5个关键点让你在矩阵式组织中游刃有余

第一篇：5个关键点让你在矩阵式组织中游刃有余

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5个关键点让你在矩阵式组织中游刃有余

试想以下情景：

约翰在跨国企业集团Acme工作，担任英国地区的总经理，他需要向欧洲、中东和非洲地区主管汇报工作。

然而，由于Acme英国分公司经营着若干产品线，约翰还必须向位于芝加哥国际总部的各产品分部主管汇报工作。

所有这些主管都会影响他的工作和职责。

“一仆难事二主”这句老话似乎道尽了约翰这类人的尴尬。矩阵式组织日益成为跨国企业集团标配，如何才能让这种复杂的工作方式不出现职能紊乱？ 作者根据自己在矩阵式组织方面的经验，总结出成功管理矩阵的五个秘诀。

01 强大而积极的企业文化

企业文化就是总领组织行为的一套书面或口头规则、价值观和传统。如果CEO及其高管团队的领导风格不能奠定正确基调，矩阵就无法避免失败的命运，实线报告关系将始终占据上风。

如果一个企业的文化能够为决策和组织行为提供强大而积极的指导，那么它就能在矩阵管理的复杂过程中更加游刃有余。

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在这样的组织中，员工并不需要频频查阅正式的公司手册和指导方针，因为他们对组织寄予自己的期望有着明确的共同认知，正是这种认知指引着他们的行为。

02 各司其职，各尽其能

在矩阵式组织中，只有通过非正式权威来领导的人，才能成为最成功的高管。一家国际管理顾问公司的CEO直言不讳地说：“领导力的精髓是贡献，而不是层级。”

这种思想抓住了拥有非正式权威的CEO的本质：他们之所以能成为领导、受到尊重，是因为他们为组织创造了价值，而不是碰巧在层级中占据了一个职位。这些人是极其宝贵的财富。因此，要为他们提供工具和培训来完善他们的技能，积极管理他们的职业发展，并通过轮岗为他们创造充分的机会，让他们的思想在组织中传播。

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03 决策过程中权责明晰

决策图对矩阵式组织的成功运转发挥着不可或缺的作用。它详细列出了不同参与者在重大组织决策中扮演的角色——这些决策包括定价、产品上市、继任计划、组织设计，等等。

关于绘制决策图，并没有一种广为认可的最佳实践，但最基本的一点是，对于每项决策，它都要清晰地表明哪些组织职位在其中扮演着关键角色，从而减少混乱，为每个人的角色提供指导、建立共同认知。的确，绘制公司重大决策图起初是一件既麻烦又费时的工作。然而，就像那些精心拟定的多方合同一样，只要打下坚实的基础，随着时间的推移，组织对自己的预期运行方式会越来越熟悉，人们也不再需要频频查阅书面文件。

04 共同的绩效衡量标准和奖励制度

如果高管们采取合作与妥协的态度，那么一套共同绩效指标和奖励制度就会巩固这种行为，而不仅仅是一种强制性规定。

请注意，这里使用的术语是“绩效衡量标准”而不是“绩效指标”。区分个中差异很重要，因为指标只体现为数值，而衡量标准可能还包括主观判断。同某位职能部门老板存在虚线关系的人，可能要根据矩阵中的领导力标准接受这

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位老板的评估，这种标准不会简单地以数据分析为基础，而是更多地依赖于评估者做出的判断。

05 超乎寻常的沟通

矩阵式组织正常运转的基本润滑剂，就是流动的、持续的、清晰的沟通。通过备忘录、电邮和其他媒体进行单向沟通固然重要，但作为自上而下的工具，它们在交流方面价值有限。大多数擅长沟通的组织，都会设法在高管层和组织其

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他成员之间建立某种形式的对话机制。

比如，建立CEO电子邮箱的直通热线、高层集思会，或者在内部培训课结束时，安排受训者“同CEO共度一个下午”。

最优秀的矩阵式组织领导者，会努力确保不同的利益在组织中得到调和。他们会树立分享与妥协的心态，为组织定下基调，还会坚持不懈地捍卫有意义的持续沟通。

关于作者：尼克·施赖伯（Nick Shreiber），利乐集团（Tetra Pak Group）前CEO，目前在多家国际企业和非营利组织的董事会任职。迈克·罗森堡（Mike Rosenberg），西班牙IESE 商学院战略管理学助理教授。

第二篇：抓住教学中的关键点[范文模版]

抓住教学中的关键点

在教学中，钻研与处理教材乃至课堂教学中，除了重难点外，还存在一个关键点的问题，教学就是要在确定与处理教学关键点上下功夫。只有把握好关键，才能突破难点，抓住重点。这是优化教学过程的重要环节，是提高《船舶精通急救》课堂效率的重要途径。

在新课学习中，教学的重难点总是与学生原有知识存在一些距离，教学的任务就是缩短乃至消除这种距离。教学关键点突出反映了学生在新知识的学习过程中认识上的矛盾性，体现了教材内容上已学知识与新知识的联系与衔接，展示了教学过程中由感知教材向理解教材的合理过渡。因此，确定与处理好教学关键点，对于顺利学习新知识能起决定性的作用。

在钻研教材时，弄清教材内容的层次与联系，明确重难点是抓关键点的基础。例如《精通急救》中人体解剖与生理学这部分内容，教学重点是人体九大系统的器官及其功能。由于这部分内容学生初次接触，而我校培养学生今后是为了在船舶上任职。要求他们有一定的医学知识和急救技能。在这一章的学习中人体的结构及九大系统，是即联系又各有不同，理解这一部分存在一些困难，这就是教学的难点所在。在现实教学中我利用实训室中的骨架模具和脏器模具，分系统做个讲解，每个系统讲到的脏器，让学生对照模具观察，然后再讲解其功能。这样就能把握教学关键点，利用直观教学顺利地达到突破重难点的教学目的。所以，关键点是“课眼”，处理好了，在整个教学过程中能起到画龙点睛的作用。

第三篇：合同签订中的关键点

合同签订中应注意把握的关键点

合同签订中问题

问题一：什么是合同，订立合同应遵循哪些原则，合同中应注意哪些条款？

答：合同（即契约），是平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。它是一种协议，但它与一般的协议有着本质的区别。

首先，合同是由法律承认的两个或两个以上的当事人签订的，单独一方当事人不可能形成合同；

第二，合同是当事人在平等互利、协商一致的基础上签订的，体现了当事人的真实思想和意思；

第三，合同是能够引起当事人之间权利、义务关系发生、变更或终止的法律事实。

第四，合同是当事人依法订立的，具有法律效力的文字依据。

订立合同应遵循如下原则：

一、主体合格原则

1)即当事人应具有合法资格；

2)当事人应根据其经营范围订立合同；

3)代订合同要合法；

二、合法原则

1)符合国家法律法规；

2)符合国家利益和社会公共利益

三、平等互利、协商一致原则

1)平等互利；

2)协商一致

四、当事人权利义务对等原则；

五、诚实信用原则

订立合同时应注意的主要条款是：

一、当事人名称、住址、联系方式清晰、准确；

二、标的明确；

三、数量、质量、规格、技术要求、验收方式清楚；

四、价格或酬金准确；

五、履行的地点、期限和方式明确；

六、违约责任清楚；

七、解决争议的方法明了。

问题二：什么是无效合同，无效合同确认条件是什么？遇到无效合同如何处理？

答：无效合同是指合同当事人各方虽然已经协商订立，但国家不予承认和保护，且不具有法律保护效力的合同。

无效合同确认条件依据的《合同法》第五十二条规定，即为：

1)一方以欺诈、胁迫等手段订立合同，损害国家利益；

2)恶意串通，损害国家、集体或者第三人的利益；

3)以合法形式掩盖非法目的；

4)损害社会公共利益；

5)违反国家法律、行政法规的强制性规定；

有上述情形的合同，由人民法院或仲裁机构确认后，即为无效合同。当合同被确认无效后，合同尚未履行的不能履行，已在履行的应当立即终止。由人民法院或仲裁机构根据有关法律规定，区别不同情况对

无效合同做出如下三种处理：

1)返还财产；

2)赔偿损失；

3)财产收归国家所有或者返还给集体或第三人。

问题三：什么是经济仲裁，经济仲裁有哪些原则和制度？答：经济仲裁（亦称公断）是解决经济纠纷案件的一种重要方式，是常用的方法。具体说，是指发生经济纠纷的当事人各方，通过所订立的仲裁协议，自愿将争议提交仲裁机构做出裁决，从而解决经济纠纷的一种方法。

经济仲裁的原则和制度，在《仲裁法》中明确提出如下三项原则和制度即：

1)当事人双方自愿的原则；

2)以事实为依据，以法律为准强进行仲裁原则；

3)先行调解原则；

4)仲裁机构的裁决，一裁终局并且裁决具有强制性的制度；

5)当事人可以选择仲裁机构和仲裁员的制度；

问题

四、人民法院经济审判的受案范围及管辖权是什么？答：人民法院经济审判的受案范围包括如下七个方面内容：

1)合同纠纷案（包括法人之间、法人与个体企业、私人企业、农村专业户，以及公民个人相互之间的合同纠纷案）

2)涉外和涉及港澳台的经济、贸易运输等方面的纠纷案件；

3)经济损害赔偿纠纷案件；

4)工业产权方面的经济行政案件和专利纠纷案件；

5)企业破产案件；

6)票据纠纷案件；

7)其它经济纠纷案件（如企业承包合同纠纷）联营合同纠纷，房地产合同纠纷和不正当竞争纠纷案件等。

管辖权是指法院系统内，各级法之间以及同级法之间受理第一审案件的分工与权限，经济诉讼管辖主要有以下几种：

1)一般地域管辖；

2)特别地域管辖；

3)专属管辖；

4)协议管辖。

问题五：建设工程造价员继续教育培训的体会和收获答：通过继续教育培训后，使我清楚认识《合同法》是我国社会主义市场经济，法律体系的重要组成部分，它是一门独立的部门法，由许多具体的法律，法规所组成，特别是通过对合同法、担保法、仲裁法和诉讼法的重点讲解，学到了这几部重要法律法规的有关知识和内容，大体了解我国现阶段经济法制建设的基本发展状况，了解在社会主义市场经济条件下，企业在生产经营活动中如何依法签订合同和进行担保，如何依法参与市场中的正当竞争活动，如何依法解决经济纠纷，以保护本单位和个人的合法权益等各方面法律问题，在法律意识和管理能力方面有所提高，例如通过学习经济法，在我司的印章管理、合同评审两项活动中，提出了明确要求，建立了相应的程序控制文件，取得了良好的效果。

马玉梅

北京明达房地产开发有限公司

2009年11月25日

第四篇：PMP考试的N个关键点

PMP考试的N个关键点

原创文章（摘自慧翔天地PMP网站）

1.质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考

2.关于合同类型的试题需要单独汇总掌握。Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。

3.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。

4.常见领导风格

对团队：

独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；

自由式（Laissez Faire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；

民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；

对个人：

教练：手把手；

委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；

指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。

5.权力的类型：

正式权力、处罚与奖励权力、专家权力、参考权力。

6.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中!

7.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。

8.PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。

9.失败成本又称为低质量成本。

10.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：

与团队成员对变更影响进行评估；

让客户理解变更的影响； 如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；

如果变更被CP批准，则更新项目计划；

将更新后的文档分发给项目干系人。

11.对项目经理重要的个人要求依次是：与他人合作，沟通、领导管理等。因为项目经理需要花费80%以上的时间来沟通。

12.在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限，但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。

13.残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险，通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。

14.如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。

15.经验总结过程是信息分发过程的工具。

16.风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划（如减少范围等）；风险缓解是通过降低发生概率或影响；风险转移是将风险转移给第三方。

17.马斯洛理论五种需要包括：生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。

18.BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时，BCR越大越好。Benefit等同Payback。

19.三点估算法：根据概率学知识，对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。尽管PERT也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。

20.仲裁是对谈判的辅助，在谈判不易进行时，可以请第三方来进行调节。

21.绩效报告用来展示项目实际的绩效信息，这些信息需要和绩效衡量基线相比较，进而反映项目实际状况。

22.高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。

23.客户满意要求符合需求（如项目必须产生出它期望产生的产品），PMI认为提供额外的功能不是好的实践，即便客户满意。24.常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金，包括时间、资金或资源，去应对已知或未知的潜在的威胁和机会

25.质量规划过程的定义：确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。

26.规划包（规划组合）：在工作分解结构中控制帐户下面，在工作包以上，用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。

27.预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。

28.麦克格勒格尔X、Y理论X理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。

29.假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术，需要采用模拟技术来分析不同情境。蒙特卡罗是最常用的模拟技术。通过计算每个活动的历时概率分布，计算整个项目的历时概率分布。

30.最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析，这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。

31.合同提前终止是合同收尾的一种特例，可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。

32.失败成本（又称为非一致性成本）包括返工产品、组件或不一致的过程的成本，担保成本、返工浪费和损失等。

33.帕累托图是一种特殊的柱状图，根据问题发生的频率排列，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。

34.在项目生命周期中，前期风险发生概率最大，影响较小（因为尚未花费太多成本）；后期风险发生概率较小，但影响较大（已经投入很多成本）。

35.项目协调员Coordinator、联络员 expeditor出现在职能型组织当中，协调员权力大，可以向高层管理者汇报，可以做出决策，而联络员不能。

36.项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；对项目经理的授权等等。37.内部收益率是一种特殊的折现率，当净现值为正的时候。

38.沉没成本的定义：已经投入的，不会影响项目的下一步决策、结果的成本。

39.项目范围以项目（管理）计划为标准进行测量，而产品范围以产品要求为标准进行测量。“Completion of the project scope is measured against the project management plan, but completion of the product scope is measured against the product requirements.”

40.资源平衡与关键路径法共同使用，因为关键路径法会得到一个需要超过实际可提供的资源的投入，通过资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。这种技术由成为“基于资源的方法”。

41.资源平衡通常会导致比最初长的工期。资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制，不涉及资源的增加、多少。

42.总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，如果为负表明需要工期压缩才能按时完成项目。时差只是个计算结果当然可以为负。

43.箭线图法（ADM、AOA）的特点：用箭头表示事件，用线表示活动，只是用结束-开始一种关系，使用虚活动来表示活动之间的逻辑关系，注意虚活动（Dummy activities）和事件都不需要资源。

44.总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间；自由时差：在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。

45.标准差说明风险的大小，标准差越大、表明估计的不确定程度较大，也意味着风险大。标准差=（最悲观-最乐观）/6。

46.工作分解结构的作用：便于组织工作，避免工作因失去控制而拖延，同时为项目的估计提供基础。

47.全生命周期成本包括：开发成本（Development cost）、生产成本（Production cost）、运维成本（Operating/Maintenance cost）、处置成本：（Discard cost）。

48.直线法资产折旧速度最慢，税收优惠较少，要想获得税收优惠，就需要多报成本，直线法折旧，每年的折旧费相对最少（与加速法折旧相比较）。

49.固定成本一次性投入，可变成本与制造的产品数量有关系。制造10个产品，每个产品成本是10美元，总计为1000美元。

50.PMI的理念：管理层对质量问题负80%责任，员工20%责任。

51.担保成本是针对在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本。

52.一致性成本是主动投入的成本，属于预防成本，如培训。相关知识点：非一致成本，当出现不一致之后采取措施进行弥补所投入的成本，如返工。

53.项目经理花费在沟通的时间约为85%。

54.风险的三个属性：事件、发生概率、发生的影响。“风险是一个不确定的事件或情形，一旦发生会对项目至少某一目标造成正面或负面的影响”。

55.应急计划是针对已识别的风险发生时要采取的措施。针对负面的风险或威胁。权变措施指针对未计划的风险发生时，要采取的应对措施。是风险监控过程的输出。

56.有效进行风险管理的必要条件是信息的透明、准确。

57.为避免项目的风险（如质量、进度风险），需要审查供应商的经验、技能、材料控制步骤，价格不是需要审核的内容，价格属于商务部分。

58.应急储备金额主要的目的是应对风险，估算方式有三种：按比例分配固定金额、按百分比估算、按照风险期望值估算。其中按照风险期望值最为准确。

59.采购文件的称谓包括：投标邀请书Invitation for Bid(IFB), 建议征求书Request for Proposal(RFP), and 报价征求书Request for Quotation(RFQ), 谈判邀请书Invitation for Negotiation(IFN), and供应商初期反应 Contractor Initial Response(CIR),tender notice

60.固定价合同的特点：供应商承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此供应商最关心项目的范围。成本保销合同的特点：买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计。单价合同又名时间-成本合同，根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用。如咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。（卖人月的方式是此合同方式）

61.管理储备金，用来针对任何情况下出现的风险。Cost Budget包括分解到每个工作包上的费用和管理储备金，共同构成业绩衡量基准线。

62.有效地项目综合要求加强，对界面关键点的有效沟通。

63.选择激励色彩最强的理论，马斯洛只是激励理论的基础。麦克格勒格尔X、Y理论X理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠； Y理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。期望理论

Expectancy Theory： 人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果； 这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报；

64.X理论：人们都好吃懒做，是具有惰性的，需要严厉管教；Y理论：人们都是希望承担责任的，人们可以决定自己的努力方向。

65.集中办公Co-Location是增进团队沟通的最有效方式。

66.放任型管理方式，双方沟通信息最少。管理风格官僚式 Autocratic 严格控制，容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效放任式 Laissez Faire 非管理模式，无人负责，对于需要创造力的项目民主式 Democratic 最普遍的形式。决策制订建立在足够的信息的基础上，但是真理有时候掌握在少数人手中，决策效率很低。

67.沟通中非语言沟通传递的信息占55%以上。

68.权力类型： a正式权力(formal)：来自组织的正式职位 b奖励权力(Reward)c惩罚权力(punish)：很有力，会对团队造成很坏的气氛 d专家(expert)：具有专门知识，会拥有较高的威望 e暗示权力（referent）：与一些更有权威的人有干系 PMI推荐使用奖励权力、专家权力，避免使用惩罚权力

69.沟通中常见的问题：过分考虑如何说，而不是听。沟通的几个层次：不会说不会听、会说不会听、会听不会说、会说会听。

70.请区分权重系统（Weighting System）和筛选系统(Screening System),权重系统，将评价从几个方面进行，每个方面占一个权重，最后获得综合得分。筛选系统就是确定最低的标准，至少应满足几个基本条件。

71.如果作一个大的变更，项目经理应该“将变更造成的影响通知客户”；如果较小的范围蔓延：

答案一：让项目组研究变更申请的备选方案；

答案二：劝告客户没有必要进行变更，如果有第一个选择第一个，否则选择第二个。如何预防此类情况发生？做好范围管理。

72.项目管理计划的作用，项目管理计划包括项目的各种基线（包括范围基线、成本基线、质量基线、进度基线等），这些基线为项目控制和进度测量提供依据。Provide a baseline for progress measurement and project control。

73.项目变更的主要原因：可交付成果的新信息，评估如何达到项目目标时发生的失误、新的技术，请结合 变更请求的原因一起记忆。

74.0-100 工作完成情况估算的保守方式，只有全部完成才记为完成；100-100是最冒进的方式：只要工作开始就被记做完成；常用的是50-50法则：工作开始记做完成50%，工作完成超过50%记做已完成

75.计算EAC的三个公式：

非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因此仍然按照原来的BAC来计算：EAC=AC+BAC-EV；

典型差异时，表明实际与计划有显著差异，因此需要根据实际的CPI来修订：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；

当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算：EAC=AC+R。请注意：选项B，EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC

76.实现值管理（EVM）能够使我们了解范围、成本、进度等多方面项目信息，由于其使用的为累计成本值，不能反映出关键路径的状态，即即便进度偏差为零也不代表进度没有风险，所以相对其他几项对项目完工的预测不可靠。

77.间接成本，在项目经理的管理范围之外，和其他项目共同分担。

78.鱼刺图有助帮助我们思索，适合发散思维

79.实用性的概念：可靠、可维护。

80.七点规则：当控制图中出现连续一个发展方向的七个点，表明系统存在特殊原因引起的偏差，需要进行调查，查找原因。

81.冲突解决方式：Problem Solving(confrontation面对)解决问题 WIN-WIN，最好的情况 问题、和人际最好。

82.Forcing(强制)WIN-LOSE PMI suggest it is the last resort。在紧急情况下。倾向解决问题。

83.Compromising/ Collaboration 妥协/合作 LOSE-LOSE 各让一步，能够接近问题；Smoothing(缓和)求同存异（Yield-LOSE）解决能解决的问题，必须和其他的一起来用；Withdrawal(回避)放弃。临时性措施。LOSE-leave

84.在项目开始阶段需要考虑资源，不同项目优先级会拥有不同的获取资源的优先权力，容易发生冲突；在执行、收尾时常见的风险是进度问题。

85.成本加成本百分比合同的特点：买方拥有最大的范围控制权，卖方不担心范围问题，因为干得活越多，收入就越多。固定总价是最担心范围的

86.卖方违约时，买方不能获得惩罚性的损失。

87.合同终止的含义，经过双方协商后的合同收尾。88.资源直方图：表明在一系列时间段内安排一种资源工作时间长短的条形图。

89.间接成本（Indirect cost）:分摊到多个项目的成本。固定成本：项目所使用的电脑属于固定成本，房租、水电属于间接成本。

90.项目在执行阶段投入所占比率最大，补充知识点：通常启动阶段占5%；计划编制阶段占20%；实施阶段占60%；控制阶段占10%；收尾阶段占5%；

第五篇：移动基站维护中的关键点

【文章标题】: 移动基站维护中的关键

【文章作者】: 大连维护中心-孙伟

【个人浅谈】

1、作为一个维护人员，时间观念的强弱体现一个人的基本素质，时间即是金钱，是客户的要求，是人生的准则；

2、对出现故障的前作好充分的准备，上站前一定要尽可能想到所需工具，以便节约时间，如果等到故障都已经出现了才开始准备，那是一种对工作不认真负责的根本体现；

3、判断故障的准确性，以便能在最短的时间恢复正常，邓爷爷说得好，黄猫黑猫抓到耗子就是好猫，只要能在最短时间内保证通信，就是好样的；

4、对于移动通信基本原理的理解及学习，并不断总结经验，从经验中得到启发，作好工作总结，养成做事作记录的习惯，这样减少出现差错的机率；

5、对相关通信设备能够有一定程度的理解，以及各厂家特性能非常熟练的撑握，同样是为了减少故障发生的时间，故障时间才是评价一个好维护员的标准；

以上是作为一个基本维护员最基本的素质，然而，在维护中，管理力度的作用更是影响维护工作的重要原因，而作为一个管理工作者，那又应该注意些什么呢？本人作一点点自己的看法：

1、管理人员必需保持清醒的头脑，指导工作中不能自己也很茫然，自己从哪里作手都不知道，能准确快速的知道先做什么，后做什么，要想到，一般维护人员有时想问题其实非常简单，有些时候自己上站了什么也不知道，根本没有一个很好的概念，也根本不知道自己要干什么，去了不行再叫人，缺少东西回来拿就是了，太没有概念了；

2、要随时注意一般维护员的心态，关心下面的员工，让他们提高积极性，产生一种主观能动性，明白工作的重要性，一个好的管理者应该随时注意到自己的形象，其实员工要求也很简单，就想知道自己的工作是不是得到了管理者的认可，知道自己在这项工作充当的角色，明白自己在工作中的重要性，适当的表扬一定会积极性倍加。

3、管理者的艺术就是让员工满意，让公司发展，以最简单的工作创造最有成果的价值，那种每天只是打雷不下雨的管理者，只会让员工失去信心，一个公司领导必需要有执行力，这一点基本的素质也没有当什么管理者，不配，没有了执行力，员工心态一定乱，在某种程度上不服从，因为管理者的话那只是一句话而已，没有力度，所以没有了执行力；

4、如果一个公司的发展仅仅是依靠关系建立起来的，那这个公司一定不能壮大，只能让人更加没有信心，工作态度极差，工作观念消极，实力才是提升自己的最好标准，为了公司的发展壮大，不应该以关系来提升管理者，应该在实践中观察每个可能的管理者，拿出行动，屁那么一点成绩就自以为是，能力超群；

5、发展的公司是要能有为公司死心踏地的工作的员工，要培养这样的员工就是管理者的艺

术，就是管理者的价值所在，没有这样的管理者，壮大那也只是一句空话，一句口号而已，咱们中国人最善长的是喊口号，口号永远只是口号；

总结：中国人的企业为什么总是那么差劲，那就是中国人喜欢走关系，办事走关系，做生意走关系，提干走关系，真正有用的员工没有安排在正确的位置，缺少人性管理，强制管理是当今企业必需考虑的问题，一个好的企业一定是非常人性化的管理，当然了，每个管理者都说自己是人性管理，这也是他们口中的一句话而已，没有执行力。在没有人性化的管理下，员工精神极差，观念性不强，更谈不上企业文化，每个公司都说自己有企业文化，可是却连管理者自己都可以说不清楚他们的企业文化的精髓，所以同样也只是口号。