟踪、滚动更新。当岗位出现空缺时，人才梯队中排名在前的员工只需通过简单的面试即可对接上岗，人才梯队的缺额在下一季度“预竞岗”时补齐。而当人才梯队中的员工在本岗位考核中出现C级或以下评价时，则将其立即从人才梯队中剔除，缺额在下一季度“预竞岗”时补齐。“预竞岗”储备人才的实施，实现了人才储备由无序向有序、由被动向主动的转变。一方面，企业人才储备避免出现人才“断档”，有利于企业从容面对市场竞争；另一方面，后备人员明确了自身发展方向。

4.实行全员竞岗优化干部队伍。从2005年开始，广州石油实行管理人员全员竞岗。包括职能部门管理岗位、片区经理、加油站站长、网点财务监管员、计量质量监管员、经营部经理在内的所有管理岗位，均通过竞岗确定人选。

竞岗前两周，他们在“办公平台”发布竞岗通知，使有意参加竞岗的员工有充足的时间准备。竞岗过程中，根据参加竞岗员工所竞岗位的不同，先让他们进行专业笔试、结构化面试等，然后进行不记名民主测评。竞岗结果在综合员工的竞岗表现和专业人力资源测评公司的专业意见后确定，并将其在办公场所及“办公平台”公示两周。一旦员工对竞岗结果有异议，可在公示期内提出，经查实确有违规行为的，将安排重新竞岗。推行竞争上岗，使广大员工的聪明才智得到充分发挥，企业的竞争力得到增强。

广州石油实行全体管理人员竞岗，促进了干部队伍优化。中层干部平均年龄由竞岗前的40.2岁，降到竞岗后的37.2岁，其中6名新任中层干部的平均年龄只有27.8岁。竞岗前，大专以上学历的中层干部占中层总数的79.3％，竞岗后达到90％；竞岗前本科学历以上的中层干部只占中层总