秭归县直纪检监察管理体制改革实践与启示[最终版]

第一篇：秭归县直纪检监察管理体制改革实践与启示[最终版]

秭归县直纪检监察管理体制改革实践与启示

刘晓华

2012年第9期 ——党的建设

2007年以来，秭归县根据省、市纪委的统一部署，按照分步实施、整体推进的原则，对县直纪检监察管理体制和运行机制进行改革，成立4个纪工委监察分局，对74个县直部门和单位及所属系统进行分片监督和联系，取得了良好的效果。

一、实践探索

（一）构建三级监督体系。健全纪检监察派驻机构统一管理，关键是创新管理体制，重点是完善运行机制。改革后，我们将纪检监察派驻制纳入全县反腐倡廉和党风廉政建设的整体布局进行考虑，着力构建县级管面、纪工委联片、各部门抓点的三位一体监督体系，实现党风廉政建设在县直机关的全覆盖。一是县级管面。成立了由县委书记任组长的县落实党风廉政建设责任制工作领导小组和源头治理腐败领导小组，通过建立健全惩防体系，全县党风廉政建设责任制全面落实。二是纪工委联片。县纪委成立4个县直纪工委，明确为正科级机构，每个纪工委定编5人。按照“职能相近，规模相当”的原则，每个纪工委分片监督联系约20个部门和单位，行使县纪委（监察局）授予的监督、检查、调查、建议四种职权，履行纪检、监察两项职能，对部门和单位进行监督、指导、协调。三是部门抓点。除公、检、法、司和垂管部门仍按过去管理模式外，其他县直部门不再设立纪检监察机构。部门党组书记为第一责任人，确定一名班子成员主抓党风廉政建设和反腐败工作，具体工作职能由相关股（科）室负责。

（二）实行“三统一”管理体制。创新纪检监察体制，改革重点是统一管理，实行力量整合。一是人员统一管理。按照“统一收编、统一选配、分组派出、分片监督”的基本思路，在不增加行政编制的前提下，将县直纪检监察人员专项编制划转到县纪委统一管理使用。纪工委干部由县纪委会同县委组织部进行提名、考察，按程序呈报县委决定任用。纪工委干部的人事关系、工资待遇等全部由县纪委负责。纪工委与县纪委机关实行干部定期轮岗交流。二是设施统一配备。每个纪工委采取集中办公，设接待室、谈话室、办公室、会议室，统一配置办公办案设施设备，每个纪工委配备有打印复印设备、办公电话和照相、录音设备。三是经费统一保障。纪工委办公经费参照政法系统标准按每人1.87万元予以保障，按人平1万元标准落实办案经费，经费全额纳入财政预算，由县纪委集中统一管理使用。

（三）探索“三联”工作机制。经过实践探索，逐步形成了体系联建、案件联办、问题联治的工作运行机制。一是体系联建。始终把预防和惩治腐败体系建设作为源头治腐的重要任务来抓，构建部门之间相互联系、相互监督、相互制约的惩防体系。推行联席会议制度。以保障和推动县委、县政府重要决策部署和反腐倡廉重点工作任务的落实为主题，各纪工委监察分局与所监督联系部门每季度召开一次联席会，及时了解工作落实情况，有针对性地加强指导和督办。推行工作报告制度。各部门在每月底将当月工作情况和下月工作安排书面向纪工委监察分局报告，其中涉及“三重一大”事项实行事前申请、事中参与、事后报告制度。推行日常巡访制度。纪工委监察分局根据需要对部门进行不定期工作巡访，有针对性地对日常报告中发现的问题进行核实和督办。推行常委联系制度。县纪委明确一名副书记分管纪工委，每个纪工委确定一名纪委常委联系，为工作开展创造条件。推行重点巡查制度。纪工委监察分局每年根据工作部署，确定1-2个部门实施重点巡查。重点巡查一般为一个月时间，按照发布公告、民主座谈、个别谈话、民意测评、走访群众等形式开展。还根据需要实施驻部门巡查和专项巡查。几年来，4个纪工委共参加部门研究“三重一大”事项会议213次，开展日常巡访352次、专项检查及专项巡查38次。二是案件联办。坚持信访集中受理。严格执行信访和案件办理制度，对来信来访分类进行登记、办理、立卷归档，对涉及所监督部门领导班子成员及公检法司等单位党员干部、行政监察对象的信访件，送县纪委信访室处理；对涉及所联系部门党员干部的信访件，转交部门办理；对所监督部门一般党员干部、行政监察对象或县纪委转办的信访件，按信访办理程序和要求直接进行调查核实。坚持线索分片核查。对信访初核中发现的案件线索需要立案调查的，按程序立案并展开调查。坚持案件联合办理。纪工委监察分局除自办案件外，还积极参与配合对其他案件的办理。三是问题联治。各纪工委监察分局按照围绕中心、突出重点、问题导向、联合治理的工作思路，主动介入各部门的中心工作和难点工作，结合工作实际，对突出问题开展专项检查和效能监察。加强专项检查。针对阶段性工作要求和群众反映强烈的突出问题，确定专项检查的“项”，制定专项检查的“案”，组织力量进行“查”。开展了公车私驾、升学宴、工程建设领域突出问题等10多项专项检查，对检查中发现的问题，提出整改意见，督促部门及时整改到位。开展效能监察。各纪工委结合部门实际，提出每年的效能监察项目，报请县监察局批准同意后，立项开展效能监察。几年来，先后对青蒿峪水库等重大项目实施了效能监察，对项目业主执行基本建设程序情况，主管部门及其它行政管理部门的履职情况进行跟踪问效，对发现的问题下达监察建议书，提出整改建议26个。实行跟踪督办。按照反腐倡廉建设“十个全覆盖”的要求，各纪工委抓住廉政风险防控、行政审批流程再造、党务政务公开、廉政文化建设“六进”等重点内容，积极加大对部门的指导和督办力度，确保了工作进度和成效。

二、主要成效

经过近五年的改革实践，全县纪检监察监督力量不断增强，监督实效日益显现，较好地维护了党委和政府的良好形象，促进了全县经济社会又好又快发展。

（一）监督力量更加集中。成立纪工委后，县纪委机关干部由24人增加到43人，工作经费比改革前增加45%，监督力量得到加强。工作上实行分块监督和分片联系，把“分兵把守”变为“兵团作战”，“分散监督”变为“集中监督”，“松散型管理”变为“紧密型管理”，构建了上下联动、左右互动、点面结合的监督网络和反腐倡廉体系，较好地解决了专职不能专用、监督力量薄弱等问题，整合了力量，形成了监督的整体合力。

（二）监督范围更加全面。改革前，派驻纪检组因诸多客观原因，在对派驻单位的重大问题的监督上很难全面。改革后，根据职责和权限派出纪工委全面加强了对联系部门重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用等“三重一大”的监管。纪工委监察分局对联系部门在决定上述问题时，都要派员参加会议。以确保“三重一大”主题的合法、科学、民主。对联系部门重大项目的安排上，纪工委监察分局都对其立项、招投标、组织实施等环节进行全方位的立体跟踪监督，一旦发现问题，或纠正、或查处、或整改。

（三）监督内容更加细致。改革后，各纪工委监察分局经常到联系部门及其下属单位举行座谈会，了解情况，以确定监督工作的重点部位和重点环节；经常与联系部门的服务对象进行座谈，与有关的人大代表和政协委员交流，听取各方面的意见，分析和确定各部门党风廉政建设的主要问题和薄弱环节；深入到已经实施或正在实施的重大项目工作中，确定监督的重点环节；对人民群众的来信来访，特别是热点难点问题均做到了件件有落实，件件有回复。不定期地开展暗访巡查，发现问题，反馈意见，即时整改或者查处；经常深入到联系单位去，加强沟通，增强配合；对所列席会议，做到了每次有记录有备案。

（四）主体意识更加明确。过去，县直部门负责人普遍认为纪检监察工作是属于党务工作，是纪委书记或纪检组长的事，主要领导不愿意抽出精力抓党风廉政建设和反腐败工作。改革后，部门主要领导普遍感到自己亲自抓党风廉政建设工作比过去用的精力更多了，纪检工作与本职工作同部署、同检查、同考核，不像过去多是交给纪检组长去抓，部门单位履行党风廉政建设责任制的主体意识没有因为改革而弱化，而是更加明确到位。

（五）服务发展更加有力。改革后，纪检监察干部按照各自分管辖区，深入基层、深入群众调查研究，切实解决群众反映的突出问题，消除群众心中的误解和怨气，将矛盾化解在基层。通过开展“发展环境改造年”、“重大项目建设年”、“治庸问责”等工作，促进了行风政风建设上新台阶。2011年，我县县域经济排名进入全省第二方阵。

三、经验启示

（一）只有思想认识到位，改革才有向心力。思想认识是决定事物成败的基础，综合派出机构改革如果在思想认识问题上不提高、不坚定，我们的工作就会出现动摇，就会走弯路，就会辜负上级党委政府的期望，辜负广大干部群众的期望。我县综合派出改革工作改革启动以来，县委、县政府高度重视，县委主要领导亲自挂帅推进改革，组织、人事、编制、财政等部门积极配合，在人员编制、机构级别、经费保障、干部选调等方面给予大力支持和保障，为纪工委监察分局全心投入改革、履行职能打下了坚实基础。

（二）只有围绕发展大局，改革才有生命力。实践证明，纪检监察改革工作只有强化围绕中心、服务大局意识，才能有效推进，提高监督实效。各纪工委监察分局围绕县委、县政府中心工作，突出监督重点，创新监督方式，在履行监督检查、指导协调、信访办理、案件调查等工作职责上发挥了主动性、积极性和创造性，树立了监督权威，构建了与部门之间在反腐倡廉建设中的“共同体”，得到了县直部门和社会各界的认可。

（三）只有理顺工作机制，改革才有创造力。在改革中，我们通过建立健全各项工作制度和运行机制，基本理顺了纪工委监察分局与部门的监督与被监督的关系、县纪委监察局与纪工委监察分局的领导与被领导关系，在纪工委监察分局与委局机关业务室的指导与协作关系上也有了一定的突破。同时，明确了派出纪工委监察分局“监督、查处、督办、服务”四大职责，通过建立日常报告、季度联席会、工作巡访、专项巡查等制度，加强纪工委监察分局对部门情况的了解，强化了监督和联系，有效克服了“两张皮”现象，形成了“面、片、点”的立体监督网。

（四）只有提升干部能力，改革才有凝聚力。改革后，纪检监察机关的人员几乎增加了一倍，这支队伍管理得好不好，作用发挥得好不好，是否有活力、有战斗力，不仅关系到整个纪检监察机关的形象，也关系到县委、政府的中心工作。为此，县纪检监察部门不断加强纪检监察干部的学习教育，强化“正人先正己”理念，把“自身过硬”作为纪检监察机关的“金字招牌”来培养，增强工作的责任感和使命感；不断加强纪检监察干部能力建设，在学中干、在干中学，积极实行传帮带，干部们在实践中提升了能力，很快进入了角色。■

（作者系中共秭归县委书记）

第二篇：英国电力体制改革历程与启示

英国电力体制改革历程与启示

北极星智能电网在线2014-1-24

●英国“破碎化”电改的国情背景是：撒切尔政府推崇私有制、市场化和自由化，迷信“市场万能”，这与我国坚持公有制主体地位的国情截然不同。

●“破碎化”改革后，英国电力市场主体从“各环节独立”演变为“一体化重组”：厂网分开时的12家供电企业整合为6家发输配售一体的集团公司，占据大部分市场。

●本土电力企业丧失市场主导地位，德、法企业成为英国电力市场上主力军，占据60%份额。

●电价持续上涨，工业和居民电价9年间分别上涨47.1%和31.6%，居民电价涨幅比法国高28.7个百分点，比欧洲平均水平高13.1个百分点。

●2014年英国将实施的新一轮电改方案不再以“促竞争、提效率”为目标，而以保障安全供电、促进低碳发展和用户负担最小为目标。

●电改没有统一成熟的模式，各国电改须立足国情、因地制宜地探索改革路径，决不能照抄照搬，还应根据形势变化和改革实施情况进行调整。

英国电力改革的背景及历程

上世纪90年代初，电力工业改革作为撒切尔政府推行的整体经济体制变革的一部分，伴随着这一阶段英国国有行业的私有化步伐拉开序幕。

改革前，英国由国有化的中央发电局统管英格兰和威尔士的发、输、配电业务，实行垄断经营，下属12个地方电力局，按照所划分的区域进行供电。另有一个协调组织——电气委员会负责电力政策和法规的制定以及相关事务的处理。在苏格兰和北爱尔兰，也有类似的垄断机构，如苏格兰发电局。

1989年，英国对原有中央发电局资产实施厂网分开和私有化重组，同时建立了竞争市场，并在后续的20多年中不断总结和调整改革模式。市场模式经历了从集中竞价到双边交易的转变；市场主体经历了从各环节独立到发、配、售电环节一体化重组的过程。

改革第一阶段是行业结构重组、私有化和电力库模式建立。1989年，英国议会通过了《1989年电力法》，在英格兰和威尔士，原中央发电局拆分为3个发电公司（国家电力公司、电能公司和核电公司）和一个输电公司（国家电网公司），然后，将分拆后的公司和原有的12个地方电力局逐步实施私有化。在苏格兰，南苏格兰发电局和北苏格兰水电局在民营化后股份全部售出，成立了苏格兰电力公司和苏格兰水电公司，统一经营发、输、配、售电业务，各部门独立核算。北爱尔兰电气服务部在1992年私有化中将所属4个发电厂售出，同时成立了北爱尔兰电网公司，经营输电、配电和零售业务，并于1993年转变为股份制公司。

在进行电力重组的同时，英国电力工业开始引入市场机制，建立了竞争性的电力库。在这种模式下，电力输出超过5万千瓦的电厂必须持有发电许可证，通过电力库进行公开交易（直供除外）。供电公司、批发商、零售商及用户（除直供用户之外）也必须通过电力库来购买电力。一个名为电力联合运营中心电力市场交易机构成立，由国家电网公司负责运营。

改革第二阶段是建立新电力交易制度。由于强制电力库存在定价机制不合理、市场操纵力等问题，英国议会于2000年7月28日批准了新的公用事业法案，对电力市场的框架和行业结构进行了调整，设立了新的管理机构OFGEM和新的用户组织Energywatch。在英格兰和威尔士地区，以双边合同为主的新的电力交易机制完全取代了电力库模式，建立了新的经营执照标准，重新规定了所有市场参与者的责任、权利和义务。

改革第三阶段：BETTA模式建立。1990年以来的改革，主要是在英格兰和威尔士地区，苏格兰和北爱尔兰地区没有建立竞争性的电力市场。2005年4月开始，英国政府决定将NETA模式推广到苏格兰地区乃至全国，称BETTA计划。

其主要特点是：第一，在全国范围内建立统一的竞争性电力市场，统一电力贸易、平衡和结算系统。第二，实现全国电力系统的统一运营，由英国国家电网公司负责全国电力系统的平衡，保障供电质量和系统安全。苏格兰原有两个电力公司保持输电资产所有权。

英国电力行业结构演变及现状

耐人寻味的是，在拆分中央发电局和私有化电企后，受市场利益驱动，英国电改初期“破碎化”的电力行业结构竟然重新出现了一体化并购趋势。

厂网彻底分开初期产生的12家供电企业逐渐整合为6家同时拥有发电、（输）配电、售电或发电、售电一体化集团公司，占据英国市场大部分份额。经过20多年的不断重组、并购和改革，目前英国电力行业呈现以下结构：

发（售）电环节：6家同时拥有发配售（或发售、发输配售）垂直一体化集团公司，占据英国发电市场65%和售电市场87%的市场份额，其余市场份额由独立发电或售电公司占有。

输电环节：英格兰和威尔士地区输电资产归属于英国国家电网公司；苏格兰地区输电资产归属发输配售垂直一体化的苏格兰电力公司以及苏格兰和南方能源集团公司。输电网在英格兰和威尔士地区以及苏格兰地区实行全国统一调度，调度机构隶属于英国国家电网公司。

配电环节：英国有7个主要的配电网运营机构拥有并运营配电网资产。此外，英国特定地区还有一些独立配网运营机构，主要拥有和运营部分接入既有电力配送网络的电网扩展项目。

政府监管机构体系：英国的政府监管机构主要包括4个部门：一是能源气候部，是能源宏观政策的制定部门；二是天然气与电力市场监管办公室，是英国电力监管部门，独立于政府，受议会监督，同时监管天然气和电力两个市场，主要监管手段是价格监控；三是公平交易办公室，主要依据反垄断法、竞争法及公平交易法对操纵市场、企业并购等行为进行监管；四是竞争委员会，主要应前两者的要求对纠纷处理进行详细的调查、仲裁。

英国电改四大问题不容忽视

总体来看，英国电力改革一定程度上促进了电力市场的良性竞争，通过市场竞争配置资源，发展了大量联合循环天然气机组来替代燃煤机组，促进了电力工业生产效率的提高，2009年天然气发电量占44.1％，而改革前不足2%。

但英国改革也出现了一些问题值得关注和思考。

首先，改革后市场机制未能有效吸引投资，造成系统备用裕度下降，2006年英国发电容量备用系数已经从改革之初的35%降到22%。

其次，改革导致英国本土电力企业失去了电力市场中的主导地位，德国E.ON、RWE，法国EDF、GDF-Suez等企业逐渐成为英国电力市场上的主力军，占据约60%的市场份额。

再次，受到电网监管方式的约束，电力企业的研发投入连续多年逐步降低，英国电网公司研发投入占销售收入比例从改革前的2%下降到2011年的0.1％。

最后，进入21世纪后，随着供应冗余度降低和一次能源价格的增长，英国电价持续上涨，2000～2008年，英国工业和居民电价分别上升了47.1%和31.6%，升幅高于同期法国（法国工业和居民电价涨幅为11.7%和2.9%）和大部分欧洲国家水平（欧盟15国工业和居民用户电价平均涨幅为37.7%和18.5%）。

值得关注的英国电改新趋势

近年来，随着北海油气资源的逐渐消耗，从2004年起，英国结束了能源自给自足的局面，开始成为能源净进口国（2011年能源对外依存度为36%），保持能源供应安全的压力开始显现。

此外，碳排放目标的压力使得英国需要在未来的20年中将其碳强度快速下降。《大型火电机组法令》和《工业排放法令》的实施，意味着大量燃煤和燃油机组都将关闭，取而代之的是可再生能源机组和其他运行灵活的低碳机组。这些低碳技术都将是高成本或者具有明显的出力间歇性（例如可再生能源），需要通过充足的电网备用、先进的需求侧管理机制、储能以及电网基础设施的升级改造支撑其发展。英国原有的市场机制不能满足未来发展需要，需要对市场模式或机制进行变革。

为了应对这些挑战，英国能源部制定了低碳减排路径，提出需要建立与低碳发展相适应的电力市场机制。2011年7月，英国能源部正式发布了《电力市场化改革白皮书（2011）》，开始酝酿以促进低碳电力发展为核心的新一轮电力市场化改革。英国新一轮改革将以保障供电安全、实现能源脱碳化以及电力用户负担成本最小为目标，改革主要内容包括针对低碳电源引入固定电价和差价合同相结合的机制、对新建机组建立碳排放性能标准、建立容量市场促进电源投资等。2013年10月10日，英国能源气候变化部发布了《电力体制改革实施草案》，针对差价合同和容量市场两项政策提出实施草案，计划将于2014年正式实施。

英国电改对我国电改的启示

电力改革没有统一成熟的模式，深化我国电力体制改革必须立足国情，因地制宜探索改革路径。

英国电改具有特殊的时代背景和国情特点：撒切尔政府推崇私有制、市场化和自由化，迷信“市场万能”，对电力行业推行拆分式改革，走“破碎化”的道路，很大程度是为了私有化电力资产。此外，英国改革初期能源自给率高（90%以上）、天然气供应充足，还具有经济增长缓慢、电力工业发展成熟、生产力水平较高等特点。而且，英国本身在实施了最初的行业拆分后，在市场经济利益的驱动下，也重新出现了整合趋势，形成了如今多元化的市场主体格局，由6大同时拥有发配售（或发售、发输配售）的垂直一体化集团公司主导市场。

我国以公有制为主体的基本经济制度、能源资源与能源需求逆向分布的格局和电力工业处于较快发展期等基本国情，都决定了我国电力体制改革不能简单照搬西方模式，只能从我国能源电力工业的实际出发，探索出一条具有中国特色的改革发展道路，促进电力工业的科学发展。

电力市场化改革是逐步推进的过程，需要根据形势变化和改革实施情况，动态调整和完善改革思路和目标。我国2002年提出的电力改革方案，较多借鉴了英国的改革模式。当前，我国电改发展形势已经与十年前有很大不同，清洁能源开发突飞猛进、智能电网技术快速发展、电力企业全球化竞争加剧等都是新的重大变化。从国际上看，包括英国在内的国际电力市场化改革在这十年间也出现许多新的情况，英国市场模式几经调整，近年来随着对改革认识的深化和应对气候变化任务的加重，英国电力改革已不再单纯以促进竞争、提高效率为目标，即将开启的新一轮改革进入了以促进绿色低碳发展、保障供应安全为核心的新阶段。因此，进一步深化电改，需要对前一阶段的改革进行系统总结和评估，立足新的形势和要求，对改革的取向、思路和重点任务及时进行调整和完善。

第三篇：厦门市公交管理体制改革的实践与体会

厦门市公交管理体制改革的实践与体会

随着区域社会、经济和人的全面健康发展，尤其是随着海峡西岸经济区重要中心城市战略地位的确立，对厦门城市公共交通运输提出了更新、更高的要求。早在十年前，厦门市委、市政府就高度重视城市公共交通管理体制的改革工作，但受诸多因素影响，改革几度搁浅。直至本届政府才真正推进了此项改革，彻底改变了体制不顺、政出多门、职能交又、管理混乱的传统计划经济体制管理模式，为构建海湾型城市大公交体系、实践“以人为本、执政为民”理念进行了有益的尝试和探索。

一、原有公共交通基本现状及存在的主要问题

（一）公交企业概况

从事公共交通运输的企业共有40家，其中；国有企业7家，社会民营运输企业33家。全市从事公共交通运输车辆2178部，平均每万人拥有30标台，人均拥有率较高。全市已经开通公交线路161条，停靠站点的911个，停车场30处，总面积的94940平方米，可容纳1582辆公交车停放。全市营运公交日发总班次18613班次，日客运总量129万人次，年客运量5.3亿人次，其中公交总公司年客运总量3.2亿人次。

（二）管理体制存在的主要问题

1、体制不顺，管理混乱。从国家层面上可以看到，建设部、交通部和公安部都从不同角度参与对城市公共交通的管理；从厦门本市层面更可以看到公共交通市场存在多头管理、政出多门的状况：市公交总公司及下属分公司归属市政园林局管理；特区运输总公司和社会中巴、出租车归属市交通委管理；公安交通警察支队和市城管办参与市内公交及中巴线路、站点的安排和管理；各管理部门之间的配合问题由市城管办协调解决。

2、竞争无序，经营艰难。由于全市不同所有制的公交营运企业隶属不同主管部门，在占用公交资源、缴交税费、核定载客人数、享受财政补贴等方面的待遇轻重不同。这种在不同起跑线上出发的不平等经营，造成公交市场的竞争无序，出现违章超车、超载、超速现象，不单给群众生命安全带来威胁，而且损害了经营者与交通行为参与者的合法权益，也损害了政府威信和特区形象。

3、资源利用效率低，投融资方式单一。全市40家公交营运企业各自独立经营，争抢有限的道路资源，出现“热线”抢着开、“冷线”无车走的局面，如多种所有制的公交车辆争抢市区湖滨南路、思明北路这些“热线”，导致营运高峰期平均35秒就有一部公交车辆经过，使运力大于运量，造成运力和道路资源的浪费。长期来，厦门国有公交企业主要依赖政府投资，规模扩张缓慢，车辆更新换代乏力，无法与海湾型城市建设发展相适应。

4、社会中巴、的士尚处于粗放式分散经营状态，没有借助现代企业制度形成规模化集约式经营，从而造成管理水平低下、竞争力缺乏。

二、城市大公交体系的改革举措

厦门市公共交通管理体制改革的基本思路是：根据我市现阶段的市情，采用国有主导，政府扶持，适度竞争，多元投资，渐进发展的经营发展模式。要实现公共交通管理改革目标，就要有创新意识，要把构建城市大公交体系作为城市政治、经济建设发展的前提条件，树立起“公交优先”、“大公交体系”的观念，制定出相应的政策和把握好正确的改革方向。

（一）打破垄断，开放市场

改革开放二十年来，国有公交公司大多时间对公交市场近乎完全垄断，这种局面阻碍了我市公交市场的良性发展，也不利于国有公交企业自身的改革与发展。市委、市政府决心遵循市场自身发展的规律，打破垄断，适度引入竞争，力求营造一个开放的、公平的、有序的公交运营竞争市场。在改革策略上采用分步推进的方针：首先，公交总公司暂时保 留国有全资的企业组织形式继续运营，构建公交市场的第一运营实体。同时，指导厦门经济特区运输集团有限公司控股的海沧公交公司、同安公交公司 和特运出租车公司进行整合，使其成为国有控股股份公司，构建公交市场的第二运营实体。此外，按照市场经济的规律和现代企业制度的要求，引导社会中巴、出租车采取联合重组的措施，组建规范化的企业，构建公交市场的第三运营实体。2006年将第二运营实体的三家国有公交企业，即特运公交、海沧公交、同安公交等与厦门公交总公司整合，组建有限责任公司，形成投资主体多元化的现代公交企业组织模式。然后积极创新主体，在确保国有控股的前提下，积极物色国内或国外的合作对象，构建混合所有制的股份公司。总之，我市将按照“全面规划，统一管理，国有主导，有序竞争，依法监管”的公交行业政策，鼓励民间和外资进入公共交通领域，参与行业的合资、合作、参股重组经营，形成公交经营投资主体多元化，市场主体相对集中的行业合理组织结构。

（二）改革行政干预手段

改革行政干预传统做法，是市场充分发展的必然要求。我们不仅仅将公交当作公益事业，更重要的是我们将之作为一种城市基础的产业来发展。这就要求我们充分发挥市场在公交产业资源配臵中的主要作用，放弃行政直接干预做法，转向借助宏观调控手段对产业结构、发展方向等作出及时有效的调整。通过改革进一步明确政府部门不再直接管理企业，做到政企 分开。国有公交企业和资产按法定程序划归国有资产监管部门，行业管理 统一由市交通委一家承担，职能转变到加强政策引导和宏观调控。改革方案实施后，交通委已组织力量对岛外农村的公交线路布局的规划开展调研制定《关于组建公共交通发展咨询委员会的工作方案》、《关于成立厦门公交服务质量考评委员会工作方案》、《厦门公交线网GIS管理系统（建设方案）》、《厦门市公交场站管理规定》、《厦门市公交线路站点管理暂行规定》。同时按有关程序完成《厦门市公共交通管理条例》的立法报审工作。

（三）整合经营性资产，改革经营管理机制

1、成立国有全资的公交场站企业。城市公交场站设施属于垄断性资源，按照“场站与运营企业分离”的指导思想，将全市的道路公共交通场站资源进行整合，合并成立经营企业。改革前，市公交总公司拥有首末站停车场35个，侯车廊636座，其中灯箱侯车廊435座。灯箱式站名牌635个，简易立竿式站名牌456个。市特运集团拥有公交停车站10个，站牌657座（多为简易立竿式站名牌）。整合后场站企业的注册资本已逾8000万元。场站企业成立后，将在全市场站布设总体规划下负责公共停车设施的建设、管理、维护和经营，从而实现公共停车设施的建设和经营市场化和产业化运作。

2、着手开发新的海湾城市公交云营实体。制定海上公共交通发展规划，改革现有海上短途客运管理体制，组建若干个混合所有制的海上公共交通企业，同时开始规划建设城市公共轨道交通。

3、建立健全公交线路特许经营制度。基于公交企业对现代都市的重要性，传统的“公交企业等于公营企业”的模式开始受到挑战，我们必须在“促进公用事业竞争”与“维护公众利益”之间寻求一个平衡点。重新建立共用事业监督与市场机制的有效结合。我市建立的公交线路特许经营制度正是在这种背景下进行的制度创新。今后，我市新增的公交线路均应依法定程序向社会公开招投标，对历史形成的现有160条公交营运线路通过办理确认手续，并按运力、运量作适当调整后继续准于经营。招投标所得一部分作为公交场站、线路建设的再投入，一部分用于扶持经营公交的“冷线”。

4、推动公交票制改革。推广使用“e通卡”，筹建“公交票务结算中心”，为方便乘客和为公交企业提供服务平台。该项改革唯一的限制对象是社会零星运营的个体公交车辆或挂靠运营的公交车辆，这些车辆暂时不准使用“e通卡”，以此来引导他们以股份合作制或参股形式加入规模的公交运营实体，以结束公交运营市的“游击队”现象。公交票制改革既充分考虑居民的承受力，又考虑企业合理的经营成本和微利。因此，从市场准入到定价均受到政府的监管。企业在准入条件中承诺维持现有票价水平不变。政府积极创造条件，逐步减少岛内外公交票价的差距。公交票价由物价部门进行成本测算，采取听证等法定程序，广泛听取各方面的意见后确定。所有经营公共交通路线的运输企业继续执行全市统一制定“公交照顾群体”的优惠标准，对老人、残疾人、中小学生等继续执行优惠待遇。

三、实施城市公交管理体制改革的几点体会

通过改革，我市城市公共交通在管理体制、思想观念、经营模式和行业管理等方面取得了较大的突破。概括起来为“三个注意”，“四个创新”，“五个确保”。

（一）“三个注意”

——注意改革全过程的慎重和透明。我市公交管理体制改革自二００三年四月份起开始组织力量开展调研，直至二00四年七月改革实施方案正式执行，前后历时一年三个月，方案大小修改达到37次。期间又充分汲取市政协专题调研的精粹，使方案得到拓深。由于此项改革涉及千家万户出行利益和事关社会、经济协调发展大局，市政府十分慎重。方案提交市政府 常务会讨论时还特意安排公民旁听；方案拟提交市委常委会研究通过前，又由常务副市长亲自向人大主任会议作了汇报说明。

——注意分步实施。改革方案在实施步骤上采取两步走的策略：第一步调整公交管理的职责分工，理顺行政管理体制，进一步推动公交市场运营实体的构建。期间抓紧制定出台《厦门市公共交通发展规划》和《厦门市公共交通管理条例》等重要的法规。

———注意加强领导。成立由两位分管市政建设口和工交口的副市长为正副组长、各相关部门为成员的“公交改革领导协调小组”，将办公室设 在市交通委，从而为整个改革提供强有力的组织保证措施。

（二）“四个创新”

——在体制创新上，实行城市公共交通综合管理。过去，由于实行分散的管理模式，机构和职能交又，管理人员队伍庞大。同时经营活动所需的政府审批手续重叠、庞杂，扯皮严重等，难以为乘车人提供满意的服务。通过改革，以管理体制为切入口，实行“一城一交”的 管理模式，即行业上统一归市交通委一家管理，形成统一规划，统一市场准人，统一执法尺度，从而为建立“精简、统一、高效”的行政管理机构奠定坚实基础。

———在思想观念创新上，树立“公交优先”和“大公交、大交通”的观念。有了“公交优先”的观念，城市规划部门就能将专业规划纳入城市总体规划，以满足乘客需求、方便群众出行为目标，确保公交用地需要，并在费用上给予优惠；各有关部门就能在政策上对公交企业大力扶持，除营业税外，其他税费按政策予以减免，比如公交车免交养路费、运管费、座位费、过桥过路费，并对公交企业承担各种社会公益事业酌情给予专项补贴，以及确保公交车辆道路优先，等等。

有了“大公交、大交通”的观念，才能适应我市作为海湾型城市而促使城乡公共交通一体化步伐加快的发展趋势，切实解决城乡居民出行问题，建立起连接市区与乡镇的便捷、耗费低、服务规范的陆、海、轨道客运系统，推动社会经济的协调发展。

——在运营方式创新上，重点改造整合社会中巴车。在对国有公交企业进行改革的同时，把改造整合社会中巴车摆上议事日程。中巴车是一定时期的产物，曾经为填补国有公交企业的服务空白作出贡献。然而中巴车经营主体小而散，绝大多数属于个体经营或挂靠经营，采用一车一户的经营模式，大大降低了运输组织化程度，难以形成集约化经营。中巴经营者极度追求经济利益，经营行为不规范，在经济利益驱动下，车辆互相追逐，争抢客源，严重危及乘客安全；驾乘人员文明服务的意识差，强行拉客、转卖乘客、甩客等行为时常发生；车辆私下炒卖、转让等等这些行为都导致客运服务质量难以提高。此外由于中巴车车主只顾盈利，车辆脏、乱、差，给特区也带来负面影响。由于中巴车的经营已经不能适应我市社会经济的发展和人民群众的乘车需求，因此，在政府的引导下，我市借用股份制的现代企业组织形态，以产权为纽带，率先在集美区引导中巴车进行改革整合，将80％的中巴车整合到股份制企业进行集约化经营，便中巴车的运营模式发生根本的变化。

——在运营机制创新上，将国有公交企业推向市场。机制创新的一个标志是：通过改革已在我市公交市场上构建了几个混合所有制的运营主体，为我市的公交市场带来了活力。引进市场机制的目的是为了更好地发展公共交通，提高公共交通的服务水平。没有竞争就不会有发展，有了竞争才会有出路。

机制创新的第二个标志是实行公交线路专营权管理。国外、国内的实践经验都表明，实施公交专营权管理是确保公交体制实行政企分离，企业享有经营自主权，保障企业合法权益，保证服务质量，实现微利经营，建立有序的市场竞争机制的有效模式。机制创新的第三个标志是确立票价调整制度。在市场经济的大背景之下，如果公交企业的效益得不到保障，那么投资者就会对公交投资失去兴 趣，公共交通就得不到长足的进步，因此在在政府宏观引导下，在坚持面向大众，吸引大众的低票价前提下，允许公交企业根据物价指数变化，依照听证程序合理调整车票价格。

（三）“五个确保”

在改革期间，各级各部门充分重视做好员工的思想政治工作，并积极运用宣传媒体，正面宣传公共交通管理体制改革的意义。在充分肯定公交企业长期以来所付出的努力和取得的成绩的同时，也要看到在管理体制和运行机制方面还存在一些与市场经济发展要求不相适应的问题，增强改革创新意识，使广大群众能理解改革、支持改革，从而达到在改革和调整期间做到确保员工思想不散、确保公交秩序不乱，确保公交班次不减，确保公交票价不涨，确保对“公交照顾群体”的优惠待遇不变。

第四篇：全面预算管理的实践与启示

全面预算管理的实践与启示

全面预算管理是国内外大中型企业特别是传统的制造行业比较成功的先进管理方法，是现代企业管理极其重要的内容，近年来在我国企业中已得到不同程度的推行和发展。2003年太钢集团公司为建立健全内部控制制度，规范公司管理行为，实现“把太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业”的战略目标，在全公司范围内推广实施“自下而上，自上而下，上下结合”的全面预算管理。经过多年的探索与实践，逐步建立起一套科学的、完整的全面预算管理体系。

一、太钢集团预算管理的发展与实践

（一）太钢钢集团管理体系的历史变革

（二）太钢集团实施全面预算管理的背景及重大变革

1、实施全面预算管理的背景

2003年以前太钢集团的预算局限于财务预算和生产经营计划，预算体系不健全，只注重本期的生产计划和财务结果，预算的编制和执行不是围绕公司的战略目标进行，对具体生产经营活动及提高企业的竞争力指导意义很小；对所属二级单位经济责任制考核办法是核定人数、核定奖金，根据预算指标下达经济责任制，形成了公司与各单位讨价还价，“鞭打快牛”的局面，压制了基层的积极性。

2、预算管理的重大变革

2003年9月，公司制定《太钢（集团）有限公司全面预算管理制度》，在全公司范围内实施，建立了全面预算管理体系，全面预算的内容由原来的生产经营计划和财务预算过渡到包含品种、质量、技术、生产、能源、环保、成本、资金、投资、人力资源、企业文化等经济活动的各个方面的预算。

（1）全面预算管理推动太钢战略目标的实现，编制全面预算采取“自上而下，自下而上，上下结合”的程序，充分调动各部门单位的积极性，实现尽力发展。同时全面预算的编制、执行、控制、分析评价每个程序都传导精细化，用数据来说话，体现集中一贯的管理，使各部门协调一致，达到公司系统价值最大化。

（2）全面预算管理体系，具体包括运营预算、财务预算、投资预算、重点突出品种、质量、成本、经济技术指标预算，并延伸增加战略资源预算、企业文化预算、企业宣传预算、运营效率预算、服务预算等，使全面预算成为公司实现战略目标的有力保障。为提高预算的准确性和执行力，还制定了流动预算管理办法。此外，还建立了全面预算执行分析例会制度，进一步提高了预算的执行力。

（3）在全面预算基础上，太钢对经济责任制体系也进行了改革，坚持鼓励千里、促进中游、鞭打落后和效益优先原则，全面推行工资总额与效益挂钩承包。工资总额随效益浮动，上不封顶、下不保底。增人不增工资总额，减人不减工资总额，极大地激发了二级单位的活力，提高了自身竞争力。

二、推行全面预算管理的目的和意义

（一）全面预算管理是实现太钢集团战略目标的重要手段

全面预算管理要在战略目标的指导下进行，竞争力是战略的灵魂。

在经营中太钢确立了自己的战略目标，即“把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业”。实现战略目标，首先要根据战略目标的内涵，了解行业先进水平，并与行业先进对标，逐步赶超，最终实现战略目标，这样的过程正是全面预算管理的过程。

（二）全面预算管理是实现生产经营目标的有效保障

根据战略目标及战略规划，在确定了预算目标后，将预算目标进行分解，制定确保目标实现的措施，并对实施的效果不断跟踪、不断改进，通过全面预算的有效控制实现计划目标，对太钢起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。

（三）全面预算管理有助于加强部门之间、部门与各二级单位之间的交流和合作

全面预算管理涉及到太钢各个单位，各项业务，是全员参与的管理体系。太钢在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，这有助于管理部门之间、部门与二级单位褴且慢协作，统一认识，实施无边界管理，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。

（四）全面预算管理为太钢提供了宾绩效考评基础，可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩

根据全面预算管理的指标体系及目标，结合与历史、行业先进对比情况来徇各部门、各单位及领导的业绩，从而为太钢合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。

（五）全面预算管理可高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求，是高度与分配企业资源的起点。太钢通过全面预算的编制和平衡，对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。同时有助于淘汰的整合，可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

三、太钢集团全面预算管理流程

全面预算管理流程包括：预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四个部分。

（一）预算的编制

预算的编制是根据公司的战略目标确定预算总目标，对预算总目标分解、量化，并下达给预算执行者的过程。以固定预算、弹性预算、流动预算三种方式相结合，按照“自上而下，自下而上，上下结合”的程序进行预算编制。预算的主要内容有：业务、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。通过制定专项对标工作方案，设立三级对标体系、明确对标主体、对标单位选择一体化、建立信息共享平台、明确指标含义、计算方法等，夯实全面预算管理基础。

（二）预算的执行与控制

利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况，分阶段制定措施，如品种、规格、主要原燃料进厂数量等，有效控制库存，降低占用风险。同时各单位将预算目标层层分解，责任到人，制定详细的保障措施，对预算的关键环节、关键指标建立预警机制，确保预算目标的实现。组织召开全面预算执行分析例会，全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，跟踪落实。

（三）预算的分析与评价

预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析，掌握预算执行的进度和状况，及时纠偏补漏，评价并奖惩，为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析，出具分析报告，对生产经营过程中与预算发生较大念头，特别是比历史退步的指标，要作出专题分析，制定出改进措施。

太钢对全面预算管理设立了科学的考评体系，预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心各关键指标连续“描点”，把能否完成预算指标、实惠核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推动改革创新，作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据，为实现“描点”上、干部上，“描点”下、干部下的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。

（四）预算的调整

在预算的执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策等发生重大变化，导致预算的编制基础发生变化，或者可能导致预算重大偏差的，可以对预算进行调整。

五|实施全面预算管理需重点关注的几个方面

（一）持续完善全面预算管理体系

预算要面向未来，站在历史的基础上，用发展、创新的思路来组织。实施全面预算管理需要强化以下内容：

创新预算：包括技术创新、管理创新、制度创新等方面。

服务预算：未来的竞争是服务的竞争，以用户满意为目标，从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。

宣传预算：加大企业及企业产品的宣传力度，提高知名度，快速提升公司形象。

文化预算：要把企业文化、精神、士气、纪律、习惯等企业的所有经营活动、包括企业的意识形态、管理思想全面纳入预算编制范围，不断赋于全面预算管理新的内涵。

（二）精细化是全面预算管理的基础

（三）信息化是实现全面预算管理的重要手段

（四）提高预算的执行力

（五）强化计划、财务综合管理职能。

第五篇：一体化目标成本管理实践与启示

一体化目标成本管理实践与启示

摘要：面对严峻的外部经济环境、激烈的市场竞争及管理过程中显现的一系列问题，作为大型装备制造集团的上海电气电站集团，通过以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的一体化目标成本管理实践的实施，在实际工作中取得了良好的经济效益和管理效益。本文就此探讨上海电气电站集团的一体化目标成本管理实践与启示。

关键词：一体化 目标成本管理 实践 启示

上海电气电站集团（简称“电站集团”）是上海电气集团股份有限公司公司（简称“上海电气”）的一家核心产业集团，主要从事发电设备的制造、电站工程的总承包以及后续的服务项目。2004年电站集团成立时，即提出了一体化管理的想法，管理层明确一体化管理将是电站集团未来的核心竞争优势，即由集团层面统一承接订单，再将生产计划分解到各工厂，同时在技术、采购、财务、审计及人力资源等各个领域均实行一体化管控。经过十年的一体化运作，凭借一体化在资源整合方面的优势及形成的合力，电站集团在订单的承接、国内外市场的开拓、资源配置、战略决策、品牌价值等各方面显现出越来越明显的优势，尤其是通过一体化的目标成本管理，有效地降低了产品成本，提高了产品竞争能力，促进了企业经济效益的不断提升。

一、电站集团一体化目标成本管理的实践背景

（一）提高集团盈利能力的需要

电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响，特别是受经济周期的波动、原材料价格大幅的振荡和人民币快速升值等因素的影响，如2007年至2008年的大宗商品价格大涨，以美元计价的订单受人民币升值影响也会严重影响集团收入，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都使得电站集团的成本管控能力和盈利能力受到了严重的挑战。如何做到防患于未然、利用有效的管理工具和方法来确保持续增长是集团管理面临的重要课题。

（二）适应集团管控模式转型的需要

电站集团与国内众多工厂集团一样，先有成员单位，后组建集团。电站集团成立前，各工厂是独立法人单位，独立承担订单承接、订单排产、产品设计、物资采购、生产制造、产品销售和货款回笼等所有工厂应当承担的职能，同时各工厂也是单体的利润中心。集团组建后，如果仍然沿用原来的管控模式，那么电站集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为顾客增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对顾客响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。集团组建后，各工厂在管理模式上由利润中心逐步转变为成本中心，电站集团本部成为了利润中心。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化。

（三）适应大型发电设备技术特点的需要

电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，客户关注的是总体成本和总体交付期，单一产品的技术参数变化都会影响整个电厂的整体效益，单一产品的成本变动也会影响整个电厂的整体成本；集团提供的是电站设备的整体交货，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作、相互间信息不共享。而现在通过一体化的设计不仅可以优化电厂的整体性能，还可以优化成套设备的整体交货要求，满足电站整个的进度要求，达到双赢。同时，电站集团主要是按照订单进行生产的，具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，而且生产组织过程中所用的信息是动态变化的，而一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。

在这样的背景前提下，电站集团通过七年不断的摸索改进、总结完善及持续创新，从原先在机、电、炉、辅四个核心板块开始试点实施，后续逐渐地扩大实施范围，到目前集团下属工厂的全面覆盖，打造了以集团为利润中心、以工厂为成本中心的基于一体化的目标成本管控模式。

二、电站集团一体化目标成本管理的实践做法

（一）通过提前介入订单前期进行超前的事前成本管控

1.向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力

电站集团的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就根据每个项目用户的要求和技术方案，测算出按当前状态生产的项目成本。在获得订单签订合同后，根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。从项目的前期就介入把好事前成本控制及项目风险控制第一关，为销售部门制定价格策略及承接订单提供成本支撑。

2.对标竞争对手，找出差距，提前产品市场竞争力

为了缓解电力行业的市场竞争惨烈及投标价格持续下跌给集团盈利能力带来的巨大压力，电站集团目标成本管理小组根据竞争对手的投标资料，对百万超超等主力机型从技术方案、整体配置、产品价格等几方面进行分析对比，找出差距，为业务部门进一步扩宽降本思路提供参考和切入点，这些建议部分已经体现到投标项目及执行项目中，为提高产品的市场竞争力及承接更多高质量的订单提供了有力的成本后盾。

3.进行解析过去，控制现在，策划未来有机结合的综合性专题研究及预测，为经营决策提供服务和支持

为了提高决策与预测的科学性、合理性，工作小组对电站集团未来重点发展的产品作专题的研究及预测，重点剖析影响毛利率高低的原因、提升毛利率的方法及措施等，特别是对产品未来盈利趋势的判断为后续几年订单的承接和决策提供了依据和支持，而百万等级超超临界机组在这几年成为集团销售及利润贡献的主力军、风机产品也逐渐扭亏的实际结果也充分证明了该管理工具的有效性和科学性。

（二）以事前成本管控为核心建立及推进一体化的目标成本管理

1.通过规范基础数据及模型为一体化的目标成本管控模式设定统一的标准，并形成长效的工作机制

统一规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型。同时统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。

2.通过一体化技术设计的管理创新，提高技术设计阶段的整体成本控制力

技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团在进行技术降本时除了采用产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等方法，更注重的是电站设备整体化、一体化系统配置优化，有效地解决了各工厂独立设计造成设计余量重复成本增加风险的问题，达到技术性和经济性的最优。

3.通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段整体成本管控能力

通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用；三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。

（三）动态地、系统地进行事中成本管控，全方位促进管理水平的提升

1.通过构建矩阵式的目标成本管理架构和组建专业团队，为一体化的目标成本管控模式提供组织保证

针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的问题，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。首先，在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的若干职能部门的专业人员组成。

2.通过建立、完善管理及绩效考核制度为一体化的目标成本管控模式提供制度保证

颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》、《上海电气电站集团目标成本专项绩效考核管理办法》等一系列管理办法和工作流程，明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度，为目标成本的管理提供了制度规范。

3.通过设定和分解目标成本将责任主体明确成本管理的目标和责任，体现责、权、利相结合的原则

集团本部负责制定总体的目标成本。集团目标成本小组根据集团每的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。

电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。

集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。

4.通过再造基于集团管理的业务流程，打造高效、一体化的集团运营模式

再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化的目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。具体包括：整合市场营销资源，统一对外开拓市场；按用户需求，统一进行各产品的项目排产；推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构；推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。

5.完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑

首先，建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。电站集团下属工厂的生产规模很大，按涉及的材料条目计算就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团即引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进起到了重要支撑作用。其次，推进数据的完整性、及时性和准确性。通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步加强。

（四）以管理评审和经验交流为主要方式进行事后的成本管控，持续改进一体化目标成本管理。

1.定期对目标成本执行情况进行专题分析

各责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。

2.定期开展目标成本管理评审工作

每年组织两次目标成本完成情况的实地评审工作，集团组建专业的评审团队对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题根据考核实施细则进行评估打分，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并按照规定进行奖惩。