新疆天润乳业分销渠道问题研究

第一篇：新疆天润乳业分销渠道问题研究

新疆财经大学本科毕业论文

题目： 新疆天润乳业分销渠道问题研究

学生姓名： 学

号： 院

部：

专

业： 市场营销与分析

年 级： 指导教师

姓名及职称： 完成日期：

内容提要

快速消费品是我们每个人日常生活接触最频繁和最熟悉的产品类型。近年来随着我国经济的高速发展，该行业取得了迅速的发展和壮大。然而在伴随着快速增长的同时，快速消费品市场的竞争日趋激烈，许多产品的市场竞争已经逐渐从单纯的价格竞争向多层次的竞争转变。在产品、促销、广告都趋于同质化的今天，渠道越来越被视为能给快速 消费品生产企业带来独特竞争优势的源泉，有效实用的渠道已成为快速消费品企业生存和发展的重中之重。创新实用的分销渠道、灵活优化的市场终端、具有消费者忠诚度的渠道品牌等，是快速消费品占有市场并快速发展的重要资本。随着快速消费品企业对渠道的研究与规划，行业渠道呈现出向多极化渠道、整合型渠道、关系型渠道发展的趋势。然而在渠道发展的同时，渠道成员之间的冲突现象却在逐步加剧，令生产商和分销商都遭受很大的损失。

快速消费品使用寿命较短，消费速度较快，对于购买便利性的要求很高，分销渠道形式复杂多样，在分销渠道中存在经销商拖欠货款、选择经销商存在风险、价格体系设计问题和渠道冲突等问题，本文以天润乳业为例，对其分销渠道进行了简要分析，提出了有针对性的解决对策，并指出网络渠道将成为快速消费品分销渠道的发展趋势。

关键词：快速消费品

分销渠道

问题

分析

对策

新疆天润乳业分销渠道问题研究

一、研究新疆天润乳业分销渠道的意义

随着中国经济的迅猛发展和与国际市场的大范围快速接轨，中国巨大的市场潜力正在成为世界争夺的中心。与西方发达国家相比，中国市场化程度尚未成熟，企业驾驭市场的能力、对市场营销的规律和认知还不够。无论是中小企业，还是大公司，都为新产．品的研发与营销投入大量的资源和成本，甚至把新产品作为企业存亡的赌注。而渠道是企业最重要的资源，营销绩效的70％以上靠渠道，这早已是企业的共识。然而国内的企业，不论其属于那个产业，哪个行业，不论是大企业，还是中小企业，越来越多的感觉到渠道的失衡、失控、难以把握而带来的巨大压力。渠道危机的动态性和不稳定性的特征，对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限与威胁正逐渐显现，由于形形色色的渠道问题的困扰，企业的战略部署和发展规划被打乱、营销计划被搁浅、市场秩序被破坏。在危机处于隐性阶段时，企业往往“莫名其妙“的感觉难以逾越自己的发展阶段、难以进入新的市场领域、无法适时提升自己的营销绩效，渠道问题已经成为名副其实的瓶颈问题。

随着“一杯牛奶强壮一个民族”的口号深入人心，乳业市场面临着空前旺盛的需求，乳品企业遇到了壮大发展的历史机遇，乳品企业如雨后春笋般的发展起来，如今随着人民生活水平的不断提高，对乳品的品质要求也越来越高，作为新疆本土的乳品企业天润乳业，其产品在新疆已被人们所熟知，尤其是旗下的液态奶销售量在新疆达到了非常可观的销量，然而其省外市场的开拓却并不乐观，本文通过调查，总结其在渠道分销等方面存在的问题，提出可供新疆快速消费品借鉴的渠道建设建议，推到疆内快速消费品生产企业的发展。

二、新疆乳制品企业分布现状

（一）中国乳业分销渠道现状

乳品行业属于快速消费品，销售渠道必须依赖零售渠道，即：便利店、连锁超市以及大卖场。液体奶、酸奶喝奶酪，依托连锁超市和商店较为普遍，尤其是液体奶对商店的利用较为普遍。而酸奶由于必须依托冷链的支持，只能在有冷链的零售商店销售，普通的商店基本上没有铺货[4]。乳业的分销渠道与城市级别紧密相关，从乳品行业总体趋势上看，一、二、三线城市市场以及农村市场，都得到了良好的发展，可以说，乳制品正在被全国人民所接受。不过，不同层级的市场也呈现出不同的态势[4]：

一线城市（如：北京、上海、天津），渠道相对成熟，以常温奶为例，其品类渗透率已经突破90%。此外，一线城市也是高端产品的主打市场，不管是高端牛奶，3

还是高端奶粉，以及高端酸奶，在这里都能得到充分发展。

二线城市（如：成都、大连、青岛），则是液态奶和酸奶的主要销售阵地，因为二线城市拥有很大的市场容量和相对较强的顾客购买力。与一线城市相比，乳制品在二线城市还有发展空间，连锁超市在二线城市的发展和国际性大卖场向二线城市的渗透，是这一空间变得有前景

三线城市，是指欠发达地区地级市和县级市（如乌鲁木齐、呼和浩特等）。不仅其发展不均衡，城市数量也很庞大，三线城市的渠道业态相对比较简单，主要以连锁超市和商店为主，乳业在三线城市拥有很大的成长空间。乳业巨头们把三线市场定义为“未来主战场”。

（二）新疆乳业发展现状

近年来，由于生产企业数量较多，市场容量及其有限，新疆乳制品行业的竞争压力不断升级天润乳业是新疆家喻户晓的牛奶品牌，其企业规模、品牌影响力、生产实力都是新疆乳业中的佼佼者。另一个大品牌是麦趣尔，该产品在新疆的群众认可度达到40%，产品口感特殊，让饮者有一种亲近大自然的舒适感。从产品口碑上来讲，麦趣尔是消费者评价最高的，但由于其产品平均价格比其他牛奶高15%，销量与天润乳业还存在较大的差距。天润乳业是一家专业针对乳制品的企业，旗下拥有盖瑞、佳丽、天润三个知名品牌年售额仅次于西域春，是新疆规模最大的乳制品企业之一。石河子地区的花园乳业在新疆的影响力也很大，遗憾的是它的生产厂家总部在石河子，离新疆的首府乌鲁木齐太远，因此其在全疆的影响力与以上三个品牌相比还是有限的[5]。

除了这四个当地著名乳业，其他在新疆市场具有巨大竞争力的品牌主要是伊利和蒙牛，不过新疆牛奶市场不同于国内其他市场，因为新疆人有和本地牛奶的习惯。这也是为什么新疆市场伊利和蒙牛所占的份额很小的原因。

（三）天润乳业简介

新疆天润生物科技股份有限公司创立于2002年，是目前新疆乃至西北惟一一家集科研、生产、销售为一体的专业化生产乳生物制品和牛初乳系列产品的股份制企业[6]。

公司不仅拥有国内先进的GMP保健食品生产基地，而且还拥有当今世界先进的丹麦尼鲁公司牛初乳低温喷雾干燥生产线和美国国际纸业常青公司CTL—30屋顶型液态乳品灌装线，其生产规模已达年产牛初乳制品30吨，酸乳饮品500吨的能力。公司先后被乌鲁木齐人民政府确定为2003年—2005年“AAA级信用”企业，2004年—2006年度乌鲁木齐市“小巨人”企业。公司遵循以“天润”品牌为核心，以生物技术为依托，以初乳产品为载体，以特色销售为龙头”的发展战略。公司还形成以ISO9001：2000国际质量管理体系、GMP（保健食品达标企业）、QS（质量安全）4

等三大认证为基础的质量保证体系，为企业发展奠定了坚实的基础。公司拥有“天润”品牌的牛初乳原粉、牛初乳胶囊、牛初乳营养粉、牛初乳钙片、牛初乳酸乳等五大系列近20多个品种的产品，其中被国家卫生部批准为保健食品的牛初乳胶囊，以其免疫调节的独特保健功能，被自治区科学技术厅认定为“高新技术产品”。天润牛初乳还是新疆营养学会唯一推荐的健康保健食品。公司将秉承“专业、品质、健康”的企业理念，不断技术创新，打造自主品牌，建立天润战略联盟，为中国保健品事业的健康发展做出贡献。

三、天润乳业分销渠道建设及优缺点

（一）天润乳业液态奶分销渠道结构

天润乳业公司从进入生产乳制品，就开始建立自己的销售渠道。从简单的人员推销，到各地区办事处、分公司的建立，实现全程的渠道管理。随着销售规模的不断扩大，分销渠道也在不断的完善和改进，分销渠道的管理也突现出日益重要的地位天润乳业公司具有完善的产品分销网络，在全国设有一百多个办事处，随着深度分销策略的实施，天润乳业的液态奶分销渠道已经延伸至一些县市的乡镇市场。天润乳业分别在西北、华北地区建立营销配送中心，运用现代化的营销手段，发展产品配送、连锁经营和电子商务，做到立足西北，面向全国的发展营销策略。在乌鲁木齐市场及新疆自治区周边省份的省会城市，天润乳业主要采取的是公司直营的营销策略，在其余的地级市区域，天润乳业采取的是“市有市场部、县有代理商“、其余小网络遍布城乡的“地毯式”营销策略。

（二）天润乳业液态奶分销渠道模式

天润乳业的分销渠道主要是通过直接面向消费者销售即社区奶站、互联网、KA卖场、直投、酒店餐饮、经销商代理这六种分销渠道来销售产品。

1、社区奶站的渠道模式

天润乳业液奶在社区奶站的销售模式上主要是采取大社区奶站辐射小零售店的分销渠道模式。由于社区奶站比较分散，通路集中于老顾客，潜在顾客比较封闭，因此在奶站推出促销活动要解决的关键问题是促销信息的传播。通过何种方式、途径将促销信息最快、最广泛地告知消费者尤其是潜在顾客将决定促销活动的成功与否。

优点：快捷、辐射力强。可以通过社区奶站将产品大面积的覆盖市场，以提高销售量。

缺点：服务不便利，渠道易窜货，导致价格混乱。从服务方面来说销售人员无法直接获取到消费者的意见，不利于和消费者及时沟通。其次是窜货问题不易控制。5

厂家直销的渠道模式通过实践证明，如果能做好以下几项工作，将会大大提高促销活动的效果：

一是必须在促销活动开始前10天发布促销信息；二是在促销活动初期及中期要加强信息的发布量；三是在促销活动开始前及初期要在社区广泛地举办设摊式现场推广活动，活动内容主要是免费品尝与分发含促销信息的DM；四是发布促销信息的媒体要运用一些涵盖家庭户数广泛的账单式广告，如固定电话账单、移动电话账单、水电煤账单等。从销量增长曲线图中可以看出，社区奶站的促销效果是逐渐累积的，随着时间推移，这种累积效果更加明显。鉴于此，在这一终端安排一次促销活动的持续周期应该在1个半月至2个月之间。如果不是以直接的价格折让为主题的促销活动，持续的时间可以更长些。

2、互联网渠道

应用互联网提供可利用的产品和服务，使用计算机或其他能够使用技术手段的目标市场，通过电子手段进行和完成交易活动。表现形式为：生产厂家一互联网一消费者。

优点：消费者通过互联网向厂家订奶，厂家通过互联网获得消费者的订单信息，并通过互联网反馈消费者定单信息。渠道短，反应迅速，服务及时使企业与顾客之间建立起了一条最直接的通道。

缺点：在网络销售的模式上，天润乳业一直没有重视网络销售在未来的发展潜力，21世纪，在网络迅速发展的时代，未来网络购物的模式将成为人们消费模式的一种习惯，因此在网络销售方面天润乳业应该加强重视其网络销售模式。

3、KA渠道

KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”、“重点客户"，随着商业的发展，大型零售客户(包括国际国内大型连锁零售客户)在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA。对于企业来说KA卖场就是指营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端(如：好又多，家乐福等超市)。

优点：利于提升公司形象，是公司新产品推出的一个窗口。渠道最短，反应最迅速，服务最及时，价格最稳定，促销最到位，控制最有效责任区域明确而严格，服务半径小，送货及时，服务周到，网络稳定，基础扎实，受低价、窜货影响小，销售面广、渗透力强，各级权利义务分明。

缺点：资金流通速度慢，容易使企业走入依赖KA卖场的销售模式而且销售费用较高。我们需要给不同的卖场配备促销人员，这样无论是人力还是财力对天润乳业 6

来讲都是一笔不小的开支。

在大卖场举办促销活动应注意控制一次促销活动的持续周期，最佳的周期应该为15天。在此期间内促销效果可以达到最大化，而在15天之后促销效果开始发生递减。这一促销效果的周期性特点可以从大卖场自己举办的促销活动中得到证实。事实上，几乎所有的大卖场在举办特价促销时，一次活动的持续周期均控制在12～15天之间，在这一段活动周期内含有两个双休日，这样能够涵盖更多的消费人流量。15天周期一般是针对新产品或新品牌而言，随着新产品或新品牌在市场中的知名度逐渐提高，一次促销活动的持续周期可以逐步缩短。成熟产品或品牌大多数是在周末及双休日在大卖场举办短期的促销活动。此外，到大卖场购物的消费者对产品品牌的关注度不太高，所以大卖场特别适合新进入市场的品牌或新产品做推广活动。

4、直投渠道

直投是指消费者不需要去市场中购买，而是由工作人员每天将乳品送到消费者手，保证消费者每天都喝到新鲜的乳品。目前天润乳业液态奶的直投模式只在乌鲁木齐市场上应用，主要销售巴氏系列产品，在乌鲁木齐，天润乳业选择的是与新疆晨报合作的直投渠道，但晨报的订阅量较小，为公司带来的收益也不是很大。

优点：购买关系一旦形成，保持时间长，形成购买关系后销售量稳定，受其它品牌影响较小，容易形成忠实客户。

缺点：在直投渠道购买产品的顾客，大多数是追求产品品质新鲜这项需求来购买产品，因此渠道销售的产品固定，不利于在此渠道开发新产品，若销售量一直无法提高，容易导致在此渠道建设时的投入高于此渠道的利润回报，有悖于企业建立此分销渠道的初衷。

5、酒店餐饮渠道

餐饮渠道也属于现代分销渠道，可分为：酒楼、宾馆、娱乐场所等，企业一般会选择自己的高端品牌在餐饮渠道销售，天润乳业也不例外。目前天润乳业在餐饮终端只销售其新鲜屋系列的产品。近年来，随着健康消费意识的增强，液态奶在餐饮渠道销售增长迅速，该渠道的特点是不注重价格，而更注重产品的品牌、质量等。优点：在新产品推向市场时，可利用酒店餐饮渠道与部分消费者进行沟通，了解产 品在外包装、口感及产品特性方面顾客的满意度，为日后将产品全面推向市场打下基础；第二，由于在酒店餐饮渠道销售的都是天润乳业的高端品牌新鲜屋系列产品，为企业带来的利润回报也很可观。

缺点：目前天润乳业乳业主要选择的是在大型酒店销售其新鲜屋系列产品，由于天润乳业乳业在此系列新产品推出较慢，口味单一，满足不了各种顾客的需求，因此在新产品研发上，天润乳业公司还应多做努力。

6、总代理运作模式

天润乳业在乌鲁木齐市场以外的的销售体系大多是采用市场总代理或总经销的做法，即总代理运作模式。分销商代理最大的优点就是可以利用代理产品把货品最大限度、最大面积的投向市场，而且对于天润乳业这样一个还处在成长阶段的企业来说，通过分销商可以帮助企业将产品快速的打入新市场。

分销商、代理商主要起传递商品、连结消费者的作用，而终端客户是以上两种模式必须经历的阶段。“决胜终端”已成为愈来愈多企业的共识。而天润乳业公司也已开始逐渐重视终端客户的管理。其终端客户分为零售终端与餐饮终端：零售终端又分为四类：超市、卖场、便利店、食杂店。其中超市、卖场、便利店属于现代分销渠道，此类分销渠道发展迅速，它们常配备冷风柜，是液态奶类冷链产品的主要销售通道。传统食杂店、餐饮、面包房等归类为传统分销渠道，食杂渠道类型根据区域特性又可分为：学校渠道、旅游渠道、交通渠道、菜场渠道等，该渠道也是液态奶常温产品销售的主要通道，分销商、代理商也通过这些渠道来销售产品。

虽然经过分销商可使产品大面积的投向市场，但在分销渠道中，分销商的管理中也同样存在很多的问题，其中最为严重的就是分销商的分销渠道中存在的窜货问题，它在天润乳业的分销渠道中是一个非常严重的问题，在过去的销售工作中，天润乳业采用了罚款、给货物打标的办法希望能够防止窜货行为的发生，但均没有太大的成效。因此，在分销商的窜货问题上，应引起公司足够的重视。

四、天润乳业液态奶分销渠道问题成因

(一)分销渠道结构不合理

天润乳业集团在追求卓越品质的理念下，把产品质量作为企业的生命，全力打造天润乳业精品的概念。虽然现在天润乳业的分销渠道已经延伸到我国部分省市，但在这样的分销渠道中，二、三级分销商的利润偏低，产品的销售价格被层层提升，产品的利润被层层分解，从而导致分销商动力不足、销售额下降。另外，给分销商的渠道配货时不分析分销商的现有销售渠道，采取统一配货模式，导致分销商的销售量不能按时完成。由于区域划分不明确，渠道成员之间缺乏有效地沟通、甚至不沟通，公司直营模式和分销商模式经常会因为目标市场的重叠而导致对同一目标市场的争夺，发生严重的渠道冲突，这样给天润乳业液奶的销售带来了极其严重的消极后果，并且导致了渠道成员彼此不信任、不满和敌对。这样的后果持久下去会在渠道组织中造成不良风气，影响渠道绩效，甚至会引起渠道关系的破裂。

(二)公司分销渠道管理薄弱

从天润乳业液态奶的分销渠道图上我们可以看出，随着不断扩大的销售网络，销售组织产生的费用也随之增加，另外对于组织管理者来说销售团队的整体素质也 8

有待提高，例如提高销售人员对新营销理念的接受能力、销售人员的业务能力、市场信息的收集能力，这些都需要公司给予一定的指导和培训，使得这些销售人员对于分销渠道中成员的互相配合、市场的拓展更加的专业化。而天润乳业公司的现状还未走出家族化企业的经营模式，采取传统的家族化经营策略，很多现任的管理层不具备相应的管理能力，导致企业管理混乱，为企业的经营和发展造成了一定的障碍。

(三)公司的营销策略不当

由于天润乳业液态奶目前的分销渠道过长，流通环节多，而公司又采取的是“地毯式”营销策略，为了扩大市场份额导致摊子铺的大，而管理跟不上；过分的强调销量致使企业对市场的信息反馈滞后，这样使得公司对分销渠道的跟踪难度增大，对分销渠道的可控性差，不利于企业与渠道成员之间的沟通，同时信息反馈滞后，使销售政策不能及时到位、浪费了企业资源，也使渠道成员的积极性受到了挫伤，最终造成了分销渠道效率低下。

(四)渠道中窜货问题严重

凡是市场分销做的比较规范的企业，都会遇到窜货问题，天润乳业也不例外。窜货问题也是渠道冲突最基本、最重要的类型。

窜货是指经销商不经公司销售中心和销入地区的经销商同意，擅自将公司产品销售到非辖区域。对天润乳业这样的快速消费品企业而言，快速的将产品投放到市场，从某种程度上说是好事，说明其产品有市场，但如果不及时制止，则可能导致企业全军覆没。就因为窜货问题，天润乳业公司的液态奶在某些区域市场的产品销售根本无法正常维持，甚至出现个别市场因为无法制约窜货行为而无法继续运营。

窜货问题发生的原因：

1、经销商或代理商跨区销售

天润乳业公司在一个区域或一个省份只有一个代理商，那么就决定了这个区域或省份只有一家客户有资格和条件用最优惠的价格(天润乳业实行全国统一供货价，即一级供货价)进购天润乳业的产品，液态奶和奶粉的代理销售均实行这个规则。然后代理商又按照企业制定得二级价、三级、批发等价格再往下销售。如果大家都能遵守这种规则，则市场上相安无事。但有的区域代理商或总经销不按规则进行销售，或他的二级客户也不按规则销售，那么这时就引发窜货问题的爆发。

2、企业销售人员管理漏洞

由于天润乳业液奶目前在周边的市场销售中，产品的销售量在不断提高，且市场也相对稳定，天润乳业一般都是采用在西安以外的城市设立办事处为主要运作方式，因为办事处属于企业的派出机构，人员都是从企业营销工作中比较优秀的骨干中选拔出来的，对企业忠诚，有市场销售经验，所以在天润乳业公司中，担任某一 9

区域经理的员工对市场促销产品配备、促销力度等操作方法有绝对控制权，企业给总代理的政策和优惠对他们也全给了，有的甚至比总代理有更多更大的支持。但当某一区域经理当月任务完成情况较差、销售量下滑等因素发生的时候，窜货问题也就可能随之发生。归根究底，窜货问题的发生也是属于企业的管理不得当造成的。

五、提高天润乳业分销渠道效率的对策

（一）天润乳业液态奶分销渠道改进的原则(1)高效畅通的原则

任何渠道决策都应该符合物流畅通、高效经济的要求，这是渠道选择的首要原则，商品的流通费用、流动速度、流通时间是衡量分销渠道效率的重要标志。以消费者的需求为导向，建立畅通的分销渠道，以优惠的价格将产品尽早、尽快的送达到消费者便于购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，一方面应该让消费者在方便的地点、优惠的价格买到满意的产品，另一方面应该致力于提高天润乳业液态奶分销渠道的分销效率，尽量减低分销成本，降低分销费用，为天润乳业公司赢得竞争时间和价格优势。

(2)发挥企业优势的原则

天润乳业公司在选择分销渠道时，应积极在渠道中发挥其各方面的优势，将分销渠道的设计模式与天润乳业液态奶的价格策略、产品策略、促销策略相结合，增强营销组合的整体优势。像液态奶这类快速消费品应该采取短渠道的分销模式，以免重复搬运造成时间耽误而使产品变质。天润乳业液态奶的产品组合会影响到分销渠道的模式。产品组合横向越广，企业向顾客直接销售的能力就越大；产品组合纵向越深，享有独家经营权或者可选择的经销商就越可能从中获取更大的利益；产品组合连贯性越好，其分销渠道的类似性也越大。因此，天润乳业在分销渠道模式的选择上，应该和自己的产品紧密结合起来，选择适合天润乳业液态奶的分销渠道。

(3)覆盖适度的原则

随着市场环境的变化和整体市场的不断细分，原有渠道已经不能满足厂商对市场份额的覆盖范围的要求，加上消费者的购物偏好也在变化，他们需要购买更便捷、更物有所值、更有选择余地的商品，这样，天润乳业液态奶销售公司的销售团队应该深入的考察目标市场的变化，及时把握原有渠道的覆盖能力，并审时度势，对渠道结构做出相应的调整。

天润乳业液态奶销售公司在选择设计分销渠道的模式时，不仅要考虑降低费用、加快速度，还应该考虑及时、准确、送达的商品能否销售出去，是否能获得较高的市场占有率覆盖目标市场？因此，天润乳业不能只追求降低分销成本，因为一味的 10

追求降低分销成本可能导致市场覆盖率不足、销售量下降的后果。降低分销成本应该是规模效应和速度效应相结合的结果，这才满足快速消费品的产品特性。

(4)稳定可控的原则

一旦确定了天润乳业液态奶的分销渠道模式，便需要花费大量的物力、财力和人力去建立、巩固，这个过程是复杂而缓慢的。只有保持分销渠道相对稳定，才能使分销渠道的效益进一步提高。由于影响天润乳业液态奶分销渠道与分销渠道内部的各个因素在不断变化，一些固定的分销渠道模式难免会出现不合理的问题，这时的分销渠道就应该具有一定的调整功能，以适应市场发生的新情况和新变化，使分销渠道具有适应力和生命力。在调整分销渠道时应综合考虑、协调各个因素，使分销渠道保持基本的稳定状态，始终都在可控制的范围内。

(5)协调平衡的原则

天润乳业液态奶的销售团队在创建分销渠道和管理分销渠道时，不能为了自身的效益最大化而忽略渠道中其它成员的利益，应该将利益合理的分配给渠道成员。分销渠道中渠道成员之间存在各种竞争、冲突、合作的关系，而作为渠道的领导者和管理者对这种事件应该具备一定的协调、统一的控制能力，使渠道成员之间进行有效的、充分的合作，鼓励渠道成员进行良性竞争，把渠道冲突发生的可能性降到最低，积极的解决渠道成员之间的矛盾，确保天润乳业液态奶的销售实现总体目标。

（二）天润乳业液态奶分销渠道改进的策略

1、天润乳业液态奶分销渠道改进后的基本框架

根据以上对天润乳业液态奶分销渠道改进的原则的论述，本节重新建立了天润乳业液态奶分销渠道的基本框架。

(1)直接分销渠道

直接分销渠道是指生产者不利用任何中间商、直接把产品销售给消费者的渠道。其基本模式为：生产者——消费者。通过直接分销渠道，企业可以迅速、及时的获取市场信息的反馈，从中了解市场的动态，有利于企业建立和开拓自己的销售网络，制定适宜企业的营销策略，对企业的营销活动作出适宜的调整。企业直接参与市场竞争，为树立企业形象、提高企业声誉、不断积累经验、进一步扩大市场奠定了基础。

根据天润乳业液态奶的产品特性和销售的实际情况，应该建立以下几种公司直接分销的分销渠道。

①巴氏奶的分销渠道

由于巴氏奶属于低温奶，保质期只有3—4天，货架期非常短，库存和销售的风险都非常大，在分销商的渠道中销售不太现实，因此可以采取销售总部一销售分公司一消费者的渠道模式。其中，消费者可以通过网络订购、电话订购等订购方式，11

另外公司也可以通过建立订奶站，给消费者提供产品，如果因为设立订奶站的费用过高，公司可以通过和社区奶站合作的方式，将订奶方式告知奶站周围的消费者，从而满足消费者的需求。

②中心城市的分销渠道

这里所说的中心城市是指省会一级的城市，由于中心城市的人流量大、消费能力强，具有引导消费潮流的能力，并且天润乳业公司在省内多个区域设有奶源生产基地，这样的地理优势可使销售部门距离产地近从而降低运输成本，由销售总部在这些城市设立销售公司，设立中转仓库、组织物流运输部门，给市区原有的KA、连锁超市送货，通过这样的运作方式完全可以抛开经销商，节约成本、增加利润，此外，还可以及时掌握解卖场内的信息，根据产品的销售状况，随时调整销售策略。

③社区奶站的分销渠道

社区奶站是奶业的传统销售渠道，为不同的客户提供标准化服务，目前其在业务发展、服务中仍然发挥着较大作用呦1。消费者很注重购买的便利性，而社区奶站刚好可以满足消费者的这一需求，社区奶站的分销渠道可以近距离的了解消费者需求，拉近企业与消费者的距离，为消费者提供贴身式的服务，如果产品品质得到消费者的肯定，顾客就会推荐亲友、同事相继购买，因此在社区推广产品是提高消费者忠诚度和品牌知名度的一个简单有效地办法，也是集团长期盈利的一个分销渠道模式。另外，从现金流方面来说，由于大卖场的销售资金回笼需要一个长时间的周期，而通过社区奶站的分销渠道销售产品，其现金流量可以缓解公司通过大卖场销售产品所带来的资金压力。

④VIP分销渠道

近些年来，随着市场经济的高速发展，市场竞争也日益加剧，国内零售业的蓬勃发展，规模庞大、实力雄厚的大客户也越来越多，因此，天润乳业销售总公司应该直接管理这些VIP客户，与其保持良好的合作关系，掌握其发展动向，这对于天润乳业的品牌形象有很良好的展现，对品牌的价值提升具有十分重要的作用。VIP客户具有采购量大，付款能力强的特点，VIP渠道的存在不会与传统渠道起冲突，属于终端营销的范畴。

⑤间接分销渠道

“间接分销渠道是指产品的生产者借助于中间商把产品销售给消费者和用户的分销渠道”。间接分销渠道的优点是简化交易，可广泛分销产品，有利于企业之间的专业化协作。但通过间接分销渠道销售产品，企业不便与销售者直接沟通信息，分销商如果有不妥当的服务，会导致消费者的转移。其基本模式为：生产者——吩销商——消费者，针对天润乳业液态奶的实际销售情况，改进后的分销渠道如下：发展型市场的分销渠道，对于发展型市场的KA渠道、连锁超市、便利店、社区奶站、12

交易市场等分销渠道，天润乳业可以借助部分分销商的原有的渠道来销售产品、开拓市场，借助这些分销商的资源，可以避免公司因为开发新市场的分销渠道而增加大量的人力、物力、财力而增添的负担。开发型市场的分销渠道。对于城市周边的乡镇，及广大的农村市场，天润乳业应该采取多家分销商共同拓展市场的分销渠道模式，由于近年来，人们消费理念的转变，农村市场存在巨大的消费潜力，对于企业来说，一其中的商机和利润也是巨大的。

(3)辅助渠道

天润乳业液态奶分销渠道除了公司直接经营的分销渠道和分销商参与的间接分销渠道外，还应该考虑建立与这两种分销渠道相关联的辅助渠道，例如在销售终端成立会员俱乐部，销售分公司可以及时了解市场的一线信息并积极开拓新会员，针对渠道分销商实施销售奖励、销售培训等多种方式激励分销商和销售人员的销售士气。这样的渠道构架对原有的、传统的分销渠道提供服务支持和渠道架构补充，这样，天润乳业公司在不引起渠道利益冲突的情况下，为渠道成员提供了一个很好的沟通场所和沟通机会，可以很好的吸引原来分销渠道不包括的渠道成员，并及时的使公司得到市场信息。改进后的天润乳业液态奶分销渠道框架，更加注重分销渠道的精细化管理，从渠道设计模式上可以看出，天润乳业采取了直接面向消费者的分销渠道，并且对分销商进行分类管理，助于销售业务的拓展、大客户的培养，并对分销商的销售渠道进行分类，避免出现渠道窜货问题的发生。

总而言之，在当今瞬息万变的市场中，竞争非常激烈，天润乳业乳业必须通过构建高效的分销渠道，发挥分销渠道成员的整体力量，才能使企业生存、发展，让企业在市场竞争中立于不败之地。

六、新疆天润乳业分销渠道的发展目标

天润乳业液态奶分销渠道的发展目标是对未来分销渠道功能的新的预期，目标的确定首先必须是以消费者的需求为核心，渠道的改进目标主要有以下几个方面：

(1)顺畅便利

顺畅和便利是渠道的两个最基本的目标，像乳制品这样的日常生活消费品，随处可得最为重要，因此更高的覆盖率意味着更容易获得更大的市场份额，在其它条件不变的情况下，分销密度越大越容易促进销售。

(2)扩大品牌知名度

天润乳业这个品牌在乌鲁木齐本土来说是家喻户晓的名牌产品，尤其是在2008年的三聚氰胺事件中，天润乳业的产品品质获得了市场的良好口碑，但在新疆自治区外，其市场竞争能力明显弱势于伊利、蒙牛等乳品企业，因此增强顾客对产品的 13

认知，树立产品在顾客心目中的地位，对天润乳业这样的发展中企业来说显得非常重要。

(3)满足消费者的需求

在新渠道的改进方案中，天润乳业公司应该了解消费者需要购买什么样的产品，为什么购买，在哪里购买，什么时间购买，这对于企业来说都是非常重要的。由于液态奶的特殊性，销售网点尽可能的多一些，才可以使消费者买到新鲜、安全的好奶。因此，在分销渠道的设计上，要尽可能的使分销渠道的层级少_点，服务好一点，使产品可以尽快的到达消费者手中，满足消费者的需求。

(4)渠道的改进方案应以价值为核心而非利益

如果在渠道的改进方案中，以利益为核心，利字当头，这是市场中低素质、不具备战略眼光的渠道成员的典型表现。这样的渠道成员什么赚钱卖什么、唯利是图，只强调短期效益，不考虑合作关系的建立，不注重产品的推广、消费者的满意程度等战略性问题，不注重分销渠道的终端管理，因此，在天润乳业液态奶的分销渠道的改进方案中，天润乳业公司一定要把握好渠道的价值，以免破坏自己品牌在消费者心目中的形象。

参考文献

[1]侯伟军.乳业营销第一书[M].北京:中华工商联合出版社.2013:78-80.[2]姜阳光.乳品企业分销渠道选择研究[D].山东：山东大学，2010.[3]吴宪和.分销渠道管理[M].上海财经大学出版社.2011:121-122 [4]林峰.快速消费品企业分销渠道管理[D].成都:电子科技大学，2004 [5]张燕.蒙牛公司分销渠道特点的研究[D].北京:对外经济贸易大学，2006.[6]林笑冉.新疆西域春有限责任公司营销策略研究[D].新疆:新疆大学，2012

第二篇：新疆天业演讲稿

学习郭总讲话有感

今天有幸拜读郭总讲话记录，我心潮澎湃，天业对于郭总而言相当于它的孩子，他一直致力于把这孩子培育成国之栋梁，看到郭总为田野的未来呕心沥血，使我想起“父母之爱子为之长远也”。

通过学习以及结合我所了解的，郭总愁在两点，一个是近期股市波动，另一个是员工流动较快，由底层的操作工，有领导阶层的主任，这的确是件为难的事，所以留人先留心，得民心者得天下，近期分厂对于员工过生日时为员工送上一份生日蛋糕，千里送鹅毛礼轻人意重，我们每个人并不在意这个蛋糕，但是这份心意足以令人心灵引起共鸣，至少我们知道在我们上班工作时还有人在默默地祝福着我。我不敢保证我将能工作多久，但我能保证我在岗的每一分钟我会全心全意做好我的工作。如果领导员工之间能够相互换位思考，就能够体谅对方的苦衷。用待遇留人，用感情留人，留住员工的心，一个公司最大的财富就是他拥有一批优秀而忠诚的员工。

让我们翘首以待美好的明天！

粒碱一期丙班

哈哈我已经不在天业希望能够帮助苦命的娃们

第三篇：光明乳业的渠道策略（范文模版）

光明乳业的销售渠道

销售最重要的环节是掌控渠道，这种渠道掌控包括对一级代理商掌控，二级代理商掌控，终端掌控等，渠道成员的心态与形态差异很大，绝对不是我们所看到的都是那些彬彬有礼的商务谈判。特别是中国二三级市场，渠道成员控制得好，就是天使，控制的不好，则有可能是魔鬼。这就是中国市场渠道特征。而作为常温奶战略重要组成部分，光明乳业要想打好翻身仗，就必须要从过去的巷战向远距离掌控市场进行战略转移，从阳春白雪的巴氏奶战略向下里巴人的乳饮料转移。这一点对光明乳业来说，同样是一个巨大的挑战。巴氏奶的营销策略与常温奶的营销策略有很大的差异。

首先，巴氏奶产品供应商处于绝对强势的地位，而常温奶或者是乳饮料供应商则处于相对弱势的地位。巴氏奶对制造的依赖比较重，质量控制门槛比较高，单一产品价格比较低，而且巴氏奶比较多的由地产品牌控制，政府与当地的人脉资源也比较丰富。常温奶供应商地位相对比较复杂。如果是强势品牌，有大量的市场支持，常温奶供应商的地位就比较强势，如果资源相对比较匮乏，则常温奶就必须比较多倚重经销商资源做市场。常温奶市场掌控需要更多的商业智慧与战略思维。对于光明乳业来说，如果要实现从巴氏奶向常温奶的战略转移，核心目标是要实现对自己地位定位新的确立。

其次，巴氏奶销售半径比较小，因为销售半径小，对于市场的控制能力客观上要求不是很高，很多巴氏奶的供应商选择专卖体系，直接供应订奶户等。常温奶销售半径很大，我们不可能完全采取直供的方式控制市场，市场的掌控技术完全依赖经销商资源与市场管理能力。光明乳业是否具有如此强大的远距离管理市场的系统能力。

第三，巴氏奶与常温奶的竞争环境截然不同。巴氏奶竞争环境比较单纯，一般就是巴氏奶，所遇到的市场阻力主要来自于地产品牌。但随着中小乳制品企业战略整合的结束，这种竞争将更多是城市型大乳制品企业的竞争，关键是看巴氏奶质量的稳定性与服务的系统性。常温奶竞争环境则非常复杂。常温奶不仅要面对主要的乳业生产企业，更要面对各种饮料类企业的疯狂进攻。相对于乳业竞争的低层次，饮料竞争已经出现了非常巨大的提升。而且，饮料竞争几乎天生就是巨人之间的竞争，在这里，康师傅，统一，娃哈哈，农夫山泉，乃至于可口可乐，百事可乐都是我们的竞争对手，对于这样的市场竞争状况，光明乳业是否已经意识竞争环境的残酷性。

第四，巴氏奶目标消费人群主要是老人与孩子，而乳饮料消费人群要复杂很多，即使是在上海这样的国际性大都市，乳饮料的目标消费群也需要光明乳业进行更加深入的思考。相对于巴氏奶而言，乳饮料才是真正意义上的快速消费品，尽管巴氏奶消费的速度比较快，但巴氏奶更多体现出一对一营销的特征。巴氏奶大众传播，西分市场，产品品牌，渠道占有等特征需要光明乳业在消费者研究层面具备更加强大的能力。

我们在前述的文章对光明乳业的产品策略做了一个简单的梳理，现有的光明乳业的产品线从技术与规模上已经可以满足产品战略规划的需要，当前情况下需要的仅仅是决策的科学性与产品传播的技巧性。但是，光明乳业的渠道系统是否可以满足作为乳饮料市场竞争的需要。

在全国市场，从KA看，我们发现光明乳业已经具备了非常强势的铺货力。我们在全国很多大中型城市市场发现，光明乳业十分擅长于大型规范性KA渠道系统的运营与掌控，体现了作为现代化乳制品企业高超的现代流通渠道的运作能力。（KA为英文“Key Account”的缩写,原意是关键帐户,亦代表了重点客户,公司KA的定义指的是重点关注的连锁超市,大卖场）

小型零售终端，由于光明乳业缺少旗帜鲜明地主线产品，加上光明乳业产品在定价结构上以制造商为基点，使得光明乳业在华东以外零售终端铺货率非常之低。

特殊渠道的市场操作更是光明乳业的软肋。像宾馆，酒店，夜场，网吧等即饮市场都是高附加值牛奶产品渠道系统，这种渠道系统即使在上海，光明乳业也遭到了来自蒙牛乳业强大的攻势，蒙牛乳业与上海星级宾馆签定的关于供应高附加值产品的协议对光明乳业来说就是一个重大的打击。而上海的酒店终端，在已经是妙士等产品的天下。是光明乳业缺少产品技术能力还是产品生产能力，实际都不是，主要是光明乳业在意识与操作上还没有建立起全渠道操作的平台。

在经销商层面，光明乳业的软肋就更加明显。可能是由于光明乳业已经比较习惯依靠自身直供力量操作市场的方法，光明乳业在经销商资源积累就更加乏善可陈。我们在很多地市级市场走访中发现，光明乳业的很多经销商规模与市场操作能力都非常一般，与光明乳业上市公司，大型乳制品企业的身份很不对称。要知道，娃哈哈的经销商资源在县级市场也强势到无与伦比的地步，2006年年初，娃哈哈在广西桂林召开的区域经销商会议，仅仅是经销

商预付款就一次性打足20多个亿人民币。同样道理，蒙牛在区域经销商选择上也是非常苛刻，要求经销商在资金，市场运作，人员，渠道资源甚至于跟经销商制定排他性的代理条款，正因为如此，蒙牛乳业才能够用短短的5—6年时间完成打造中国乳业主流强势企业的宏伟目标。但是，我们在很多边缘地区寻访经销商过程中发现，光明乳业的区域经销商无论是独立运作市场能力，还是对渠道终端的掌控都存在不小的问题。

最后就是一点，就是观念上问题。我们在操作市场过程中发现，习惯于巴氏奶操作市场的乳制品企业在观念上与执行上往往非常容易陷入与经销商争夺利益，而且在实际市场掌控时，很容易产生越位，导致市场关系复杂化，严重的可能由于乳制品企业的直接操控导致市场重新回到巴氏奶操作过程中。因此，对于光明乳业来说，从巷战向远距离掌控需要很多商业上的智慧与技巧。

作为一个生活在上海的职业经理人，我对于光明乳业的产品质量非常了解。光明乳业产品制造与产品开发能力都是国内乳制品企业中超一流的，但是，好产品却由于营销策略的滞后导致进入市场的步伐放缓还是非常可惜的。作为光明乳业的忠实消费者，我在全国出差的过程十分注重搜集光明乳业的产品，一方面是自己消费，一方面是出于职业敏感。从产品质素与产业发展的长远角度看，只要光明乳业能够在营销策略上实现成功转型，加上已经完成的光明乳业战略布局，光明乳业的未来就一定会充满光明！

第四篇：蒙牛公司分销渠道研究[范文模版]

蒙牛公司分销渠道研究

一 分销渠道模式

传统的分销模式是厂家――经销商――二批商――终端――消费者，整个营销网络呈金字塔排列，在通路层级上对于企业来说只是数量的差别而已。对单个企业而言，分销模式的核心问题是由分销结构中的哪级主导这个网络的运作的问题，是厂商与经销商如何分工的问题。

一个企业应该采取什么样的分销模式，取决于两个因素，如图所示，一是企业本身的营销能力，二是渠道成员的集中度。营销资源是指品牌知名度、产品质量以及销售网络，一个企业营销能力的强弱取决于其是否拥有很高的品牌知名度、优质的产品以及成熟的销售网络；渠道集中度是指每层渠道成员的个数，如果总体上看渠道每层的成员比较少，则认为其渠道集中度高，反之则认为其渠道集中度低。针对乳品行业一般侧重于二级批发商和零售终端的数量。

二 中国乳业发展现状和蒙牛公司简介

（一）中国乳业发展现状

目前，我国乳品消费水平较往年有极大提高，专家预测，乳品行业未来5年内的年增长率有望达到15％左右，未来15年内乳品的消费需求也将呈现高速增长的趋势，在今后的20—30年间，中国将是全世界发展潜力最大、市场容量最大，增长速度最快的乳品消费市场。

目前中国乳业的竞争特点主要表现为：首先，强势品牌跨行业进入。目前在中国，乳业成为增长最快的行业之一，面对如此有吸引力的市场,商家自然是垂涎三尺,果汁老大汇源集团、浙江娃哈哈集团,宁夏新华百货公司等跨行入主乳业。由此可见，跨行进入的品牌一般都是在食品行业已经具有一定知名度和美誉度的企业,这将进一步加剧乳品业的竞争。国家统计局资料显示,外资乳业的产值已占到中国乳业产值的三分之一左右,利税总额占40%以上。随着中国加入世贸组织后关税的下调,众多的国外乳品企业还将大量进入中国市场。第三，乳品行业优势企业现已呈现三足鼎立之势。2004年,乳制品行业增长速度开始放缓,而 1

伊利和蒙牛两家国内乳业巨头产品市场占有率继续上涨,继续保持明显高于行业增长态势,在市场上开始显现'寡头'的霸气。

（二）蒙牛公司简介

蒙牛公司成立于1999年，总部位于呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，总部前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，员工万余人。公司在短短7年时间里，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位，主营业务收入在2005年超过100亿元。各类产品销量在全国乳品市场上名列前茅，其中，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一，奶片销量居全国第一。公司创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了“先建市场，后建工厂”的战略。在市场规划方面，蒙牛一反常规的“水道渠成”的观点，采用“渠到水成”的逆向思维方法，在全国各大中心城市迅速建立市场，形成品牌优势随后凭借中心城市的“品牌认可”效应迅速占领中小市场。

蒙牛视产品的质量为企业的生命，在生产基地建设以及生产工艺方面全部采用国际先进标准。蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。2004年12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的融合点和对接口，是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。兴建澳亚牧场的目的，一是为蒙牛的“全球样板工厂”建设配套牧场；二是通过样板示范，为中国引进国际奶牛业的先进理念、先进管理模式。随着企业生产规模的不断扩大，蒙牛紧跟消费者的需求，开发了包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶品等4个系列几百个品种的产品。

三 蒙牛公司的分销渠道结构

根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。

根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。

（一）分销商种类

蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类：按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照分销商种类的不同：分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。另一类是独立的经销商。在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商；低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商；冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商。如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申请。

（二）分销渠道基本结构

乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商--分销商--二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。

1、分销商的管理政策

分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。必须是合法的经营者，合法即拥有“三证”：“卫生许可证”、“营业执照”和“卫生质量检验报告”。

分销商的二级网点。饮品类产品需要极高的铺市率来支持企业的发展，乳产 品的利润很低，铺市率的高低直接关系到分销商的生存、企业的发展。所以是否拥有一定数量成型稳定的二级网点十分关键。

分销商的储运能力。如果分销商具有庞大的二级分销渠道，则对其中转的仓 库储备能力和运输能有都有一定的要求。这在一定程度上也反映了分销商的分销能力是否强大。乳产品相对保质期比较短，要求储运的条件相对比较严格，蒙牛致力于让消费者喝到100%的好奶，所以除了力求达到产品出厂率100%合格之外，还要求分销商具备良好的运输和仓储设施以保证产品在运输和仓储过程中不会出现酸包苦包涨包，保障消费者的利益。

分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也 要进行相应的了解。

2、分销商的培训

蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不但在企业内建立学习型团队，而且在2004年4月成立了蒙牛商学院，对其分销商也进行一定的培训。蒙牛公司的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。在如今，渠道重心开始下移，消费者开始取代生产商、分销商，在整个分销系统中起到举足轻重的作用。怎样更好的按照消费者的需要配置分销渠道，怎样更好的服务消费者，成为分销商需要关注的重点。通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。

3、分销商的日常管理

蒙牛之所以在短期迅猛发展得益于其先进的管理制度，蒙牛信奉“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”这一原则，在提供分销商培训的同时，制定了严格的管理机制。然而这样的管理机制并不是一蹴而就的，随着蒙牛业务的扩大，分销商数量的增多，管理机制也越来越完善。

4、分销商冲突的解决

分销商的冲突主要体现在两个方面，首先是窜货，窜货是渠道永远的“痛”，越

是知名品牌，窜货现象越严重，蒙牛也无法幸免。其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。

窜货。窜货分两类，一是地区间窜货，其次是分销商内部窜货。对于第一类窜货，公司负直接责任，蒙牛公司引进了先进的生产设备，每一包牛奶都有自己的编号，这就很好的控制了窜货，每一个分销商的产品编号公司都有记载，一旦在一个区域查到另一个区域的编号，则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚，严重者将取消其代理权。对于第二类窜货，分销商负直接责任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。因为公司通过总结以前的窜货现象发现，窜货的主动方一般为货物流向方，而货物流出方往往处于被动的地位，是利益驱动下被迫合作的一方，所以通过这条灵活变通的窜货惩罚政策，加大了货物流出方的精神负担，从而极大地避免了窜货行为的发生。

由于资源分配不均衡造成的冲突：这里所指的资源分配不均是指市场的消费 能力分配不均。在这一问题上，蒙牛具体通过两种方法进行化解：首先，在分销商招标之前，蒙牛根据其所化区域的不同，根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估，在竞标的中，对号入座，选择合适的分销商。其次，在制定销售任务上采取量化的方式，由浅入深，逐步加强分销商的销售能力，引导其不要片面的强调分校区域的大小，要着眼于市场的精耕细作，加大铺货率，提高每个终端的客户的满意度和消费量，从而达到优化整个渠道链条的作用。

第五篇：天友乳业,实习报告

重庆工商大学会计学院

实习报告

姓名: 王萍萍学号：2009052219

专业：财务管理

班级： 09级（2）班 实习单位：重庆市天友乳业股份有限公司乳品二厂 实习时间：2010/6/

21一、实习目的根据会计学院财务管理专业本科培养方案和教学计划的要求，我们在专业学习前应进行认识学习。通过学习，使我们对企业（事业）单位的财务管理工作对象、工作环境、工作内容、工作方法等有一定的感性认识，培养我们的专业精神，为财务管理本科专业学习建立基础。

二、实习单位情况

重庆市天友乳业股份有限公司是由原重庆市乳品公司改制、重组而来的一家具有50多年悠久历史的专业乳制品加工企业，公司股东由重庆市农垦控股（集团）有限公司、新希望乳业控股有限公司等五家公司组成。公司以加工经营乳制品为主，兼营酒店，总部设有9部1室，下设乳品一厂、乳品二厂、天友西塔等三个加工厂、奶源分公司、销售分公司、物流分公司、市级技术中心、天友牧业、天友百特和四星级银河大酒店，现有从业人员近3000人。截止2008年12月底，公司总资产5.6亿元人民币，其中注册资本1亿元。

三、实习过程

1.首先同学们到了会议室，一同品尝了天友乳业的一款新上市一年的产品：谷香世家核桃奶。

2.随后，同学们参观了乳制品的全透明生产流水线。在工作人员的讲解下，我们得知这是一条全自动化生产流水线，通过净乳、杀菌工艺、超高温瞬时灭菌、和包装工艺四个步骤完成。然而整个过程只需要1-2名技术工人简单的操作，整个流水线就能完成对牛奶的采样，分类，消毒等工作。整条生产线运行起来非常的安静，在生产线的另外一端，包装工人正在紧张作业，将产成品的奶贴标，准备装上运输车运往市场。为了保证每天市场的供应量，天友乳业有整个西南地区最大的鲜奶储存罐，夏天高峰的时候，这些储存罐里面的几十吨奶只够一天使用。

3.在会议室观看了天友企业的宣传片。了解到公司秉承“为了市民的健康，我们不懈努力；为了农民的富裕，我们不辱使命”的经营理念，以市场为导向，以创新为动力，以改革促发展，以打造“百年天友”为目标，大力实施农业产业化经营，按照现代化的养殖模式建立了20余个优质奶源基地，并通过企业的发展不断带动奶业产业链的整体发展。天友乳业是西南地区最大的乳制品加工企业，2008年实现销售收入8亿元。天友乳业在西南乳制品行业率先通过ISO9000国际质量体系认证和HACCP食品安全管理体系认证，并有8个产品通过了绿色食品认证。公司拥有三个国内一流的大型现代化乳品加工厂和35万吨/年牛奶加工能力，生产巴氏消毒奶、酸奶、乳酸饮料、风味奶、超高温无菌奶、植物蛋白奶和奶粉等7大系列80多个乳制品品种。

4.接着公司经理向我们介绍了天友二厂的发展和现状等相关情况。

5.最后同学们有机会浏览了天友乳业2007的会计凭证、明细账、资产负债等。

四、实习感悟

2010年6月21日，长长的队伍穿行在公路中，带着求知的欲望和对第一次实习的好奇感匆匆而行。

一进会议室，天友乳业的工作人员马上就给我们发核桃奶，向我们解释没有空调没有风扇，让我们喝点奶先做休憩后参观生产流水线。我们不该是娇气的少爷公主，工作人员尚且能耐着酷暑不停的工作，我们又有何资格去抱怨，既然事来学习的，那么我们就要带着虔诚的态度，克服外界一切干扰。

在工作人员的引领下，我们走到了参观通道，透过全透明的落地窗，整条生产流水线分明的展现于眼前。我惊诧于那庞大的工程，一个金属器具完美有序的组合，经过上千上万道细小的工序才让我们品尝到那甘之如饴的奶制品。更让我惊讶的是，如此复杂的生产过程只需要1~2名员工，高效的运作，大批量的生产，既优化了生产，又使有效资源得到了最有效的配置。据了解，在技术这一方面，天友二厂引进美国国际纸业、德国康美、瑞典利乐、法国百利、意大利瑞达、丹麦APV、德国韦斯伐利亚等公司的先进乳品生产设备，生产实现智能化管理，成为西南地区一流的现代化乳品加工厂。在2008年6月时，乳品二厂生产车间全面技改升级，在原有设备的基础上增加了康美包苗条型包装机和利乐高速机等先

进设备，这使得生产效率大大提升。走在整个参观通道，你能强烈的感觉到天友乳业对公司文化的注重，通道两侧挂着一些关于企业宗旨，企业历史，企业对员工培养的相关内容，让你在不自觉的融入到企业的氛围中去。

看着宣传片，温家宝的句话一直回响在耳畔：“我有一个梦，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。”天友也正为着这个梦想不断奋斗着。公司秉承“为了市民的健康，我们不懈努力；为了农民的富裕，我们不辱使命”的经营理念，以市场为导向，以创新为动力，以改革促发展，以打造“百年天友”为目标，经过50年的风雨沧桑，和祖国一同成长、发展。

作为即将走入社会的财管人员，看着一本本真实账簿，不得不说自己深感责任重大。我们知道，财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作；是基于企业再生产过程中客观存在的资金运动和财务关系而产生的一种价值管理；是组织资金运动、处理财务关系的一项综合性管理工作。因此，财务管理是对企业经营状况和经营成果的评价，是监督企业经营管理各个环节的有效工具，更是企业进行预测、决策，实施战略管理的基础和依据。它在企业管理中处于枢纽位置和中心环节。同其它管理相比较，财务管理具有综合性强，联系面广，反映迅速、准确三个特点。因此，可以说只有抓好财务管理，才能带动企业全面科学管理；只有以财务管理为中心，才能建立起适应社会主义市场经济的现代化企业制度。

五、实习总结

通过实习，我了解了企业财务管理的对象是企业的资金及其运动，对它的工作环境有了一定的认识，让我懂得作为会计学院大一的学生，要严格遵守“诚信会计从考试不作弊起”院训，从点滴起，培养会计人良好的职业道德，掌握财管的专业技能，做一名优秀的专业人员。